Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn dịch vụ và thương mại EYA Việt Nam

MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................................................3
PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài....................................................................................................................1
2.Mục tiêu nghiên cứu...............................................................................................................2
3.Nhiệm vụ nghiên cứu..............................................................................................................2
4.Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................................2
5.Kết cấu đề tài báo cáo thực tập..............................................................................................3

PHẦN NỘI DUNG................................................................................................................4
CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN.......................................4
DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI EYA VIỆT NAM.......................................................................4
1.1.Khái quát chung về Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam...................................................4
1.1.1.Tổng quan Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam.............................................................4
1.1.2.Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam.........4
1.1.3.Chức năng, nhiệm cụ của phịng Hành chính- Nhân sự:...................................................7
1.2.Khái quát các hoạt động của công tác quản trị nhân lực.....................................................7
1.2.1.Cơng tác hoạch định nhân lực..........................................................................................7
1.2.2.Cơng tác phân tích cơng việc............................................................................................8
1.2.3.Công tác tuyển dụng nhân lực..........................................................................................8
1.2.4.Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí.................................................................9
1.2.5.Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực................................................................9
1.2.6.Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.................................................................9
1.2.7.Quan điểm trả lương cho người lao động......................................................................11
1.2.8.Quan điểm và các chương trình phúc lợi cơ bản............................................................11
1.2.9.Công tác giải quyết các quan hệ lao động.......................................................................11

CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY .....................................12
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI EYA VIỆT NAM.............................12
2.1.Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.....................................................................................12
2.1.1. Khái niệm chung về lao động.........................................................................................12

2.1.2. Khái niệm về tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực................................................................12
2.1.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ...........................................................................13
2.1.4. Quá trình tuyển chọn nhân lực......................................................................................15
2.2. Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam.........................19
2.2.1.Các nguồn lao động chưa qua đào tạo chính tại công ty................................................20
1.Nguồn tuyển dụng bên trong (tuyển dụng nội bộ) cơng ty...................................................20
2.Nguồn tuyển dụng bên ngồi cơng ty...................................................................................20
2.2.2. Quy trình tuyển dụng lao động chưa qua đào tạo tại công ty.......................................23
2.2.3.Thực tế một số biểu mẫu tuyển dụng tại công ty...........................................................29
2.2.4.Đào tạo sơ bộ sau tuyển dụng tại CÔNG TY TNHH DV&TM EYA Việt Nam.....................33


CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP, KHUYẾN NGHỊ GIÚP NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN DỤNG LAO
ĐỘNG GÓP PHẦN VÀO SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH DV&TM EYA VIỆT NAM....34
3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện việc tuyển dụng lao động của Công ty TNHH DV&TM
EYA Việt Nam...........................................................................................................................34
3.1.1. Phương hướng kinh doanh trong thời gian tới của Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam
.................................................................................................................................................34
3.1.2. Phướng xây dựng các chương trình tuyển dụng lao động của Công ty TNHH DV&TM
EYA Việt Nam...........................................................................................................................34
3.2. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động đào tạo cho Công ty TNHH
DV&TM EYA Việt Nam.............................................................................................................35
3.2.1.Kết hợp khoa học với tuyển chọn khách quan và chủ quan............................................35
3.2.2.Thực hiện tốt cơng tác phân tích cơng việc....................................................................36
3.2.3.Đa dạng hoá phương pháp và mở rộng nguồn tuyển mộ...............................................36
3.2.4.Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài.................................................36
3.3. Kiến nghị góp phần hồn thiện việc tuyển dụng lao động cho công ty Công ty TNHH
DV&TM EYA Việt Nam.............................................................................................................37
3.3.1. Kiến nghị với nhà nước..................................................................................................37
3.3.2. Kiến nghị với Công ty Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam..........................................38

KẾT LUẬN.........................................................................................................................39
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................40


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
TNHH
DV&TM
QTNL
HC-NS
NNL
CBCNV
NLD

Giải thích từ viết tắt
Trách nhiệm hữu hạn
Dịch vụ và thương mại
Quản trị nhân lực
Hành chính nhân sự
Nguồn nhân lực
Cán bộ cơng nhân viên
Người lao động


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh phần lớn phụ thuộc
vào khả năng khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: tài chính, cơ sở vật
chất, tài sản vơ hình, cơng nghệ, con người v.v… các yếu tố này có mối quan hệ

mật thiết với nhau và tác động lại với nhau. Trong đó con người là một trong những
nguồn lực không thể thiếu và quan trọng bậc nhất của doanh nghiệp. Con người là
yếu tố cấu thành nên tổ chức doanh nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định
sự thành bại của doanh nghiệp. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật
chất, cơng nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng
con người thì khơng thể. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu
quả nếu không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý
đều thực hiện bởi con người. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai
trị thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong q trình cơng
nghiệp hố, hiện đại hố đất nước và công cuộc hội nhập và phát triển Đảng ta luôn
xác định: Nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thơng u nước,
cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hố, giáo dục, có khả năng nắm bắt nhanh khoa
học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất – nguồn năng lực nội sinh. Xu
hướng toàn cầu hoá trên thế giới cùng với việc Việt Nam trở thành thành viên thứ
150 của Tổ chức Thương mại Thế giới – WTO vào năm 2007 cũng như gia nhập
một số tổ chức như AFTA, TPP đã mở ra nhiều cơ hội mới nhưng cũng đem lại rất
nhiều thủ thách cho mọi doanh nghiệp tại mọi lĩnh vực. Do đó vấn đề cấp thiết để
tiếp tục tồn tại và phát triển bền vững các doanh nghiệp Việt Nam phải chú trọng
đổi mới công tác quản lý, điều hành nguồn nhân lực. Tuy nhiên đây cũng là thách
thức lớn các nhà quản lí khi mà lao động chưa qua đào tạo cịn chiếm tỉ lệ lớn, bên
cạnh đó tình trạng thất nghiệp thiếu việc làm đang còn rất lớn và có nguy cơ ngày
càng gia tăng làm kìm hảm sự phát triển của đất nước. Công ty TNHH Dịch vụ và
Thương mại EYA Việt Nam là một công ty hoạt động chuyên nghiệp trên lĩnh vực
may mặc sản xuất các mặt hàng thời trang, đồng phục học sinh và đồng phục công
sở…v.v trên dây chuyền sản xuất chuyên nghiệp và đảm bảo chất lượng, tiêu chuẩn
xuất khẩu. Với hy vọng sẽ góp một phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực của

1

công ty thông qua yếu tố con người và được sự đồng ý của Ban lãnh đạo công ty tôi
chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trách
nhiệm hữu hạn dịch vụ và thương mại EYA Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu
kiến tập.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống lý thuyết tuyển dụng nhân lực, báo cáo đánh giá thực
trạng hoạt động nhân lực nói chung và cơng tác quản trị nhân lực nói riêng, từ đó đề
xuất phương hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng cũng như hiệu
quả hoạt động của Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục đích trên, đề tài phải giải quyết những nhiệm vụ sau:
- Hệ thống những vấn đề lý luận về tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
DV&TM EYA Việt Nam
- Đánh giá thực trạng hoạt động về tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần
TNHH DV&TM EYA Việt Nam hiện nay (phân tích, đánh giá một cách tồn diện
những mặt hoạt động, công tác của công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam khẳng
định rõ những kết quả đạt được, chỉ ra những tồn tại, rút ra những kinh nghiệm).
- Đề xuất một số giải pháp mang tính tổng thể, đồng bộ, thiết thực, phù hợp
nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH DV&TM EYA
Việt Nam trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên trẻ, khoẻ, sãn sàng cống hiến và
phát triển cho công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tiểu luận sử dụng một số phương pháp cụ
thể như phương pháp phân tích – tổng hợp, sử dụng số liệu thống kê, so sánh và đối
chiếu, kết hợp giữa nghiên cứu lý luận với thực tiễn, điều tra, khảo sát… một cách
có hệ thống và nhất quán nhằm làm sáng tỏ vấn đề cần nghiên cứu. Ngoài ra cịn
tìm hiểu, nghiên cứu và đối chiếu các quan điểm đường lối, bộ luật, quyết định của
Đảng và Nhà nước về kết hợp chính sách kinh tế và chính sách xã hội và các tài liệu
tham khảo chuyên ngành quản trị nhân lực.

2


5. Kết cấu đề tài báo cáo thực tập
Bài báo cáo gồm có 3 chương: Ngồi các phần mở đầu, kết luận và tài liệu
tham khảo thì bài nghiên cứu này gồm các chương chính như sau:
CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI EYA VIỆT NAM
CHƯƠNG 2. CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI EYA VIỆT NAM
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP, KHUYẾN NGHỊ GIÚP NÂNG CAO HIỆU
QUẢ TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG GÓP PHẦN VÀO SỰ PHÁT TRIỂN CỦA
CÔNG TY TNHH DV&TM EYA VIỆT NAM

3


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI EYA VIỆT NAM
1.1.Khái quát chung về Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam
1.1.1.Tổng quan Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam
Tên công ty: Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam
Giám đốc: Phạm Minh Hiệp
Trụ sở chính: H11, Man Bồi Gốc Găng, Phường Phú Lãm, Quận Hà Đơng,
Tp.Hà Nội
Xưởng may: Phố Tó, Đơng Anh, Hà Nội
Số điện thoại: 04.666.345.35
Website: –
Mã số thuế: 0107365927

Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam tiền thân là Công ty cổ phần dịch
vụ và thương mại 2D Việt Nam. Ra đời do nhu cầu về đồng phục công ty, doanh
nghiệp trường học… trên thị trường là rất lớn và có dấu hiệu tăng dần theo từng
năm, các đơn vị tổ chức đều muốn nhân viên mặc đồng phục thể hiện văn hóa
doanh nghiệp, tạo nên dấu ấn riêng cho tổ chức của mình. Trong khi đó chưa có nhà
cung cấp nào chiếm được niềm tin chọn vẹn của khách hàng, nhất là những khách
hàng có yêu cầu cao về chất lượng, kiểu dáng và độ bền sản phẩm. Nhận thấy điều
đó, Cơng ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam xây dựng lên thương hiệu đồng phục
DOPU – Thương hiệu đồng phục Việt ra đời. Về tên gọi DOPU, phần đa khách
hàng biết đến đó là viết tắt của Đồng phục – đây là một mục đích khi đặt tên của
cơng ty, giúp mọi người dễ nhớ. Bên cạnh đó, DOPU còn là viết tắt của những yếu
tố cấu thành nên một sản phẩm đồng phục chất lượng: Design – On time – Price –
Unique (Thiết kế đẹp – Sản xuất đúng hạn – Giá cả hợp lý – Chất lượng khác biệt)
1.1.2.Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH
DV&TM EYA Việt Nam
a. Chức năng của Công ty
Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam với thương hiệu đồng phục Việt

4


DOPU đang trên con đường trở thành chuỗi cung ứng đồng phục trọn gói hàng đầu
Việt Nam.
- Mang đến dịch vụ hoàn hảo cho khách hàng
- Tạo nên niềm tự hào cho mỗi cá nhân tổ chức
- Thương hiệu Việt vươn tầm thế giới
b. Mục tiêu của Công ty
- Trở thành sự lựa chọn số 1 cho các đơn vị, tổ chức, chiếm lĩnh 40% thị
phần khách hàng trong nước tính đến năm 2017
- 2018 Bước đầu vươn ra thị trường thế giới với những đối tác đến từ các

nước trong khu vực Đông Nam Á.
- 2020 Trở thành thương hiệu đồng phục Việt đầu tiên trên thị trường quốc tế.
c. Tổ chức bộ máy quản lý
BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG
KINH DOANH

PHÒNG
KẾ TỐN

PHỊNG HÀNH
CHÍNH NHÂN SỰ

NHÂN SỰ

BỘ PHẬN
KHÁCH
HÀNG
DOANH
NGHIỆP

PHỊNG
MARKETING

PHỊNG
SẢN XUẤT

BỘ PHẬN
THIẾT KẾ

HÀNH
CHÍNH

BỘ PHẬN
CSKH

THANH
TRA

BỘ PHẬN
KHÁCH
HÀNG CÁ
NHÂN

BỘ PHẬN
XƯỞNG
MAY

BỘ PHẬN
HỖ TRỢ

Nguồn: Phịng Hành Chính – Nhân sự
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH DV&TM EYA Việt Nam

5


Cơng ty là một đơn vị kinh tế hạch tốn độc lập,để phù hợp với đặc điểm
riêng của doanh nghiệp mình và hoạt động có hiệu quả nhất cơng ty tổ chức bộ máy

quản lý theo mơ hình trực tuyến chức năng.
Cơ cấu mơ hình trực tuyến chức năng: là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo
đó mối liên hệ giữa cấp dưới và lãnh đạo là một đường thẳng, còn những bộ phận
chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên và kiểm
tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến. Cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo tổ
chức phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ
phận chức năng
 Ban giám đốc: là quản lý cấp cao của Công ty, chịu trách nhiệm quản lý,
kiểm sốt tồn bộ hoạt động của Cơng ty và nhân danh Công ty quyết định các vấn
đề liên quan tới sự phát triển và quyền lợi của Cơng ty
- Phịng kinh doanh: Là một bộ phận của cơng ty, chức năng của phịng
kinh doanh được quyết định chi tiết như sau: Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh,
điều đọ sản xuất và lập kế hoạch cung ứng vật tư sản xuất, cân đối kế hoạch thu
mua.Ký hợp đồng thu mua các loại vật tư,ký hợp đồng và theo dõi thực hiện tiêu
thụ sản phẩm thăm dò thị trường, quảng cáo, mở rộng thị trường
- Phịng kế tốn: Phịng kế tốn có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch tài chính,
tổ chức huy động các nguồn vốn phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh theo
dõi, giám sát việc thực hiện các hợp đồng kinh tế và mặt tài chính. Chịu trách nhiệm
theo dõi nợ và thu hồi vốn. Đồng thời lập báo cáo như: Báo cáo kết quả kinh doanh,
báo cáo tổng kết tài sản…
- Phòng Hành chính – Nhân sự: Phịng có chức năng xây dựng và quản lý
mơ hình tổ chức kế hoạch, bố trí phân cơng lao động, xây dựng, tính tốn bảng lương
và các chế độ tiêng thưởng, phu cấp cho cán bộ công nhân viên, thực hiện các công tác
khác như bảo hiểm xã hội, bảo hiệm thất nghiệp, trợ cấp ốm đau thai sản… cho người
lao động. Ngoài ra bộ phận hành chính – nhân sự cịn có nhiệm vụ tham mưu cho tổng
giám đốc về công tác tổ chức, quy hoạch và bố trí sắp xếp nhân viên, soạn thảo quy
chế, quy định trong Công ty, tiến hành hoạt động lưu trữ tài liệu, văn thư.
- Phịng Marketting: Có chức năng phân tích thực hiện và kiểm tra các
chương trình quảng cáo tiếp thị, giới thiệu sản phẩm trong đó đặt ra trọng tâm vào
các việc tạo ra và duy trì mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc

6


đơi bên cùng có lợi.
- Phịng sản xuất: bao gồm bộ phận thiết kế đảm nhiệm dựng mẫu cho sản
phẩm, bộ phẩn xưởng may phụ trách tạo dựng lên sản phẩm và bộ phận hỗ trợ các
vấn đề liên quan đến sản xuất, kĩ thuật, vải vóc…v.v
1.1.3.Chức năng, nhiệm cụ của phịng Hành chính- Nhân sự:
- Thực hiện cơng tác văn thư lưu trữ, quản lý trang thiết bị, văn phịng
phẩm; Tham gia cơng tác tuyển dụng, lao động tiền lương và giải quyết các chế độ
chính sách cho người lao động; Giao dịch cơ quan quản lý,cơ quan nhà nước và
thực hiện cơng việc hành chính văn phịng khác.
- Tham gia lập các mô tả công việc, tư vấn lãnh đạo, phịng ban xây dựng
các chính sách nhân sự, đánh giá và phát triển nguồn nhân lực
- Trực tiếp theo dõi vào sổ công văn, phô tô tài liệu, gửi thư tín hoặc fax.
Phân loại, sắp xếp và lưu trữ các văn bản nội bộ, công văn đi công văn đến bằng
bản mềm và tại các file lưu đảm bảo thuận tiện, khoa học.
- Theo dõi, tổng hợp sử dụng văn phòng phẩm và thực hiện mua sắm, cấp
phát văn phòng phẩm cho các phòng ban.
- Theo dõi, quản lý tài sản, trang thiết bị văn phòng và lập đề xuất thay thế,
sửa chữa, thanh lý, mua sắm kịp thời.
- Theo dõi, báo cáo tình trạng sử dụng điện, nước, điện thoại. Đề xuất các
biện pháp tiết kiệm, giảm chi phí.
- Thực hiện các thủ tục đăng tuyển, tiếp nhận hồ sơ, lập danh sách và dự
kiến kế hoạch thi tuyển, phỏng vấn .
- Quản lý hồ sơ nhân sự và cập nhật thông tin kịp thời.
- Thực hiện các thủ tục về Hợp đồng lao động, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm
y tế theo qui định của Công ty và Nhà nước.
- Theo dõi chấp hành nội quy, quy chế của Cơng ty tại các Phịng ban và
báo cáo Trưởng phịng các trường hợp vi phạm.

- Đơn đốc các phòng ban áp dụng và thực hiện các quy định về đánh giá
hồn thành cơng việc và xếp loại lao động đúng thời hạn và yêu cầu của Giám đốc.
- Thực hiện, theo dõi và đôn đốc vệ sinh nơi làm việc hàng tuần của các
phòng ban.
1.2.Khái quát các hoạt động của công tác quản trị nhân lực
1.2.1.Công tác hoạch định nhân lực
- Căn cứ vào kế hoạch sản xuất trong năm và tỉ trọng các mặt hàng trong
7


chuỗi sản xuất của công ty để đưa ra một mơ hình sản xuất chuẩn.
- Căn cứ vào tay nghề bậc thợ hiện tại có trong cơng ty, bộ phận Hành
chính-Nhân sự sẽ bố trí sắp xếp, điều chuyển nhân sự và giải quyết cho các nhân sự
đã hết thời hạn hợp đơng lao động nghỉ hoặc có những phương án tuyển dụng thêm
nhân sự để bố trí cho phù hợp theo mơ hình sản xuất chuẩn.
1.2.2.Cơng tác phân tích cơng việc
 Đối với cơng việc, vị trí đang làm việc:
- Căn cứ vào cơng việc chính của bộ phận làm viêc, bộ phận nhân sự làm
việc với trưởng bộ phận của chức danh cần xây dựng bản mô tả cơng việc để đưa ra
đầu mục cơng việc chính cho vị trí đó.
- Tiếp theo, bộ phận nhân sự làm việc với người lao động có vị trí cần xây
dựng bản mô tả công việc, để đưa ra công việc chi tiết của người lao động.
- Căn cứ và công việc thực tế của người lao động và số lượng nhân sự của
bộ phận quản lý, bộ phận nhân sự đưa ra bản mô tả công việc cho người lao dộng.
 Đối với vị trí cần tuyển mới:
- Căn cứ vào cơng việc chính của bộ phận làm viêc, bộ phận nhân sự làm
việc với trưởng bộ phận của chức danh cần xây dựng bản mô tả công việc để đưa ra
đầu mục cơng việc chính cho vị trí đó.
- Liên hệ với những bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với vị trí cần xây
dựng bản mơ tả công việc, để đưa ra công việc chi tiết cho người lao động.

- Căn cứ và công việc thực tế của người lao động và số lượng nhân sự của
bộ phận quản lý, bộ phận nhân sự đưa ra bản mơ tả cơng việc cho người lao dộng.
Dựa trên tình hình thực tế và u cầu cơng việc, bộ phận nhân sự đưa ra yêu
cầu về trình độ và kinh nghiệm cho vị trí nhân sự.
1.2.3.Cơng tác tuyển dụng nhân lực
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất trong nhà máy và dịnh biên lao dộng của nhà
máy, bộ phận QLSX đưa ra yêu cầu tuyển dụng nhân sự. Phòng HC-NS xem xét và
đưa ra kế hoạch tuyển dụng cụ thể và trình lên lãnh đạo cơng ty phê duyệt.Bộ phận
nhân sự có trách nhiệm phối hợp với bộ phận có nhu cầu tuyển dụng xây dựng bản
mô tả công việc .Phịng HC-NS đăng thơng báo tuyển dụng dựa trên các nguồn
tuyển dụng của công ty và nhận các hồ sơ ứng tuyển. Bộ phận nhân sự lên lịch
phỏng vấn và phỏng vấn vịng I. Sau khi có quyết định tuyển dụng từ giám đốc nhà
máy và bộ phận trưởng ca, phòng nhân sự xây dựng bản thư mời nhận việc/ hợp
8


đồng lao động phù hợp với yêu cầu công việc.
1.2.4.Công tác sắp xếp, bố trí nhân lực cho các vị trí
 CBCNV sau khi được thơng qua tuyển dụng, bộ phận nhân sự sẽ cchuyện
người lao động cho bộ phận Quản lí sản xuất – Trường ca tiếp nhận. Bộ phận
trưởng ca chịu trách nhiệm sắp xếp và phân bố lao động vào từng vị trí. Thời gian
thử việc đối với công nhân chưa qua đào tạo là không quá 90 ngày làm việc, thời
gian thử việc thường được bố trí như sau:
- 60 ngày đầu: bố trí NLĐ làm việc tại các bộ phận tổ
- Những ngày còn lại: NLĐ sẽ được đưa vào vị trí bộ phận mà có nhu cầu
về nhân sự
- Điều chuyển nhân sự giữa các vị trị trong nhà máy. Việc điều chuyển
người lao động giữa các vị trí trong xưởng nhằm :
- Đánh giá khả năng làm việc của NLĐ đề từ đó có sự sắp xếp, bố trí cơng
việc phù hợp với khả năng của từng người

- Giúp cho cơng ty có sự chủ động về NLĐ dự phòng để điều chuyển và
nguồn nhân sự dự phịng thay thế khi cần thiết.
1.2.5.Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Đào tạo nhân sự ban đầu:
- Sau khi được tuyển dụng, bộ phận nhân sự sẽ tổ chức một buổi đào tạo
ngắn cho người lao động về giới thiệu về công ty và các phịng ban liên quan trực
tiếp đến cơng việc của NLĐ, nội quy lao động, công việc sơ bộ của bộ phần mà
NLĐ sẽ trực tiếp làm việc.
 Đào tạo nhân sự chuyên sâu:
- NLĐ được tham gia đào tạo chuyên sâu trong vòng 1-6 tháng tùy theo vị
trí mà NLĐ đang đảm nhận
- Bộ phận nhân sự lên kế hoạch đào tạo chun sâu; phịng Quản lí chất
lượng và bộ phân cơ điện chịu trách nhiệm trực tiếp đào tạo.
1.2.6.Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
 Đánh giá trong thời gian thử việc
- Bộ phận quản lí NLĐ trực tiếp phối hợp với bộ phận nhân sự đánh giá
hàng tuần trong thời gian thử việc.
- Đánh giá khơng đạt, nếu NLĐ khơng hồn thành được nhiệm vụ được
giao, sẽ có hai hướng giải quyết: gia hạn thêm 1 tuần làm việc. nếu không đạt thì
chấm dứt hợp đồng ln mà khơng cần phải chờ đủ 90 ngày hoặc trực tiếp chấm dứt
9


hợp đồng lao động nếu năng lực làm việc của NLĐ quá yếu kém.
- Đánh giá đạt, công ty sẽ kí hợp đồng làm việc chính thực với NLĐ sau 3
tháng thử việc và họ sẽ được hưởng chế độ và phúc lợi của công ty
 Đánh giá sau đào tạo
- Người lao động sẽ được tham gia đào tạo chuyên sâu trong các trường hợp
sau: Sau khi được kí hợp đồng lao động chính thức; cơng ty tiếp nhận công nghệ
mới.

- Sau 2-4 tuần khi qua đào tạo chuyên sâu, bộ phận QLSX (Trưởng ca) và
Trưởng bộ phận sẽ phốí hợp đánh giá năng lực làm việc của NLĐ.
- Bộ phận nhân sự sẽ đột xuất kiểm tra danh sách và số lượng NLĐ thực tế
trực tiếp tham gia làm việc tại vị trí được đào tạo. Nếu có sai xót, bộ phận Nhân sự
sẽ phối hợp với bộ phận QLSX đề có phương hướng xử lý.
 Đánh giá xếp loại
- Đánh giá xếp loại hàng tháng: Trưởng bộ phận đánh giá công nhân công
ty, sau khi thu thập và xử lý các biên bản vị phạm lỗi kỉ thuật của công nhân trong
tháng, bộ phận nhân sự và quản lí sản xuất thống nhất sẽ đưa ra xếp loại A,B,C dựa
trên đánh giá của trưởng bộ phận. Đối với bộ phận lạnh đạo, thì quản lí phịng HCNS sẽ đưa ra quyết định đánh giá
- Đánh giá xếp loại quý: Căn cứ vào đánh giá xếp loại hàng tháng, bộ phận
hành chính sẽ đưa ra đánh giá hàng quý phù hợp từ đó làm căn cứ để trả lương cho
CBCNV công ty.

10


1.2.7.Quan điểm trả lương cho người lao động
 Bộ phận hỗ trợ sản xuất: Trả lương theo thang bảng lương đã được xây
dựng trên cơ sở luật BHXH qui định mức lương tối thiếu vùng và qui định của luật
Lao Động nước CHXHCN Việt Nam
 Bộ phận sản xuất:Công ty trả lương cho CBCNV dưa trên năng suất lao
động của tổ, thâm niên công tác tại công ty và dựa trên cơ sở luật BHXH qui định
mức lương tối thiếu vùng và qui định của luật Lao Động nước CHXHCN Việt Nam.
1.2.8.Quan điểm và các chương trình phúc lợi cơ bản
- Công ty chú trọng và quan tâm đến người lao động lâu năm và gắn bó lâu
dài với cơng ty.
- Ngồi việc đóng BHYT và BHXH, cơng ty có mua thêm bảo hiểm thân
thể của công ty Bảo Việt cho nhân viên nhằm đảm bảo CBCNV cơng ty có được sự
chăm sóc tốt nhất về sức khỏe

- Cơng ty tổ chức liên hoan tổng kết cuối năm cho CBCNV và du lịch hàng
năm của công ty với mong muốn nâng cao tinh thần đoàn kết và trách nhiệm của
người lao động
- Khi người lao dộng gặp hồn cảnh khó khăn (thiên tai, hỏa hoạn, bệnh
dịch…) quỹ cơng đồn cơng ty trích ra một phần để giúp người lao động vượt qua
khó khăn và ổn định cuộc sống.
- Cơng ty có các chế độ, phát và 20/10; 8/3; 22/12; ngày sinh nhật cũng như
tổ chế độ khuyến học và 1/6 cho con em CBCNV công ty.
1.2.9.Công tác giải quyết các quan hệ lao động
- Khi xảy ra các tranh chấp nhỏ, bộ phận HC-NS phối hợp với trưởng bộ
phận họp và xử lý vi phạm kỉ luật hoặc cảnh cáo với người lao động.
- Đối với nhưng tranh chấp lớn (vi phạm theo nhóm), bộ phận HC-NS,
trưởng bộ phận, Ban lãnh đạo và Cơng đồn cơng ty thành lập hội đồng kỉ luật và
xử lý vi phạm.

11


CHƯƠNG 2: CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN DỊCH VỤ VÀ THƯƠNG MẠI EYA VIỆT NAM
2.1.Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
2.1.1. Khái niệm chung về lao động
Lao động là hoạt động có mục đích của con người nhằm biến đổi các vật chất
tự nhiên thành của cái vật chất cần thiết cho đời sống của mình. Trong quá trình sản
xuất, con người sử dụng công cụ lao dộng tác động lên dối tượng lao động nhằm tạo
ra sản phẩm phục vụ cho lợi ích của con người. Lao động à điều kiện chủ yếu cho
tồn tại của xã hội loài người, là cơ sở của sự tiến bộ về kinh tế, văn hóa và xã hội.
Nó là nhân tố quyết định của bất cứ quá trình sản xuất nào. Như vậy động lực của
quá trình phát triển kinh tế, xã hội quy tụ lại là ờ con người. Con người với lao động
sáng tạo của họ đang là vấn đề trung tâm của chiến lược phát triển kinh tế- xã hội.

Vì vậy, phải thực sự giải phóng sức sản xuất, khia thác có hiệu quả và những khả
năng sáng tạo của con người. Vai trò của người lao dộng đối với phát triển nền kinh
tế đất nước nói chung và kinh tế nói riêng là rất quan trọng.
Nguồn nhân lực là tồn bộ những người trong độ tuổi lao dộng có khả năng
lao động ( theo quy điịnh của nhà nước: nam có dộ tuổi từ 16-60; nữ tuổi từ 16-55).
Lực lượng lao động là bộ phận của nguồn nhân lực bao gồm những người
trong dộ tuổi lao động, đang có việc làm trong nền kinh tế quốc dân và những người
thất nghiệp nhưng có nhu cầu tìm việc làm.
2.1.2. Khái niệm về tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực
 Tuyển mộ: Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ
từ lưc lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chưc. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để đạt được
mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả cửa quá
trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ
khơng được tuyển hơn vì họ khơng được biết các thơng tin tuyển mộ, hoặc họ
khơng có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ khơng đạt
được như các u cầu mong muôn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp
đơn xin việc bằng hoạc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Cơng tac tuyển mộ có ảnh

12


hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh
hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị
nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công viêc, thù lao lao động; đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động….
 Tuyển chọn nhân lực: Quá trình tuyển chọn nhân lực là q trình đánh giá
các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm
được những người phù hợp với những yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu
hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công

việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện
cơng việc. Q trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch
nguồn nhân lực
- Tuyển chọn được những người có trình độ chun mơn cần thiết cho cơng
việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với cơng việc với
tổ chức.
Q trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển
chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức,
bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức co được những con người có kỹ
năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lao. Tuyển chọn tốt cũng sẽ
giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như
tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chịn
đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp tu
thập thơng tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.
2.1.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao
động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Nguồn lao
động bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên trong nhiều trường hợp tuyển
mộ từ các nguồn bên ngồi có ý nghĩa hơn.
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các
phương pháp sau:
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông
13


báo về các vị trí cơng việc cần tuyển người. Bản thôn báo này được gửi đến tất cả
nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ công

việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút thơng qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức. Qua kênh thơng tin này chúng ta có theerphats hiện được những
người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong:”Danh mục các kỹ
năng”,mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trừ trong
phần mền nhân sự của các tổ chức. Trong bản này thương bào gồm các thông tin
như: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và dào tạo, q trình làm việc đã trải
qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất các nhân
người lao động cần tuyển mộ.
 Đối với nguồn tuyển mộ ben ngồi chúng ta có thể áp dụng các phương
pháo thu hút sau đây:
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
trong tổ chức. Qua kênh thơng tin này chúng ta có thể phát hiện được những người
có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiên
truyền thông như: Trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, trên các
bảo, tạp chí và các ấn phẩm khác.Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng
như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chấ của cơng việc mà có thể tập trung
thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay
quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng
cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giời
thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là
đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách quảng trị nhân
lực. Các trung tâm này thường được đạt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học
chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa
phương, trung ương ( Bộ Lao Động, Sở Lao Động, Cơng Đồn, Báo Lao Động…)
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông các các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều tổ chức áp dụng. Phương pháp này cho phép các

ứng viên tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng mở ra khả năng lựa chọn rộng
14


hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng
sẽ nhân được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới nhứng
quyết định đúng đắn cho các nhà tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thơng qua việc cử cán bộ của phịng
nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
2.1.4. Quá trình tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá
trình được xem như một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không
đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong q trình tuyển
chọn khơng phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của cơng việc khi
tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào
làm việc thì các ứng viên phảivượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển
chon đề ra. Để đánh giá các ứng viên của mình thì có nhiều tổ chức thực hiện theo
các cách khác nhau. Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên khơng thích hợp qua
từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong q trình xin việc, có một số tổ
chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên phù hợp. Việc vận dụng theo
cách nào tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của tưng tổ chức, khả năng tài chính cho
phép, mức độ tin cậy của thơng tin thu được.
Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:
 Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa xin
việc và sửu dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác dịnh giữa nhứng cá nhân có tố
chất và khả năng phù hợp với cơng việc hay khơng. Q trình phỏng vấn ở bước này
nếu phát hiện được các cá nhân có khả năng phù hợp với cơng việc cần tuyển thì loại
bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng

một cách kĩ lượng. Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là có tính
qyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính đọc đốn thì khơng nên dùng nó để loại
nguời xin việc.Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi, giới tính, chủng tộc, tơn giáo,
dân tộc và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Những lý
do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu

15


về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện cơng việc như khơng có các kỹ
năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng
vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu…
 Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin
việc. Đơn xin việc là nội dung quan trong của quá trình tuyển chọn.
Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thơng tin cần
phải có, nội dung các thơng tin cần thu thập phải đảm báo được tính tồn diện, tính
chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra.
Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi
những hạn chế nhất định. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó khơng thê thay thế
cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc và người đại diện cho công ty, mặt
khắc đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa
dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ
không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong
đơn xin việc mới cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mơ tả mà nó chưa cho ta
biết được “ như thế nào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn xin
việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ cảu mình để tuyển chọn tiếp các bước sau
hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
 Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Để giúp cho các nhà tuyển chọn nằm được các tố chất tâm lý, những khả

năng, kỹ năng và các khả năng đặc biết khác của các ứng viên khi mà các thông tin
về nhân sự khác khơng cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ.
Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyên chọn ta cũng nên chon các phương
pháp thích hợp thì mới dự đốn được thành ích thực hiện cơng việc. Muốn thế thì khi
xây ựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về cơng việc hoặc đã
nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc dối
với người thực hiện. Hiện nay trong thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đô việc lựa
chọn để sử dụng loại trức nghiệm nào là một vấn đề rất khó khăn. Để đánh giá các khía
cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bàng chính cơng
việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.

16


Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc ngiệm và có nhiều cách phân
loại khác nhau. Người ta có thế phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu
hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại.
 Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là q trình giao tiếp bằng lời ( thơng qua các câu hỏi
và câu trá lời) giữa nhưng người tuyển chọn và nguời xin việc, đây là một trong
những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương
pháp ơhongr vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược
điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn
bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn
- Để thu thập các thơng tin về người xin việc: Bởi vì các thơng tin thu thập
được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, q trình phỏng
vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹ hơn.
- Đề cao cơng ty : Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về
cơng ty của mình, làm cho nguời xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu điểm của

công ty. Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất.
- Để cung cáp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng
vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình cơng ty như mục tiêu của
công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến,
việc làm…
Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.
Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn
Phỏng vấn là công cụ giúp cho các nhà tuyển chọn đánh giá đúng được nhiều
khía cạnh cảu các ứng viên, xong các thông tin từ các cuộc phỏng vấn cũng còn
nhiều tranh luận về độ tin cậy và tính chính xác của nó, qua nghiên cứu về kiểm tra
tính tin cậy và đúng dắn của các thông tin thu thập của các cuộc phỏng vấn cho
chúng ta một số kết luận sau đây:
- Tính tin cậy tương quan khá thấp khi hai người phỏng vấn cùng một ngừoi
mà lại cho kết quả khơng đồng nhất.
- Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trình đọ của người
phỏng vấn và mục tiêu của cuộc phỏng vấn.
17


- Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát hình
dáng, khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi va các tố chất
thông minh.
- Các cuộc phỏng vấn theo mẫu, chuẩn bị kĩ thì cho kết quả đáng tin cây
hơn.
- Các thông tin thu được qua phỏng vấn khơng phải là yếu tố duy nhấ dự
đốn chính xác về kết quả thực hiện công việc.
Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ , tâm trạng, cảm
xúc, điểu kiện thể lực của người phỏng vấn và nguời trả lời. Đông thời các đánh giá
cửa người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏng vấn như người
vào phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người quá kém. Hay người phỏng vấn lý

tưởng hóa một hình mẫu để đánh giá chung cho các ứng viên.
Tổ chức các cuộc phỏng vấn
Để dảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng ta
phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá
trình phỏng vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị
phục vụ cho cuộc phỏng vấn.
 Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên
Để đám bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh
những địi hỏi khơng chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì
bước quan trong tiếp theo là phải tiến hành khắm sức khỏe và đánh giá thể lực cửa
các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực
cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế
dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đáng giá một cách
khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa.
 Bước 6: Phỏng vấn bởi nguời lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho người đến phụ trách
trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ
trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định
vai trị quan trong của cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất
giữa bộ phận tuyển chọn và nơi dử dụng lao động.
18


 Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn
ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thơng tin. Có
nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao
động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc la nơi đã cấp các văn bằng
chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứu chính xác để các nhà tuyển
dụng ra quyết định cuối cùng.

 Bước 8: Tham quan công việc
Nhưng người xin việc ln có kỳ vọng về sựu thỏa mãn cơng việc do đó nếu
ta tạo ra sự thất vọng đối với cơng việc do khơng có đầy đủ các thông tin thifsex
gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận cơng việc. Do đó để tao điều kiện cho
những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có
thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà
sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho lao động biết được một
cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của cơng việc, tình hình thu
nhập, sự thỏa mãn đối với cơng việc.
Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nhắm đển những gì họ phải thực hiện
trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi dặp những điều không phù hợp với suy
nghĩ của họ.
 Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyên dụng
đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết
định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết dịnh này là dựa vào
phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần dần và theo kết quả đánh
giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng
lao động và người lao động cần tiến hành kí kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước
lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều
khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ và các loại bảo
hiểm phải đóng cho người lao động.
2.2. Tình hình tuyển dụng lao động tại cơng ty TNHH DV&TM EYA
Việt Nam

19


2.2.1.Các nguồn lao động chưa qua đào tạo chính tại công ty
- Đối với những công việcđảm nhận những vị trí quan trọng cần có thời

gian gắn bó lâu, Cơng ty sẽ lựa chọn phương pháp tuyển dụng với những nhân sự
trong công ty được điều chuyển, bổ nhiệm vào các vị trí cần tuyển sau đó đào tạo để
có sự phù hợp với yêu cầu nhân sự của công việc.
- Đối với những cơng việc cần địi hỏi trình độ tay nghề thấp, thời vụ, ngắn
ngày và những công việc đơn giản, Công ty sẽ lựa chọn sử dụng nguồn lao động
bên ngồi cơng ty để tuyển dụng và bù đắp vào số lượng còn thiếu hụt nhằm đảm
bảo sự ổn định về mơ hình sản xuất của Cơng ty
- Công ty thường sử dụng nguồn nhân lực trẻ để đào tạo mà không cần yêu
cầu cao về kinh nghiệm.
1. Nguồn tuyển dụng bên trong (tuyển dụng nội bộ) công ty
Nguồn lao động trong
công ty

Ưu điểm

- Dán thông báo tại
bảng tin trong công ty
- Thông báo trong các
cuộc họp giao ban
- Thơng báo cho bộ
phận trưởng ca, tổ
nhóm trưởng, từ đó
phổ biến cho các thành
viên trong tổ đó

Nhược điểm

- Nhân viên có sự hiẻu biết nhất
định về cơng ty, tránh sự bỡ ngỡ ban
đầu

- Vận dụng ngay các mối quan hệ
khác trong công ty vào công việc
cần làm
- Trưởng ca, HC-NS đã nắm rõ khả
năng, năng lực của CN đó, vì vậy sẽ
dễ dàng trong việc bố trí cơng việc
phù hợp
- Tạo động lực làm việc cho các
CBCNV, cố gắng học tập phấn đấu
và trau dồi
- Tiết kiêm được chi phí tuyển dụng
2. Nguồn tuyển dụng bên ngồi cơng ty

- ít có sự sang tạo đổi mới
trong sản xuất và hoạt động
của nhà máy
- Có thể gây xung đột về tâm
lý, chia bè phải mâu thuẫn nội
bộ
- Ý kiến chủ quan của một số
cá nhân, bộ phận Trưởng ca
do tâm lý còn nể nhau.

a. Ưu, nhược điểm của các nguồn tuyển dụng ngồi cơng ty
Nguồn tuyển dụng Ưu điểm

Nhược điểm

bên ngồi cơng ty
Học sinh, sinh viên -Nhanh nhẹn, tiếp thu nhanh

- Chi phí cao

ở các trường ĐH, - Có sức khoẻ tốt

- Tốn thời đào tạo

20


CĐ,

Trung

cấp - Sử dụng tốt trong thời gian

nghề, THPT để làm ngắn
lao động thời vụ
Lao động tại các - Giảm chi phí đi lại

- chi phí tuyển dụng cao

địa phương thơng -Chấp nhận thu nhập thấp vì - Tính kỉ luật chưa cao, hay
qua phát tờ rơi và giảm được chi phí ăn ở, thuê tự ý bỏ việc vào các dịp lễ,
truyền

thanh tại nhà

Tết

xã, khu dân cư…

- Nguy cơ xảy ra mất cắp,
gây rối vao hơn so với lao

động ngoại tỉnh
Lao động có người -Thời gian làm việc ổn định, -Dễ gây ra tình trạng kéo bè,
quen làm tại cơng chấp nhận gắn bó lâu dài với phải , mâu thuẫn tập thể
ty

(NLĐ

trong cơng ty

- Gây ra tình trạng nghỉ việc

cơng ty giới thiệu - Có sự đảm bảo về mặt nhân đồng loạt nếu như gia đình
sau 7 ngày sản xuất cách, giảm và tránh được tình có việc ( gia đình có ma
đạt u cầu + Gắn trạng trộm cắp

chay/ hiếu hỉ, tồn bộ những

bó >1 tháng

sẽ

nhân sự này sẽ cùng nhau

được 50.000 đồng/

xin nghỉ việc) gây ra sự

1 hồ sơ/ 1 tháng đối

thiếu hụt đồng loạy về nhân

với

sự

người

giới

thiệu)
b.

21


c. Các chế độ đãi ngộ, phương án lương và điều kiện làm việc cho nhân sự
ngồi cơng ty
Mức lương + Đãi
Đối tượng

Phương án quỹ lương Điều

ngộ
Mức
lương

Đãi ngộ

tại tổ

kiện

đối với LĐ

1. CN Thử việc ( hết 3
tháng được xem xét ký
chính thức) đang hưởng:
90.000 đồng /8h + Phụ
1. Sinh viên tại các

cấp CC, Phụ cấp làm

Trường ĐH, CĐ,

đêm, Phụ cấp ăn ca.

Trung cấp nghề,

Trong đó: 30% Cơng ty trở lên

THPT

chi

trả

tương

- Đủ 18 tuổi

đương

27.000 đồng / người/8h
70% Tổ chi
trả tương đương 63.000
2. Lao động tại

đồng/ người/ 8h
2. CN Thời vụ tết ( chỉ -

các địa Phương:

hết 3 tháng nghỉ, không nhận

Thông qua phát tờ

được

rơi tại xã, khu dân

thức)dựkiến:

cư…

150.000 đồng/8h + Phụ đối với đối

xét

Có

xác
của

chính Trường
đang học tập

cấp CC, Phụ cấp làm tượng

1

đêm+ Phụ cấp ăn ca. - Hoặc giấy
nhận
Phụ Đề xuất : 60% Công ty xác
chi trả tương đương dân sự tại
cấp
chuyên 90.000 đồng/ người /8h Xã đối với
-

40% Tổ chi trả lương đối tượng 2,

cần
150.000 -

Phụ tương

22

đương

60.000 3