Những giải pháp tạo động lực cho người lao động thông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần tại công ty TNHH tư vấn kiến trúc và xây dựng thuận thành
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (295.48 KB, 40 trang )
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
MỤC LỤC
MỤC LỤC................................................................................................................... 1
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................... 3
1.Lý do chọn đề tài báo cáo thực tập....................................................................................................................3
2.Mục tiêu nghiên cứu..........................................................................................................................................4
3.Nhiệm vụ nghiên cứu.........................................................................................................................................4
4.Phương pháp nghiển cứu...................................................................................................................................4
5.Kết cấu đề tài báo cáo thực tập..........................................................................................................................5
PHẦN NỘI DUNG...................................................................................................... 5
CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH TƯ VẤN KIẾN TRÚC VÀ XÂY
DỰNG THUẬN THÀNH.............................................................................................. 5
1.1.Khái quát chung về đơn vị thực tập................................................................................................................5
1.1.1.Một số thông tin về Công ty........................................................................................................................5
1.1.2.Chức năng, nhiệm vụ...................................................................................................................................5
1.1.3. Một số kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua.....................................................6
1.1.4.Về cơ cấu lao động phân theo trình độ chuyên môn được đào tạo..............................................................7
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
THÔNG QUA CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH VẬT CHẤT VÀ TINH THẦN TẠI CÔNG
TY TNHH TƯ VẤN KIẾN TRÚC VÀ XÂY DỰNG THUẬN THÀNH.............................9
2.1. Cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua công tác khuyến khích về mặt vật
chất và tinh thần....................................................................................................................................................9
2.1.1. Động lực và các yếu tố tạo động lực...........................................................................................................9
2.1.1.1. Động lực và vấn đề tạo động lực cho người lao động.............................................................................9
2.1.1.2. Các yếu tố tạo động lực.........................................................................................................................10
2.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực............................................................................................................12
2.1.2.1.Các học thuyết về nhu cầu......................................................................................................................12
2.1.3.Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động trong doanh nghiệp....................................17
2.1.3.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động............................................................................................17
2.1.3.2.Nhân tố thuộc về doanh nghiệp..............................................................................................................18
2.1.3.3.Nhân tố bên ngoài...................................................................................................................................18
2.1.4.Sự cần thiết phải tạo động lực trong doanh nghiệp....................................................................................18
2.2. Thực trạng của vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua công tác khuyến khích về mặt vật chất
và tinh thần..........................................................................................................................................................19
2.2.1. Tạo động lực thông qua trả lương và phụ cấp..........................................................................................19
2.2.1.1. Hình thức trả lương và phụ cấp..............................................................................................................19
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
1
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
2.2.1.2. So sánh tiền lương, thu nhập trong và ngoài công ty............................................................................21
2.2.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng Tại Công ty TNHH Tư vấn Kiến trúc và Xây dựng Thuận Thành 21
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG THÔNG QUA CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH VẬT CHẤT VÀ
TINH THẦN TẠI CÔNG TY TNHH TƯ VẤN KIẾN TRÚC VÀ XÂY DỰNG THUẬN
THÀNH..................................................................................................................... 26
3.1. Phương hướng tạo động lực cho người lao động ở Công ty TNHH Tư vấn Kiến trúc và Xây dựng Thuận
Thành..................................................................................................................................................................26
3.2. Một số giải pháp cụ thể tạo động lực cho người lao động thông qua công tác khuyến khích vật chất và
tinh thần tại Công ty TNHH Tư vấn Kiến trúc và Xây dựng Thuận Thành.......................................................26
3.2.1. Cơ cấu lương, thưởng, các chương trình phúc lợi xã hội và dịch vụ........................................................26
3.2.2.Tuyển dụng và cân nhắc đề bạt, tổ chức thi nâng bậc, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ tay nghề,
chuyên môn cho người lao động.........................................................................................................................30
3.2.3. Hoàn thiện công tác bảo hộ lao động ở Công ty......................................................................................33
KẾT LUẬN............................................................................................................... 38
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................ 40
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
2
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài báo cáo thực tập
Trong nền kinh tế thị trường, để có thể cạnh tranh được các Công ty
phải tìm mọi cách giảm chi phí đầu vào đồng thời nâng cao khả năng cạnh
tranh của sản phẩm trên thị trường. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn
vào người lao động, cho nên tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề, chuyên môn cũng như sự hăng
say trong lao động của người lao động. Để khai thác được nguồn lực vô giá ấy,
người lãnh đạo phải có cách thức quản trị nhân lực thực sự hiệu quả. Như vậy,
công tác quản trị nhân lực nói chung, tạo động lực nói riêng có vai trò rất quan
trọng. Điều quan trọng là làm cách nào để duy trì, khuyến khích và động viên
người lao động làm việc hết mình và làm việc một cách hứng thú.
Người lao động có sức sáng tạo nhưng không phải lúc nào sự sáng tạo
ấy cũng được khơi dậy và phát huy. Bởi sự cần thiết này nên em đã lựa chọn
vấn đề tạo động lực lao động cho nội dung chính của Khoá luận tốt nghiệp
này.
Tuy ngày nay khoa học kỹ thuật phát triển rất mạnh mẽ, nhiều máy
móc thiết bị tiên tiến đã ra đời thay thế cho lao động thủ công, nhưng máy
móc không thể thay thế hoàn toàn cho con người được. Chúng chỉ có thể hoạt
động được khi có sự điều khiển của con người.
Có thể nói vai trò của người lao động trong doanh nghiệp rất quan
trọng, muốn phát triển doanh nghiệp phải có những chính sách để thu hút, duy
trì, quản lý nguồn nhân lực của mình.
Qua thời gian học tập tại trường cũng như tiếp xúc thực tế tại Công
ty TNHH Tư vấn Kiến trúc và Xây dựng Thuận Thành, em nhận thấy Công ty
đã tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực cho người lao
động. Tuy nhiên vẫn còn có những hạn chế, em đã quyết định lựa chọn đề tài
cho Báo cáo Thực tập tốt nghiệp của mình là “Những giải pháp tạo động lực
cho người lao động thông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần
tại công ty TNHH Tư vấn Kiến trúc và Xây dựng Thuận Thành”. Xuất phát
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
3
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
từ tình hình trên, vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty vẫn chưa
thực sự khuyến khích được người lao động hăng say làm việc.
2.Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu tổng quát: Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho
người lao động tại công ty TNHH Tư vấn Kiến trúc và Xây dựng Thuận Thành.
- Mục tiêu cụ thể:
• Cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua
khuyến khích vật chất và tinh thần.
• Tìm hiểu thực trạng của việc tạo động lực cho người lao động tại Công
ty.
• Trên cơ sở thực trạng đã tìm hiểu, em muốn đề x uất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty mình
nghiên cứu.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Phân tích để thấy rõ vấn đề tạo độ ng lực cho người lao động tại Công
ty được tiến hành đã được hay vẫn còn những hạn chế và đâu là nguyên nhân
của những hạn chế đó.
- Đ ể nâng cao hiệu quả vấn đề tạo động lực cho người lao độ ng thì cần
có các giải pháp nào nhằm hoàn thiện vấn đề đó tại Công ty
4. Phương pháp nghiển cứu
Quá trình nghiên cứu được thực hiện thông qua các phương pháp sau:
Về phương pháp luận, đề tài dựa trên phương pháp luận chung của chủ
nghĩa duy vật biện chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử. Phương pháp luận chủ
yếu của đề tài là lý luận Mác-xít được sử dụng trong toàn bộ nội dung của đề tài.
Chủ nghĩa duy vật biện chứng giúp nhìn nhận mọi sự vật và hiện tượng
tồn tại trong mối liên hệ phổ biến và chúng luôn vận động, biến đổi, phát triển
không ngừng.
Để thực hiện đề tài này, em đã kết hợp các phương pháp nghiên cứu
định tính và các phương pháp nghiên cứu định lượng.
Phương pháp quan sát, được vận dụng xuyên suốt trong quá trình
nghiên cứu đề tài, dùng để quan sát các hiện tượng, sự vật xung quanh nhằm
phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài được rõ hơn.
Phương pháp phiếu điều tra.
Đề tài còn sử dụng các phương pháp nghiên cứu: Phương pháp thống
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
4
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
kê, tổng hợp, phương pháp so sánh, đối chiếu, phân tích số liệu... để làm rõ
những hạn chế còn tồn tại trong công tác tạo động lực cho người lao động trong
Công ty. aTừ đó, đánh giá, tìm ra ưu điểm, những mặt còn tồn tại, hạn chế của
hệ thống để đưa ra những giải pháp, khuyến nghị giải quyết vấn đề cho phù hợp.
5. Kết cấu đề tài báo cáo thực tập
N goài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo Khoá
luận tốt nghiệp của em được chia thành 3 chương:
Chương I: Khái quát về Công ty TNHH Tư vấn Kiến trúc và Xây dựng
Thuận Thành.
Chương II: Thực trạng vấn đề tạo động lực cho người lao động thông
qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần tại Công ty TNHH Tư vấn Kiến
trúc và Xây dựng Thuận Thành.
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện vấn đề tạo động lực cho người
lao động thông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần tại Công ty
TNHH Tư vấn Kiến trúc và Xây dựng Thuận Thành.
PHẦN NỘI DUNG
Chương I: Khái quát về Công ty TNHH Tư vấn Kiến trúc và Xây dựng
Thuận Thành
1.1.Khái quát chung về đơn vị thực tập
1.1.1. Một số thông tin về Công ty
Tên: Công ty TNHH Tư vấn Kiến trúc và Xây dựng Thuận Thành
Địa chỉ: Số 46, ngõ 126 Hào Nam, Đống Đa, Hà Nội
SĐT: 0973 441 288
Email:
1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
5
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Với chức năng của mình đó là : Điều hành công tác tài chính, dự án đầu tư
và mua sắm thiết bị, quyết định và hướng dẫn chỉ đạo về pháp lý đầu tư và pháp
lý tài chính, nghiên cứu cơ hội đầu tư, lập kế hoạch đầu tư, xây dựng chương
trình đầu tư cụ thể…
1.1.3. Một số kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong những
năm qua
Nhờ đầu tư trang thiết bị hiện đại vào sản xuất, với đội ngũ lao động trẻ
năng động, nhiệt tình trong công việc. Trong 3 năm hoạt động, giá trị tổng sản
lượng và lợi nhuận của công ty không ngừng tăng lên. Kết quả sản xuất kinh
doanh của công ty được biểu hiện dưới bảng sau: tt Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2007
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2009 so với 2008 tăng (%) Năm 2008 so với 2007
tăng (%) 1 Tổng sản lượng Tr.đồng 123451 160423 233668 145,7% 129,9% 2
Tổng doanh thu Tr. đồng 87933 98885 123145 124% 112% 3 Lợi nhuận Tr.
đồng 18023 23432 30307 135% 124% 4 Số lao động bình quân Người 679 1000
1342 134% 147% 5 Tiền lương bình quân 1000đ/người 1825 1904 1954 102,6%
104,3% 6 Thu nhập bình quân Tr.đ/người 2 2.2 2.5 113,6% 110,0% . Kết quả
sản xuất kinh doanh từ 2007 đến 2009 Theo bảng ta thấy tốc độ tăng tổng sản
lượng năm 2009 so với năm 2008 là 45,7% với tốc độ này cao hơn rất nhiều so
với tốc độ tăng giá trị tổng sản lượng của năm 2008 so với năm 2007, lợi nhuận
năm 2009 tăng 35% so với năm 2008. Cùng với hiệu quả sản xuất kinh doanh
tăng kéo theo tiền lương và thu nhập bình quân đầu người cũng tăng lên, đó là
động lực thúc đẩy mạnh mẽ đối với người lao động, tạo ra sự ổn định về việc
làm, người lao động cảm thấy được bảo đảm về việc làm và thu nhập. Kết quả
sản xuất kinh doanh tăng liên tục trong các năm không những đảm bảo thu nhập
hiện tại cho người lao động mà nó còn tạo ra cho người lao động niềm tin, sự kỳ
vọng về thu nhập và việc làm giai đoạn sau. 5. Đặc điểm về lao động . Cơ cấu
lao động phân theo giới tính, tuổi, thâm niên công tác và chuyên môn, trình độ
đào tạo. Chỉ tiêu Số lượng (người) % so với tổng số(%) 1.Trình độ Chuyên môn
được đào tạo : - CĐ - Đại học - Trung học chuyên nghiệp. - Công nhân kỹ thuật
bậc III trở xuống. - Công nhân kỹ thuật bậc III trở lên Tỉ lệ lao động đã qua đào
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
6
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
tạo. 4165 436 210 1157 2362 100 10,4 5,04 27,7 56,86 96,5 2. Thâm niên nghề
(năm) - Từ 1 ÷ 5 năm - Trên 5 năm 4313 451 3862 100 10,4 89,6 3. Tuổi đời
( tuổi ) - < 30 tuổi - 31 ÷ 45 tuổi - 46 ÷ 55 tuổi - Trên 55 tuổi 4313 567 2899 841
6 100 13,1 67,1 19,4 0,14 4. Giới tính ( người ) - Nam - Nữ 4313 2889 1424 100
66,9 33.
1.1.4.
Về cơ cấu lao động phân theo trình độ
chuyên môn được đào tạo
. Đội ngũ lao động theo trình độ đào tạo của Công ty là tương đối 3165 /
3313 người, tỉ lệ đào tạo chiếm 96,5 %. Có thể nói đây là yếu tố hết sức thuận
lợi cho sự phát triển của Công ty cả cho hiện tai và tương lai. Vì với đội ngũ lao
động đã được qua đào tạo như trên đã đảm bảo cho công việc sản xuất đã đặt ra,
giúp cho Công ty đạt hiệu quả kinh doanh cao, đem lai lợi nhuận cho Công ty và
đảm bảo cuộc sống cho người lao động.
Về thâm niên nghề. Số lao động có thâm niên nghề trên 4 năm chiếm tỉ lệ
lớn 89,6 %.Đây là một điều kiện thuận lợi cho Doanh nghiệp với tỉ lệ có thâm
niên nghề cao, họ đã làm việc lâu năm, tích luỹ được kinh nghiệm trong sản xuất
đồng thời họ còn nắm bắt hiểu biết về những yêu cầu công việc đặt ra, điều này
sẽ gíup họ hoàn thành công việc tốt hơn.
Về tuổi đời. Qua bảng trên ta thấy, với độ tuổi lao động như trên của
Công ty là tương đối ổn định. Với độ tuổi từ 31 ÷ 35 tuổi chiếm độ tuổi lớn, với
lực lượng lao động trẻ, khoẻ sẽ giúp cho công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ sản
xuất, tuy nhiên tuổi đời của lực lượng lao động hơi cao, số lao động dưới 30 cần
tăng lên để đảm bảo cho việc kế cận giữa các thế hệ trong tương lai.
Về giới tính. Với đặc điểm yêu cầu của sản xuất, đặc điểm loại hình công
việc là khai thác, thiết kế kết cấu công trình xây dựng đòi hỏi phải làm việc trực
tiếp với máy móc thiết bị, công trình. Do vậy về giới số nam chiếm tỉ trọng lớn
là 2889 người chiếm 66,9 %. Điều này phù hợp với đặc điềm tính chất công việc
của Công ty.
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
7
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
8
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Chương II: Thực trạng vấn đề tạo động lực cho người lao động thông qua
công tác khuyến khích vật chất và tinh thần tại Công ty TNHH Tư vấn
Kiến trúc và Xây dựng Thuận Thành
2.1. Cơ sở lý luận về vấn đề tạo động lực cho người lao động thông
qua công tác khuyến khích về mặt vật chất và tinh thần
2.1.1. Động lực và các yếu tố tạo động lực
2.1.1.1. Động lực và vấn đề tạo động lực cho người lao động.
Con người tham gia vào một tổ chức đểđạt được một mục đích nào đó mà
họ không thểđạt được nếu họ hoạt động riêng lẻ. Nhưng điều đó không có nghĩa
là mọi người nhất thiết phải làm việc vàđóng góp tất cả những gì họ cóđểđảm
bảo cho những mục tiêu của tổ chức được hoàn thành. Hoạt động quản trị nguồn
nhân lực là tạo điều kiện cho mọi người đóng góp các hoạt động của mình vào
việc thực hiện nhiệm vụ và các mục tiêu của tổ chức. Như vậy, hoạt động quản
trịđòi hỏi nhà quản trị phải biết được cái gì làm cho mọ i người tiến hành công
việc, cái gì sẽ thúc đẩy họ. Thực tế có rất nhiều cách giải thích vềđộng lực thúc
đẩy con người làm việc. Do đó có rất nhiều khá i niệ m động lực: Động lực
( motivation ) là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằ m đạt được mục tiêu của tổ
chức và thoả mãn được nhu cầu của bản thân người lao động. Động lực là những
nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất, hiệu quả cao. Động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, thúc
đẩy con ngườ i hăng hái làm việc. Do đó có thể hiểu: Động lực lao động là sự
khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực đểđạt được
một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể nào đó. Vìđộng lực thúc đẩy con người làm
những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được những xu hướng, ước mơ, nhu cầu,
nguyện vọng và những thôi thúc tương tự và họ sẽ hành động theo một cách
thức mong muốn. Nói đến động lực phải nói đến mục tiêu, kết quả cụ thể –
không có mục tiêu, không có kết quả chờđợi thì không thể có động lực. Vậy tạo
động lực có liên quan nhiều đến sự khích lệ và mong muốn. Nó không liên quan
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
9
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
tới sựđe doạ, bạo lực hay cám dỗ. Khi nói đến mình được tạo động lực để làm
việc gìđó, chúng ta không hàm ý rằng mình bị buộc phải làm hay bị dụ dỗ.
Chúng ta chỉ nói chúng ta muốn làm điều này. Do đó muốn tạo động lực cho ai
làm việc gìđó, nhà quản trị phải làm cho họ muốn làm công việc ấy bằng cách
tìm những yếu tố kích thích để tăng động lực và loại bỏ các yếu tố cản trở làm
giảm động lực lao động.
2.1.1.2. Các yếu tố tạo động lực.
Động lực của cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động trong
từng con người, môi trường sống, môi trường làm việc của con người
a. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động.
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động là: các yếu tố trong chính
bản thân con người và thúc đẩy con người làm việc, những yếu tố này bao gồm:
Hệ thống nhu cầu: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn
được thoả mãn hệ thống nhu cầu của mình theo các cách khác nhhau. Hệ thống
nhu cầu gồm từ những nhu cầu cơ bản nhất như ăn, mặc, ở,…cho đến những
nhu cầu bậc cao như học tập, vui chơi, giải trí…Để thoả mãn những nhu cầu đó,
con người phải tham gia vào quá trình lao động sản xuất. Chính vì lẽ đó, nhu cầu
của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ lao động sản xuất. Các giá trị của cá
nhân: Khi nói đến giá trị, chúng ta muốn nói đế n những nguyên tắc hay chuẩn
mực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tin của mình vào đấy
hoặc cho là quan trọng trong cuộc sống. Các giá trị thường gặp là: lòng can đảm,
sự hiểu biết, quyết tâm, lòng nhân hậu. Mỗi cá nhân cho rằng giá trị quan trọng
nhất từđó họ có phương hướng đạt được các giá trị đó.
Thái độ của cá nhân: là cách nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật.
Thái độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyê n tắc mà
một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan được hình thành và tích
luỹ trong quá trình sống và làm việc. Thái độđiều khiển hầu hết các hành vi của
con người và khiến cho những người khác nhau có những hành vi khác nhau
trước cùng hiện tượng hay sự việc. Một số thái độ liê n quan đến công việc: sự
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
10
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
thoả mãn trong công việc, gắn bó với công việc và sự gắn bó với tổ chức. Tuỳ
thuộc vào thái độ mà từng cá nhân có sựưu tiên nào đóđể có hành vi bi quan hay
lạc quan từđóảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm. Khả năng hay
năng lực của cá nhân: Là khả năng thực hiện một loạ i hoạt động cụ thể mà cóít
hành động sai sót vàđạt hiệu quả cao trong lao động, bao gồm khả năng tinh
thần, khả năng sinh lý ( thể lực ) và khả năng thích ứng với công việc. Khả năng
hay năng lực của từng cá nhân khác nhau nê n tựđặt ra những mục đích phấn
đấu khác nhau. Nếu người lao động được là m việc theo đúng khả năng hay
năng lực sẽ có tác dụng ở hai điểm: khai thác hết khả năng làm việc của họ và
tạo ra cho họ hứng thú trong lao động. Đặc điểm cá nhân: Cá nhân này có thể
phân biệt với cá nhân khác thông qua các đặc điểm của từng cá nhân, các đặc
điểm này có từ khi con người mới sinh ra và cũng chịu sự tác động của môi
trường. Đặc điểm này có thể là: tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, số người
phải nuôi nấng, thâ m niên công tác khác nhau. Do đó tạo động lực cho từng cá
nhân phải khác nhau.
b.Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động.
Công việc. Công việc là tất cả các nhiệm vụđược thực hiện bởi một
người lao động hay tất cả những nhiệ m vụ giống nhau được thực hiện bởi một
số người lao 10động. Đặc điểm từng công việc quyết định thái độ làm việc của
người lao động.
Tổ chức quản lý Tổ chức quản lý bao gồm các yếu tố: Điều kiện làm
việc: Theo nghĩa rộng là tổng hợp tất cả các yếu tố về kinh tế, xã hội, tự nhiện,
kỹ thuật tạo nên hoàn cảnh cho người làm việc. Theo nghĩa hẹp: là tổng hợp các
yếu tố liên quan tới phương tiện, trang bị những dụng cụ làm việc, vệ sinh
phòng bệnh, thẩm mỹ và tâ m lý xã hội thuộc môi trường xung quanh. Biên chế
nhân lực: Là quá trình bố trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau
trong tổ chức, bao gồm: thu hút lao động, bố trí lao động mới, bố trí lại lao
động. Bầu không khí tâm lý xã hội: Là hệ thống các giá trị, các niềm tin, các
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
11
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tập thể lao động nhất định, nó tác
động vào cấu trúc chính qui ( cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty ) và tạo ra một
chuẩn mực về hành vi cho mọi người lao động trong tổ chức. Đánh giá thực hiện
công việc: Là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình
thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh với các tiêu chuẩn
đãđược xây dung từ trước đồng thời có sự thảo luận lại việc đánh giáđó với
người lao động. Đào tạo và phát triển: Là tổng thể các hoạt động học tập do tổ
chức tiến hành nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân cũng
như tổ nhó m người lao động. Thù lao lao động: Là xác định các hình thức, các
mức về tiền lương, tiền công, các khuyến khích cũng như các chương trình phúc
lợi, dịch vụ. Văn hoá tổ chức: Là một hệ thống tư duy, hành động của con người
trong tổ chức nhất định đãđược nâng lên thành phong cách chung của mỗithành
viên Văn hoá doanh nghiệp tạo ra uy tín, danh tiếng và sức sống cho tổ chức.
2.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực.
2.1.2.1. Các học thuyết về nhu cầu.
Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow.
a)Nội dung của học thuyết
Con người có những nhu cầu gì? Để cóđược hạnh phúc, thành công – hay
thậm chíđể tồn tại, con người cần những gì? Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham
Maslow đã xem xét những vấn đề này vàđi đến kết luận rằng con người có
những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được
thoả mãn , một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy. Sau khi
một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người
luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này được thúc đẩy
con người thực hiện những công việc nào đóđể thoả mãn chúng. Nhu cầu sinh
học: Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và nằm ở vị trí thấp nhất
trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như thức ăn, quần áo, nơi ở…
Maslow quan niệ m rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
12
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầ u khác sẽ không thúc đẩy được
mọi người. Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sựổ n
định trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sựđau đớn đe dọa và bệnh tật. Nhu cầu
này thể hiện ở sự mong ước có việc làm ổn định, được hưởng các phúc lợi y tế
và sức khoẻ, không bị thất nghiệp… Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình
bạn, tình yêu, tình cảm gia đình và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội.
Những người có nhu cầu xã hội cao thích được là m những công việc có sự tham
gia của nhiều người. Để giúp nhân viên thoả mãn các nhu cầu xã hội, các nhà
quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt
động tập thể của doanh nghiệp như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại…
Nhu cầu được tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cả m nhận về sự
thành đạt và sự công nhận của mọi người. Để thoả mãn nhu cầ u này, người ta
tìm mọi cơ hội để thành đạt, được thăng chức, có uy tín vàđịa vịđể khẳng định
khả năng của mình. Những người có nhu cầu được tôn trọng cao thường làm
việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công.
Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân viên, thúc đẩy
nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao đem lại cho họ những cơ hội
để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình. Nhu cầu tự hoàn thiện: Mục đích
cuối cùng của con người là tự hoà n thiện mình, hay là sự phát triển toàn diện tất
cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực là mình có tài. Cấp độ cao nhất là nhu
cầu biểu lộ con người có thể làm chủđược bản thân mình và có khả năng ảnh
hưởng đến những người khác, là người cóóc sáng tạo, có tinh thần tự giác cao và
có khả năng giả i quyết vấn đề. Các nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu này
trong nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năng
nghề nghiệp của họ. Chúng ta có thể tóm lược ý tưởng của Maslow dưới dạng
sơđồ bậc thang như sau:
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
13
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
NHU CẦU TỰ HOÀN THIỆN
NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌN
NHU CẦU XÃ HỘI
NHU CẦU AN TOÀN
NHU CẦU SINH HỌC
Maslow khẳng định rằng: Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất
khác nhau và có thể thoả mã n bởi các phương tiện và những cách khác nhau.
Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khi con
người được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
b.Ý nghĩa của học thuyết:
Như vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho người lao động, thì trước
tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sởđó mà
nâng dần lên các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất cả các
nhu cầu của con người và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó.
Học thuyết E.R.G ( Existance, Relatedness, Growth) c ủa Clayton
Alderfer.
a. Nội dung học thuyết:
Học thuyết chia nhu cầu làm 3 loại:
Nhu cầu tồn tại ( E ): Là các đòi hỏi về vật chất và thoả mãn các nhu cầu
cơ bản như thức ăn, quần áo, chỗở và sự an toàn.
Nhu cầu quan hệ ( R ): Là nhu cầu mong muốn cóđược mối quan hệ tốt
đẹp giữa người với người trong phối hợp hoạt động; trong công tác quan hệ giữa
các đồng sự, giữa cấp trên với cấp dưới; trong gia đình là quan hệ giữa bố mẹ và
con cái, giữa anh em họ hàng; trong xã hội là quan hệ bạn bè và quan hệ với mọi
người xung quanh.
Nhu cầu phát triển ( G ): Là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo, hoạt
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
14
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
động có hiệu quả, là m được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện
được.
b.Ý nghĩa của học thuyết:
Theo quan điểm của học thuyết ERG thì con người có thểđồng thờ i cùng
lúc có hai hay nhiều nhu cầu cùng hoạt động. Sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu
giao tiếp và phát triển không nhất thiết đòi hỏi phải thoả mãn trước đó. Khi
không có khả năng đểđáp ứng nhu cầu giao tiếp và phát triển thì cũng có thể tạo
động lực thông qua nhu cầu tồn tại. Đề xuất của học thuyết là nhu cầu giao tiếp
và phát triển sẽ trở nên mạnh mẽ hơn nếu trong tổ chức có nhiề u cơ hội đáp ứng
những nhu cầu đó.
Học thuyết vềđộng cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland.
a. Nội dung học thuyết:
Theo David Mc Clelland, phương pháp khuyến khích hoàn thành công
việc tốt hơn là kích thích nhu cầu về sự thành đạt, quyền lực và sự hội nhập cá
nhân. Nhu cầu về quyền lực: Làước vọng của mọi người, nhằ m tác động hay
kiể m soát người khác. Những người có nhu cầu cao về quyền lực thích được
nhận trách nhiệm, mong muốn cóảnh hưởng đến người khác, thích ở trong các
tình huống cạnh tranh và hướng vềđịa vị. Nhu cầu về sự hội nhập: Là mong ước
để thiết lập tình bạn hay các mối quan hệ với người khác, những người có nhu
cầu về sự hoà nhập vào xã hội cao thường cố gắng duy trì các mối quan hệ thân
thiện với mọi người, muốn có tình cả m thân thiện và cảm thông. Nhu cầu về sự
thành đạt: Là sự khao khát của cá nhân để vượt qua hay đạt được những mục
tiêu mà người đóđã tựđặt ra cho bản thân. Những người có nhu cầu về sự thành
đạt cao thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và không sợ sự thất
bại. Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay
phân tích vàđánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm, chịu trách nhiệ m cá
nhân, muốn tựđiều khiển các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả
công việc mà họđang là m.
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
15
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
b. Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết chỉ ra rằng: Tuỳ theo mỗi loại
nhân viên và nhu cầu của họ mà các nhà quản trị cần áp dụng những chương
trình thúc đẩy phù hợp nhằ m đem lại cho họ sự thoả mãn và nâng cao hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp. Tóm lại: Mỗi học thuyết nhu cầu là một sự nhấn
mạnh khác nhau về việc thoả mãn các nhu cầu của con người để tạo động lực
làm việc cho họ. Nhìn chung, hệ thống nhu cầu bao gồm các nhu cầu về vật chất
và các nhu cầu về tinh thần. Sự thoả mãn các nhu cầu một mức độ nhất định thì
tạo ra lợi ích. Lợi ích là biểu hiện cụ thể của sựđáp ứng nhu cầu, và chính lợi ích
thì tạo ra động lực. Quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích vàđộng lực thể hiện bản chất
của quá trình tạo động lực, xét trên góc độ của học thuyết về nhu cầu.
Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner.
a. Nội dung học thuyết:
Học thuyết này cho rằng: Những hành vi được thưởng có xu hướng lặp đi
lặp lại, còn những hành vi không được thưởng ( hay bị phạt ) sẽ có xu hướng
không lặp lại, và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm
thưởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu,
đồng thời các hình thức phạt cũng có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn
của người quản lý, nhưng cũng đem lại các tác dụng tiêu cực và vì thếít hiệu quả
hơn so với thưởng.
b.Ý nghĩa của học thuyết:
Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích
tốt và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho con người.
Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom.
a. Nội dung học thuyết:
Lý do đểđộng viên nhân viên làm việc là vì khi được động viên, có nhiều
khả năng họ sẽ muốn đạt được mục tiêu mà cấp trên đặt ra. Nói cách khác, khi
sựđộng viên khích lệ lên cao, thìhiệu quả công việc thường sẽ tăng. Nhưng dĩ
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
16
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
nhiên, hiệu quả công việc tăng chỉ xuất phát từ những nỗ lực của những nhân
viên khi đãđược động viên. Điều gì tạo ra sựđộng viên?. Nó có thể do nhiều yếu
tố. Nếu chúng ta tìm kiếm một từđể tó m lược điều gìđộng viên nhân viên thì
một từ có thể phù hợp đó làkhen thưởng. Chúng ta có sơđồ: Động viên Khen
thưởng Nỗ lực Hiệu quả công việc
b.Ý nghĩa của học thuyết:
Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực cho người lao động, ngườ i quản
lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họđối với các kết quả và phần
thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như
giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành
tích, thành tích kết quả và phần thưởng.
Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams.
a. Nội dung học thuyết:
Giả thuyết cơ bản của học thuyết là: Mọi người đều muốn được đối xử
công bằng, các cá nhân trong tổ chức luôn có xu hướng so sánh sựđóng góp của
họ và các quyền lợi mà họđược hưởng với sựđóng góp và quyền lợi của những
người khác, và tuỳ thuộc vào nhận thức của người lao động về mức độđược đối
xử công bằng trong tổ chức mà họ sẽ lựa chọn hành vi theo những hướng khác
nhau.
b.Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực trong
lao động người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tập thể lao
động.
2.1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
trong doanh nghiệp
2.1.3.1. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động
• Hệ thống nhu cầu
• Các giá trị cá nhân
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
17
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
• Quan điểm, thái độ của từng con người trước một sự kiện nào đó
• Đặc điểm, cá tính cá nhân
• Khả năng, năng lực cá nhân
2.1.3.2. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp
• Chính sách quản lý của doanh nghiệp
• Hệ thống trả công trong doanh nghiệp
• Điều kiện làm việc
2.1.3.3. Nhân tố bên ngoài
• Tính hấp dẫn của công việc
• Khả năng thăng tiến
• Quan hệ trong công việc
2.1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực trong doanh nghiệp
a. Vai trò của tạo động lực đối với năng suất và hiệu quả công việc c
b.các biện pháp tạo động lực trong doanh nghiệp
c. Xác định rõ nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
d.Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 1.5.3.
Hệ thống các công cụ tạo động lực cho người lao động
Các công cụ kinh tế Khuyến khích bằng tiền lương:
• Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có
thể sống để tạo ra của cải vật chất. Khuyến khích vật chất là dùng những lợi ích
vật chất để thoả mãn những nhu cầu vật chất đó, trong đó tiền lương đóng vai trò
quan trọng trong việc khuyến khích vật chất với người lao động. Thông qua tiền
lương, những tác động tích cực của quá trình tái sản xuất sức lao động được thực
hiện. Khuyến khích bằng tiền thưởng:
• Tiền thưởng cũng là một trong những hình thức kích thích đối với ngời
lao động. Tiền thưởng làm cho người lao động làm việc tích cực hơn để có thể
hoàn thành công việc một cách nhanh nhất, những vẫn đảm bảo chất lượng công
việc. Tác dụng của tiền thưởng phụ thuộc vào việc áp dụng các hình thức tiền
thưởng: Kích thích thông qua phúc lợi:
• Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động đảm
bảo đời sống ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động.
Đồng thời, phúc lợi là một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp giữ được lao
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
18
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
động của mình và thu hút được lao động có trình độ chuyên môn cao từ bên
ngoài.
- Các công cụ tâm lý - giáo dục
Công cụ tâm lý
• Nhu cầu tinh thần của con người rất phong phú và đa dạng, nó tác động
trực tiếp đến đời sống tinh thần của người lao động, người lao động làm việc
trong trạng thái tinh thần thoải mái hay ức chế phụ thuộc một phần vào mức độ
thỏa mãn những nhu cầu về mặt tinh thần.
Các công cụ giáo dục - đào tạo
• Để tồn tại trong nền kinh tế thị trường và có thể đảm nhận được những
công việc quan trọng, phức tạp thì người lao động phải không ngừng học tập để
nâng cao trình độ. Để đáp ứng nhu cầu này thì nhà quản lý cần quan tâm tạo
điều kiện cho người lao động có cơ hội học tập nâng cao trình độ.
2.2. Thực trạng của vấn đề tạo động lực cho người lao động thông
qua công tác khuyến khích về mặt vật chất và tinh thần
2.2.1. Tạo động lực thông qua trả lương và phụ cấp
2.2.1.1. Hình thức trả lương và phụ cấp
Công ty TNHH Tư vấn Kiến trúc và Xây dựng Thuận Thành áp dụng hình
thức trả lương theo thời gian cho cán bộ quản lý và một số công nhân. Tiền
lương của người lao động được tính trên cơ sở tiền công của một đơn vị thời
gian và số đơn vị thời gian thực tế, với điều kiện là phải đáp ứng được các tiêu
chuẩn công việc. Công thức tính:
Lương thời gian tháng = Số ngày làm việc thực tế trong tháng x Tiền
lương cấp bậc ngày Chế độ trả lương theo thời gian của Công ty là chế độ trả
lương theo thời gian giản đơn. Hệ số tiền lương tính theo NĐ26/CP.(Công ty
làm việc cả ngày thứ 7) HSLi x LminDN TLi = x SNi 26 (27) + HSLi : Hệ số
lương theo NĐ26/CP + LminDN= 540.000 đ + SNi : Số ngày công thực tế của
người thứ i Số ngày công thực tế của công nhân viên được thống kê hàng ngày
Các trường hợp nghỉ hưởng lương: nghỉ con ốm, nghỉ ốm điều dưỡng, nghỉ
phép, nghỉ trong những ngày lễ lớn. Quy định cụ thể của từng trường hợp theo
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
19
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Bộ luật lao động Các trường hợp nghỉ không hưởng lương: Nghỉ vì việc riêng,
nghỉ không lý do, nghỉ việc không hưởng lương theo thỏa thuận hai bên.(Quy
định tại chương thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi tại Bộ luật lao động. Li =
TLi + phụ cấp( Nếu có) – BHXH Cuối mỗi tháng trừ vào tiền lương của mỗi
CBCNV số tiền BHXH là: số tiền BHXH bằng 5% so với tiền lương cơ bản.
Công ty có phụ cấp độc hại áp dụng là 0,1 của tiền lương tối thiểu Thêm phụ cấp
ăn ca tại Công ty 15.000/ngày ai không ăn thì được lĩnh tiền. Ta tính được tiền
lương thực lĩnh của người lao động Bảng 3: Bảng lương công nhân Phòng Tổ
chức kỹ thuật Tháng 12/2009 Họ và tên tổng công thực tế Hệ số lương và phụ
cấp theo ND/26CP Tổng số tiền Trừ 5% BHXH Lương thực lĩnh Ký nhận HSL
ND/26 Tiền lương cơ bản tháng TLi Phụ cấp Độc hại(0.1) Tiền ăn ca Công Tiền
Công 15,000 đ Lê Hoàng 27 5,98 3.229.200 0 27 405.000 3.634.200 161.460
3.472.740 Phạm Thanh Hoa 27 3,89 0 27 405.000 Nguyễn Thị Hằng 27 3,89 27
189000 27 405.000 Trần Văn Hà 27 5,65 0 27 405.000 Lê Thanh Hải 27 4,33 27
189000 27 405.000 Nguyễn văn Hưng 27 5,32 0 27 405.000 Tạ Bích Loan 27
3,27 0 27 405.000 Nguyễn Thị Liên 27 3,89 27 189000 27 405.000 Lê Văn
Lương 27 4,66 0 27 405.000 Hà Thị Thắm 27 4,00 0 27 405.000 Nguyễn Thị
Thuý 27 2,96 0 27 405.000 Hoàng Hải Yến 27 2,65 27 189000 27 405.000
( Phòng Kế Toán của Công ty TNHH Tư vấn kiến trúc và Xây dựng Thuận
Thành) Ví dụ: Tiền lương của anh Lê Hoàng được tính như sau: Công ty lấy tiền
lương tối thiểu LminDN= 540.000 đ (5,98 x 540.000) TL i = x 27 = 3.229.200
(đ) 27 Số tiền BHXH & BHYT) phải nộp trong tháng là: 5% x 5,98 x 540.000=
161.460 Vậy tiền lương Thực lĩnh trong tháng là: Ltt= Li + Tiền ăn ca – (BHXH
+ BHYT) = 3.229.200 + 405.000 – 161.460 = 3.472.740 (Đồng)
Nhận xét:
Ưu điểm: Hình thức trả lương này có ưu điểm khuyến khích người lao
động đi làm đầy đủ ngày công trong tháng, phân bịêt được những người có trình
độ chuyên môn khác nhau.
Nhược điểm: Do tiền lương chủ yếu phụ thuộc vào thời gian lao động tính
theo ngày công. Tình trạng người lao động nói chuyện riêng trong giờ làm việc
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
20
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
vẫn xảy ra, gây lãng phí thời gian, mà chưa tính đến kết quả, hiệu quả công việc.
Những ngày nghỉ lễ nghỉ tết Công ty vẫn phải làm việc nhưng nhân viên chưa
được hưởng thêm tiền phụ cấp, mà vẫn tính lương như bình thường.Cũng không
có lương trách nhiệm đối với vị trí công việc... Điều đó làm hạn chế đến động
lực lao động của người lao động .
2.2.1.2. So sánh tiền lương, thu nhập trong và ngoài công ty
Để thấy tác dụng của tiền lương và thu nhập có tác động đến động lực cho
người lao động ta so sánh tiền lương và thu nhập qua các bảng sau:
Tiền lương và thu nhập hàng tháng tại Công ty TNHH Tư vấn kiến trúc
Và Xây dựng Thuận Thành Chỉ tiêu 2008 2009 Tiền lương bình quân
tháng( 1000đ) 4.753 4.854 Thu nhập bình quân tháng(1000đ) 5.500 5.612 Tỷ
trọng tiền lương trong thu nhập(%) 86,4 86,4 (Nguồn: Phòng tài chính, kế toán
Công tyTNHH Tư vấn Kiến trúc và Xây dựng Thuận Thành) Theo số liệu thống
kê ở bảng trên thì thấy rằng, tiền lương bình quân của lao động trong công ty
vẫn còn ở mức khiêm tốn, năm 2009 có tăng so với năm 2008 là 0,2%. Thu nhập
năm 2009 so với 2008 tăng cao hơn một chút là 0,2%. Điều đó cho thấy, tiền
lương và thu nhập bình quân hiện nay ở công ty còn ở mức trung bình và cũng
chưa phải là nhân tố tác động mạnh mẽ đến động lực lao động của nhân lực của
công ty. Bảng5 : So sánh tiền lương bình quân tháng của công ty với các doanh
nghiệp ngoài quốc doanh Năm Chỉ tiêu 2008 2009 Tiền lương bình quân tháng
của công ty( 1000đ) 4.753 4.854 Tiền lương bình quân tháng của doanh nghiệp
ngoài quốc doanh ( 1000đ) 5.321 5.400 Tỷ lệ 89,3% 89,8% (Nguồn: Phòng tài
chính, kế toán Công ty TNHH tư vấn kiến trúc và xây dựng Thuận Thành )
2.2.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng Tại Công ty TNHH Tư vấn
Kiến trúc và Xây dựng Thuận Thành
Việc trả thưởng cho nhân viên theo đúng quy định của Nhà nước và tiêu
chuẩn khen thưởng của công ty. Nguồn hình thành quỹ khen thưởng chủ yếu lấy
từ lợi nhuận của Công ty. Hàng năm Công ty không ngừng tăng quỹ khen
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
21
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
thưởng và phúc lợi cho nhân viên. Đối tượng được khen thưởng là những cá
nhân tập thể có thành tích xuất sắc trong công việc, đạt được danh hiệu thi đua;
những cá nhân đơn vị hoàn thành định mức công việc, đảm bảo số lượng và thời
gian. Một số quy định và mức thưởng mà Công ty đó áp dụng trong các dịp lễ
tết là: Cơ sở xét thưởng chung: Ngày công, năng suất, chất lượng công tác. Loại
A: Tiền thưởng là:120.000đ Công nhân đi làm ngày công là 26 ngày/ tháng.
Đảm bảo năng suất chất lượng, gia công, chấp hành nghiêm chỉnh nội quy và kỷ
luật của Công ty và các quy định của đơn vị kinh doanh. Loại B: Tiền thưởng là:
80.000đ CNV ngày công bình quân trên 24 ngày/tháng. Vi phạm nội quy của
đơn vị kinh doanh là 01 lần trong một tháng Loại C: Tiền thưởng là 50.000đ
ngày công từ 20 ngày đến 23 ngày và phụ nữ nghỉ đẻ. Khi người lao động được
hỏi: Anh chị có hài lòng với mức thưởng và chỉ tiêu thưởng hiện nay không? Thì
có tới 73% lao động không hài lòng, chỉ 27% lao động là hài lòng. Điều đó cho
thấy rằng mức thưởng và các chỉ tiêu thưởng chưa thực sự tạo động lực cho
người lao động. Đánh giá về mức độ công bằng trong việc xét và khen thưởng,
tỷ lệ lao động cho rằng chấm điểm thi đua khen thưởng công bằng là 79% , Tỷ
lệ này cho thấy mức độ hài lòng trong việc đánh giá khen thưởng công bằng
cũng chỉ ở mức độ trung bình, số lao động không hài lòng với công tác này còn
21% ( biểu đồ 1) . Biểu đồ 1: Mức độ công bằng của thi đua khen thưởng Như
vậy, có thể nhận xét rằng, công tác khen thưởng ở công ty cũng đã có Ưu điểm:
Khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ, nâng cao trách nhiệm cho người
lao động, phần nào khuyến khích người lao động tham gia làm việc có tinh thần
nố lực nhất định. Nhược điểm: Tâm lý người lao động là muốn nhìn thấy ngay
thành quả lao động của mình. Nhưng khoảng cách các lần thưởng là quá xa, thời
gian được xét thưởng là quá ngắn (có khi chỉ là một tháng trước khi thưởng), do
vậy người lao động không cố gắng làm việc trong thời gian không xét thưởng.
Điều đó cho thấy hoạt động khen thưởng cho cán bộ công nhân viên công ty
cũng cần phải được xem xét và cải tiến mới đem lại động lực cho người lao
động trong công ty. 3. Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi và dịch vụ. 3.1.
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
22
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật Bảo hiểm là phần phúc lợi bắt
buộc mà mọi công ty đểu phải thực hiện theo quy định của Luật bảo hiểm. 3.2.
Phúc lợi tự nguyện Hàng năm công ty cũng thường xuyên tổ chức cho các cán
bộ công nhân viên đi thăm quan, nghỉ mát. Công ty còn có phần thưởng cho con
em cán bộ công nhân viên có thành tích học tập suất sắc. 3.3.Trợ cấp Đới với
những cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh gia đình khó khăn , công ty đã có
những chính sách trợ cấp, giúp đỡ động viên, an ủi người lao động để họ vượt
qua khó khăn, nhanh chóng trở lại với công việc. Điều này cũng làm cho người
lao động gắn bó với công ty hơn. Cụ thể có một số trợ cấp như sau: Người lao
động ốm đau phải đến các cơ sở y tế được trợ cấp là 300.000đ, ngoài chế độ ốm
đau được hưởng BHXH Người lao động lấy vợ hay lấy chồng thì được công
đoàn Công ty tặng quà trị giá là 200.000 đ. Kết quả thu được từ bảng hỏi điều tra
cán bộ công nhân viên trong Công ty về mức độ hài lòng từ công tác phúc lợi
của Công ty. Nhân viên của Công ty hài lòng với công tác phúc lợi chiếm 60%,
có 29% ý kiến người lao động không hài lòng và chỉ có 11% người lao động rất
hài lòng về hoạt động này ( xem biểu đồ 2). Lý do của không hài lòng là hệ
thống phúc lợi còn ít, chất lượng các loại phúc lợi chưa cao. Do đó để công tác
phúc lợi thực sự tạo được động lực cho người lao động thì công ty nên quan tâm
hơn nữa và cải tiến hoạt động này trong thời gian tới. Biểu đồ 2: Mức độ hài
lòng từ phúc lợi 4. Tạo động lực cho người lao động thông qua điều kiện lao
động và bố trí sử dụng lao động 4.1. Điều kiện lao động và an toàn lao động .
Điều kiện lao động cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người
lao động. Nó không những có tác động nâng cao hứng thú trong công việc và
năng suất lao động mà còn ảnh hưởng trực tiếp tới sức khoẻ của người lao động.
An toàn lao động: Công ty đã đảm bảo trang bị các phương tiện và điều kiện an
toàn lao động cho cán bộ công nhân khi làm việc, nhất là khi xây dựng công
trình hoặc các Cán bộ đi kiểm tra giám sát công trình phải thực hiện tốt Công tác
an toàn lao động được công ty chấp hành và thực hiện tốt, nên chưa có một tai
nạn nghiêm trọng nào xảy ra trong những năm gần đây. Điều đó cũng tạo cho
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
23
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
công nhân trong công ty yên tâm mỗi khi đến nơi làm việc và làm việc có hiệu
quả. Biểu đồ 3: Đánh giá về điều kiện lao động 4.2. Về bố trí sắp xếp người lao
động Tại Công ty công nhân viên cơ bản đã được sắp xếp đúng chuyên môn
nghiệp vụ. Theo kết quả điều tra ( biểu đồ 4) Biểu đồ 4: Sự phù hợp của phân
công lao động theo nghề Mặt khác, khi đánh giá mức độ thỏa mãn với công việc
của công nhân viên Công ty thì kết quả cho thấy: mặc dù có tới 96% được bố trí
đúng chuyên môn nghiệp vụ nhưng mức độ thoả mãn với công việc không cao.
Mức độ hài lòng với công việc chỉ đạt 60 %, còn lại 40% không hài lòng. Trong
số lao động hài lòng với công việc chỉ có 20% cảm thấy thỏa mãn với công việc
( xem biểu đồ 5 ). Biểu 5: Mức thoả mãn với công việc 5.Tạo động lực cho
người lao động thông qua đào tạo và đề bạt cán bộ Đào tạo là hoạt động để duy
trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức là điều kiện quyết định
để các tổ chức, có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Đề
bạt cán bộ: Hàng năm công ty có đề bạt một số cán bộ có uy tín, tinh thần trách
nhiệm, và năng lực chuyên môn đảm nhận vị trí công tác mới. Khi được hỏi yếu
tố nào ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến thì kết quả nhận được như sau: 54%
cho rằng do trình độ chuyên môn là quan trọng nhất, 32% cho rằng uy tín quan
trọng nhất, 14% lựa chọn thâm niên công tác. Như vây, cho thấy trình độ chuyên
môn của người lao động là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến khả năng
thăng tiến của mỗi cá nhân. Do vậy, khi quyết định đề bạt cán bộ thì điều kiện
xét tới đầu tiên là trình độ chuyên môn của người lao động, sau đó mới xét đến
các yếu tố khác, từ đó mới tạo lòng tin đối với người lao động.
Bảng 6:Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến 6. Tạo
động lực cho người lao động qua bầu không khí làm việc trong Công ty Điều đó
làm giảm sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Kết quả đánh giá mối quan hệ
giữa lãnh đạo và người lao động thông qua bảng hỏi được thể hiện qua biểu sau:
Biểu đồ 7: Quan hệ giữa lãnh đạo với người lao động Đôi khi vì lý do
công việc mà có thể gây phật ý một số người.
Biểu đồ 8: Mối quan hệ trong công ty Đa số nhân viên cho rằng bầu
không khí làm việc trong Công ty là vui vẻ, hoà đồng, mọi người có sự quan tâm
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
24
Lớp: 1205.QTNB
Báo cáo thực tập
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
giúp đỡ nhau, tỷ lệ này chiếm 75%. Nhưng cũng có 25% cho rằng mối quan hệ
trong công ty còn mang tính xã giao. Như vậy bầu không khí làm việc được
đánh giá là khá tốt. Bầu không khí làm việc vui vẻ và hoà đồng là điều kiện hết
sức quan trọng, làm cho CNV coi nơi làm việc như ngôi nhà thứ hai của mình
Sinh viên: Diêm Thị Lịch
25
Lớp: 1205.QTNB
