THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ SỐ 3
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (821.24 KB, 64 trang )
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU.....................................................................................................3
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài..................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................................1
3. Phạm vi nghiên cứu.............................................................................................................2
4.Phương pháp nghiên cứu......................................................................................................2
5. Kết cấu đề tài.......................................................................................................................2
CHƯƠNG1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN
HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC....................................................3
1.1. Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu..................................................................................3
1.1.1. Khái niệm, vai trò,ý nghĩa, tác động và các nguồn tuyển dụng....................................3
1.1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng....................................................................................8
1.1.3. Quy trình tuyển dụng.....................................................................................................9
1.1.4. Cơ sở thực tiễn thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực.............................................12
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ SỐ 3.........................................................13
2.1.1. Giới thiệu về công ty....................................................................................................13
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển...........................................................................13
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần ô tô số 3................................................................16
2.1.1.3. Chức năng, mối liên hệ giữa các phòng ban trong công ty Cổ phần ô tô số 3.........18
2.1.2. Khái quát thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần ô tô số 3..........19
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần ô tô số 3........................21
2.2.1. Tình hình biến động nhân sự tại công ty giai đoạn 2012-2016...................................21
2.2.2. Phân tích tình hình lao động của công ty.....................................................................22
2.2.3. Chính sách tuyển dụng và hợp đồng lao động.............................................................25
2.2.4. Xác định nhu cầu nhân sự trong công ty.....................................................................29
2.2.5. Lập kế hoạch tuyển dụng.............................................................................................30
2.2.6. Thông báo và quảng cáo tuyển dụng...........................................................................34
2.2.7. Tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ........................................................................................35
2.2.8. Tiến hành phỏng vấn và thi trắc nghiệm......................................................................37
2.2.9. Thử việc.......................................................................................................................41
2.2.10. Ra quyết định tuyển dụng..........................................................................................42
2.2.11. Hội nhập ứng viên......................................................................................................42
2.3. Đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần ô tô số 3..........................45
2.3.1. Những mặt đạt được của công ty Cổ phần ô tô số 3....................................................45
2.3.2. Những mặt hạn chế......................................................................................................46
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế.................................................................................48
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT, KHUYẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN Ô TÔ SỐ 3.............................................................................................50
3.1. Một vài đề xuất phát triển công ty Cổ phần ô tô số 3.....................................................50
3.1.1. Phương hướng phát triển chung của công ty...............................................................50
3.1.2. Mục tiêu của công ty....................................................................................................51
3.1.3. Định hướng phát triển nguồn nhân lực trong công ty..................................................51
3.2. Một số đề xuất, khuyến nghị với công ty Cổ phần ô tô số 3..........................................51
SV Nguyễn Mạnh Cường
1
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
3.2.1. Đối với cơ quan nhà Nước...........................................................................................52
3.2.2. Đối với Ban giám đốc công ty.....................................................................................52
3.2.3. Đối với người lao động................................................................................................54
3.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần ô
tô số 3.....................................................................................................................................55
3.3.1. Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng...................................................................................55
3.3.2. Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng................................57
3.3.3. Hoàn thiện công tác phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc.................58
3.3.4. Các giải pháp khác.......................................................................................................58
PHẦN KẾT LUẬN............................................................................................59
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................61
SV Nguyễn Mạnh Cường
2
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
LỜI NÓI ĐẦU
Trải qua gần 3 năm trong quá trình học tập và rèn luyện tại trường đại học
Nội vụ Hà Nội, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, giáo dục tận tình từ phía các
quý Thầy,cô và sự hỗ trợ của gia đình, bạn bè. Vì vậy, với lòng biết ơn chân thành
nhất, em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý Thầy cô ở Khoa Tổ chức và
Quản lí nhân lực – Trường Đại học Nội Vụ Hà Nội. Bằng tâm huyết và sự am hiểu
về tri thức chuyên ngành, Thầy cô đã đã giảng dạy, truyền đạt vốn kiến thức quý
báu cho chúng em. Chỉ bảo chúng em trong suốt thời gian tham gia học tập tại
trường.
Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô Nguyễn Thị Công, người đã
trực tiếp hướng dẫn và trang bị cho chúng em những bước kiến thức đầu tiên để
chúng em có thể hiểu rõ và hoàn thành tốt khóa thực tập của mình.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới chú Trịnh Giang cùng toàn thể
anh, chị tại công ty Cổ phần ô tô số 3 đã tạo điều kiện và giúp đỡ em trong suốt
thời gian em thực tập tại Quý công ty.
Cuối cùng em xin kính chúc toàn thể quý Thầy,Cô Khoa Tổ chức và Quản lí
nhân lực – Trường Đại học Nội Vụ Hà Nội sức khỏe, công việc. Chúc Quý công ty
Cổ phần ô tô số 3 ngày càng phát triển vững mạnh hơn!
SV Nguyễn Mạnh Cường
3
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài.
Với nguyên tắc vàng “ Con người là tài sản quý giá nhất của mọi tổ
chức”, ngày nay vấn đề quản trị nhân lực đang được đặt lên hàng đầu trong công
tác xây dựng và phát triển của tổ chức.Mọi hoạt động của tổ chức,các quyết định
ảnh hưởng đến sự thành bại của tổ chức đều do con người thực hiện. Vì vậy nếu
phát huy hết nguồn lực này sẽ là một lơi thế rất lớn của tổ chức.
Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và
khai thác nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Nhất là trong thời kỳ hội nhập
kinh tế, quốc tế như hiện nay, đã tạo ra cơ hội và thách thức cho các doanh
nghiệp Việt Nam. Như một quy luật tự nhiên, trong cơn bão khắc nghiệt của nền
kinh tế thị trường, doanh nghiệp nào có hướng đi đúng đắn, biết tận dụng cơ hội
sẽ đứng vững và phát triển.Ngược lại doanh nghiệp nào thụ động phản ứng
chậm thì sẽ bị đào thải.Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng
hoàn thiện và đổi mới.Biết tận dụng thời cơ, sử dụng các nguồn lực một cách
đúng đắn và hiệu quả nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp mình.
Như vậy có thể thấy để nâng cao chất lượng Quản trị nhân lực và có đội
ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao đáp ứng được yêu cầu công việc thì
công tác tuyển dụng nhân lực phải được xem như là vấn đề hàng đầu của doanh
nghiệp.
Xuất phát từ vấn đề lý luận chung về vấn đề tuyển dụng nhân lực cũng
như qua thực tế tìm hiểu tại công ty Cổ phần ô tô số 3 và mong muốn của bản
thân được đi sâu tìm hiểu vấn đề này nên em đã lựa chọn nghiên cứu đề
tài:”Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần ô tô số 3
” để làm bài báo cáo tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trong thời gian đi thực tập, tìm hiểu về đặc điểm của công ty nói chung
và vấn đề Quản trị nhân lực nói riêng, em đặc biệt quan tâm đến công tác tuyển
dụng nhân lực của công ty.
SV Nguyễn Mạnh Cường
1
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Vì vậy mục tiêu chính : tìm hiểu về thực trạng công tác tuyển dụng nhân
lực của công ty trên thực tế,những hoạt động quản lý nhân sự của công ty ảnh
hưởng tới công tác tuyển dụng nhân lực.
Muc tiêu cụ thể : Góp phần hệ thồng hóa cơ sở khoa học về công tác tuyển
dụng nhân lực. Tiếp theo là phản ánh, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng
nhân lực của công ty.Đề suất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân lực. Và cuối cùng là có thể hiểu biết thêm về ông ty Cổ phần ô tô số 3.
3. Phạm vi nghiên cứu
Tuyển dụng là một hoạt động then chốt của Quản trị nhân lực trong tổ chức.
Vì vậy nó là một vấn đề rất rộng, có thể nghiên cứu tiếp cận từ nhiều góc độ.
Tuy nhiên do hạn chế về mặt thời gian và tài chính nên bài báo cáo tập
trung nghiên cứu :
- Về mặt nội dung : Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần ô
tô số 3
- Về không gian: Tại phòng Đào tạo và tuyển dụng của công ty Cổ phần
ô tô số 3
- Về thời gian : Từ năm 2012 – 2016
4.Phương pháp nghiên cứu
Đề tài này được nghiên cứu dựa trên các phương pháp như:
- Phương pháp khảo sát thực nghiệm : Thu thập thông tin trực tiếp tại
công ty, số liệu lưu trữ của các năm tại công ty.
- Phương pháp tra cứu tài liệu : Tham khảo tài liệu, sách báo, giáo trình
học tập, mạng internet …..
- Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu.
5. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu,danh mục tài liệu tham khảo,phụ lục và phần kết luận
thì nội dung bài báo cáo gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận và những vấn đề liên quan đến hoạt động tuyển
dụng nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần ô
tô số 3.
Chương 3: Một số giải pháp, đề xuất và khuyến nghị nhắm hoàn thiện
công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần ô tô số 3.
SV Nguyễn Mạnh Cường
2
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
CHƯƠNG1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN HOẠT
ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1. Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu
1.1.1. Khái niệm, vai trò,ý nghĩa, tác động và các nguồn tuyển dụng
a. Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những
nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và
lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra.
Tuyển
dụng bao gồm 2 quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ. khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm
đạt được các mục tiêu của mình.
Tuyển chọn là quá trình sang lọc các ứng viên sau khi tuyển mọ thông qua
các tiêu chí đánh giá khác nhau để tìm ra ứng viên phù hợp.
b.Vai trò của tuyển dụng
Tuyển dụng là khâu quan trọng giúp các nhà quản lý nhân lực đưa ra
các quyết định tuyển dụng một cach dung đắn nhất. Quyết định tuyển dụng có ý
nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với tổ chức, bởi vì quá
trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các nhà tổ chức có được những con người có kỹ
năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Ngoài ra nó giúp tổ
chức giảm được chi phí cho tuyển dụng,đào tạo lại cũng như tránh được thiệt
hại, rủi do trong quá trình thực hiện công việc.
Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự và
cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp
mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự
kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có định hướng rõ
ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp.
SV Nguyễn Mạnh Cường
3
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
c.Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng
+. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong.
- Danh tiếng uy tín của công ty trên thị trường cũng là một trong những
yếu tố khá quan trọng để chứng tỏ sự tồn tại và phát triển của tổ chức, uy tín của
tổ chức trên thị trường càng lớn và có tên tuổi cũng như vị thế thì càng thu hút
được nguồn nhân lực có chất lượng và trình độ chuyên môn cao, và ngược lại
với các tổ chức chưa thực sự ghi nhận được vị thế của mình trên thị trường thì
việc tạo được niềm tin trong sự lựa chọn doanh nghiệp để phát huy khả năng
làm việc của cá nhân người lao động rất hạn chế.
- Chính sách nhân sự là điều kiện tiên quyết cho các tổ chức thực hiện
công tác quản trị nhân sự có hiệu quả.
Các chế độ ưu đãi cho người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình
tuyển dụng nhân lực, nó được coi như là một đòn bẩy giúp cho nhà tuyển dụng
tìm kiếm các ứng viên có chuyên môn một cách dễ dàng, đồng thời giúp cho cá
nhân người lao động có cơ sở để đóng góp công sức trong việc phát triển doanh
nghiệp.
Việc thực hiện các chế độ ưu đãi đã được đặt ra của Công ty cũng là một
trong những tiền đề quan trọng để người lao động gắn bó với tổ chức, doanh
nghiệp.
- Chi phí cho công tác tuyển mộ
- Cách thức tổ chức công tác tuyển mộ, cán bộ tuyển mộ
- Tính chất của từng loại công việc bởi vậy khả năng của con người chỉ
phát huy mạnh nếu bố trí họ vào làm những công việc thích hợp.
- Quan điểm tuyển dụng ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng, nó
có thể mang ý nghĩa tích cực và bên cạnh đó cũng mang ý nghĩa tiêu cực đến
việc quyết định có tuyển lao động vào các vị trí trong kế hoạch tuyển dụng hay
không.
- Khả năng của những người làm công tác tuyển dụng là một trong những
yêu cầu tiên quyết, cán bộ tuyển dụng không những giỏi về chuyên môn, am
SV Nguyễn Mạnh Cường
4
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
hiểu về vị trí cần được tuyển dụng mà còn phải có kinh nghiệm trong cách ứng
xử và có những đánh giá khách quan trong quá trình tuyển dụng.
- Chính sách, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và văn hóa của công
ty.
- Hệ thống phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc
- Cán bộ tuyển dụng, hội đồng tuyển dụng cách thức tuyển chọn
- Chi phí tuyển chọn
+Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
- Các dấu hiệu cụ thể trên thị trường lao động.
Cung – cầu nhân lực trên thị trường lao động là yêu tố tác động trực tiếp
đến quá trình tuyển dụng, nó có vai trò giúp nhà tuyển dụng đánh giá được nhu
cầu lao động trên thị trường để xây dựng kế hoạch tuyển dụng chi tiết và hiệu
quả.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế và nhu cầu của thị trường sẽ giúp cho nhà
tuyển dụng có cái nhìn tổng quan và đặt ra các mục tiêu cho việc hoạch định
nguồn nhân lực.
- Sự ảnh hưởng của Khoa học – Kỹ thuật.
Khoa học – Kỹ thuật được áp dụng triệt để cho toàn bộ quá trình quản trị
nhân lực, sự phát triển của khoa học – kỹ thuật giúp cho doanh nghiệp có thể tìm
kiếm được những ứng viên có trình độ, chuyên môn phù hợp với yêu cầu công
việc. Bên cạnh đó, việc bùng nổ của khoa học – kỹ thuật ngày càng rút ngắn
được khoảng cách giữa người lao động và nhà tuyển dụng, giảm được các phụ
phí cho công tác quản trị nhân lực.
- Các đối thủ cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp.
Việc tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh của tổ chức, doanh nghiệp là vấn đề
mà hầu hết các tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm đúng mức để điều
chỉnh kịp thời tổ chức, doanh nghiệp mình.
- Các chính sách quy định của Nhà nước
- Các xu hướng kinh tế
- Trình độ của xã hội đối với các ngành nghề khác nhau
SV Nguyễn Mạnh Cường
5
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
- Các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động
- Quy định, chính sách của Nhà nước, văn hóa xã hội
- Đối thủ cạnh tranh, khách hàng và chính quyền đoàn thể.
d.Các phương pháp, nguyên tác tuyển dụng
* Phương pháp tuyển mộ.
Tuyển mộ nhân lực bao gồm nguồn tuyển mộ bên trong và nguồn tuyển
mộ bên ngoài tổ chức.
Thứ nhất. Nguồn tuyển mộ bên ngoài là hình thức tuyển mộ thông qua
bảng thông báo, tổ chức đưa ra một bảng thông báo về các vị trí cần tuyển người
và gửi xuống các đơn vị, bộ phận tring tổ chức đó hoặc dán công khai vào các
bảng thông báo và đưa lên webiside của tổ chức. Bảng thông báo này phải nêu
hết các chức danh của công việc cần tuyển dụng, số lượng cần tuyển và các yêu
cầu về trình độ đối với người cần tuyển.Thông báo qua đài phát thanh, truyền
hình, thông báo qua báo, tạp chí hay sự giới thiệu của người thân.Ngoài mục
đích tuyển mộ phương pháp này còn có tác dụng như là một trong những cách
thức Maketing của tổ chức. Phương pháp tuyển mộ này tổ chức cần lưu ý đến
việc làm rõ thời điểm của hồ sơ và hết hạn nộp hồ sơ để người lao động nhanh
chóng nộp hồ sơ vào công ty.
Ngoài ra còn tuyển mộ thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm để chắp
nối thông tin cung, cầu lao động làm cho người lao động và người sử dụng lao
động đến với nhau dễ dàng hơn. Các trung tâm này thực hiện các hoạt động môi
giới và nhận phí từ các hoạt động môi giới đó.
-Ưu điểm của nguồn này là: Có lực lượng lao động dồi dào
+ Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ
thống.
+ Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
+ Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ
những người trong tổ chức phản ứng.
- Nhược điểm của nguồn này là:
SV Nguyễn Mạnh Cường
6
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
+ Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng
dẫn họ làm quen với công việc.
+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là
trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong
tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh
nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
+ Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh
tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ
kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với
chủ mới thường hay lộ bí mật về các thông tin kinh doanh của họ
Thứ hai nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức thì thông qua các hình thức
như thông báo bằng văn bản về các vị trí cần tuyển có thể thông báo bằng các
hình thức như trong các cuộc họp giao ban,nhận thông báo qua email nội bộ tổ
chức hay thông qua sự giới thiệu bên trong tổ chức dựa vào hồ sơ nhân sự của
những nhân viên bên trong tổ chức.
- Ưu điểm của nguồn này là:
+ Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử
thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được
thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục
không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt
và thuyên chuyển lao động.
- Nhược điểm của nguồn này là:
+ Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề
phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (đây là những
người không được bổ nhiệm) nhóm này thường có biểu hiện như không phục
lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo… Những nhược điểm này thường tạo ra
những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ.
+ Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng
nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
SV Nguyễn Mạnh Cường
7
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình
phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ
rang
* Nguyên tắc tuyển chọn.
Quá trình tuyển chọn là quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình
được xem như là một hàng dào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ
điều kiện đi tiếp vào các bước sau.Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn
không phải là cố định mà nó còn tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi
tuyển chọn lao động và tính chất của loại lao động cần tuyển chọn để được nhận vào
làm việc tại công ty thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình tuyể
chọn mà công ty đề ra.Để đánh giá các ứng viên tham gia quá trình dự tuyển thì có
nhiều tổ chức thực hiện theo các chính sách khác nhau, hầu hết các tổ chức loại bỏ các
ứng viên không phù hợp qua từng bước để giảm bớt lượng người cần theo dõi trong
quá trình xin việc nhưng nhưng có tổ chức lại để cho các ứng viên tham gia toàn bộ
quá trình tuyển chọn cho tới khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất.
Cơ sở của việc tuyển chọn là bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu công
việc đối với những người thực hiện công việc. Tiếp theo là tiêu chuẩn, chức danh, viên
chức quả lý thừa hành phục vụ hoặc tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật của công nhân. Cuối
cùng là các quy định và yêu cầu đối với các chức danh công việc cần tuyển do cấp có
thẩm quyền quy định. Quá trình tuyển chọn ở mọi công ty là khác nhau nó dựa vào
các tiêu chí đánh giá để lực chọn được người phù hợp.
1.1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng.
a. Tầm quan trọng của tuyển mộ.
Qúa trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển
chọn. Trong thực tế người lao động có trình độ cao nhưng lại không được tuyển chọn
vì họ không biết thông tin về tuyển mộ hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc.Như
vậy chất lượng của quá trình tuyển chọn sẽ không được như mình mong muốn, đem
lại hiệu quả thấp. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến quá trình tuyển chọn mà nó còn
ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nhân lực.
SV Nguyễn Mạnh Cường
8
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
b.Tầm quan trọng của tuyển chọn.
Tuyển chọn là một khâu rất quan trọng giúp các nhà quản trị nhân lực đưa ra
các quyết định tuyển dụng đúng đắn nhất.Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa quan
trọng đối với chiến lược phát triển kinh doanh của công ty.Tuyển chọn tốt sẽ giups
công ty giảm chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại hay những rủi ro trong quá
trình thực hiện công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước
tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin phải chính xác, đánh giá
thông tin phải khoa học.
1.1.3. Quy trình tuyển dụng.
a. Các bước tuyển mộ
Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ:
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển mộ cũng như quá trình tuyển
dụng.
Việc lập kế hoạch phải xác định rõ: số lượng người cần tuyển, vị trí tuyển
dụng, tỉ lệ chọi để loại số ứng viên...
Khi lập kế hoạch nhà tuyển dụng cần phải đưa ra thời gian tuyển dụng vì
điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự chuẩn bị cho công tác tuyển dụng cũng như
kinh phí cho quá trình tuyển dụng.
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc
Tìm kiếm người xin việc là quá trình đầu tiên của hoạt động tuyển mộ tiến
hành để tìm kiếm người xin việc,công ty đã tìm kiếm bằng cách thu hút nguồn
xin việc bên trong và bên ngoài công ty.
Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Đây là khâu cuối cùng trong quá trình tuyển mộ. Các tổ chức cần phải
đánh giá để có thể biết được số lượng ứng cử viên dự tuyển có phù hợp không,
tỷ lệ chọi có hợp lý không.... Để có thể tiến hành các bước tiếp theo đạt hiệu quả
tốt.
Khi tiến hành tuyển mộ tổ chức cần hết sức chú ý xem xét vị trí cần tuyển
so với yêu cầu ứng cử viên có hợp lý không.
Bước 4: Các giải pháp thay thế tuyển mộ
SV Nguyễn Mạnh Cường
9
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
- Ký kết hợp đồng với tổ chức khác để chia sẻ phần công việc của mình
với tổ chức khác.
- Tổ chức làm thêm giờ, làm đêm
- Thực hiện các biện pháp tăng năng suất lao động
- Thuyên chuyển lao động tạm thời, thuê mướn lao động thời vụ, thuê lao
động từ các công ty khác để giảm bớt các chi phí liên quan đến nhân sự
b.Các bước tuyển chọn.
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn
Đây là khâu đầu tiên trong quá trình tuyển chọn có ảnh hưởng trực tiếp
đến ấn tượng ban đầu của ứng cử viên. Đây cũng là khâu đánh giá ban đầu của
nhà tuyển dụng về ứng cử viên, đánh giá sơ bộ về khả năng phù hợp của ứng cử
viên với công việc.
Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử
dụng lao động, từ đó xác định được những cá nhân có khả năng phù hợp với
công việc từ đó quyết định cá nhân đó có tiếp tục nữa hay không.
Bước 2: Sàng lọc đơn xin việc
Các đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế sẵn một cách khoa học
và được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn người một cách chính xác
người xin việc.
Khi thiết kế các mẫu đơn xin việc cần phải chú ý đến các nội dung phải
đảm bảo tính toàn diện chính xác và có các câu hỏi về ứng cử viên.
Tuy nhiên vẫn cần phải có cuộc phỏng vấn để có thể xác định xem cá
nhân đó có phù hợp với tổ chức không.
Bước 3: Thi tuyển viết, vấn đáp, trắc nghiệm.
Đây là hình thức kiểm tra khả năng của ứng viên về năng khiếu, sở
trường,sở thích của mình về công việc.
Bước 4: Phỏng vấn xin việc
Là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn và người xin việc.
phương pháp này gíup ta khắc phục được những nhược điểm trong quá trình
nghiên cứu đơn xin việc.
SV Nguyễn Mạnh Cường
10
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Các kiểu phỏng vấn:
Phỏng vấn theo mẫu: là hình thức phỏng ván mà các câu hỏi được thiểt kế
sẵn theo yêu cầu của công việc
Phỏng vấn theo tình huống; là quá trình người hỏi yêu cầu ứng cử viên
phải trả lời về ứng sử hay cách thực hiện, sử lý các công việc theo tình huống
giả định hoặc các tình huống có thậy trong thực tế mà nhà quản lý đặt ra
Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức mà một người hỏi với nhiều người.
Phỏng vấn hội đồng: là hình thức của nhiều người đối với một ứng cử
viên.
Bước 5: Khám sức khỏe.
Công ty tổ chức khám sức khỏe đảm bảo cho người lao động có đủ sức
khỏe để làm việc và cử người thuộc phòng nhân lực giám sát chặt chẽ.
Bước 6: Phỏng vấn của người lãnh đạo trực tiếp:
Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ
trách trực tiếp và sử dụng người lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp
của người phụ trách để đánh giá trực tiếp một cách khách quan, cụ thể các ứng
cử viên.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong qúa trình tuyển chọn:
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển
chọn. Đây cũng là bước quan trọng kiểm tra mức độ phù hợp của ứng cử viên
trước khi trở thành nhân viên chính thức của tổ chức.
Bước 8:Tham quan công việc
Khâu này công ty cho các ứng viên xác định kỳ vọng của mình đối với tổ
chức, xem ứng viên có phù hợp hay không.
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn:
Đây là bước cuối cùng trong quá trình tuyển chọn. Khi đã có quyết định
tuyển chọn thì người lao động và người sử dụng lao động sẽ ký kết hợp đồng lao
động hoặc thoả ước lao động. Ứng cử viên chính thức trở thành nhân viên của
tổ chức và hưởng những quyền lợi cũng như nghĩa vụ mà pháp luật và tổ chức
quy định.
SV Nguyễn Mạnh Cường
11
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
1.1.4. Cơ sở thực tiễn thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực
Quản trị nhân sự luôn được đánh giá cao trong giai đoạn hiện. Khi nền
kinh tế có sự hội nhập mạnh mẽ cùng với đó là sự cạnh tranh của các doanh
nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Làm sao các doanh nghiệp Việt có thể tận
dụng thế mạnh nhân lực trong nước để có thể thành công. Một ví dụ điển hình
về chú trọng nhân lực đạt hiệu quả đó chính là Trung Quốc. Với lợi thế nguồn
nhân lực đông đảo và giá nhân công rẻ các doanh nghiệp của Trung Quốc đã rất
thành công trên thị trường trong nước cũng như quốc tế.
Ngoài ra, nước ta đang tích cực ra nhập thị trường thế giới với nền kinh tế
cạnh tranh gay gắt buộc các doanh nghiệp phải có những chiến lược nhân sự cụ
thể để thành công. Do đó, việc nhân sự đáp ứng tốt yêu cầu công việc sẽ đem lại
sự cạnh tranhh cho doanh nghiệp trên thị trường.
SV Nguyễn Mạnh Cường
12
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN Ô TÔ SỐ 3
2.1 . Khái quát về Công ty cổ phần ô tô số 3
2.1.1. Giới thiệu về công ty
Tên công ty: Công ty Cổ phần ô tô số 3
Địa chỉ : Đường Biên Giang – Phường Biên Giang – Q.Hà Đông – Tp.Hà Nội
Điện thoại: 0433866072
Mã số thuế: 0500373320
Email:
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Được thành lập từ năm 1993, Công ty xuất phát chỉ là một xưởng nhỏ
chuyên về lắp ráp, sửa chữa ô tô. Là đơn vị phục vụ cho các khách hàng đến từ
mọi miền trên tổ quốc, thuộc nhiều cơ quan, tổ chức khác nhau. Sau 7 năm trải
qua nhiều thăng trầm biến động. Từ những thuận lợi sẵn có cộng với kinh
nghiệm đúc kết trong quá trình hoạt động. Nguyên giám đốc ông Nguyễn Thế
SV Nguyễn Mạnh Cường
13
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Hùng thời bấy giờ đã quyết định thành lập Công ty lấy tên là công ty Cổ phần ô
tô số 3 và đưa vào cổ phần hóa từ năm 2000.
Phương hướng hoạt động.
“Thực hiện các yêu cầu của khách hàng, đồng thời giải quyết được những
vấn đề cần thiết bằng nguồn nhân lực có chất lượng, trình độ chuyên môn cao
đáp ứng đầy đủ nhu cầu của các đối tác trong lĩnh vực vận tải ô tô”.
Khách hàng là trái tim của sự phát triển.Trên mỗi bước tiến của toàn
công ty,nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng luôn được định hướng. Không
ngừng nâng cao tay nghề,chất lượng dịch vụ và trí tuệ chung của công ty.
Hợp tác trên nền tảng hai bên cùng có lợi. Thế kỷ 21 là thế kỷ của những
cái bắt tay, hợp tác.Những mối quan hệ bền vững cần phải được xây dựng trên
nền tảng hai bên cùng có lợi, cùng phát triển.Công ty luôn tin tưởng vào sự thịnh
vượng chung giữa đôi bên khi cả hai bên gặt hái được thành quả từ sự hợp tác
chung.
Lợi nhuận không phải là tất cả.Chất lượng đặt lên hàng đầu,dịch vụ hoàn
hảo chuyên nghiệp.Công ty tập trung mạnh vào việc tạo ra ý nghĩa,giá trị trong
mỗi việc mình làm và tin tưởng điều đó sẽ đem lại sự phát triển bền vững cho
doanh nghiệp.Chính giá trị đó đã thực sự tạo nên sự khác biệt trong phương
thức cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty.
Chiến lược phát triển của công ty:
-
Năm 2016
Hoàn thiện bộ máy tổ chức và hệ thống quản lý, phấn đấu thiết lập đầy đủ
điều kiện để xây dựng công ty phát triển mạnh về thị trường dịch vụ ô tô, kết hợp
với việc mở các lớp đào tạo nhằm ổn định cơ sở vật chất, phúc lợi của công ty.
Công ty sẽ đi sâu vào thị trường dịch vụ ô tô theo hình thức đa dạng hóa
các loại xe trong danh mục, đầu tư thêm cơ sở vật chất và các trang thiết bị phục
vụ cho công tác đào kĩ thuật,tay nghề công nhân.
-
Đến năm 2017:
SV Nguyễn Mạnh Cường
14
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Xây dựng thương hiệu công ty Cổ phần ô tô số 3 thành công ty mạnh và
mở rộng hoạt động thêm các lĩnh vực kinh doanh khác nhằm thúc đẩy và phát
triển công ty.
Xây dựng nâng cao năng lực bộ máy quản lý về mọi mặt.Chuyển dịch cơ
cấu doanh thu, thúc đẩy phát triển.
-
Đến năm 2018:
Tạo uy tín với các khách hàng đối tác tạo tiền đề phát triển trở thành công
ty mạnh.
Tăng thu nhập của các chuyên gia kĩ thuật, công nhân viên tăng bình quân
10- 15% mỗi năm.Đảm bảo phúc lợi cho nhân viên gồm: Điều kiện làm việc,
nhà ở, bảo hiêm, văn hóa- xã hội…phấn đấu công ty nằm trong những doanh
nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ ô tô vận tải.
Tận dụng và phát huy mọi nguồn lực nhằm xây dựng công ty Cổ phần ô
tô số 3 phát triển toàn diện, trở thành công ty mạnh, đặc biệt về các dịch vụ sửa
chữa, lắp ráp và vận chuyển trong lĩnh vực ô tô.
Lấy hiệu quả kinh doanh làm thước đo cho sự tăng trưởng bền vững,
không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhằm đảm bảo lợi nhuận
tăng dần hàng năm, cải thiện đời sống và mức thu nhập ổn định cho người lao
động, đồng thời thực hiện các sứ mệnh với cộng đồng xã hội.
Hoàn thiện tổ chức bộ máy và hệ thống quản lý, thiết lập đầy đủ các điều
kiện để xây dựng công ty trở thành công ty có quy mô lớn. Thu hút, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực bằng tổng hợp các yếu tố:quyền lợi, thu nhập, phúc
lợi, vị thế người lao động, văn hóa doanh nghiệp.
Liên doanh,liên kết, hợp tác với các đối tác chiến lược, tận dụng tối đa
nguồn lực về tài chính và từ các dự án đầu từ các đối tác thân thiết.
Huy động tối đa nguồn lực của đơn vị, tập trung trí tuệ của ban giám đốc,
cán bộ nhân viên trong toàn công ty.
SV Nguyễn Mạnh Cường
15
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Đặc điểm lĩnh vực hoạt động của công ty.
Công ty Cổ phần ô tô số 3 là đơn vị chuyên về dịch vụ vận tải, hoạt động
chủ yếu tại Việt Nam và liên kết với nhiều công ty cổ phần dịch vụ vận tải khác
khác.
Bên cạnh việc hoạt động trong lĩnh vực sửa chữa ô tô, công ty còn mở
thêm các chi nhánh và đăng kí kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống nhằm
đáp ứng nhu cầu trong việc ăn uống, ngủ nghỉ cho bộ phận lái xe ô tô.
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần ô tô số 3.
Trong các doanh nghiệp, dù lớn hay nhỏ thì bộ máy quản lý giữ vai trò rất
quan trọng đặc biệt là trong cơ chế thị trường hiện nay.Nếu bộ máy quản lý của
doanh nghiệp được bố trí một cách khoa học thì nó thúc đẩy hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh tế cao và ngược lại nếu bộ máy
không được bố trí khoa học thì sẽ làm cho doanh nghiệp đó không phát triển và
không đạt được hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Công ty Cổ phần ô tô số 3 thành lập đã lâu nhưng quy mô nhân lực trong
công ty chưa thật sự lớn mạnh.Do vậy mà chức năng quản lý nhân lực của công
ty nằm dưới sự điều hành của Giám đốc công ty, cơ cấu tổ chức của công ty
gồm những chức vụ như sau: Giám đốc, Phó giám đốc,Phòng đào tạo và tuyển
dụng, Phòng tài chính kế toán và đội ngũ nhân viên, kĩ thuật viên của công ty.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần ô tô số 3:
SV Nguyễn Mạnh Cường
16
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần ô tô số 3.
Có thể thấy công ty có một sơ đồ cơ cấu tổ chức theo kiểu trực tuyến điển
hình cho dạng sơ đồ cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp hiện nay.
Giám đốc là người giám sát, lãnh đạo, điều hành các công việc của Công
ty.
Phó Giám đốc sẽ đảm nhận về những lĩnh vực nhất định và chỉ đạo trực
tiếp các Phòng ban.
Các Phòng ban trực tiếp quản lý nhân sự cũng như các vấn đề liên quan
của Phòng ban mình. Các Trưởng phòng, ban sẽ có trách nhiệm chịu sự lãnh đạo
trực tiếp của ban Giám đốc.
SV Nguyễn Mạnh Cường
17
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
2.1.1.3. Chức năng, mối liên hệ giữa các phòng ban trong công ty Cổ
phần ô tô số 3.
- Giám đốc:
Giám đốc là người đứng đầu công ty điều hành mọi hoạt động của công ty
theo pháp luật, là người đại diện hợp pháp của công ty trước pháp luật về mối
quan hệ giao dịch điều hành hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về kết quả
sản xuất kinh doanh và chỉ thị cho cấp dưới.
-
Phó Giám đốc:
Giúp việc cho giám đốc : điều hành các lĩnh vưc hoạt động của Công ty
theo sự phân cấp của giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật
về nhiệm vụ được giám đốc phân công thực hiện.
-
Phòng Đào tạo và tuyển dụng:
Tại Công ty cổ phần ô tô số 3 công tác quản trị nhân lực được thực hiện
bởi phòng đào tạo và tuyển dụng. Phòng đào tạo và tuyển dụng chịu trách nhiệm
tuyển dụng nhân lực tổ chức nâng bậc, theo dõi, quản lý nâng cao cho người lao
động giải quyết các chính sách như đau ốm,thai sản. Chức năng, nhiệm vụ của
phòng đào tạo và tuyển dụng tại Công ty cổ phần ô tô số 3 như sau.
Bà Lê Thị Hồng : Trưởng phòng có nhiệm vụ nắm bắt tình hình của Công ty
cổ phần ô tô số 3 để báo cáo, tham mưu với Giám đốc công ty nhằm đưa ra những
kế hoạch nhân lực phù hợp cho tổ chức. Ngoài ra còn hỗ trợ Giám đốc trong việc
quản lý thông tin nhân lực, tình hình thực hiện công việc của cán bộ nhân viên
trong công ty( mức độ chấp hành nội quy lao động của công ty, thành tích suất sắc
trong công việc, vi phạm kỷ luật hay khen thưởng…) để báo cáo với lãnh đạo công
ty nhằm đưa ra biện pháp kịp thời. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc về các vấn đề
thuộc chức năng nhân sự như tuyển dụng và đào tạo phát triển quản lý tiền lương,
quan hệ lao động và thù lao phúc lợi cho người lao động.
Bà Trần Ngọc Lan : Chức vụ phó phòng có nhiệm vụ : Hỗ trợ trưởng
phòng thực hiện các chức năng xây dựng và triển khai thực hiện các chính sách
nhân sự.Chịu trách nhiệm trước trưởng phòng về việc triển khai và thực hiện các
SV Nguyễn Mạnh Cường
18
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
chính sách nhân sự. Ngoài ra còn thực hiện một số chính sách khác mà trưởng
phòng giao phó.
-
Phòng Tài Chính Kế Toán
Là bộ phận tham mưu cho giám đốc trong việc xây dựng cơ chế hoạch
toán của công ty, có nhiệm vụ: Hạch toán quá trình doanh của công ty, tiến hành
phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện việc chi trả lương, trả
thưởng, Bảo hiểm xã hội cho cán bộ nhân viên trong công ty.Lập các kế hoạch
tài chính ngắn hạn, các kế hoạch đầu tư dài hạn phù hợp với định hướng phát
triển của công ty.
2.1.2. Khái quát thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ
phần ô tô số 3.
Qua thực tế thì công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần ô tô số 3
được diễn ra trên các lĩnh vực sau: Lập kế hoạch, phân tích công việc, tuyển
dụng bố trí xắp xếp công việc, đào tạo phát triển, đánh giá kết quả thực hiện
công việc, công tác trả lương, các khoản phúc lợi và các mối quan hệ lao động.
Công ty đã tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng đây là một trong những
chức năng quan trọng của quản trị nhân lực. Qua đó công ty đã xác định được
vấn đề cụ thể như: Công ty cần có những nhân viên lao động như thế nào và khi
nào thì cần họ, những kỹ năng nghề nghiệp đòi hỏi ở người lao động ra sao và
công ty đã có những người lao động thực sự phù hợp chưa, có đủ yêu cầu về
năng lực phẩm chất, chuyên môn, trình độ. Ngoài ra thì công ty đã thực hiện
công tác lập kế hoạch đó là những quyết định đúng đắn có lợi cho việc phát triển
của mình.
Tiếp theo công ty tiến hành phân tích công việc dựa trên quá trình nghiên
cứu nội dung công việc và xác định các điều kiện tiến hành các nhiệm vụ, trách
nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng của người
lao động trong công ty cần có để tiến hành phân tích đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên
công tác này chưa thực sự hoàn thiện từ việc tổ chức thực hiện phân tích công
việc, các văn bản liên quan đến công việc cho đến ứng dụng của công tác phân
tích công việc vào các hoạt động quản trị nhân lực khác.
SV Nguyễn Mạnh Cường
19
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Đánh giá thực hiện công việc tại công ty giúp cho người quản lý đưa ra
các quyết định về nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển,thù lao, thăng tiến
phục vụ cho mục tiêu quản lý. Bên cạnh đó nếu kết quả đánh giá được phản hồi
lại cho người lao động một cách kịp thời còn có tác dụng khiến người lao động
thấy được mức độ thực hiẹn công việc của mình, qua đó hiểu được cách thức
thực hiện công việc tốt hơn, cải hiện sự thực hiện công việc của người lao động,
khuyến khích người lao động cố gắng làm việc. đồng thời hoạt động đánh giá
thực hiện công việc còn ảnh hưởng đến việc phát triển và xây dựng đạo đức, thái
độ lao động của người lao động cũng như bầu không khí tâm lý - xã hội của tập
thể lao động cho nên hoạt động này được công ty hoạt động rất tốt.
Quá trình tuyển dụng và bố trí xắp xếp nhân lực trong công ty được thực
hiện một cách nghiêm túc. Công ty tiến hành thu hút nguồn nhân lực bên trong,
bên ngoài phục vụ vho quá trình tuyển mộ, tuyển chọn,ngoài ra kết hợp với
những phương pháp vào quy trình tuyển mộ, tuyển chọn đẻ tiến hành quảng cáo
cùng với các hoạt động phỏng vấn, thi trắc nghiệm, xác định nguồn và nhu cầu
tuyển dụng, lập kế hoạch và phân tích công việc đưa ra và áp dụng các tiêu
chuẩn tuyển dụng nhất quán. Sau khi lựa chọn được các ứng viên trong quá trình
tuyển dụng công ty tiến hành cho các ứng viên hội nhập và bố trí xắp xếp công
việc phù hợp với trình độ chuyên môn của mỗi người.Tuy nhiên quy trình tuyển
dụng của công ty chưa được thực hiện triệt để và còn nhiều thiếu sót.
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực là những hoạt động học tập có tổ
chức được tiến hành trong khoảng thời gian nhất định để tạo ra sự thay đổi trong
hành vi của họ như bắt đầu một nghề nhghiệp mới, thực hiện công việc một cách
hiệu quả hơn, khoa học hơn. Có thể nói hoạt động đào tạo và phát triển là giải
pháp chiến lược để tạo ra sự cạnh tranh cho công ty,cho nên công ty rất chú
trọng vấn đề này.Công ty luôn đưa ra các chính sách phục vụ cho nhân viên về
hoạt động dài hạn, ngắn hạn để nâng cao năng lực, trình độ, kinh nghiệm. Qua
đó thấy được công tác đào tạo và phát triển đã góp phần nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực cho công ty đồng thời tạo động lực cho người lao động có gắng
hết lòng vì công ty.
SV Nguyễn Mạnh Cường
20
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
Công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện dựa trên kết quả
công việc mà nhân viên hoàn thành, công ty chú trọng việc đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên, để từ đó đưa ra mức khen thưởng hay kỷ
luật đối với từng nhân viên. Điều đó giúp công ty đánh giá đúng đắn hơn sự
đóng góp của mỗi cá nhân. Việc đánh giá này được công ty thực hiện rất tốt.
Vấn đề trả lương và các chương trình phúc lợi được công ty thực hiện
khá tốt. Công ty tiến hành trả lương cho người lao động đúng theo hợp đồng lao
động đề ra, đồng thời còn có một số khoản thù lao khi người lao động hoàn
thành suất sắc công việc.Các chính sách phúc lợi, trợ cấp phục vụ cho người lao
động được thực hiện tương đối tốt.
Cuối cùng là vấn đề quan hệ lao động trong tổ chức: Bản chất thực sự của
quan hệ lao động chính là các mối quan hệ xung quanh giữa người lao dộng và
chủ sử dụng lao động. Để xây dựng một bầu không khí làm việc tốt là một vấn
đề đáng phải quan tâm bởi nó không chỉ ảnh hưởng tới quan hệ trong công việc
mà còn ảnh hưởng tới năng suất, hiệu quả kinh doanh của Công ty. Nhận thức
được vai trò quan trọng của vấn đề này, công ty Cổ phần ô tô số 3 thường xuyên
tổ chức các phong trào văn nghệ, du lịch, tổ chức các cuộc thi thể hiện tài năng
của người lao động trong công việc, tổ chức, tăng cường công tác thăm hỏi, hiếu,
hỉ, xây dựng hòm thư góp ý… nhằm mục đích tìm hiểu nguyện vọng của người
lao động, động viên, khích lệ tinh thần làm việc của họ đối với tổ chức, tạo mối
quan hệ gắn bó giữa quản lý với người lao động, giữa những người lao động với
nhau. Tuy nhiên, những hoạt động đó chỉ mang tính chất hình thức, hoạt động
chưa có hiệu quả, ban quản lý chưa hiểu hết được tâm tư, nguyện vọng thực sự
của người lao động, chưa khuyến khích được tinh thần người lao động.
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần ô
tô số 3.
2.2.1. Tình hình biến động nhân sự tại công ty giai đoạn 2012-2016
Xuất phát từ nhu cầu mở rộng sản suất kinh doanh của công ty thì hàng
năm công ty liên tục tuyển dụng lao động nhằm đảm bảo kết quả phát triển trong
SV Nguyễn Mạnh Cường
21
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
Báo cáo thực tập tốt nghiệp
Trường Đại học Nội vụ Hà Nội
những năm về sau. Tình hình tuyển dụng trong 5 năm gần đây được phản ánh
trong bảng số liệu sau:
Bảng 1: Tình hình biến động nhân sự tại công ty giai đoạn 2012-2016
Nguồn: Phòng đào tạo và tuyển dụng
Chỉ tiêu Số lao
Thuyên Số lao
Số lao
Số
chuyển
động
lao.động lao
lao
đề tuyển
thôi
báo cáo
động
động
đầu
bạt nội hàng
việc
cuối
tuyển
thôi
năm
bộ
năm
(người)
năm
hàng
việc
(người)
(người)
(người)
(người)
năm
(%)
động
báo cáo và
2012
2013
2014
2015
2016
10
15
17
22
25
động
1
1
2
1
1
7
4
7
4
6
2
2
2
1
1
Tỷ lê
15
17
22
25
30
(%)
46,6
23,5
31,8
16,0
20,0
Tỷ lệ
13,3
11,7
9,0
4,0
3,3
Trong số đó lao động cuối năm bằng = ( Số lao động đầu năm + Số lao
động tuyển hàng năm ) _ Số lao động thôi việc.
Qua bảng số liệu trên ta thấy được tình hình biến đổi nhân sự trong công
ty có sự biến đổi rõ rệt.Số lượng lao động trong công ty ngày càng tăng lên trong
khi đó số lượng lao động thôi việc có xu hướng giảm đi và cụ thể năm 2012 số
lao động thôi việc 2 người đến năm 2016 còn 1 người. Điều này cho thấy dấu
hiệu đáng mừng cho công ty, khi mà số lao động tuyển ngoài tăng trong khi số
lượng lao động thôi việc giảm chứng tỏ công ty ngày càng làm có hiệu quả.Hiện
nay doanh nghiệp cần tuyển nguồn nhân lực có kỹ năng, kinh nghiệm trong việc
bố trí, xắp xếp công việc và đề ra phương hướng làm việc cho nhóm nhân viên
có thể làm việc tập thể đồng thời có năng lực, có tay nghề cao, nhạy bén để cập
nhật thông tin, chế độ chính sách mới áp dụng phù hợp, linh hoạt nhằm đem lại
hiệu quả cao nhất cho công ty.
2.2.2. Phân tích tình hình lao động của công ty.
a.Trình độ đào tạo.
Bảng2: Trình độ đào tạo của nhân viên trong công ty năm 2016.
SV Nguyễn Mạnh Cường
22
Lớp CĐ Quản trị nhân lực 13A
