Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho chi nhánh công ty TNHH một thành viên dịch vụ lũ hành saigontourist tại hà nội

Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các kết quả trình bày trong luận văn là công trình
nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn của giảng viên TS. Ngô Trần
Ánh.
Các số liệu , kết quả trình bày trong luận văn là hoàn toàn trung thực
và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nào. Các kết quả sử
dụng tham khảo đều trích dẫn đầy đủ và theo qui định.
Hà nội, ngày 20 tháng 04 năm 2016
Tác giả

Trần Thị Liên Hoa


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................... 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................ 5
1.1.Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực .............................................. 5
1.1.1.Khái niệm nhân lực ............................................................................... 5
1.1.2.Khái niệm quản trị nhân lực .................................................................. 6
1.1.3.Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ................................ 8
1.2.Nội dung công tác quản trị nhân lực ........................................................ 9
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực ....................................................... 9

1.2.1.1.Hoạch định nhân lực ......................................................................... 10
1.2.1.2.Phân tích, thiết kế lập bản mô tả và tiêu chuẩn công việc ................ 16
1.2.1.3.Tuyển dụng nhân lực ......................................................................... 20
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực................................. 25
1.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ................................................................. 26
1.2.2.2. Xây dựng nội dung và xác định phương pháp đào tạo .................... 26
1.2.2.3. Đánh giá kết quả đào tạo .................................................................. 26
1.2.3. Nhóm chức năng tạo động lực và duy trì nhân lực ............................. 27
1.2.3.1. Công tác đánh giá thực hiện công việc ............................................ 27
1.2.3.2. Chế độ đãi ngộ và phúc lợi đối với người lao động......................... 39
1.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực .......................................... 43
1.3.1.Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài ................................................... 43
1.3.2.Nhân tố thuộc môi trường bên trong .................................................... 44
1.4. Hệ thống các tiêu chí đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực ..... 46
KẾT LUẬN CHƢƠNG I ............................................................................ 47


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC CHO CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ
LỮ HÀNH SAIGONTOURIST TẠI HÀ NỘI ......................................... 48
2.1 Khái quát về Chi nhánh Công ty TNHH MTV dịch vụ lữ hành
Saigontourist tại Hà Nội ................................................................................ 48
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................... 48
2.1.1.1. Lịch sử hình thành ............................................................................ 48
2.1.1.2. Các giai đoạn phát triển của Công ty ............................................... 48
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ....................................................................... 49

2.1.2.1. Chức năng ........................................................................................ 49
2.1.2.2. Nhiệm vụ ......................................................................................... 50
2.1.3. Cơ cấu và mô hình tổ chức của Công ty ............................................. 50
2.1.4. Tình hình sản xuất và kinh doanh của Công ty trong giai đoạn hiện
nay ................................................................................................................. 54
2.1.4.1. Các sản phẩm dịch vụ ...................................................................... 54
2.1.4.2. Quy trình dịch vụ ............................................................................. 55
2.1.4.3. Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ ............................................ 55
2.2. Đặc điểm, cơ cấu nhân lực của Công ty................................................. 56
2.2.1.1. Phân loại theo tính chất lao động ..................................................... 56
2.2.1.2. Phân loại theo trình độ lao động ...................................................... 57
2.2.1.2. Phân loại lao động theo giới tính, độ tuổi và thâm niên công tác .... 58
2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV dịch vụ
lữ hành Saigontourist tại Hà Nội................................................................... 59
2.3.1. Công tác thu hút nhân lực ................................................................... 59
2.3.1.1. Công tác hoạch định nhân lực .......................................................... 59
2.3.1.2. Công tác phân tích công việc ........................................................... 61
2.3.1.3. Công tác tuyển dụng nhân lực.......................................................... 61
2.3.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................... 63
2.3.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ................................................................. 63


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

2.3.2.2. Đối tượng và phương pháp đào tạo .................................................. 64
2.3.2.3. Tổ chức đào tạo ................................................................................ 65
2.3.3. Công tác tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực ............................... 65
2.3.3.1. Công tác đánh giá thực hiện công việc ............................................ 65

2.3.3.2. Chính sách phân phối quỹ lương và quỹ khen thưởng .................... 67
2.3.3.3. Môi trường và điều kiện làm việc .................................................... 70
2.4. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH MTV dịch vụ lữ hành Saigontourist tại Hà Nội................................ 71
2.4.1. Công tác thu hút nguồn nhân lực ........................................................ 71
2.4.2. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................... 73
2.4.3. Công tác tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực ............................... 75
2.4.3.1. Công tác đánh giá thực hiện công việc ............................................ 75
2.4.3.2. Chính sách phân phối quỹ lương và quỹ khen thưởng .................... 76
2.4.3.3. Môi trường và điều kiện làm việc .................................................... 76
KẾT LUẬN CHƢƠNG II........................................................................... 78
CHƢƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
CHO CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ LỮ HÀNH
SAIGONTOURIST TẠI HÀ NỘI ............................................................. 79
3.1. Chủ chương hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho chi nhánh Công
ty TNHH MTV dịch vụ lữ hành Saigontourist tại Hà Nội ........................... 79
3.1.1. Định hướng phát triển nhân lực của Chi nhánh Công ty TNHH MTV
dịch vụ lữ hành Saigontourist tại Hà Nội ...................................................... 79
3.1.2. Mục tiêu phát triển nhân lực của Chi nhánh Công ty TNHH MTV
dịch vụ lữ hành Saigontourist tại Hà Nội. ..................................................... 80
3.2. Nhóm các giải pháp thu hút nguồn nhân lực ......................................... 81
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức phân tích công việc ............... 81
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ................ 85
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng .......................................... 88
3.2.3.1. Xác định nguồn tuyển dụng nhân viên ............................................ 88


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

3.2.3.2. Về quy trình tuyển dụng................................................................... 90
3.3. Nhóm các giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................... 91
3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo .................................................................... 91
3.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo.................................................................... 92
3.3.3 Xác định đối tượng đào tạo .................................................................. 93
3.3.4. Xây dựng chương trình, lựa chọn phương pháp và giáo viên đào tạo 94
3.3.5 Dự tính chi phí cho đào tạo .................................................................. 95
3.3.6 Tổ chức thực hiện đào tạo .................................................................... 96
3.3.7. Đánh giá chương trình và hiệu quả đào tạo. ....................................... 96
3.3.8 Hoàn thiện các quy chế chính sách liên quan đến đào tạo ................... 97
3.3.9. Các giải pháp khác: ............................................................................. 97
3.4. Nhóm các giải pháp tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực ................ 98
3.4.1. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ............. 98
3.4.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi
cho người lao động ....................................................................................... 104
3.4.3. Giải pháp hoàn thiện mối quan hệ lao động ...................................... 105
3.5. Một số giải pháp hỗ trợ khác................................................................. 107
3.5.1. Đưa khoa học công nghệ vào công tác quản lý ................................. 107
3.5.2. Phát triển văn hóa phù hợp với môi trường ....................................... 107
3.5.3.Tăng cường các mối liên hệ, liên kết .................................................. 108
KẾT LUẬN CHƢƠNG III ........................................................................ 109
KẾT LUẬN ................................................................................................. 110
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................... 112


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1

: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty ........................................ 50

Biểu đồ 2.1: Biểu đồ phân loại lao động theo tính chất .............................. 56
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ phân loại lao động theo trình độ ............................... 58

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây ..................... 55
Bảng 2.2: Phân loại lao động theo tính chất ............................................... 56
Bảng 2.3: Phân loại lao động theo trình độ ................................................. 57
Bảng 2.4: Phân loại theo giới tính, độ tuổi, thâm niên công tác năm 2014 58
Bảng 3.1: Mẫu Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc .................... 83
Bảng 3.2: Quy trình kế hoạch hóa nhân lực................................................ 85


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

MTV

Một thành viên

QTNL

Quản trị nhân lực


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Trong quá trình lãnh đạo đất nước, Đảng ta luôn chú trọng đến yếu tố
con người, coi nhân lực là tài nguyên vô cùng quý giá, là gốc rễ, nền tảng
và động lực của sự phát triển. Đại hội VIII của Đảng khẳng định: “Nâng
cao dân trí, bồi dưỡng và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt
Nam là nhân tố quyết định thắng lợi của công cuộc công nghiệp hóa, hiện
đại hóa”. Nghị quyết Trung ương 2, khóa VIII cũng xác định: “Lấy việc
phát huy nguồn lực con người là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và
bền vững”.
Rất nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng: Nhân lực là nhân tố
then chốt, quyết định đến sự tồn vong của một doanh nghiệp, một tổ chức.
Bởi, cho dù một đơn vị có mạnh về tài chính đến đâu, cơ sở vật chất hiện
đại đến mức nào, hay các yếu tố cấu thành, phụ trợ cho đơn vị có thuận lợi
và đạt ưu thế vượt trội, mà không có nhân lực chất lượng, được sử dụng
“đúng người, đúng việc” thì không thể đạt năng suất lao động cao nhất,
cũng không thể tạo được nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của
đơn vị.
Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, các doanh nghiệp phải phát huy tối đa những nguồn lực hiện có, đặc

biệt là nhân lực. Nhận thức được điều này, hoạt động quản trị nhân lực đã
và đang trở thành một trong những hoạt động quan trọng nhất của quản trị
doanh nghiệp. Quản trị nhân lực hiện nay không chỉ đơn thuần là việc quản
lý hành chính nhân viên như một yếu tố của quá trình sản xuất như trước
đây mà nó là tổng hợp của các hoạt động thu hút, đào tạo, phát triển và duy
trì nhân lực, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Quản trị nhân
lực thành công là nền tảng bền vững cho sự thành công của các hoạt động
khác trong doanh nghiệp.

1


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

Chi nhánh Công ty TNHH MTV dịch vụ lữ hành Saigontourist tại
Hà Nội là một trong những thành viên quan trọng nhất của tập đoàn du lịch
hàng đầu Việt Nam – Tổng Công ty du lịch Sài Gòn (Saigontourist Holding
Co.). Trong những năm qua, Công ty du lịch lữ hành Saigontourist Hà Nội
vẫn không ngừng phát triển và lớn mạnh, khẳng định vị thế quan trọng và
vững chắc của mình trong ngành du lịch Việt Nam. Một trong những nhân
tố quan trọng nhất tạo nên sự thành công đó cho Saigontourist Hà Nội là
đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty. Với số lượng nhân viên lớn và ngày
càng mở rộng như trong những năm gần đây, công tác quản trị nhân lực
đang thể hiện một số vấn đề bất cập. Mặt khác, do mức độ cạnh tranh trong
lĩnh vực dịch vụ nói chung và lĩnh vực du lịch nói riêng ngày càng gay gắt,
việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực đang trở thành một vấn đề cấp
thiết tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Lữ hành Saigontourist tại Hà Nội.
Nhận thức được vấn đề trên, tác giả đã lựa chọn nội dung: “Hoàn

thiện công tác quản trị nhân lực cho chi nhánh Công ty TNHH một
thành viên dịch vụ lữ hành Saigontourist tại Hà Nội ” làm đề tài luận văn
tốt nghiệp Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực cho chi nhánh Công ty
TNHH một thành viên dịch vụ lữ hành Saigontourist tại Hà Nội hiện nay
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho chi nhánh
Công ty TNHH một thành viên dịch vụ lữ hành Saigontourist tại Hà Nội.
3. Phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu : Công tác quản trị nhân lực cho chi nhánh
Công ty TNHH MTV dịch vụ lữ hành Saigontourist tại Hà Nội.
- Phạm vi nghiên cứu : Đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Công ty
trong giai đoạn 2010 – 2014 và tầm nhìn đến năm 2020

2


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
 Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu

Thu thập dữ liệu
thứ cấp

Thực trạng công tác Quản trị nhân

lực cho chi nhánh Công ty TNHH
một thành viên dịch vụ lữ hành
Saigontourist tại Hà Nội

Cơ sở lý thuyết về Quản trị nhân
lực của Doanh nghiệp

Hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực cho chi nhánh Công ty
TNHH một thành viên dịch vụ lữ
hành Saigontourist tại Hà Nội

Hình 1 : Sơ đồ qui trình nghiên cứu
 Phương pháp thu thập thông tin
Luận văn thu thập dữ liệu thứ cấp từ hai nguồn:
 Dữ liệu về cơ sở lý thuyết quản trị nhân lực: Thu thập từ các giáo trình
, các nghiên cứu, báo, tạp chí, mạng internet…
 Dữ liệu do chi nhánh Công ty TNHH một thành viên dịch vụ lữ hành
Saigontourist tại Hà Nội cung cấp, bao gồm: Báo cáo tài chính hàng năm,
tài liệu nội bộ của phòng Hành chính - nhân sự, tài liệu về cơ cấu tổ chức
và hoạt động của công ty; số lượng lao động, trình độ; quy chế trả lương
của công ty trong giai đoạn 2010-2014…

3


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

 Phương pháp xử lý thông tin
Sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích số liệu thu thập
được để đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực và đưa ra các giải
pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực cho chi nhánh Công ty
TNHH một thành viên dịch vụ lữ hành Saigontourist tại Hà Nội.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,
cấu trúc luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực cho chi nhánh
Công ty TNHH một thành viên dịch vụ lữ hành Saigontourist tại Hà Nội.
Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho chi nhánh Công ty
TNHH một thành viên dịch vụ lữ hành Saigontourist tại Hà Nội.

4


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.

Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực

1.1.1. Khái niệm nhân lực
Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người. Với tư cách là yếu tố cấu
thành lực lượng sản xuất, giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản và nguồn

lực vô tận của sự phát triển, nhân lực không thể chỉ được xem xét đơn
thuần ở góc độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng
và chất lượng:
Về số lượng: Số lượng nhân lực chính là lực lượng lao động và khả
năng cung cấp lực lượng lao động, được xác định dựa trên quy mô dân số,
cơ cấu tuổi, giới tính, sự phân bố dân cư theo khu vực và lãnh thổ. Số
lượng nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển kinh tế - xã
hội. Nếu số lượng không tương xứng với sự phát triển (thừa hoặc thiếu) thì
sẽ ảnh hưởng không tốt đến quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và quá
trình phát triển kinh tế đất nước nói chung và của mỗi doanh nghiệp nói
riêng.
Về chất lượng: Chất lượng nhân lực thể hiện mối quan hệ giữa các
yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nhân lực; được biểu hiện ở: thể
lực, trí lực, tâm lực.
Trí lực là năng lực của trí tuệ, quyết định phần lớn khả năng lao động
sáng tạo của con người. Trí tuệ được xem là yếu tố quan trọng hàng đầu
của nguồn lực con người bởi tất cả những gì thúc đẩy con người hành động
đều phải thông qua đầu óc của họ. Khai thác và phát huy tiềm năng trí tuệ
trở thành yêu cầu quan trọng nhất của việc phát huy nguồn lực con người.
Thể lực là trạng thái sức khoẻ của con người, là điều kiện đảm bảo
cho con người phát triển, trưởng thành một cách bình thường, hoặc có thể
đáp ứng được những đòi hỏi về sự hao phí sức lực, thần kinh, cơ bắp trong
lao động. Trí lực ngày càng đóng vai trò quyết định trong sự phát triển
5


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

nhân lực, song, sức mạnh trí tuệ của con người chỉ có thể phát huy được lợi
thế trên nền thể lực khoẻ mạnh. Chăm sóc sức khoẻ là một nhiệm vụ rất cơ
bản để nâng cao chất lượng nhân lực, tạo tiền đề phát huy có hiệu quả tiềm
năng con người.
Tâm lực, còn được gọi là phẩm chất tâm lý - xã hội, chính là tác
phong, tinh thần - ý thức trong lao động như: tác phong công nghiệp (khẩn
trương, đúng giờ...), có ý thức tự giác cao, có niềm say mê nghề nghiệp
chuyên môn, sáng tạo, năng động trong công việc; có khả năng chuyển đổi
công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và
quản lý.
Trong ba mặt: thể lực, trí lực, tâm lực thì thể lực là nền tảng, cơ sở để
phát triển trí lực, là phương thức để chuyển tải khoa học kĩ thuật vào thực
tiễn. Ý thức tinh thần đạo đức là yếu tố chi phối hiệu quả hoạt động chuyển
hóa của trí lực thành thực tiễn. Trí lực là yếu tố có vai trò quan trọng hàng
đầu của nhân lực bởi có nó con người mới sáng tạo và ứng dụng khoa học
kĩ thuật vào sản xuất và cải biến xã hội.
Như vậy, ta có thể hiểu: Nhân lực là tổng hợp năng lực lao động
hiện có và tiềm năng, bao gồm các yếu tố về thể lực, trí lực, kinh nghiệm,
đạo đức, trình độ đào tạo, năng lực chuyên môn của lực lượng lao động
đang tham gia và sẵn sàng tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xã
hội của đất nước, hoặc một lĩnh vực, ngành kinh tế hoặc một doanh
nghiệp cụ thể.
1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực
Hiện nay, trên thế giới và ở Việt Nam, có rất nhiều cách hiểu khác
nhau về Quản trị nhân lực:
Theo giáo sư người Mỹ Dimok: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ
các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải
quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào
đó”
6

Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

Theo giáo sư Felix Migro: “Quản trị nhân lực là một nghệ thuật chọn
lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” [4];
“Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ
chức thì QTNL bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy
và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người
để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta có thể hiểu QTNL là việc
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp
tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó” [5]....
Theo quan điểm hiện đại, có 4 cách tiếp cận về quản trị nhân lực như
sau:
Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người
trong một tổ chức, do đó phải chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa, muốn quản lý tốt, các nhà
quản lý phải rất hiểu biết về con người, phải biết tôn trọng, động viên các
khả năng tích cực, chủ động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi nhân viên.
Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức
nhằm thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực
của cá nhân. Quản lý gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy,
điều phối và kiểm tra...
Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp, trong
đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử có quan hệ chặt
chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu chung.

Do đó, ngoài việc cần phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho
từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo
điều kiện lao động tốt nhất cho họ, cũng như phải biết quan tâm một cách
hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng
như phát triển doanh nghiệp.
7


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một
cách tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức,
quản lý nguồn nhân lực còn phải nhìn thấy được các thách thức cũng như
các vấn đề có ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ
đó có sự chuẩn bị trước, đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một
cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách
thức đó xuất hiện.
Tóm lại, có thể hiểu: Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn
và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ
chức về cả mặt số lượng và chất lượng.
1.1.3. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức theo
hướng tinh giản gọn nhẹ, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người – với kỹ năng trình độ của mình, sử dụng công cụ lao
động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã
hội. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ, kiểm tra chất

lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác
định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những
con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể đạt đến các
mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế
buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó,
việc thực hiện các nội dung: hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào
tạo, động viên con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã định
trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt
được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập
8


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra
hiện đại chính xác...nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không
biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích
nhân viên làm việc.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị
học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết
nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính
xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong
tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của
tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần
dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu

quả công tác của tổ chức.
Tóm lại: Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá
trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh
nghiệp giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển, đi lên trong cạnh tranh.
Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: Con người là yếu
tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và
con người quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
1.2.

Nội dung công tác quản trị nhân lực
Các hoạt động liên quan tới quản trị nhân lực rất đa dạng, phong phú

và khác biệt. Tuy nhiên, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản
trị nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nhân lực nhằm mục đích tìm kiếm, thu hút
đội ngũ nhân viên và quản lý có chất lượng. Nhóm chức năng này chú
trọng vấn đề bảo đảm đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất, trình độ và
năng lực phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Nhóm chức năng thu
hút nhân lực bao gồm: Hoạch định nhân lực; Phân tích công việc, thiết kế
9


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

lập bản mô tả và tiêu chuẩn công việc; Tuyển dụng nhân lực; Chương trình
hội nhập với môi trường làm việc.
1.2.1.1. Hoạch định nhân lực

a. Khái niệm
Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch
để đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai.
Thực chất của hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động
đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ
năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả
cao, để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu.
b. Vai trò hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược
nguồn
nhân lực trên cơ sở gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Việc hoạch
định nhân lực tạo ra sự liên kết giữa các vấn đề mà người lao động quan
tâm: Được đào tạo nhiều hơn – Trả lương cao hơn – phúc lợi ngày càng
nhiều hơn.
Hoạch định nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức
thông qua việc liên kết hành động với kết quả. Lập kế hoạch nói chung
giúp cho doanh nghiệp đi đúng hướng, còn lập kế hoạch nguồn nhân lực
giúp cho doanh nghiệp thực hiện bố trí nhân lực một cách tốt nhất để người
lao động làm việc có hiệu quả.
Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho
doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân
lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng
việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi
trên thị trường.
10


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

Hoạch định nhân lực đóng vai trò điều hòa các hoạt động nguồn
nhân lực. Thông qua việc lập kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho thấy tất cả
các bộ phận ăn khớp với nhau như thế nào? Xác định nguồn nhân lực có
phù hợp với chiến lược không ? Và đặc biệt, nguồn nhân lực có đảm bảo
được lợi thế cạnh tranh không?
Hoạch định nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực .
c. Phân loại công tác hoạch định nhân lực
Một là, hoạch định nhân lực trong dài hạn
Thông thường những tổ chức có quy mô hoạt động lớn, hoạt động có
tính ổn định cao, có tính đặc thù, sử dụng lao động đòi hỏi nhiều kỹ năng
đặc biệt và đòi hỏi tính chuyên ngành với trình độ cao thì tổ chức cần thiết
phải xác định kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn (thời gian có thể tới 5 năm,
10 năm hoặc lâu hơn…)
Hoạch định nhân lực trong dài hạn đòi hỏi phải phân tích lực lượng lao
động trong thời kỳ dài như phân tích cơ cấu lao động dưới tác động của
những thay đổi về nhân khẩu học, văn hóa, xã hội; những thay đổi về cung
nhân lực.…Mỗi thay đổi này có thể ảnh hưởng nhất định đến lực lượng lao
động trong tương lai của tổ chức.
Hai là, hoạch định nhân lực trong trung hạn
Hoạch định nhân lực trong trung hạn là xác định các mục đích và mục
tiêu cụ thể về lao động của tổ chức trong vòng từ 2 đến 3 năm. Trong hoạch
định nhân lực trung hạn thì dự báo cầu nhân lực thường được xác định theo
mức hao phí lao động, theo mức sản lượng, còn cung nhân lực thì xác định
dựa trên cơ sở phân tích cung nhân lực nội bộ (phân tích cơ cấu lao động
theo tuổi, theo nghề, theo trình độ…), đánh giá thực trạng nguồn nhân lực
của tổ chức và dự tính cung nhân lực bên ngoài.

Ba là, hoạch định nhân lực trong ngắn hạn

11


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

Hoạch định nhân lực trong ngắn hạn thường đưa ra các mục tiêu thực
hiện và kế hoạch tác nghiệp của một năm. Công tác này tạo ra các điều kiện
để phối kết hợp các hoạt động trong tổ chức, điều hòa nhân lực trong nội bộ
tổ chức, thuyên chuyển lao động nhằm đảm bảo cho tổ chức thực hiện tốt
nhất các kế hoạch đề ra và sử dụng tối đa nguồn nhân lực của tổ chức và
hướng các hoạt động cá nhân của người lao động đạt kết quả cao.
Để đạt được các mục tiêu trên, kế hoạch hoạt động ngắn hạn cần thiết
phải xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho kế hoạch tác nghiệp của một
năm. Các chuyên gia, giám sát viên và người quản lý cần đưa ra yêu cầu
của bộ phận mình về: số lượng lao động cần thiết theo trình độ lành nghề,
kỹ năng, loại đào tạo cần thiết để đạt được mục tiêu kinh doanh. Nếu nhu
cầu lao động cần nhiều hơn số hiện có thì bộ phận tuyển mộ nhân lực có
trách nhiệm thực hiện. Mặt khác, nếu dự báo nguồn nhân lực chỉ rõ thừa
nhân lực, người quản lý phải xem xét để quyết định sẽ giảm bớt lực lượng
lao động ở bộ phận nào? Bao nhiêu người? Người lao động nào sẽ tạm nghỉ
việc? Trong thời gian bao lâu? Chế độ đối với người nghỉ việc như thế nào
?...
d. Các bước hoạch định nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:
-

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;

-

Phân tích thực trạng nguồn nhân lực;

-

Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực;

-

Lập kế hoạch nguồn nhân lực;

-

Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Để dự báo được nhu cầu nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành phân
tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng.
– Các yếu tố bên ngoài

12


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số
và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội,
đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn
thể. Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng
(mission) và mục tiêu của toàn doanh nghiệp. Từ mục tiêu này, doanh
nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp.
– Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của công ty, chính
sách và chiến lược của công ty, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ
đông, và sau cùng là công đoàn. Mỗi loại sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức
sẽ sản xuất kinh doanh và đưa ra thị trường sẽ yêu cầu số lượng, chất
lượng, trình độ lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ
năng lao động của nguồn nhân lực rất khác nhau. Do đó, công tác kế hoạch
hoá nguồn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm để
xác định loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp việc dự báo về bán hàng và sản
xuất sản phẩm… sẽ ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của nó. Khi dự báo có
sự tăng trưởng, có sự đầu tư mới mở rộng sản xuất hoặc tiến hành một công
việc mới, một sản phẩm mới… thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng lên và
ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất – kinh doanh thì tất yếu
dẫn đến nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực nhằm xác định được các điểm
mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp.
a. Phân tích mức cung nội bộ
Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên
tắc đơn giản:
– Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc.

13

Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

– Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ
cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ
rời bỏ công việc của mình và tổ chức đó.
b. Xác định những quá trình phát triển dự kiến
Đây là công việc rất quan trọng bởi nó quyết định tính thích đáng của hoạt
động quản lý dự báo; do đó nếu các yếu tố vận động mang tính quyết định
không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai và nhu cầu tương
lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc.
Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại
lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới
nội dung công việc và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra
những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ.
c. Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai.
Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai
đoạn dễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn
nhân lực. Giai đoạn này chỉ bao hàm việc đánh giá sự khác biệt về lượng và
về chất giữa kết quả dự báo về nguồn nhân lực và việc xác định nhu cầu
tương lai đã thực hiện trước đó. Về một phương diện nào đó, đây là giai
đoạn tính toán đơn thuần, phân tích phần tồn dư giữa nhu cầu và nguồn lực.
Có thể xác định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực sau đây:
– Thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;
– Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp;
– Một số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao
hơn hiện tại;

– Một số công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng
mức độ như những năng lực cần có hiện nay;
– Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới;
– Sự mất đi một số công việc hoặc nghề nghiệp hiện có.

14


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

Bản phân tích này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu
cầu và nguồn nhân lực. Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng
lực trong một công việc nào đó, cần phát hiện những khuynh hướng chủ
yếu tác động đến yếu tố định tính của hệ thống việc làm. Để làm được điều
này, cần tính đến:
– Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà nội dung của chúng sẽ
thay đổi so với tỷ lệ phần trăm những công việc sẽ ổn định;
– Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “công việc nhạy cảm”;
– Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng
lực cần có sẽ tăng;
– Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng
lực cần có giảm;
– Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phải được
trang bị thêm những năng lực mới, nhưng cùng trình độ với năng lực mà họ
nắm vững hiện nay.
– Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh
nghiệp và mức độ sử đụng nó. Nó có ý nghĩa rất lớn cho ta hiểu hơn về

nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thông qua đó làm cơ sở cho
sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương
lai. Để làm điều này cần thu thập đầy đủ các thông tin sau đây:
+ Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp cũng như ở từng
bộ phận phòng ban, tổ sản xuất
+ Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng
như ở từng bộ phận của doanh nghiệp.
+ Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động;
+ Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm việc
có hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số
giờ lao động bình quân có hiệu quả trong ngày…);
15


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

+ Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, công
nhân viên sản xuất công nghiệp. Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một
số năm gần đây;
+ Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua;
+ Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, tai nạn lao động (chết
người) trong một số năm gần đây;
+ Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua…
Bƣớc 3: Đƣa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và
nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số
chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều
chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.

Bƣớc 4: Lập kế hoạch thực hiện
Lập kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến
nhân lực của doanh nghiệp, trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số
lượng nhân công sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay
đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu…).
Bƣớc 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoặc định
nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các
nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó và đề ra các biện pháp hoàn thiện.
Các đánh giá bằng định lượng thường có tính khách quan hơn và giúp cho
doanh nghiệp thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện một cách
rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng
suất lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên
mới tuyển; chi tuyển dụng đối với một số nhân viên; sự hài lòng của nhân
viên đối với công việc v.v…
1.2.1.2. Phân tích, thiết kế lập bản mô tả và tiêu chuẩn công việc
a. Khái niệm:
16


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

Phân tích công việc là thu thập các thông tin về công việc một cách có
hệ thống. Phân tích công việc được tiến hành để xác định ra các nhiệm vụ
thuộc phạm vi công việc, các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể cần
phải có để thực hiện công việc đó một cách thành công.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc
điểm của công việc như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện?

Thực hiện như thế nào và tại sao? Các loại máy móc trang bị dụng cụ nào
cần thiết khi thực hiện công việc? Các mối quan hệ với cấp trên và với
đồng nghiệp trong thực hiện công việc?…
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà
quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân
viên là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể
tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết
mô tả và phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là
hướng dẫn, giải thích cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những
người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
b. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc .
Quan sát: Là phương pháp trong đó người cán bộ nghiên cứu quan sát
một hay một nhóm người lao động thực hiện công việc và ghi lại đầy đủ:
Các hoạt động lao động nào được thực hiện, tại sao phải thực hiện và được
thực hiện như thế nào để hoàn thành các bộ phận khác nhau của công việc.
Các thông tin thường được ghi lại theo một mẫu phiếu được quy định
trước.
Phương pháp này giúp người nghiên cứu có thể thu được các thông tin
phong phú và thực tế về công việc; tuy nhiên kết quả quan sát bị ảnh hưởng
bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người bị quan sát. Đồng thời
có một số nghề không thể dễ dàng quan sát được; cũng như các công việc
chủ yếu có liên quan đến các hoạt động trí não và giải quyết vấn đề chẳng

17


Luận văn thạc sĩ QTKD

Trần Thị Liên Hoa

hạn như các nghề chuyên môn và kỹ thuật có thể không biểu lộ nhiều hành
vi ra ngoài để quan sát.
Ghi chép các sự kiện quan trọng : Người nghiên cứu ghi chép lại các
hành vi thực hiện công việc của những người lao động làm việc có hiệu quả
và những người lao động làm việc không có hiệu quả; thông qua đó có thể
khái quát lại và phân loại các đặc trưng chung của công việc cần mô tả và
các đòi hỏi của công việc.
Phương pháp này cho thấy tính linh động của sự thực hiện công việc ở
nhiều người khác nhau; tuy nhiên tốn nhiều thời gian để quan sát, khái quát
hóa và phân loại các sự kiện; đồng thời cùng gặp hạn chế trong việc xây
dựng các hành vi trung bình để thực hiện công việc. Phương pháp này rất
thích hợp trong việc mô tả công việc và xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện
công việc.
Nhật ký công việc: Là phương pháp trong đó người lao động tự ghi chép
lại các hoạt động của mình để thực hiện công việc. Phương pháp này có ưu
điểm là thu được các thông tin theo sự kiện thực tế, tuy nhiên độ chính xác
của thông tin cũng bị hạn chế vì không phải lúc nào người lao động cũng
hiểu đúng những gì họ đang thực hiện. Đồng thời, việc ghi chép cũng khó
đảm bảo được liên tục và nhất quán.
Phỏng vấn: Có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân
viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên
thực hiện công việc đó . Qua phỏng vấn người lao động sẽ cho biết những
nhiệm vụ nào cần phải thực hiện trong công việc của họ, tại sao phải thực
hiện những nhiệm vụ đó và cần phải thực hiện như thế nào. Các thông tin
thường được ghi lại theo một mẫu phiếu được quy định trước. Phỏng vấn
theo mẫu thống nhất giúp ta so sánh được câu trả lời của những người lao
động khác nhau về cùng một công việc và có thể tìm hiểu sâu về công việc
nhưng tốn thời gian .

18