Hoạch đinh chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần hệ thống thông tin FPT đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------NGUYỄN GIA LỢI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. PHẠM THỊ NHUẬN

Hà Nội – 2012


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................6
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu: ........................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu: ..........................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ......................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu: ....................................................................................2
5. Những đóng góp của luận văn: ............................................................................2
6. Kết cấu của luận văn:...........................................................................................2
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH ......................................................................................................................4

1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP .....................................................................4
1.1.1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh: .........................................................4
1.1.2 Quản lý chiến lược: .....................................................................................5
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh: ......................................................6
1.1.4. Vai trị của chiến lược kinh doanh: ............................................................7
1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP. ..................................................................................................8
1.3. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH:.............................................10
1.3.1. Phân tích mơi trường bên ngồi: ..............................................................10
1.3.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ : ............................................................11
1.3.1.2. Phân tích mơi trường ngành..............................................................16
1.3.2. Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp. ........................................20
1.3.2.1. Phân tích nguồn nhân lực..................................................................21
1.3.2.2. Phân tích tài chính: ...........................................................................22


1.3.2.3. Phân tích trình đơ cơn nghệ - cơ sở vật chất kỹ thuật. ..........................23
1.3.2.4. Phân tích marketing...............................................................................23
CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MƠI TRƯỜNG KINH
DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT............29
2.1. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CƠNG
TY. .........................................................................................................................29
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển cơng ty...............................................29
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty. .....................................................................29
2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ và giải pháp của công ty ............................................32
2.1.3. 1 Sản phẩm, dịch vụ và giải pháp ........................................................32
2.1.3. 2 Sản phẩm, dịch vụ và giải pháp theo nghành của công ty ................36
2.1.4. Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh của công ty công ty Cổ phần Hệ
thống Thông tin FPT trong thời gian qua...........................................................41

2.1.4.1. Kết quả đạt được. ..............................................................................41
2.1.4.2. Những tồn tại. ...................................................................................47
2.2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN
HỆ THỐNG THƠNG TIN FPT ............................................................................47
2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ......................................................................47
2.2.2. Mơi trường ngành:....................................................................................55
2.2.3. Phân tích mơi trường bên trong của cơng ty FPT IS................................59
2.2.3.1. Phân tích nguồn lực của FPT IS........................................................59
2.2.3.2. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ công ty....................69
CHƯƠNG III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT............................72
3.1. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRÊN THẾ GIỚI.
...............................................................................................................................72
3.2. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY. ..........................73
3.3. CÁC GIẢI PHÁP LIẾN LƯỢC CỦA FPT IS. ..............................................76
3.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung. ............................................................77


3.3.2. Chiến lược liên doanh liên kết..................................................................77
3.3.3. Chiến lược đa dạng hóa dịch vụ. ..............................................................77
3.3.4. Chiến lược mở rộng thị trường và đầu tư nguồn lực................................77
3.4. MA TRẬN THỊ PHẦN TĂNG TRƯỞNG CỦA BOSTON CONSULTING
GROUP ..................................................................................................................81
3.5. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY FPT IS. ................................................................................................85
3.5.1. Nâng cao hiệu quả công tác quản trị: .......................................................85
3.5.2. Đầu tư đổi mới công nghệ. .......................................................................88
3.5.3. Tăng cường hoạt động Marketing. ...........................................................90
3.5.4. Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh. ...................90
3.5.5. Một số kiến nghị về quản lý nhà nước. ....................................................92

KẾT LUẬN ..............................................................................................................94
DANH M ỤC T ÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 01


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập- Tự do- Hạnh phúc

LỜI CAM ĐOAN

Kính gửi: Khoa Kinh tế và quản lý
Viện đào tạo sau đại học
Họ và tên học viên: Nguyễn Gia Lợi

SHHV: CB091047

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Lớp: QTKD-TT1

Tôi xin cam đoan: Tuyệt đối chấp hành đúng nội quy về bảo vệ luận văn
Tôi xin đảm bảo và chịu trách nhiệm hồn tồn về những gì mà tơi làm trong luận
văn tốt nghiệp của mình.
Hà Nội, ngày 26-03-2012
Học viên

Nguyễn Gia Lợi


DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

STT

Chữ viết tắt

Nội dung

1

APEC

Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dương

2

ASEAN

Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á

3

BGC

Boston Consulting Group

4

BPO

Business Processing Outsourcing

5

CNTT

Công nghệ thông tin

6

CSH

Chủ sở hữu

7

ERP

Enterprise Resource Planning

8

FPT IS

Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT

9

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

10

ITO

International Trade Organization

11

ROA

Tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản

12

ROE

Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

13

SXKD

Sản xuất kinh doanh

14

TSCĐ

Tài sản cố định

15

TSNH

Tài sản ngắn hạn

16

TTS

Tổng tài sản

17

VCB

Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

18

VNPT

Tập đồn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam

19

WTO

Tổ chức thương mại quốc tế

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp..............................10
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Poter.....................................16
Bảng 1.1. Mẫu bảng đánh giá các yếu tố chiến lược bên trong doanh nghiệp .........21
Sơ đồ 1.3. Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ) .......................25
Sơ đồ 1.4 Ma trận BCG.............................................................................................27
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT ......................30
Biểu 2.1.Biểu đồ tăng trưởng doanh số FPT IS ........................................................42
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty FPT IS giai đoạn
2007 - 2010 ...............................................................................................................45
Biểu 2.2. Mức tăng trưởng CNTT của Việt Nam so với các nước trong khu vực và
thế giới năm 2010......................................................................................................48
Bảng 2.2. Tổng hợp những thời cơ và thách thức đối với Công ty FPT IS ..............54
Biểu 2.3: Biểu đồ tăng trưởng nhân sự công ty FPT IS ............................................59
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động của công ty FPT IS. .......................................................60
Bảng 2.4. Quỹ tiền lương và thu nhập bình quân. ....................................................62
Bảng 2.5. Vốn cố định và vốn lưu động của Công ty FPT IS...................................62
Bảng 2.6. Tình hình tài chính của Cơng ty FPT IS giai đoạn 2008 – 2010 ..............63
Bảng 3.1: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối mặt hàng kinh doanh
của Công ty FPT IS ...................................................................................................81
Sơ đồ 3.2. Ma trận BCG công ty FPT IS ..................................................................81


LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu:
Trong những năm gần đây nhờ đường lối đổi mới của Đảng và Nhà nước ta,
nền kinh tế đất nước đã có những bước phát triển nhanh chóng. Bên cạnh đó trong
bối cảnh hiện nay mà xu hướng quốc tế hoá đang ngày càng phát triển, sự khan
hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội

luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức
tạp và chứa nhiều rủi ro. Với một môi trường kinh doanh như vậy các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển thì địi hỏi phân tích, nắm bắt xu hướng biến động của
mơi trường kinh doanh tìm ra những nhân tố then chốt. Trên cơ sở đó đề ra cho
mình những chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có cơ hội tránh được những
nguy cơ, rủi ro, đảm bảo được sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp.
Thực tế trong thời gian qua đã chứng minh những doanh nghiệp nào xây
dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn thì doanh nghiệp đó khơng
ngừng phát triển. Ngược lại những doanh nghiệp hoạt động khơng có chiến lược cụ
thể hoặc hoạch định khơng đúng thì chỉ ln hoạt động cầm chừng và thụ động
trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thể phát triển thậm chí
cịn phải trả giá đắt cho những quyết đinh kinh doanh sai lầm của mình. Qua đó
chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sự phát triển và tăng trưởng của doanh
nghiệp không nằm ngoài việc xây dựng lựa chọn một chiến lược kinh doanh đúng
đắn, đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay
Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT (FPT IS) là một trong những cơng
ty tích hợp hệ thống, phát triển phần mềm và dịch vụ Công nghệ thông tin hàng đầu
Việt Nam. Để có thể hội nhập với xu thế tồn cầu hố, đứng vững trên thị trường
thích ứng được với biến đổi không ngừng diễn ra trong môi trường kinh doanh đem
lại thành cơng địi hỏi cơng ty phải xác định được mục tiêu, chiến lược kinh doanh
trong từng giai đoạn.

1


Có thể nói chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi
thành cơng, vấn đề sống còn của doanh nghiệp và cụ thể là ở công ty FPT IS. Do
vậy để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong tương lai thì việc
nghiên cứu “Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Cổ phần

Hệ thống Thông tin FPT đến năm 2020” là hết sức cần thiết cho việc hoạch định
cho chiến lược kinh doanh trong tương lai của cơng ty.
2. Mục đích nghiên cứu:
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận xây dựng chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp vào việc nghiên cứu đưa ra các luận cứ và định hướng xây
dựng chiến lược kinh doanh tại công ty FPT IS
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá và đưa ra định
hướng xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty FPT IS dựa trên những lý luận
chung và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu ở công ty FPT IS
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng để nghiên
cứu quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty. Ngồi ra còn sử dụng các
phương pháp như: Thống kê, phân tích, mơ hình hố, dự báo để phân tích đánh giá
và đưa ra các định hướng chiến lược phát triển của cơng ty.
5. Những đóng góp của luận văn:
- Hệ thống hoá những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Phân tích mơi trường kinh doanh và những tác động của nó đến tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty FPT IS
- Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh tại công ty FPT IS đến năm 2020
6. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính
của luận văn gồm 3 chương:

2


Chương I: Có sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương II: Phân tích thực trạng và mơi trường kinh doanh của công ty Cổ
phần Hệ thống Thông tin FPT
Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Hệ
thống Thông tin FPT
Em xin trân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn TS. Phạm Thị Nhuận đã tận
tình chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt quá trình làm luận văn này.

3


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1.Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Thuật ngữ chiến lược có từ nguồn gốc nghệ thuật quân sự. Trong quân sự
cũng có rất nhiều quan niệm về chiến lược.
Clausewitz cho rằng : “chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế”.
Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: “Chiến lược là nghệ chỉ huy
các phương tiện để chiến thắng”. Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ
chiến lược được coi như nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của cuộc chiến.
Napoleon đã nói: “Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản,
nhưng tất cả phải chấp hành”. Điều đó cho thấy trong quân sự là vô cùng cần thiết,
là điều kiện không thể thiếu để giành thắng lợi.
Ngày nay thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống
kinh tế xã hội, ở các phạm vi vĩ mô cũng như vi mơ.
Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này.
Theo như tác phẩm “ Lợi thế cạnh tranh” do Michael E. Porter, Giáo sư
trường đại học Harvard đã viết: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi

thế cạnh tranh”. Như vậy chiến lược kinh doanh là một trong những phương tiện để
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục
tiêu, đề ra bằng cách tạo lập xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây
dựng các điểm mạnh, các cơ hội, nguy cơ, thách thức…Từ đó đưa ra các giải pháp
phù hợp nhằm chiến thắng trong kinh doanh.
Theo nhóm cố vấn của cơng ty tư vấn Bostod Consultinr Group (BCG) đưa
ra trên Website thì,: “Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ
các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của
4


doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về phía mình”. Tức là doanh nghiệp từ việc
phân tích các nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ
các nguồn lực sao cho tối ưu nhất từ đó đưa ra các mục tiêu, các biện pháp để đạt
được mục tiêu với hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh.
“Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của
doanh Alain Charles Martinet, tác giả của cuốn sách “chiến lược”, người đã nhận
giải thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983 lại quan niệm: “Chiến lược là
nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi”. Như
vậy chiến lược nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững trắc và lâu dài, xung
quanh quỹ đạo đó có thể sắp đạt được những quyết định và những hành động chính
xác của doanh nghiệp.
Như vậy thơng qua quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có thể coi:
nghiệp”. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tơn chỉ
trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh,
điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hoặc tổ chức thực hiện chiến
lược tốt.
1.1.2 Quản lý chiến lược:
Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng nhiệm vụ
và mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ tổ chức đó đối với mơi

trường bên ngồi. Từ việc chuẩn đốn việc biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm
năng của doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực
hiện, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài dự kiến.
Khái niệm trên nhấn mạnh một số nội dung của quản lý chiến lược như sau:
Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện
tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong mơi trường
hiện tại cũng như tương lai.
Khái niệm trên đây xác định những tiến trình của quản lý chiến lược bao
gồm ba giai đoạn cơ bản như sau:

5


¾ Giai đoạn xây dựng (hoạch định) chiến lược: là q trình phân tích mơi
trường chiến lược bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dự báo tương lai và xây
dựng những chiến lược phù hợp với các điều kiện của doanh nghiệp
¾ Giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh: là quá trình triển khai các
mục tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp. Đây là giai đoạn khó khăn
và phức tạp, địi hỏi nghệ thuật quản trị cao.
¾ Giai đoạn kiểm tra chiến lược: Là q trình đánh giá và kiểm tra kết
quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hồn cảnh và mơi trường doanh
nghiệp.
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến
lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương
đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa
ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng
thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục

tiêu đề ra.
+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo. Vì chiến lược kinh
doanh được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì ln
biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục
tiêu đề ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10
năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và có khi chiến lược dài hạn
thì sẽ thường được cụ thể hố bằng những chiến lược ngắn hạn hơn còn gọi là kế
hoạch.
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây dựng đến khâu
thực hiện, kiểm tra giám sát.
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được thực hiện và hình thành trên cơ sở phát

6


hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
đạt hiệu quả kinh doanh cao.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức
thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị
viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông
tin trong cạnh tranh.
Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách
đơn giản cụ thể là: “Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu
tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức
kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra”
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của
mình trong từng thời kỳ, và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nó

giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai
của mình
- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh
nghiệp thấu hiểu được việc phải làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể tạo sự
ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, làm
rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh
tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các thành
viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ mơi trường
bên ngồi.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu
hình và vơ hình. Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp
phải có đồng phục, lo go của công ty , các hoạt động văn hố, văn nghệ, thể dục thể
thao… những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Cơng ty và chính là tài sản vơ hình
của doanh nghiệp.

7


- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh,
phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường….
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó
được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi lớn
trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều đó
một lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp ra khơi
thành công, là cơn gió cho diều bay cao mãi. Chiến lược kinh doanh là yếu tố không
thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.
1.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP.
Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn

của quản trị chiến lược. Đó là q trình sử dụng các phương pháp cơng cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ
phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định.
Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược. Có tác
giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan
niệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước. Thực chất khác biệt về quan
niệm chỉ là phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lược. Nói
chung quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm bốn bước lập luận chiến
lược dưới đây.
¾ Bước 1: Xác định xứ mệnh của doanh nghiệp
Đây là điểm bắt đầu của lập luận chiến lược. Mục đích của bước này nhằm
xác định rõ mục đích hoạt động và tồn tại của doanh nghiệp hay nhằm trả lời câu
hỏi doanh nghiệp là ai? Nó cung cấp những sản phẩm gì và cho thị trường nào?,
những giá trị mà nó cam kết với các bên hữu quan, nó khác với doanh nghiệp khác
ở chỗ nào, nó muốn trở thành cái gì và hiện tại nó đang ở đâu?
¾ Bước 2: Phân tích mơi trường kinh doanh
Mục đích của bước này là nhằm chỉ ra cho doanh nghiệp biết nó có thể phát
triển theo những hướng nào, có thể đi theo con đường nào sao cho tối ưu hoá được

8


các kết hợp giữa những nguôn lực của doanh nghiệp và những cơ hội của môi
trường kinh doanh; hoặc doanh nghiệp có thể bị xơ đẩy về đâu trước những đe doạ
của mơi trường bên ngồi. Để thực hiện việc này ta cần phải phân tích các yếu tố
của mơi trường chiến lược bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngồi doanh
nghiệp. Việc phân tích nhằm nhận dạng và đánh giá các điểm mạnh , điểm yếu của
các doanh nghiệp cũng như những cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp. Để thực
hiện việc phân tích mơi trường chiến lược của doanh nghiệp, chúng ta thường thể
hiện việc phân tích mơi trường chiến lược của doanh nghiệp, chúng ta thường sử

dụng các công cụ hỗ trợ là bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS: External
Factor Analysis Sumary Table), ma trận yếu tố bên trong (IFAS: Internal Factor
Analysis Sumary Table), ma trận phân tích các yếu tố chiến lược, (SFAS: Strategic
Factor Analysis Sumary Matrix), ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ.
Bằng cách kết hợp cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh với các điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp sẽ giúp ta đề ra được các phương án chiến lược
mà doanh nghiệp có thể lựa chọn. Việc kết hợp này thường được thực hiện các cơng
cụ hỗ trợ đó là các mơ hình phân tích chiến lược như ma trận SWOT/TOWS, ma
trận BCG, ma trận GE, ma trận chiến lược chính..vv.
¾ Bước 3: Đánh giá và lựa chọn chiến lược thích hợp
Bước 2 giúp cho chúng ta biết được doanh nghiệp có thể phát triển theo
những hướng đi nào, những hướng đi nào là thích hợp nhất đối với doanh nghiệp?
Doanh nghiệp nên phát triển những sản phẩm nào, vào thị trường nào? Để trả lời
được những câu hỏi này chúng ta cần phải phân tích và phân khúc thị trường nhằm
xác định thị trường mục tiêu của doanh nghiệp để xác định các sản phẩm chiến lược
và xác định cặp sản phẩm - thị trường chiến lược.
¾ Bước 4: Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược
Mục đích của bước này là nhằm giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi nó sẽ làm
cách nào để đạt được mục tiêu chiến lược trên đây?. Để thực hiện việc này chúng ta
thường sử dụng mơ hình phân tích chiến lược cạnh tranh để xây dựng các chiến
lược cạnh tranh ở cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp.

9


1.3. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH:
1.3.1. Phân tích mơi trường bên ngồi:
Mơi trường kinh doanh tồn tại một cách khách quan đối với hoạt động của
doanh nghiệp. Nó có thể tạo thuận lợi mang đến cho doanh nghiệp những cơ may
hiếm có nếu doanh nghiệp biết tận dụng và cũng có thể đưa lại những rủi ro bất ngờ

nếu doanh nghiệp không lường trước được những biến đổi của mơi trường để có
những giải pháp ứng phó kịp thời. Đồng thời hoạt động của doanh nghiệp cũng có
tác động trở lại tới môi trường kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh vận
động, biến đổi không ngừng. Doanh nghiệp tồn tại trong môi trường kinh doanh
như một cơ thể sống tồn tại trong lịng xã hội. Điều đó cho thấy doanh nghiệp
không thể tồn tại biệt lập với môi trường kinh doanh, đồng thời cũng khơng thể gọi
đó là mơi trường kinh doanh nếu ở đó khơng có một cơ sở sản xuất kinh doanh nào
tồn tại. Ở đâu có hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra thì ở đó có mơi trường kinh
doanh. Mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố, điều kiện
khách quan và chủ quan bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, có mối quan hệ
tương tác lẫn nhau, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp . Các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn vận
động và biến đổi khơng ngừng, địi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng.
Mơi trường quốc tế và khu vực
Mơi trường quốc gia
Môi trường ngành
Doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Như vậy để thích ứng được với mơi trường kinh doanh địi hỏi doanh nghiệp
phải lien tục nghiên cứu, phân tích mơi trường. Làm tốt điều đó sẽ giúp doanh
10


nghiệp có căn cứ để ra quyết định đầu tư hoặc tham gia vào một hoạt động kinh
doanh nào đó, tìm kiếm và tận dụng cơ hội kinh doanh trên thương trường, nhận
biết những nguy cơ và thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ
động tìm biện pháp ứng phó, giúp doanh nghiệp có những căn cứ, định hướng đúng
đắn để ra quyết định kinh doanh chính xác, hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh trên
thương trường. Như vậy việc nghiên cứu, phân tích mơi trường kinh doanh và căn

cứ quan trọng trong việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến
lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
1.3.1.1. Phân tích mơi trường vĩ mô :
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Mơi trường kinh tế, chính trị và
pháp luật, cộng nghệ, văn hoá xã hội, tự nhiên và cơ sở hạ tầng. Các yếu tố này có
mối quan hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngồi có phạm vi
rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 
a. Môi trường kinh tế:
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành
cơng và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh
nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi xuất, tỷ giá đối
đoái và tỷ lệ lạm phát.
Thực vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn
thịnh vượng, suy thoái, phục hồi ảnh hưởng chi tiêu dung. Khi nền kinh tế ở giai
đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động
của các doanh nghiệp. ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi
phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh. Thông thường khi nền
kinh tế sa sút sẽ gây chiến tranh giá cả trong các nền sản xuất đặc biệt là các ngành
đã trưởng thành.
Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho sản phẩm của các doanh nghiệp.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho
doanh nghiệp nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng.
Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải
xem xét và phân tích. Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm sốt giá cả

11


và tiền công đôi khi không thể làm chủ được. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở
nên mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển

sản xuất. Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp.
Thực tế hiện nay cho thấy Việt Nam đang trong lộ trình gia nhập AFTA và
tiến tới tham gia WTO. Điều đó địi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải hết sức nỗ
lực trong việc phân tích các nhân tố tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp mình trong xu thế hội nhập và tìm ra những giải pháp xây dựng chiến
lược thích ứngcho doanh nghiệp trong thời gian tới.
b. Môi trường công nghệ:
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các
lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến
sự biến đổi cơng nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng
thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn.
Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ là rất quan trọng và cấp bách
hơn lúc nào hết. Những ví dụ thường được dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin
học và công nghệ sinh học. Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi
doanh nghiệp thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Sự thay đổi công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản
phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển,
chin mùi và tàn lụi. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản
phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi. Hơn nữa sự thay đổi
công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như
ứng xử của người lao động.
Từ đó địi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cũng như những đầu tư cho tiến bộ cơng nghệ.
Trình độ cơng nghệ được biểu hiện qua các yếu tố như
* Trình độ kỹ thuật và cơng nghệ của nền kinh tế
* Hệ thống mạng lưới các cơ sở đào tạo và dạy nghề
* Lực lượng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia
* Hệ thống chính sách Nhà nước trong khuyến khích sự phát triển của khoa

12

học kỹ thuật.
* Mơi trường văn hố và cơng nghệ tạo cho mọi người dân trong quốc gia
nhận được vai trị của cơng nghệ, tạo ra phong trào sang tạo ra cơng nghệ mới
Yếu tố cơng nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp theo ba
hướng.
* Xuất hiện nhiều sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến việc sản phẩm cũ
không được tiêu thụ.
* Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại
* Các loại vật liệu mới và vật liệu thay thế xuất hiện. Điều này có thể tạo điều
kiện cho sự phát triển của một số ngành khác.
Nếu như không qúa sớm để các doanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi trường
công nghệ từ quan điểm “thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức. Thời đại
kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp”
c. Môi trường văn hố, xã hội:
Mơi trường văn hố xã hội có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại của doanh nghiệp.
“Nhập gia tuỳ tục” câu nói đó cho thấy doanh nghiệp tồn tại trong mơi trường văn
hố xã hội nào thì phải tuân theo chuẩn mực, tập tục, quy định…của mơi trường đó.
Đồng thời chính hoạt động của doanh nghiệp cũng có tác động trở lại ảnh hưởng
phần nào đến sự thay đổi của mơi trường văn hố xã hội.
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi
lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo du nhập những lối sống mới
luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng cần phải tính đến thái độ
tiêu dung, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hơn và sinh đẻ, vị trí vai trị của người
phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu
dung là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt là chất lượng
sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dung. Trình độ dân trí ngày càng cao
đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất.
Sự biến động của môi trường văn hoá xã hội tạo ra những cơ hội và nguy cơ

cho doanh nghiệp. Tuy nhiên sự biến động này thường diễn ra chậm chạp, khó nhận
biết, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định sự ảnh hưởng của

13


chúng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
d. Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng:
Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài ngun thiên nhiên, mơi
trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế… Cũng như yếu tố văn hoá
xã hội các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động của
doanh nghiệp, đặc biệt hơn nó thường mang tính bất ngờ, khó lường trước. Những
tác động bất ngờ này thường mang lại rủi ro cho doanh nghiệp, ví dụ như: động
đất, lũ lụt, bão, hoả hoạn….Tuy nhiên với các yếu tố như: Tài nguyên thiên nhiên,
môi trường, cơ sở hạ tầng, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng các giải pháp nhằm
sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi trường và
phát triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
e. Môi trường luật pháp và chính trị:
Các nhân tố luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng
khác nhau. Các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp
luật. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh
nghiệp. Thơng thường mơi trường luật pháp và chính trị bao gồm các yếu tố như:
+ Hệ thống pháp lụât được xây dựng trên nền tảng của định hướng chính trị,
nhằm quy định những điều mà các thanh viên trong xã hội không được làm và là cơ
sở để xem xét những hành động vi phạm mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ.
+ Hệ thống các cơng cụ chính sách và những quy định của Nhà nước có liên
quan đến những hoạt động kinh doanh như: chính sách tài chính, chính sách tiền tệ,
chính sách thu nhập, chính sách xuất nhập, chính sách phát triển kinh tế nhiều thành
phần.

+ Cơ chế điều hành của Nhà nước
+ Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương,
đường lối chính sách cơ bản của Nhà nước.
Sự ổn định về chính trị, sự nhất qn về quan điểm chính sách lớn ln là sự
hấp dẫn của các nhà đầu tư. Hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện sẽ là
cơ sở để kinh doanh ổn định.

14


Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh
doanh sẽ là một đe doạ , chẳng hạn các công ty rượu sản xuất và cung cấp rượu cao
độ, thuốc lá…
Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng vừa có
thể là những phanh hãm phát triển sản xuất.
Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp
đều là những nhân tố có ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
f. Mơi trường tồn cầu:
Khu vực hóa và tồn cầu hố đã, đang và sẽ là một su hướng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngơi
nhà chung”. Trong bối cảnh đó là mơi trường là một trường hợp đặc biệt của môi
trường chung bên ngồi doanh nghiệp. Cũng giống các mơi trường đã phân tích ở
trên, mục đích phân tích và phán đốn là phải chỉ ra được các cơ hội và đe doạ.
Những bản chất của cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với các doanh
nghiệp có ít nhiều sự khác biệt nếu chỉ lấy mơi trường bên ngồi trong phạm vi
nước Việt Nam. Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo
quan điểm từ những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và
kinh tế…

Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN đã và đang ra vận hội cho các
doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư, về thị trường những cũng đang có nhiều thách
thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương đầu. Tự do hoá thương mại
khu vực, phá vỡ hang rào thuế quan dự kiến vào năm 2006 sẽ là những đe doạ lớn
đối các doanh nghiệp Việt Nam. Hơn nữa bản than ASEAN cũng phải đặt trong
mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế giới, chẳng hạn với khối EU, Bắc
Mỹ(NAFTA), với Nhật Bản, Trung Quốc….
Kể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn đàn
hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương (APEC). APEC chiếm 40% dân số thế
giới, 50% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thương mại thế giới.
Cuối cùng phải tính đến việc tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế WTO.
15


Khi là thành viên chính thức WTO Việt Nam sẽ mở rộng được thị trường xuất khẩu
ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng chế độ tối huệ quốc, bị đối xử phân biệt
thương mại quốc tế. Nhưng chiều ngược lại, những thử thách trong cạnh tranh thế
giới sẽ quyết liệt hơn.
1.3.1.2. Phân tích mơi trường ngành.
Chúng ta sẽ áp dụng mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Poter để phân
tích mơi trường nganh qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà Công
ty gặp phải. Lập luận của M.Poter là mỗi mơ hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng lớn
mạnh có thể coi là một sự đe doạkhi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh
tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép cơng ty kiểm được lợi nhuận hơn.
Cường độ của 5 tác động này thường được biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các
nganh quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và đe doạ khi chúng
xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp.
Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
Nguy cơ đe doạ

của đối thủ mới

Nhà
cung ứng

Sức ép của
Nhà cung ứng

Các đối thủ
cạnh tranh và

Sức ép của
khách hàng

Khách
hàng

doanh nghiệp

Nguy cơ đe dọa của
Sản phẩm
thay thế

sản phẩm thay thế

Sơ đồ 1.2: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Poter

16

a. Khách hàng.
Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng
mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hang là mối quan hệ trên thị trường. trong
mối quan hệ đó khách hang có thể tạo áp lực đối với công ty, chủ yếu khách hàng
hay đòi hỏi về giá và chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đòi hỏi về điều kiện giao hàng,
triết khấu. Từ đó tác động khơng nhỏ đến lợi ích của nhà sản xuất. Khi người mua
có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá kiếm lợi nhuận hơn. Những yếu tố để
khách hang tạo áp lực đối với công ty là:
- Khi ngành cung cấp gồm nhiều cơng ty nhỏ cịn người mua chỉ là số ít cơng
ty nhưng có quy mơ lớn.
- Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như
một địn bẩy để được u cầu giảm giá.
- Khi người mua có thể lựa chọn đặt hang giữa các công ty cung ứng cùng
loại sản phẩm.
- Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm hoặc
chiếm một tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hang.
- Sản phẩm của ngành là sản phẩm tiêu chuẩn hoá
- Khách hang có đầy đủ thơng tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để
gây sức ép trong thương thuyết mua.
- Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành vi
mua sắm của người tiêu dung.
b. Người cung ứng.
Người cung cấp được coi là sự đe doạ đối với cơng ty khi họ có thể đẩy mức
giá hang cung cấp cho công ty, nên ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty. Các
công ty thường phải lien hệ với tổ chức cung cấp, các nguồn hang khác nhau như:
Vật tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính…. Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ
chức cung ứng cũng tương tự như yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản
phẩm.
- Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp.

17


- Các nhà cung cấp khơng có sức ép của các sản phẩm thay thế
- Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp
- Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phương tiện sản xuất quan trọng,
nó quyết định đến chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Nếu chỉ chuyển đổi nhà cung cấp lớn
cơng ty sẽ có nguy cơ bị ép giá.
c. Đối thủ cạnh tranh.
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội
hoặc mối đe doạ cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu tố các cơng ty có cơ
hội để nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngược lại, nếu sự cạnh tranh là gay
gắt sẽ dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lượng có nguy cơ làm giảm lợi
nhuận của công ty. Sự cạnh tranh các công ty trong ngành thường chịu sự tác động
tổng hợp của ba yếu tố: cơ cấu ngành, mức đọ cầu và những cản trở ra khỏi ngành.
- Cơ cấu ngành cạnh tranh: Đó là sự phân bố về số lượng và quy mơ của các
cơng ty trong ngành – có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính.
Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lượng lớn các công ty có quy mơ vừa
và nhỏ, khơng có cơng ty nào có vai trị chi phối tồn ngành.
Thứ hai, ngành hợp nhất bao gồm một số lượng ít các cơng ty có quy mơ lớn
hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một cơng ty độc quyền.
- Mức độ u cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động
mạnh đến sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo cơ hội cho việc mở rộng sản xuất, làm
dịu bớt sự cạnh tranh. Cầu tăng lên khi thị trường có thêm người người tiêu dung
hiện tại khi đó các cơng ty có thể tăng doanh thu mà khơng cịn ảnh hưởng đến thị
trường của các công ty khác. Như vậy việc tăng nhu cầu đưa đến cơ hội mở rộng
hoạt động cho các cơng ty.
Ngược lại, cầu giảm khi có người tiêu dung rời bỏ thị trường của nganh hoặc
sức người mua của những người mua hiện tại giảm. Khi sự cạnh tranh giữa các

công ty trở nên mạnh mẽ hơn, một cơng ty có thể đạt đến sự tăng trưởng bằng cách

18