Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Truyền tải điện 1
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.67 MB, 142 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------
PHAN VĂN THÀNH
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ THANH HỒNG
HÀ NỘI - 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
------------------------
PHAN VĂN THÀNH
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ THANH HỒNG
HÀ NỘI - 2013
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................ .1
CHƯƠNG I......................................................................................................... 5
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................... 5
1.1. Các khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực......................5
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực.........................................................................5
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực........................................................6
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực. ........................................................11
1.2. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực ...........................12
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực ...........................................................................13
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực......................................................14
1.2.3. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực . ................................................................16
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực ........................25
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài................................................................................25
1.3.2. Các yếu tố bên trong. ...............................................................................26
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới............27
1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản......................................................................27
1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore.....................................................................28
CHƯƠNG II .................................................................................................... .31
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI
ĐIỆN 1 ............................................................................................................. 31
2.1. Giới thiệu về Công ty Truyền tải điện 1.........................................................31
2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty truyền tải điện 1.......34
2.3. Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong Công ty truyền tải điện 1
...............................................................................................................................35
2.3.1 Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ ................................................36
2.3.2 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo.......................................37
2.3.3 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính. .................................................39
2.3.4 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi.....................................................39
2.4. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty truyền tải điện 1 .................40
Phan Văn Thành
CH QTKD 2010-2012
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2.4.1 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại
Công ty...............................................................................................................40
2.4.2 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty...........................................................................................48
2.4.3 Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đánh giá và đãi ngộ nguồn
nhân lực tại Công ty...........................................................................................53
2.4.4 Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Truyền tải điện 1. ................................................................................66
CHƯƠNG III .................................................................................................... 69
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 1 ..................................................... 69
3.1.Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty truyền tải điện 1
...............................................................................................................................69
3.1.1 Quan điểm.................................................................................................69
3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực.........................................................69
3.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực ....................70
3.2.1 Căn cứ hình thành giải pháp .....................................................................70
3.2.2 Mục tiêu của giải pháp..............................................................................71
3.2.3 Nội dung của giải pháp .............................................................................71
3.2.4 Kết quả dự kiến.........................................................................................77
3.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực..............77
3.3.1 Căn cứ hình thành giải pháp .....................................................................77
3.3.2 Mục tiêu của giải pháp..............................................................................78
3.3.3 Nội dung của giải pháp .............................................................................78
3.3.4 Kết quả dự kiến.........................................................................................91
3.4. Giải pháp hoàn thiện chức năng đánh giá và đãi ngộ nguồn nhân lực. ..........91
3.4.1 Căn cứ hình thành giải pháp .....................................................................91
3.4.2 Mục tiêu của giải pháp..............................................................................92
3.4.3 Nội dung của giải pháp .............................................................................92
3.4.4 Kết quả dự kiến.........................................................................................98
3.5. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực. ........................98
3.5.1 Phát triễn văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh ..............98
3.5.2 Nâng cao nhận thức xã hội về lĩnh vực truyền tải điện năng ...................99
3.5.3 Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin ......................................99
Phan Văn Thành
CH QTKD 2010-2012
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
3.5.4 Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động ..................100
3.6. Một số kiến nghị............................................................................................102
3.6.1 Kiến nghị với cơ quan nhà nước.............................................................102
3.6.2 Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam ..........................................103
3.6.3 Kiến nghị đối với các trường và trung tâm đào tạo ................................103
KẾT LUẬN CHUNG .......................................................................................107
TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………....…...108
Phan Văn Thành
CH QTKD 2010-2012
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty truyền tải điện 1” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các
kết quả nghiên cứu là trung thực, khách quan và chưa từng được nghiên cứu ở bất
kỳ công trình nào khác.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Phan Văn Thành
Phan Văn Thành
CH QTKD 2010-2012
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm
giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty
Truyền tải điện 1.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Phạm Thị Thanh Hồng, người hướng dẫn khoa
học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn
thành Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên
Công ty Truyền tải điện 1 đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá
trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công
nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của
nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh
giá.
Phan Văn Thành
CH QTKD 2010-2012
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực .......10
Bảng 1.2: Phiếu đánh giá nhân viên trong công ty…………………………….19
Bảng 1.3: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện..21
Bảng 1.4: Đánh giá công việc…………………………………………………..23
Bảng 2.1: Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp .................32
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD khác qua các năm của PTC1 ....................35
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2012 của PTC1 .......................36
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động năm 2012 theo trình độ đào tạo ...............................37
..
Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại PTC1 qua các năm ......................................41
Bảng 2.6: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong PTC1.........................47
Bảng 2.7: Các hình thức đào tạo của PTC1 .........................................................49
Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của PTC1....................................................................52
Bảng 2.9: Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV trong PTC1 .............................53
Bảng 2.10: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
từ 200 CBCNV trong PTC1 ................................................................................56
Bảng 2.11: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong PTC1 ..............................62
Bảng 2.12: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu .............................................64
Bảng 2.13: Thu nhập của người lao động qua các năm tại PTC1.........................66
Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực ..............................................................81
Bảng 3.2: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo”.......................83
Bảng 3.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp” .................85
Bảng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật” .........................86
Bảng 3.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân kỹ thuật” .................88
Bảng 3.6: Năng lực cần đào tạo bổ sung...............................................................89
Phan Văn Thành
CH QTKD 2010-2012
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Tiến trình đánh giá nhân viên……………………………………...17
Hình 1.2: Phiếu đánh giá công nhân viên trong Công ty……………………..18
Hình 2.1: So sánh khối lượng quản lý vận hành qua các năm của PTC1 ........33
Hình 2.2: Tỷ trọng khối lượng quản lý vận hành của các Công ty truyền tải điện
Tính đến cuối năm 2012 ...................................................................................33
Hình 2.3: Cơ cấu lao động năm 2012 của PTC1 theo nghiệp vụ ......................37
Hình 2.4: Cơ cấu lao động năm 2012 của PTC1 theo trình độ đào tạo............38
Hình 2.5: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PTC1 .....................43
Hình 2.6: Tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ công ty Truyền tải điện ...54
Hình 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất ............................................................69
Phan Văn Thành
CH QTKD 2010-2012
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BHXH
BHYT
CBCNV
CNKT
CPI
DNNN
EVN
KPCĐ
NNL
NPT
PTC1
PTC2
PTC3
PTC4
SXKD
TCHC
TP.HN
VHAT
Phan Văn Thành
: Bảo hiểm xã hội
: Bảo hiểm y tế
: Cán bộ công nhân viên
: Công nhân kỹ thuật
: Chỉ số giá tiêu dùng trong nước
: Doanh nghiệp Nhà nước
:Tập đoàn Điện lực Việt Nam
: Kinh phí công đoàn
: Nguồn nhân lực
: Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia
: Công ty Truyền tải điện 1
: Công ty Truyền tải điện 2
: Công ty Truyền tải điện 3
: Công ty Truyền tải điện 4
:Sản xuất kinh doanh
: Tổ chức hành chính
: Thành Phố Hà Nội
: Vận hành an toàn
CH QTKD 2010-2012
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đối với Việt Nam, ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô
cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế – xã hội; góp phần không nhỏ
trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại
hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành điện còn
được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại.
Ngày 22/06/2006, ngành điện Việt Nam chính thức bước sang một thời kỳ phát
triển mới với sự phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam
với mục tiêu trở thành tập đoàn có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, kinh doanh
đa ngành, trong đó đầu tư xây dựng, SXKD điện năng, viễn thông công cộng, tài
chính, ngân hàng, cơ khí điện lực là các ngành kinh doanh chính, không chỉ kinh
doanh trong nước mà còn ở nước ngoài, từng bước hình thành thị trường điện.
Về sản xuất và kinh doanh điện năng, Tập đoàn Điện lực Việt Nam tổ chức
thành 3 khâu chính: Sản xuất điện, truyền tải điện và phân phối điện. Công ty
Truyền tải điện 1 là một đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Điện
lực Việt Nam có chức năng nhiệm vụ chính là truyền tải điện năng, cùng với 03
Công ty truyền tải điện nữa (gồm: Công ty Truyền tải Điện 2, Công ty Truyền tải
Điện 3 và Công ty Truyền tải Điện 4) đảm trách khâu truyền tải điện của cả nước.
Trong thời gian sắp tới, khâu truyền tải điện sẽ thành lập Tổng Công ty Truyền tải
điện Quốc gia trên cơ sở tổ chức lại 04 Công ty truyền tải điện hiện có và các
Ban quản lý dự án của ngành điện.
Như vậy, ngành điện nói chung đang đứng trước những thay đổi lớn và Công ty
Truyền tải điện 1 là một đơn vị trong ngành, đòi hỏi cũng có những thay đổi
theo. Những thay đổi này nhằm đáp ứng được những vấn đề sau: Đảm bảo cung
cấp đủ nhu cầu tiêu thụ điện năng (được dự báo ngày một tăng) của đất nước, tham
gia hoạt động SXKD đa ngành và làm gia tăng giá trị doanh nghiệp. Một câu hỏi
được đặt ra là nguồn lực phải được chuẩn bị ra sao cho những đổi thay đó. Trong
Phan Văn Thành
1
CH QTKD 2010B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
các nguồn lực cần phải chuẩn bị, NNL được xem là vô cùng quan trọng. Với Công
ty Truyền tải điện 1, việc hoàn thiện công tác quản trị NNL hiện nay có ý nghĩa
hơn bao giờ hết vì những lý do như sau:
Công tác quản trị NNL hiện nay tại Công ty Truyền tải điện 1 thực chất chỉ là
quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính.
Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cần phải có
những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị NNL
hiện đại.
Việc thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia bao gồm việc tổ chức
sáp nhập các Công ty truyền tải điện, trong đó có Công ty Truyền tải điện 1, do đó
cần hoàn thiện và tổ chức lại công tác quản trị NNL.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “ Hoàn thiện hoạt động quản
trị NNL tại Công ty Truyền tải điện 1” làm Luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản
trị NNL tại Công ty Truyền tải điện 1:
Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị NNL. Nêu lên kinh nghiệm
của một số nước tiên tiến về công tác quản trị NNL.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công ty Truyền tải
điện 1. Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó.
Định hướng phát triển SXKD của Công ty Truyền tải điện 1 và đề xuất các giải
pháp hoàn thiện quản trị NNL.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là Công ty Truyền tải điện 1 trực thuộc
Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực
trạng về NNL tại Công ty Truyền tải điện 1 để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện
quản trị NNL.
Phan Văn Thành
2
CH QTKD 2010B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận chung
nghiên cứu Luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể
như: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương
pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu,...
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các
doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành điện đang từng bước
đổi mới để hướng đến một thị trường điện cạnh tranh. Hoạt động truyền tải
điện năng là chức năng, nhiệm vụ chính của các Công ty truyền tải điện do Nhà
nước quy định, bên cạnh đó các Công ty này cũng tham gia nhiều loại hình SXKD
khác nhằm làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp. Với cách thức quản lý con người tại
Công ty Truyền tải điện 1 không những tỏ ra nhiều bất cập ở hiện tại mà thậm
chí sẽ không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát triển SXKD ở tương
lai. Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản
trị NNL cho Công ty Truyền tải điện 1 đáp ứng được định hướng kinh doanh đa
ngành nghề, trong đó hoạt động truyền tải điện năng là chức năng nhiệm vụ chính,
và đây cũng là chủ đề thời sự nóng bỏng và đang được các nhà lãnh đạo Công ty
Truyền tải điện 1 quan tâm.
6. Những đóng góp mới của luận văn
Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang
tính đặc thù riêng của ngành điện. Trong giai đoạn ngành điện đang có những
chuyển biến hết sức sâu rộng và khâu truyền tải điện cũng có những bước cải cách
đáng kể, kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính
thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của
Công ty Truyền tải điện 1. Do đó, Luận văn có thể xem như là một trong những
nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty Truyền tải điện 1 nói riêng và Tập đoàn
Điện lực Việt Nam nói chung.
Phan Văn Thành
3
CH QTKD 2010B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
7.Kết cấu của luận văn
Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải điện 1
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Truyền tải điện 1
Phan Văn Thành
4
CH QTKD 2010B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Các Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực (NNL), theo nghĩa rộng được hiểu như là con người(Human
rerousces-HR), giống như các nguồn lực vật chất (Physical rerousces), nguồn lực tài
chính( Financial rerousces) cần được huy động, quản lý để thực hiện những mục
tiêu đã định.
Theo định nghĩa của Liên hợp quốc: Nguồn nhân lực la trình độ lành nghề, là
kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm
năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.
Nguồn nhân lực còn được hiểu theo nghĩa hẹp với tư cách là tổng hợp cá nhân
những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yế tố về thể
chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.
Với cách hiểu này, NNL là một bộ phận của dân cư, bao gồm những người
trong độ tuổi lao động theo quy định của Bộ luật lao động nước Cộng hòa xã hội
chủ nghĩa Việt Nam ( Nam từ đủ 15 đến hết 60 tuổi, Nữ từ đủ 15 đến 55 tuổi), có
khả năng lao động. Đây là lực lượng lao động tiềm năng- nguồn lực quan trọng nhất
có thể huy động vào các hoạt động của nền kinh tế- xã hội. Như vậy, NNL bao gồm
2 bộ phận:
Thứ nhất, là bộ phận NNL có tham gia vào hoạt động kinh tế (còn gọi là lực
lượng lao động) : là những người có công ăn việc làm, đang hoat động trong các
nghành kinh tế và văn hóa của xã hội, những người chưa có việc làm nhưng đang
tích cực tìm việc làm.
Thứ hai, là bộ phận NNL không tham gia vào hoạt động kinh tế (NNL dự
trữ), bao gồm những người trong độ tuổi lao động nhưng vì những lý do khác nhau
họ không tham gia vào các hoạt động kinh tế- xã hội như những người đang làm nội
trợ gia đình, người đang đi học, người nghỉ hưu trước tuổi quy định và những người
có khả năng lao động nhưng không tích cực tìm việc làm.
Phan Văn Thành
5
CH QTKD 2010B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng lao động của con người trong một cơ
quan, tổ chức có trong một thời kì nhất định phù hợp với kế hoạch chiến lược phát
triển (có thể tính 01 năm, 05 năm hay lâu hơn nữa).
Khi xem xét NNL, người ta quan tâm nhiều hơn đến chất lượng NNL vì đây
là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của lao động. Điều đó đòi hỏi khái
niềm về chất lượng NNL cần được hiểu một cách sâu sắc hơn, toàn diện hơn cho
công tác nghiên cứu. Nội dung dưới đây sẽ nhấn mạnh về bản chất cũng như những
yế tố cấu thành bên trong của nó.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị
NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL.
Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ
chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy
trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của
những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan
đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh
nghiệp”.
Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt
động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa
thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo
đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”.
Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng
và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người
mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng
trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các
chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo
Phan Văn Thành
6
CH QTKD 2010B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính
sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp.
Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và
Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản
trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con
người trong phạm vi của tổ chức”.
Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa
quản trị nhân sự và quản trị NNL:
Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay
thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm
vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân
sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong
thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như
trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp
với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W.,
Dessler G.,... Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ
hai mục tiêu của quản trị NNL1 và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các
tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất
thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự.
Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân
sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một
cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của
NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối
hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh
nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn
lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại
học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng
hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel,
Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với
Phan Văn Thành
7
CH QTKD 2010B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao,
người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật
tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách
này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh
tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất
lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp
mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà là
giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị
nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall,
Wayne, Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan
điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp,
nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại
không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên
nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập
trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL
là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất
cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc
điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,... Các vấn đề tuyển dụng,
đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,... đều do Nhà
nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô.
Do đó cách tiếp cận quản trị NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp
phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn
mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước
đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1.1.
1
Hai mục tiêu đó là: 1- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu
quả của tổ chức. 2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát
huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung
thành, tận tụy với doanh nghiệp.
Phan Văn Thành
8
CH QTKD 2010B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát
triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái niệm quản trị NNL tại các
nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu
cầu và nội dung cơ bản sau:
• Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động,
chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
• Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ
chức.
• Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục
vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
• Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý,
chính sách và các hoạt động thực tiễn.
• Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
• Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công
nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương
quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị
NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc
gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách
tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của
tổ chức.
Phan Văn Thành
9
CH QTKD 2010B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL
Quản trị nhân sự
Quản trị NNL tại các
nước đang phát triển
Các tiêu thức so sánh
Tại các nước có nền Tại các nước khác
kinh tế kế hoạch hóa
hoạch hóa tập trung
tập trung
Quan điểm, triết lý về Nhân
viên
nhân viên trong doanh nhân
của
tiêu
quan
tâm Ý
hàng đầu
nghĩa,
*
chủ Lao động là yếu Con người là vốn quý,
doanh tố chi phí đầu vào
NNL cần được đầu tư
phát triển
nghiệp
nghiệp
Mục
là
hoặc có nền kinh tế kế
lợi
ích Lợi
ích
của
tổ Cả lợi ích của tổ chức
lẫn nhân viên
chính trị trong
các doanh nghiệp
hoạt động sản xuất,
dịch vụ
Quan
hệ
giữa
viên
và
chủ
nhân Không rõ ràng
Quan hệ thuê mướn
doanh
đẳng, hai bên cùng có lợi
nghiệp
Cơ sở của năng suất, Tổ
chất lượng
Quan hệ hợp tác bình
chức
+
công Công
nghệ, kỹ thuật
nghệ,
kỹ Quản trị + chất lượng
thuật + quản trị
NNL + Công nghệ, kỹ
thuật
Quyền thiết lập các Nhà nước
Nhà
nước
+ tổ Nhà nước + tổ chức,
chính sách, thủ tục cán
chức, doanh nghiệp
doanh nghiệp
bộ
Định hướng hoạt động
Mối
quan
hệ
Dài hạn
Ngắn hạn và trung Dài hạn
hạn
Phục vụ cho chiến Phối
giữa Tách rời
hợp
chiến lược, chính sách
lược,chính sách kinh lược,chính
quản trị con người với
doanh của tổ chức
chiến lược, chính sách
với
chiến
sách
kinh
doanh của tổ
chức
kinh doanh của tổ chức
Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê {19,34 }
(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị NNL sẽ có những yêu cầu
cao hơn.
Phan Văn Thành
10
CH QTKD 2010B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Theo mô hình những bậc phát triển của quản trị nhân sự của tác giả Martin Hilb
(sách quản trị nhân sự của Tiến sỹ Nguyễn Hữu Thân, nhà xuất bản Hà Nội tái bản
lần thứ 9 năm 2008 ) {19,42}, Quản trị nhân sự được chia ra làm 4 bậc như sau:
Bậc 1: Hoạt động nhân sự chỉ giới hạn trong nhiệm vụ điều hành quản lý
nhân sự.
Bậc 2: Trưởng bộ phận nhân sự áp dụng những phương thức quản trị nhân sự
theo chỉ đạo của Ban lãnh đạo doanh nghiệp, nhưng không tạo được ảnh hưởng hậu
thuẫn đối với cấp quản trị trực tuyến.
Bậc 3: Các cấp quản trị trực tuyến kiêm luôn công việc điều hành nhân sự.
Trưởng bộ phận nhân sự chỉ có nhiệm vụ điều chỉnh bổ sung những thiếu sót.
Bậc 4: Mức phát triển của ngành quản trị nhân sự đã ở bậc cao. Trưởng bộ
phận nhân sự là những đối tác chiến lược và là thành viên của Ban lãnh đạo doanh
nghiệp. Nơi đây, các trưởng bộ phận nhân sự đại diện cho toàn thể nhân viên trong
doanh nghiệp trực tiếp làm việc cùng ban lãnh đạo doanh nghiệp nhằm thiết kế,
kiểm nghiệm và ứng dụng những mô thức quản trị nhân sự định hướng viễn cảnh
và sách lược phát triển doanh nghiệp, Qua đó, các chức năng quan trọng trong
ngành quản trị nhân sự được kết hợp vào mô thức doanh nghiệp.
Còn thế giới ngày nay là thế giới bùng nổ thông tin, các khoảng cách về không
gian, địa lý như được thu hẹp lại. Đa số các công ty phát triển hơn, có quy mô lớn
số lượng nhân viên tăng lên với nhiều ngành nghề, vùng miền khác nhau. Trình độ
giao dục, học vấn và kiến thức của con người không ngừng nâng cao. Phòng nhân
sự (còn gọi là phòng quản trị nhân sự - viết tắt là HRM) với các chức năng chủ yếu
là hoạch định, tuyển dụng, phát triển động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho
nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức. Phòng Nhân sự
ngày nay đã tiếp tục phát triển lên các thứ bậc cao hơn (bậc 3, bậc 4) theo mô hình
phát triển quản trị nhân sự của tác giả Martin Hilb như đã nêu trên và đóng vai trò
quan trọng hơn trong các quá trình hoạch định chiến lược của tổ chức so với trước
đây.
Phan Văn Thành
11
CH QTKD 2010B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Mặt khác tài sản về nguồn vốn con người là tổng của các phẩm chất, kinh
nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, sinh lực và sự nhiệt tình mà con người trong
đó đầu tư vào công việc của họ. Với nguồn tài sản vô giá, không bị cạn kiệt và hao
mòn theo thời gian mà nó lại được tích lũy, bồi đắp và có giá trị hơn cùng với thời
gian sử dụng thì vai trò của Phòng nhân sự là vô cùng quan trọng trong việc sử dụng
nguồn nhân lực làm thế nào để khai thác, sử dụng nguồn tài sản này để đem lại hiệu
quả nhất cho tổ chức hay nói cách khác nguồn nhân lực là trong trong những chiến
lược quan trọng để phát triển bền vững và lâu dài cho tổ chức. Vì vậy Phòng Nhân
sự ngày nay đóng vai trò quan trọng hơn trong các quá trình hoạch định chiến lược
của tổ chức so với trước đây.
“Các công ty ngày nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó
của công nhân viên đối với công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề
ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” – Jim
Keyser, Globe and Mail (September 14, 1987).
Quản lý nhân sự là quản lý con người trong các tổ chức. Do vậy một yêu cầu
quan trọng của người làm công tác nhân sự là phải khai thác, phải khơi dậy trong
mỗi con người những tiềm năng, những khả năng vốn có của họ, dung hoà các lợi
ích của cá nhân và lợi ích chung của tổ chức nhằm phục vụ cho sự phát triển chung
của tổ chức. Người quản lý nhân sự phải là cầu nối giữa người lãnh đạo với các
thành viên của tổ chức. Muốn vậy, người quản lý nhân sự phải có có cái "tầm" để
nhìn nhận, đánh giá về con người do mình quản lý được chính xác. Am hiểu tâm lý
người lao động nói chung sẽ giúp người quản lý nhân sự biết được họ cần gì, nghĩ
gì, tâm tư nguyện vọng họ ra sao... từ đó đề suất những quyết sách hợp lý tới người
lãnh đạo, quản lý để nắm bắt, điều chỉnh.
1.2. Nội dung, chức năng chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ
và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn
nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất
khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực,
Phan Văn Thành
12
CH QTKD 2010B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị NNL
bao gồm các hoạt động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng
nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động, …
Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụ
thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân
viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,... Với cách tiếp cận
này, sẽ có khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL. Đại diện
cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A.
Buckley,...(năm 1988)
Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số
nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản trị
NNL có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì
nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins (năm
1989), mô hình quản trị NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động
viên và duy trì.
Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác
định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các
mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL
theo ba nhóm chức năng chủ yếu:
1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với
các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển dụng
đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
được những công việc nào cần tuyền thêm người.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu
nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên như thế nào. Việc áp
dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
Phan Văn Thành
13
CH QTKD 2010B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
chọn những ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó , nhóm chức năng tuyền dụng
thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công
việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu nhập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển
tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng
nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân
viên và giúp nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời huấn luyện và đào
tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy
trình công nghệ, kỹ thuật . Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thức hiện
các hoạt động như; Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho
công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhất kiến thức quản lý,
kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Đào tạo là một đòi hỏi quan trọng mà các tổ chức cần phải thực hiện vì :
- Đối với công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là nhiệm vụ cấp
bách và quan trọng nhất. Lý do là công ty có lắp đặt cả hệ thống máy móc thiết bị
công nghệ hiện đại tinh vi nhưng không có lực lượng vận hành được đào tạo thì
không thể hoạt động được. Hơn nữa các nghiệp vụ có tính vô hình ví dụ như kỹ
năng quản trị nếu không được đào tạo cơ bản sẽ không thể quản lý điều hành được
công ty.
- Đối với công ty đã ổn định sản xuất kinh doanh thì nhu cầu đào tạo là không thể
thiếu nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cácđối tượng nhằm định
hướng nghề nghiệp hay hoà nhập môi trường làm việc cho công nhân nhằm đáp ứng
những thay đổi đang xảy ra và tiên đoán những thay đổi trong tương lai liên quan
đến trình độ tay nghề của công nhân.
Phan Văn Thành
14
CH QTKD 2010B
Viện Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Hiện nay chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ và thông tin.
Các yếu tố này đã đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản
lý, đến nếp sống và suy nghĩ của từng người trong công ty. Chính thời đại hiện nay
với nhịp sống thay đổi diễn ra chóng mặt thì như cầu đào tạo trở nên cấp bách hơn
bao giờ hết nhằm trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới nhằm theo
kịp sự thay đổi.
Trong tương lai, hình thức học qua mạng và hình thức học điện tử sẽ không thể
thay thế hoàn toàn các lớp học truyền thống hiện nay do: đây chỉ là hai hình thức
học trong rất nhiều hình thức học khác nhau, trong khi mỗi hình thức học đều có
những ưu điểm nhất định phù hợp với từng đối tượng học, mục đích học. Mặt khác
có những hình thức đào tạo truyền thống không thể có hình thức nào thay thế được,
ví dụ như hình thức đào tạo cầm tay chỉ việc, cố vấn và huấn luyện, đào tạo theo
kiểu học nghề… Bởi vậy các lớp học truyền thống hiện nay như Hệ thống các
trường đại học cao đẳng, dạy nghề vẫn giữ nguyên giá trị.
Tuy nhiên hình thức học qua mạng và hình thức học điện tử sẽ trở nên phổ biến
và hỗ trợ tích cực cho cách học truyền thống do các ưu điểm của hai hình thức học
trên, cụ thể :
- Hình thức học qua mạng: Hệ thống thực hiện hướng dẫn qua mạng. Mọi người
có thể
học bất cứ lúc nào, bất cứ nơi nào và bằng các ngôn ngữ khác nhau. Với giáo dục
bậc cao qua mạng :Sẽ là cơ hội để người học hoàn thành các chương trình đào tạo
thực hiện một phần hoặc toàn phần trên internet ,giảm thời gian đi lại tới trường.
- Hình thức học điện tử (Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ): là phương pháp học
dựa trên khai thác ưu thế tốc độ, bộ nhớ và khả năng điều khiển dữ liệu của máy vi
tính để có thể tăng mức độ linh hoạt khi hướng dẫn. Máy có thể trả lời mọi thắc
mắc của người sử dụng cũng như kiểm tra kiến thức của người sử dụng. Ngoài ra
máy còn hướng dẫn người sử dụng cần bổ sung thêm kiến thức nào và cần tham
khảo thêm tài liệu.
Phan Văn Thành
15
CH QTKD 2010B
