Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần xi măng La Hiên Thái Nguyên từ nay đến 2015.
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.62 MB, 134 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------
NGUYỄN THỊ THU HƯƠNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG LA HIÊN THÁI NGUYÊN
TỪ NAY ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN
HÀ NỘI - 2013
Luận văn cao học
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của
bản thân tôi, các số liệu nêu trong luận văn là trung thực, được thực hiện trên cơ sở
nghiên cứu lý thuyết, tiếp thu kiến thức khoa học, nghiên cứu khảo sát tình hình
thực tiễn và dưới sự hướng dẫn tận tình của Thầy TS. Nguyễn Văn Nghiến.
Tất cả các số liệu, bảng biểu trong luận văn là kết quả của quá trình thu thập
tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở kiến thức
tôi đã tiếp thu được trong quá trình học tập, không phải là sản phẩm sao chép của
các đề tài nghiên cứu trước đây.
Một lần nữa tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam kết trên. Nếu sai
tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Tác giả
Nguyễn Thị Thu Hương
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
I
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn với đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh
doanh tại Công ty cổ phần xi măng La Hiên Thái Nguyên từ nay đến năm
2015”, tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo trong
Viện Kinh tế & Quản lý (Viện đào tạo sau đại học – Đại học Bách khoa Hà Nội);
Ban Giám đốc, phòng Kế toán - Thống kê - Tài chính, phòng Kinh doanh thị
trường Công ty cổ phần xi măng La Hiên Thái Nguyên, … Đặc biệt là sự tận tình
hướng dẫn, chỉ bảo của thầy giáo TS. Nguyễn Văn Nghiến; sự ủng hộ, động viên
của đồng nghiệp, gia đình và bè bạn.
Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các thầy cô giáo, các quý cơ quan,
gia đình, bạn bè và đồng nghiệp. Sự giúp đỡ này đã động viên, cổ vũ và giúp tôi
nhận thức, làm sáng tỏ thêm cả mặt lý luận và mặt thực tiễn về lĩnh vực mà luận
văn nghiên cứu.
Luận văn là quá trình nghiên cứu công phu, sự làm việc khoa học và nghiêm
túc của bản thân. Mặc dù tác giả đã rất cố gắng, nhưng do trình độ và thời gian có
hạn, nên khó tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định.
Tôi rất mong nhận được sự quan tâm, ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo và
những độc giả quan tâm đến đề tài này.
Xin chân thành cảm ơn!
Tác giả
Nguyễn Thị Thu Hương
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
II
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
Nội dung
CTCP
Công ty cổ phần
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
QTCL
Quản trị chiến lược
CLKD
Chiến lược kinh doanh
SXKD
Sản xuất kinh doanh
KTSX
Kĩ thuật sản xuất
SLTT
Sản lượng tiêu thụ
TCVN
Tiêu chuẩn Việt Nam
TSCĐ
Tài sản cố định
NVL
Nguyên vật liệu
NPP
Nhà phân phối
XD
Xây dựng
DN
VLXD
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
Doanh nghiệp
Vật liệu xây dựng
III
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Tên mục
Trang
Sơ đồ 1.1. Mô hình quản trị chiến lược
9
Sơ đồ 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
16
Sơ đồ 1.3: Tiến trình xây dựng ma trận EFE
22
Sơ đồ 1.4 Cấu trúc ma trận IE
25
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý CTCP xi măng La Hiên
35
Sơ đồ 3.1: Ma trận IE
91
Hình 2.1: Sản lượng tiêu thụ xi măng La Hiên 2010 - 2012
40
Hình 2.2: Tình hình phân phối sản phẩm CTCP XM La Hiên
41
Hình 2.3: Tương quan thị phần xi măng Việt Nam
51
Hình 2.4: Tương quan thị phần XM trên tỉnh Thái Nguyên
53
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
IV
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Tên bảng
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh
Bảng 1.4: Ma trận SWOT
Bảng 1.5: Ma trận QSPM
Bảng 2.1: Kết quả đánh giá của NPP về CLSP XM La Hiên
Bảng 2.2: Sản lượng tiêu thụ của Công ty giai đoạn 2010 - 2012
Bảng 2.3: Doanh thu tiêu thụ của Công ty giai đoạn 2010 - 2012
Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010 - 2012
Bảng 2.5: KQKD chủ yếu của các doanh nghiệp tiêu biểu
Bảng 2.6: Đánh giá của NPP về xi măng La Hiên
Bảng 2.7: Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài EFE
Bảng 2.8: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo giới tính
Bảng 2.10: Các chỉ số về tình hình tài chính của La Hiên
Bảng 2.11: Tổng hợp tài sản và nguồn vốn các năm 2010 - 2012
Bảng 2.12: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty qua các năm
Bảng 2.13: Cơ cấu giá thành sản phẩm một số thương hiệu
Bảng 2.14: Mức giá bán sản phẩm tại một số khu vực trọng điểm
Bảng 2.15: Mức chiết khấu cho từng khu vực của XM La Hiên
Bảng 2.16: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu xi măng Việt Na
Bảng 3.2: Dự báo nhu cầu xi măng
Bảng 3.3: Dự báo nhu cầu xi măng cho từng năm từ 2012 - 2020
Bảng 3.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bảng 3.5: Ma trận SWOT
Bảng 3.6: Ma trận QSPM
24
26
28
30
38
39
40
42
43
57
61
65
65
69
70
71
76
77
78
82
86
88
88
90
92
97
98
Bảng 3.7: Ma trận QSPM (tiếp)
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
Trang
22
V
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
1. Tinh cấp thiết của đề tài
2. Mục đích nghiên cứu
3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Đóng góp của luận văn
6. Bố cục luận văn
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1. Nguồn gốc thuật ngữ "chiến lược"
1.1.2. Định nghĩa về chiến lược kinh doanh
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
1.2. NỘI DUNG, CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Định nghĩa về quản trị chiến lược
1.2.2. Mô hình quản trị chiến l
ợc
8
1.2.3. Các cấp chiến lược
1.2.4. Ý nghĩa của quản trị chiến lược
1.2.5. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
1.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
1.3.2. Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh
1.4. CÁC CÔNG CỤ, PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH ÁP DỤNG TRONG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH.
1.4.1. Xây dựng ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài
1.4.2. Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
1.4.3. Xây dựng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SWOT
1.4.4. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
TÓM TẮT CHƯƠNG I
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG LA HIÊN.
2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG LA HIÊN
2.1.1. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần xi măng La Hiên
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
1
1
2
2
3
3
3
4
4
4
4
6
8
8
VI
Lớp: 2011A
9
10
11
12
13
13
22
22
25
26
28
30
31
31
31
Luận văn cao học
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
2.1.3. Cơ cấu tổ chức – nhân sự
2.1.4 Quy trình công nghệ sản xuất xi măng tại Công ty
2.1.5 Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010 – 2012
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN XI MĂNG LA HIÊN
2.2.1. Khái quát chung về môi trường kinh doanh của sản phẩm xi măng.
2.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài
2.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh bên trong
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY CỔ PHẦN XI MĂNG LA HIÊN ĐẾN NĂM 2015.
3.1. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH XI MĂNG VIỆT NAM
3.2. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015
3.2.1 Sứ mệnh và mục tiêu của Công ty
3.3. VẬN DỤNG MÔ HÌNH PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
CHO CÔNG TY ĐẾN NĂM 2015
3.3.1. Vận dụng mô hình phân tích để tìm kiếm chiến lược
3.3.2. Các phương án chiến lược
3.3.3. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM
3.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
3.4.1. Chiến lược thâm nhập thị trường
3.4.2. Chiến lược phát triển thị trường
3.4.3. Cải tiến chính sách bán hàng
3.4.4. Hoạt động tiết kiệm chi phí
3.5. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
3.5.1. Đối với Nhà nước
3.5.2. Kiến nghị với Hiệp hội xi măng Việt Nam
3.5.3. Kiến nghị với Công ty xi măng La Hiên
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
89
94
97
99
99
102
104
107
107
107
109
109
109
KẾT LUẬN
110
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
112
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
VII
31
33
36
38
44
44
44
63
83
84
84
89
89
89
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Những năm gần đây, được coi là một trong những năm kinh tế thế giới gặp
nhiều khó khăn, tăng trưởng kinh tế chậm lại, thất nghiệp tăng cao, sức mua hạn
chế, nợ công nhiều hơn. Việt Nam cũng không phải ngoại lệ. Để kiềm chế lạm phát
Chính phủ đã quyết tâm thực hiện rất nhiều biện pháp trong đó biện pháp cắt giảm
đầu tư công những hạng mục, công trình chưa cần thiết, siết chặt tín dụng đã làm
cho ngành bất động sản, chứng khoán nhanh chóng hạ nhiệt. Chính sách "thắt lưng
buộc bụng" nhằm giảm lạm phát gây tác động đến hầu hết các ngành. Chưa bao giờ
môi trường kinh doanh của các ngành lại có nhiều biến động khó dự đoán đến như
vậy. Các ngành, các doanh nghiệp buộc phải đánh giá, xem xét lại chiến lược kinh
doanh, đánh giá lại sức cạnh tranh của mình trong một năm đầy biến động.
Ngành xi măng là một trong những ngành chịu ảnh hưởng rất rõ trước những
biến động này cả trực tiếp lẫn gián tiếp. Giá xăng dầu, than đá tăng cao làm cho giá
thành sản xuất, chi phí vận chuyển xi măng tăng vọt. Quyết tâm cắt giảm đầu tư
công, trong đó có xây dựng cơ bản và xây dựng cơ sở hạ tầng làm nhu cầu xi măng
cho dự án giảm nghiêm trọng. Bên cạnh đó, khi giá vật liệu tăng vọt người dân hoãn
kế hoạch xây nhà, thị trường bất động sản hạ nhiệt cũng làm giảm nhu cầu nhất
định.
Trước tình hình đó, các nhà sản xuất xi măng nói chung cần phải đánh giá lại
môi trường kinh doanh của mình để xác định đâu là cơ hội, đâu là nguy cơ để có thể
tận dụng hoặc phải tránh để giảm thiểu rủi ro. Đồng thời, họ cũng cần đánh giá môi
trường bên trong để xác định đâu là điểm mạnh của mình để xem là lợi thế cạnh
tranh, đâu là điểm yếu cần khắc phục để định hướng, điều chỉnh chiến lược kinh
doanh cho phù hợp tình hình thực tế, vượt qua những khó khăn trước mắt và nhìn
về một tương lai dài hạn.
Công ty cổ phần xi măng La Hiên là một công ty địa phương đi đầu trong
việc sản xuất, cung cấp clinker và xi măng của tỉnh Thái Nguyên. Bên cạnh đó cũng
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
1
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
là một thương hiệu xi măng địa phương có vị thế tại khu vực phía Bắc.
Tuy nhiên trong thời gian trở lại đây, trước thực trạng kinh tế khó khăn, thị
trường bất động sản khó khăn, do vậy cầu về vật liệu xây dựng (VLXD) giảm sút
trong đó có sản phẩm xi măng. Từ năm 2009 trở lại đây hoạt động sản xuất kinh
doanh sản phẩm xi măng La Hiên gặp nhiều khó khăn, lợi nhuận liên tục giảm và
đến năm 2012 Công ty lỗ tới 9.963 triệu đồng. Bên cạnh đó với sự cạnh tranh gay
gắt của nhiều thương hiệu xi măng lớn làm cho môi trường kinh doanh khu vực
phía Bắc vô cùng phức tạp. Vấn đề xác định chiến lược kinh doanh như thế nào để
giữ vững và phát triển thị phần xi măng La Hiên tại thị trường phía Bắc là một câu
hỏi lớn được đặt ra. Ngoài ra, các kế hoạch kinh doanh trước đây của Công ty cổ
phần xi măng La Hiên có còn phù hợp trong bối cảnh kinh tế hiện nay cũng là một
câu hỏi cần có lời giải đáp.
Đề tài "Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần xi măng La
Hiên Thái Nguyên từ nay đến năm 2015" ra đời trong bối cảnh như vậy.
2.Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hoá các vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng của Công ty cổ phần xi măng La
Hiên. Xác định cơ hội và nguy cơ đối với Công ty cổ phần xi măng La Hiên. Xác
định điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cổ phần xi măng La Hiên. Từ đó xác định
các chiến lược kinh doanh phù hợp nhất cho sản phẩm xi măng của Công ty cổ phần
xi măng La Hiên ở thị trường phía Bắc.
3.Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu.
Công ty cổ phần xi măng La Hiên có thị trường bán hàng rộng khắp khu vực
phía Bắc. Tập trung chủ yếu ở thị trường tỉnh Thái Nguyên và một số tỉnh thuộc
khu vực trung du đồng bằng Bắc Bộ. Vì vậy đối tượng nghiên cứu của đề tài môi
trường kinh doanh của ngành xi măng cả nước nói chung công ty cổ phần xi măng
La Hiên nói riêng khu vực phía Bắc. Phạm vi nghiên cứu môi trường kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
2
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
của Công ty cổ phần xi măng La Hiên giai đoạn 2010 - 2012
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được nghiên cứu trên cơ sở vận dụng phương pháp luận của chủ
nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, kết hợp với các phương pháp thống kê,
tổng hợp, điều tra, phỏng vấn, so sánh, phân tích tình huống…
5. Đóng góp của luận văn
Việc thực hiện đề tài có một ý nghĩa hết sức thiết thực: Đánh giá lại môi
trường kinh doanh trong giai đoạn đầy khó khăn để có kế hoạch ứng phó với những
biến động trong nền kinh tế. Giúp người làm công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh công ty cổ phần xi măng La Hiên có thêm thông tin để quyết định chính sách
kịp thời. Đề tài còn giúp cho những ai muốn nghiên cứu về ngành xi măng Việt
Nam có một bức tranh tổng quát. Ngoài ra, luận văn góp phần là phong phú thêm tài
liệu cho những ai tham khảo về chiến lược.
6. Kết cấu của luận văn
Đề tài gồm các phần sau:
Chương I: Cơ sở lý luận chung về quản trị chiến lược
Chương II: Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần xi
măng La Hiên
Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần xi
măng La Hiên đến năm 2015.
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
3
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Nguồn gốc thuật ngữ "chiến lược"
Xuất phát từ thuật ngữ "chiến lược" là từ trong lĩnh vực quân sự, bắt ngồn từ
tiếng Hy Lạp "strategos". Chiến lược còn gọi là mưu lược, sách lược trong các cuộc
chiến để giành chiến thắng. Chiến lược là sử dụng hợp lý binh lực trong những
không gian và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội tạo ra sức mạnh tương đối để
giành thắng lợi trong cuộc chiến.
1.1.2 Định nghĩa về chiến lược kinh doanh
Từ thập kỉ 60 của thế kỉ trước, cùng với sự phát triển của nền kinh tế quốc tế,
chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và "chiến lược kinh doanh" là
một khái niệm có sự phát triển theo thời gian, theo sự thay đổi của môi trường kinh
doanh nói chung và được tiếp cận theo rất nhiều góc độ khác nhau.
Alfred Chandler trong cuốn "Strategy anh Structure" xuất bản năm 1962 đã
định nghĩa "chiến lược như là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn
của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ
các nguồn lực càn thiết để thực hiện mục tiêu này".
Theo Ansoff H.I định nghĩa vào năm 1965 thì "có thể coi chiến lược như
mạch kết nối chung giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị trường tiêu thụ sản
phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: phạm vi thị trường - sản phẩm, vectơ tăng trưởng,
lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng".
James B. Quinn thì đưa ra định nghĩa khái quát hơn: "Chiến lược là mô thức
hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động
vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ" vào năm 1980 trong cuốn
"Strategies for change: Logical Incrementalism" (Các chiến lược dành cho sự thay
đổi: Sự tăng trưởng hợp lý).
William J Glueck định nghĩa trong " Business policy & Strategic
Management" (Chính sách kinh doanh và quản lý chiến lược) như sau: "Chiến lược
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
4
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kể
để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện".
Sau đó vào năm 1999, trong cuốn "Exploring Corporate Strategy" (Khám
phá chiến lược doanh nghiệp), Johnson G. Và Scholes K. đã viết: "Chiến lược là
định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành thế lực cạnh tranh
cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay
đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan".
Michael E.Porter - một nhà chiến lược nổi tiếng thế giới thể hiện quan điểm
trong bài "What is strategy?" (Chiến lược là gì?) vào năm 1996 như sau: 1. Chiến
lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt.
Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối
thủ cạnh tranh (cũng có thể là hoạt động khác biệt hoặc cách thực hiện hoạt động
khác biệt); 2. Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là
chọn những gì cần thực hiện và những gì không cần thực hiện; 3. Chiến lược là việc
tạo ra sự phù hợp giữa tất cả hoạt động của công ty. Sự thành công của chiến lược
phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng.
Tóm lại, theo ông chiến lược là tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác
biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung các nguồn lực để từ đó tạo
ra ưu thế cho tổ chức (doanh nghiệp).
Theo thời gian cùng sự thay đổi của môi trường kinh doanh, các quan điểm
về chiến lược cũng thay đổi phù hợp hơn. Hiện nay, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp
cận theo cách coi chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn
lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết
yếu của mình. Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý
nguồn lực trong những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra
lợi thế cạnh tranh để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
Nói chung, để định nghĩa vừa đơn giản vừa bao hàm hết ý nghĩa của chiến
lược kinh doanh vẫn còn tiếp tục là chủ đề được bàn luận của các nhà kinh tế học.
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
5
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Khi một doanh nghiệp có một chiến lược phát triển đúng
đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp trở nên năng động hơn. Có chiến lược sẽ giúp doanh
nghiệp có thể kiểm soát được hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong một
nền kinh tế mở như hiện nay. Đồng thời chiến lược kinh doanh cũng làm cho doanh
nghiệp tăng sức cạnh tranh và đảm bảo được ưu thế vững mạnh.
Doanh nghiệp có chiến lược sẽ định vị được các hoạt động kinh doanh, biết
hiện nó đang ở đâu, vị trí nào. Có một chiến lược tốt, doanh nghiệp sẽ đặt ra được
những mục tiêu thực tế và biết được một cách rõ ràng về cách đạt được các mục tiêu
đó trong tương lai. Cụ thể tầm quan trọng của chiến lược đươc thể hiện như sau:
- Chiến lược kinh doanh định hướng con đường phát triển của doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi trong hoạt động kinh doanh tương
lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, tạo sự thống nhất trong
mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng các hoạt động của doanh
nghiệp trong dài hạn, làm cơ sở vững chắc để triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ
vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, khi có vấn
đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hay chỉ thấy cục bộ
mà không thấy vai trò của nó trong cả doanh nghiệp làm lãng phí thời gian, tiền của
mà không đạt được mục đích. Vì vậy, xác định được mục đích và hướng đi là yếu tố
cơ bản và quan trọng để đảm bảo thành công với chi phí nhỏ nhất cả về thời gian
lẫn nguồn lực.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp chủ động nắm bắt và tận dụng
các cơ hội kinh doanh một cách tối đa ngay khi chúng xuất hiện đồng thời chủ động
có biện pháp đối phó những nguy cơ, mối đe dọa trên thương trường kinh doanh
làm giảm rủi ro cho doanh nghiệp.
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
6
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Quản trị có chiến lược kinh doanh bắt buộc các nhà quản trị phải phân tích,
dự báo các điều kiện của môi trường kinh doanh trong tương lai ngắn hạn cũng như
dài hạn từ đó tập trung được vào những cơ hội tốt nhất đồng thời đề phòng được
những rủi ro xấu nhất.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.
- Hiện nay, trong môi trường cạnh tranh mang tính gay gắt, nhờ phân tích
toàn diện và đầy đủ các yếu tố ảnh hưởng đến việc kinh doanh mà doanh nghiệp xác
định đúng đối thủ cạnh tranh. Từ cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả khai thác sử dụng các
nguồn lực để tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho sự phát triển liên
tục và bền vững.
- Doanh nghiệp sử dụng chiến lược kinh doanh làm cơ sở vững chắc để đối
phó và thích nghi nhanh, đưa ra các quyết định phù hợp sự biến động của thị
trường, biến đổi của môi trường cạnh tranh. Đó còn là cơ sở vững chắc cho các hoạt
động nghiên cứu, đầu tư, phát triển, đào tạo nhân sự, mở rộng thị trường, phát triển
sản phẩm... Các doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định với các điều kiện môi
trường, cân đối giữa tài nguyên, nguồn lực, mục tiêu của doanh nghiệp với các cơ
hội của thị trường đảm bảo thực hiện mục tiêu một cách thống nhất.
Để có được một chiến lược kinh doanh tốt và đúng đắn cũng là cái giá cao
với nhiều đòi hỏi cơ bản:
- Mất chi phí về thời gian, vật chất để xây dựng và thực thi, kiểm tra chiến
lược nhưng đổi lại rất nhiều lợi ích.
- Tính đúng đắn của chiến lược phụ thuộc nhiều vào dự báo dài hạn về môi
trường kinh doanh, nếu dự báo sai sẽ hạn chế kết quả kinh doanh.
- Sau khi hoạch định nếu không linh hoạt thay đổi chiến lược cho phù hợp
môi trường đã thay đổi thì chiến lược lại trở thành cái khung trói buộc doanh
nghiệp. Quản trị cần năng động.
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
7
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
- Chiến lược không chỉ để hoạch định mà để thực hiện, chỉ thực hiện mới
đem lại kết quả như định hướng.
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại trên thị trường, muốn ứng phó được
những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong
cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều đó một
lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp ra khơi
thành công, là cơn gió thổi cho diều bay cao mãi. Chiến lược kinh doanh là yếu tố
không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường
1.2. NỘI DUNG, CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Định nghĩa về quản trị chiến lược
Một định nghĩa được sử dụng rộng rãi tại Anh, Mỹ... Cũng như được nhiều
nhà kinh tế chấp nhận có nội dung như sau: "Quản trị chiến lược là nghệ thuật và
khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp
cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó". Theo định nghĩa này thì quản trị
chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt của doanh nghiệp như quản trị,
marketing, tài chính, kế toán, sản phẩm, tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển hệ
thống thông tin... để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.
1.2.2. Mô hình quản trị chiến lược
Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm
khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì với tình hình và điều kiện công ty có
thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể. Mỗi tổ
chức đều có một nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược. Việc một tổ chức đang đứng
ở đâu có thể được xác định phần lớn bởi vị trí ở đâu mà tổ chức từng trải qua.
Quá trình quản trị chiến lược phải năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở
bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong
một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
8
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục, không chỉ vào lúc cuối
năm. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ
ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Các nhà chiến lược không
thực hiện được yêu cầu một cách uyển chuyển, mà họ buộc phải lựa chọn lần lượt
theo các thứ tự ưu tiên thực hiện. Rất nhiều công ty tổ chức hàng năm hai lần gặp
mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ thực hiện; thực hiện
những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế.
1.2.3. Các cấp chiến lược
Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp. Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
9
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
nhiệm vụ xây dựng và thực hiện chiến lược riêng của mình, và nhằm đảm bảo góp
phần thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chúng ta có thể
chia quản trị chiến lược theo ba cấp.
- Chiến lược cấp công ty: Hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn của cả công
ty. Chiến lược cấp này chủ yếu trả lời các câu hỏi: Các hoạt động nào mang lại khả
năng sinh lời cực đại cho công ty, giúp công ty tồn tại và phát triển. Đây là chiến
lược tổng quát xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang
hoặc sẽ tiến hành. Và trong mỗi ngành kinh doanh phải xác định đặc trưng, đề ra
các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của DN...
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Liên quan đến cách thức cạnh tranh
thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược xác định các căn cứ để có thể
hoàn thành các chức năng và nhiệm vụ của đơn vị kinh doanh, đóng góp cho việc
hoàn thành chiến lược chung của công ty trong phạm vị mà đơn vị đảm trách. Chiến
lược bao gồm cách thức cạnh tranh mà công ty lựa chọn, cách công ty định vị trên
thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lược cấp chức năng: Là chiến lược cụ thể về hoạt động của các bộ
phận chức năng và lĩnh vực quản trị giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động
trong phạm vi công ty từ đó hỗ trợ các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược
cấp công ty được thực hiện một cách hữu hiệu.
1.2.4. Ý nghĩa của quản trị chiến lược
Chiến lược đối với mỗi doanh nghiệp cũng như bánh lái của con tàu đưa
doanh nghiệp vượt bao trùng khơi để đến đúng đích. Một quốc gia, một tổ chức
không có chiến lược như một con tàu không bánh lái, không biết sẽ đi về đâu.
Từ ý nghĩa thiết thực trên, quản trị chiến lược mang lại cho bản thân doanh
nghiệp rất nhiều lợi ích.
- Giúp doanh nghiệp nhận dạng, sắp xếp và tận dụng kịp thời các cơ hội.
- Mang đến cho doanh nghiệp cách nhìn thực tế về thực trạng các khó khăn
tồn tại trong công tác quản trị.
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
10
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
- Đưa ra cho doanh nghiệp đề cương phát triển đồng bộ các hoạt động và
cách thức điều hành.
- Giúp doanh nghiệp tối thiểu hóa các rủi ro.
- Giúp cho doanh nghiệp có các quyết định chủ chốt tốt hơn phục vụ cho việc
đề ra các mục tiêu.
- Giúp cho doanh nghiệp phân bổ thời gian và nguồn lực cho các cơ hội, các
dự án, công việc xác định tốt hơn.
- Cho phép doanh nghiệp tối thiểu hóa thời gian và nguồn lực cần thiết để
sửa đổi những sai lầm, các quyết định ngắn hạn.
- Nâng cao sự liên lạc cung cấp thông tin giúp tạo ra khung sườn cho mối
liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty.
- Giúp cho doanh nghiệp kết hợp những hành vi đơn lẻ trở nên đồng bộ,
đồng hướng và trở thành nỗ lực chung.
- Cung cấp cơ sở cho việc xác định rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Khuyến khích xây dựng những ý tưởng, những cách thức hoạt động mới ưu
việt, những sự thay đổi tiến bộ trong doanh nghiệp và khuyến khích thái độ tích cực
với những thay đổi đó.
- Tạo nên sự hợp tác, gắn bó, hăng say trong quá trình xử lý công việc trong
doanh nghiệp.
- Tạo nên nền tảng kỉ luật trong công tác quản trị công ty.
1.2.5. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Qua định nghĩa về quản trị chiến lược ta xác định được quá trình của quản trị
chiến lược cũng như phân định rõ các giai đoạn trong quá trình quản trị chiến lược.
Nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia thành ba giai đoạn chủ yếu là
hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Tùy theo thực tế của mỗi công ty như ngành nghề, lĩnh vực, cách thức hoạt
động...mà mức độ chú trọng vào từng giai đoạn trong QTCL là khác nhau.
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
11
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
- Giai đoạn hoạch định chiến lược: Tổ chức nghiên cứu môi trường kinh
doanh, thị trường và nghiên cứu doanh nghiệp sau đó kết hợp trực giác với phân
tích tình hình thực tế đề ra đường lối định hướng chính, mục tiêu cơ bản dài hạn về
vị thế doanh nghiệp trong tương lai.
- Giai đoạn thực thi chiến lược: Đề ra các mục tiêu thường niên cũng như
các chính sách hoạt động phù hợp cho từng bộ phận để đạt tới vị thế mong muốn.
- Giai đoạn đánh giá chiến lược: Xem xét và nghiên cứu lại môi trường kinh
doanh (bên ngoài và bên trong) đã thay đổi. Từ đó thực hiện đánh giá kết quả thực
thi chiến lược và điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp hơn với điều kiện
môi trường kinh doanh mới.
1.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn
của quản trị chiến lược. Đó là quá trình sử dụng các phương pháp công cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ
phận của doanh nghiệp trong thời kì xác định.
Như đã biết, hoạch định chiến lược cần xác định sứ mạng của doanh nghiệp,
là quá trình nghiên cứu cũng như phân tích để chỉ rõ hiện trạng những nhân tố chính
của môi trường bên ngoài cũng như bên trong doanh nghiệp. Từ đó xác định cơ hội,
nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu và đề ra những việc cần thực hiện, xây dựng các
mục tiêu dài hạn và lựa chọn được những chiến lược phù hợp.
Trong quá trình hoạch định chiến lược cần chú ý những điểm sau:
- Một doanh nghiệp khi trả lời được nhu cầu của thị trường thì chiến lược của
họ sẽ hoạt động hiệu quả hơn.
- Nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với một
cấp độ lớn trong doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường chứ không
phải thuộc về nội bộ.
- Khi một doanh nghiệp càng phụ thuộc nhiều vào môi trường thì nó càng
cần phải tập trung phân tích và phán đoán về môi trường đó nhiều hơn.
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
12
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
- Một môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì càng đòi hỏi sự phân
tích, phán đoán tốt.
- Nhà chiến lược khôn ngoan và làm việc có hiệu quả là nhà chiến lược phải
biết người biết ta (biết phân tích môi trường và phân tích nội bộ).
Quá trình hoạch định chiến lược bao gồm bốn bước công việc:
1.3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
Đây là điểm bắt đầu của lập luận chiến lược. Mục đích của bước này nhằm
xác định rõ mục đích hoạt động và tồn tại của doanh nghiệp hay nhằm trả lời câu
hỏi doanh nghiệp là ai? Cung cấp những sản phẩm gì và cho thị trường nào, những
giá trị mà doanh nghiệp cam kết với các bên hữu quan, khác với các doanh nghiệp
khác ở chỗ nào, nó mong muốn trở thành cái gì và hiện nó đang ở đâu?
1.3.2. Phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh
Mục đích của bước này là nhằm chỉ ra cho doanh nghiệp biết nó có thể phát
triển theo những hướng nào, có thể đi theo những con đường nào sao cho tối ưu hóa
được các kết hợp giữa những nguồn lực của doanh nghiệp và những môi trường
kinh doanh, hoặc doanh nghiệp có thể sẽ bị xô đẩy về đâu trước những đe dọa của
môi trường. Để thực hiện việc này ta cần phải phân tích yếu tố của môi trường chiến
lược bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Bước phân tích đánh giá môi trường bên ngoài có mục đích là tìm kiếm cơ
hội và phát hiện các nguy cơ, thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Có rất nhiều nhân
tố cơ bản trong môi trường kinh doanh xảy ra ở bên ngoài doanh nghiệp, không
kiểm soát được nhưng có tác động, ảnh hưởng tới doanh nghiệp. Chúng ta cần phân
tích, phán đoán đầy đủ và chính xác những yếu tố này.
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô như kinh tế, chính trị, pháp
luật, văn hóa xã hội,... Và môi trường vi mô là môi trường cạnh tranh trong ngành
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
13
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
như nhà cung cấp, đối thủ hiện hữu và tiềm ẩn, khách hàng và sản phẩm thay thế là
những yếu tố có ảnh hưởng thực sự tới doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài thường xuyên biến đổi kéo theo những tác động tới
doanh nghiệp cũng thường xuyên biến đổi nên quá trình này cần được tiến hành
thường xuyên liên tục để xây dựng và điều chỉnh chiến lược phù hợp môi trường,
gò bó cho doanh nghiệp cũng như mang lại hiệu quả chiến lược tốt nhất. Đây là một
trong những điều kiện đảm bảo sự thành công của chiến lược.
- Môi trường vĩ mô: (hay còn gọi là môi trường tổng quát) có tác động, ảnh
hưởng lâu dài, to lớn và đặc biệt là tác động đến tất cả các ngành, các doanh nghiệp
theo mức độ khác nhau. Với các yếu tố môi trường vĩ mô, các doanh nghiệp chỉ tận
dụng được cơ hội hay giảm thiểu nguy cơ chứ không thể thay đổi được sự tác động
của cơ hội cũng như nguy cơ đó.
+ Môi trường kinh tế: Thực trạng và xu hướng trong tương lai của nền kinh
tế gồm một số nhân tố chủ yếu như tốc độ tăng trưởng, lãi suất, lạm phát hay giảm
phát, tỷ giá hối đoái thường được các doanh nghiệp quan tâm. Tốc độ tăng trưởng
ảnh hưởng đến chỉ số tiêu dùng, nhu cầu tiêu dùng chung và tác động đến tất cả các
ngành kinh doanh, dịch vụ. Mức lãi suất ảnh hưởng đến mức cầu chung của ngành
từ đó tác động đến mức cầu đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Chính
sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái các tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh như nhập
siêu, xuất siêu hay lỗ, lãi thặng dư do biến động tiền tệ, tỉ giá hối đoái. Lạm phát
cao hay giảm phát đều làm giảm sức khỏe nền kinh tế, báo trước sự không tăng
trưởng và ảnh hưởng đến sự tồn tại cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp...
+ Môi trường công nghệ: Là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh đến
chiến lược kinh doanh của các ngành, doanh nghiệp bởi có những công nghệ mới
xuất hiện đã từng làm mất đi nhiều lĩnh vực đồng thời sản sinh những lĩnh vực mới.
Bây giờ đang là thời kì phát triển bùng nổ của khoa học, công nghệ nên nghiên cứu
và đầu tư cho yếu tố này càng trở nên cấp thiết.
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
14
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
+ Môi trường văn hóa - xã hội: Lối sống, cách nhìn nhận và tư tưởng con
người tự thay đổi chóng vánh do sự giao lưu, hòa nhập toàn cầu đang diễn ra mạnh
mẽ. Điều này làm thay đổi xu hướng, phong cách tiêu dùng cũng mạnh mẽ không
kém, với nền tri thức ngày càng cao lại thêm phần đa dạng tạo nên thách thức với
mọi doanh nghiệp. Môi trường này chịu tác động trực tiếp của yếu tố dân số như:
Tổng số dân, số dân trong độ tuổi lao động, tỷ lệ tăng dân sô, biến đổi cơ cấu dân
số, tuổi thọ, trình độ văn hóa, xu hướng dịch chuyển dân cư,...
+ Môi trường tự nhiên: Là vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan, các nguồn tài
nguyên, các yếu tố đảm bảo đầu vào cho hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường
tự nhiên là một yếu tố quan trọng trong đời sống của con người nhưng cũng là một
yếu tố đầu vào hay đảm bảo đầu vào của một số ngành như: nông nghiệp, du lịch,
vận tải. Để đảm bảo duy trì sản xuất kinh doanh, không bị thiệt hại, gây tổn hại
chung xuất phát yếu tố này doanh nghiệp cần đặt sự quan tâm đúng mức, có quan
điểm nghiêm túc về bảo vệ môi trường.
+ Môi trường chính trị, các chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp:
Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo nhiều hướng khác nhau mang đến
cơ hội hay nguy cơ, rủi ro còn tùy thuộc vào từng ngành nghề, doanh nghiệp ở
những góc độ khác nhau.
Có một số nhân tố cơ bản sau: Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong
xã hội. Sự ổn định trong chính trị cũng như chính sách hỗ trợ, hệ thống luật pháp
hoàn chỉnh đảm bảo quyền lợi cho các doanh nghiệp tạo sức hấp dẫn đầu tư, tạo cơ
sở kinh doanh ổn định. Chính sách về thuế, các lệ phí, giới hạn về một số ngành có
thể đẩy mạnh nhưng cũng có thể hãm đà phát triển, tạo cơ hội cho doanh nghiệp này
nhưng tạo rào cản cho doanh nghiệp khác. Các luật, quy định, quy chế về lao động
cũng cần được quan tâm vì ảnh hưởng trực tiếp quyền lợi, nghĩa vụ của nguồn nhân
lực - yếu tố không thể thiếu của bất kì doanh nghiệp nào.
+ Môi trường toàn cầu: Xu hướng tất yếu là toàn cầu hóa, Việt Nam đã và
đang tham gia xu hướng này. Phương diện quốc tế phức tạp hơn, cạnh tranh quyết
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
15
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
liệt hơn mang đến nhiều cơ hội cũng như nhiều thách thức hơn. Vì vậy cần nghiên
cứu kĩ, nhận định tỉnh táo nhất có thể chứ không thể lơ là môi trường toàn cầu.
- Môi trường vi mô (môi trường ngành):
Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter đển
phân tích môi trường ngành, qua đó cho thấy những cơ hội và nguy cơ mà công ty
gặp phải. Lập luận của M. Porter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng lớn
mạnh có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter đã cung cấp cho chúng ta một mô hình phân tích cạnh tranh
theo đó một ngành kinh doanh chịu ảnh hưởng bởi năm lực lượng cơ bản và được
gọi là "mô hình năm lực lượng cạnh tranh". Theo Porter các điều kiện cạnh tranh
trong một ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau. Trong số các yếu tố này,
ngoài các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau trong nội bộ ngành, còn các nhân tố
khác như khách hàng, hệ thống cung cấp, các sản phẩm thay thế nhằm vượt trên các
đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công cụ này để phân tích các đặc tính và phạm vi
của ngành ở đó hoạt động kinh doanh của mình đang được diễn ra hoặc sẽ nhắm tới.
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
16
Lớp: 2011A
Luận văn cao học
Trường đại học Bách Khoa Hà Nội
Tuy nhiên, cường độ của 5 áp lực này thường biến đổi theo thời gian, đòi hỏi
các nhà quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và những đe dọa khi
chúng xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp.
- Khách hàng: Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho
khách hàng. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng là mối quan hệ trên thị
trường. Trong mối quan hệ đó khách hàng có thể tạo áp lực đối với doanh nghiệp,
chủ yếu khách hàng hay đòi hỏi về giá và chất lượng, mẫu mã sản phẩm, điều kiện
giao hàng, chiết khấu. Từ đó tác động không nhỏ đến nhà sản xuất. Khi người mua
có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.
Những yếu tố để khách hàng tạo áp lực đối với công ty là:
+ Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít
công ty nhưng có quy mô lớn.
+ Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như
một đòn bẩy để được yêu cầu giảm giá.
+ Khi người mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng
loại sản phẩm.
+ Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm hoặc
chiếm một tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hàng.
+ Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu hóa chuẩn.
+ Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để
gây sức ép trong thương thuyết mua.
+ Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành vi
mua sắm của người tiêu dùng.
- Nhà cung cấp: Nhà cung cấp được coi la sự đe dọa đối với doanh nghiệp
khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên, ảnh hưởng đến mức
lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường phải liên hệ với các tổ chức
cung cấp, các nguồn hàng khác nhau như: vật tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính...
Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố
làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm.
Học viên: Nguyễn Thị Thu Hương
17
Lớp: 2011A
