Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho trường đại học kinh tế kỹ thuật công nghiệp
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.08 MB, 116 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------
NGUYỄN NHƯ VĨNH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƯỜNG
ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – NĂM 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------
NGUYỄN NHƯ VĨNH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƯỜNG
ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học:
TS. PHẠM CẢNH HUY
HÀ NỘI – NĂM 2014
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tên tôi là: Nguyễn Như Vĩnh
Học viên lớp cao học QTKD12A2-TT khóa học 2012-2014 Trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội.
Bản luận văn này được tôi hoàn thành là quá trình nghiên cứu nghiêm túc của
tôi với sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn TS. Phạm Cảnh Huy. các số liệu,
kết quả trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ rành, trung thực
Tác giả
Nguyễn Như Vĩnh
Nguyễn Như Vĩnh
1
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo công tác ở Viện Kinh tế
và Quản lý của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dậy và giúp đỡ
tác giả trong quá trình học tập và rèn luyện ở Trường.
Tác giả xin bày tỏ lòng cám ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Phạm Cảnh Huy đã tận
tâm hướng dẫn và giúp đỡ Tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện hoàn thành
bản luận văn này.
Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian và trình độ còn hạn
chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận
được sự góp ý chân thành của các Thầy giáo, Cô giáo và các bạn đồng nghiệp nhằm bổ
xung và hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp các nội dung về vấn đề này.
Xin trân thành cảm ơn !
Hà Nội ngày 10 tháng 03 năm 2014
Tác giả
Nguyễn Như Vĩnh
Nguyễn Như Vĩnh
2
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
- ĐHKTKTCN: Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công Nghiệp
- CBGD: Cán bộ gảng dạy
- GDĐH: Giáo dục đại học
- NNL: Nguồn nhân lực
- CBCNV: Cán bộ công nhân viên
- NCKH: Nghiên cứu khoa học
- CB: Cán bộ
- SV: Sinh viên
- WTO: Tổ chức thương mại thế giới
- GV: Giảng viên
- ĐH: Đại học
- BHYT: Bảo hiểm y tế
- BHXH: Bảo hiểm xã hội
- BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp
- HSSV: Học sinh sinh viên
- PCCC: Phòng cháy chữa cháy
- CSVC: Cơ sở vật chất
- TCCN: Trung cấp chuyên nghiệp
- GD: Giảng dạy
Nguyễn Như Vĩnh
3
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ
1. Hình 1.1: Sơ đồ tuyển dụng nhân viên ( tr 23)
2. Bảng 1.1: Các tiêu thức và phương thức đào tạo ( tr 25)
3. Bảng 1.2: Đánh giá thang điểm ( tr 31)
4. Bảng 1.3: Đánh giá qua việc ghi chép của sự kiện quan trọng ( tr 32 )
5. Hình 1.2: Sơ đồ đánh giá công việc thực hiện ( tr 33)
6. Hình 1.3: Giáo dục đại học trong hệ thống giáo dục quốc dân ( tr 36)
7. Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy nhà trường ( tr 46)
8. Bảng 2.1: Qui mô tuyển sinh qua các năm học của Trường Đại học Kinh tế kỹ
thuật công nghiệp ( tr 49)
9. Hình 2.2: Qui mô tuyển sinh từ năm 2008 đến năm 2013 của Trường Đại học
Kinh tế kỹ thuật công nghiệp ( tr 49)
10. Bảng 2.2: Qui mô HSSV và các ngành đào tạo trong năm học 2012-2013 của
Trường Đại học Kinh tế kỹ thuật công nghiệp ( tr 50)
11. Bảng 2.3: Công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực ( tr 52)
12. Bảng 2.4: Bảng tổng hợp số sinh viên đang theo học tại trường hàng năm(tr 54)
13. Bảng 2.5: Bảng phân công bố trí cán bộ tại các đơn vị chức năng. ( tr 57)
14. Bảng 2.6: Dự báo qui hoạch giảng viên Trường Đại học Kinh tế kỹ thuật công
nghiệp tới năm 2015 ( tr 63)
15. Bảng 2.7: Tiêu chuẩn tuyển dụng ( tr 65)
16. Bảng 2.8: So sánh yêu cầu mong muốn và thực tế tuyển dụng ( tr 67)
17. Bảng 2.9: Số liệu đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nâng cao nghiệp vụ tại
Trường Đại học Kinh tế kỹ thuật công nghiệp ( tr 68)
18. Bảng 2.10: Các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc tại đơn vị ( tr 69)
19. Bảng 2.11: Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về tiền lương ( tr 73)
20. Bảng 2.12: Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về tiền thưởng ( tr 75)
21. Bảng: 2.13: Kết quả khảo sát quan điểm của nhân viên về phúc lợi ( tr 78)
22. Bảng 2.14: Ngân sách nhà nước việt nam cho giáo dục giai đoạn 2004-2011 ( tr
81)
Nguyễn Như Vĩnh
4
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............. 10
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 10
1.1.1.
Khái niệm nguồn nhân lực ............................................................................ 10
1.1.2.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 10
1.1.3.
Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực ........................................................ 11
1.1.4.
Các tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực ......................................... 12
1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực .............................................................. 13
1.3. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực .............................. 14
1.3.1.
Xác định nhu cầu nguồn nhân lực ................................................................. 14
1.3.2.
Công tác bố trí sắp xếp nhân lực, công việc .................................................. 16
1.3.3.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ....................................................................... 18
1.3.4.
Tuyển dụng nguồn nhân lực .......................................................................... 19
1.3.5.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................................... 23
1.3.6.
Lương bổng và đãi ngộ ................................................................................. 28
1.3.7.
Đánh giá thực hiện công việc ........................................................................ 30
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................. 34
1.4.1.
Các nhân tố bên ngoài .................................................................................. 34
1.4.2.
Các nhân tố bên trong ................................................................................... 34
1.5. Nguồn nhân lực trong trường Đại học ........................................................... 35
1.5.1.
GDĐH là lĩnh vực nguồn nhân lực có học vấn cao nhất................................ 35
1.5.2.
Chất lượng nguồn nhân lực GDĐH có ảnh hưởng lớn đến chất lượng đào tạo
nguồn nhân lực nói chung của quốc gia ..................................................................... 37
1.5.3.
Các phẩm chất và kỹ năng đặc trưng của nguồn nhân lực GDĐH có chất
lượng ...................................................................................................................... 38
1.6. Kết luận chương I............................................................................................ 39
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
.................................................................................................................................. 41
2.1. Giới thiệu khái quát về Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp...... 41
2.1.1.
Quá trình hình thành và phát triển ................................................................ 41
Nguyễn Như Vĩnh
5
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2.1.2.
Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy nhà trường .......................... 43
2.1.3.
Chiến lược phát triển của nhà trường từ năm 2011-2015, định hướng đến năm
2020 ………………………………………………………………………………......47
2.1.4.
Những danh hiệu thi đua nhà trường đạt được trong 55 năm qua ................. 47
2.1.5.
Quy mô đào tạo của nhà trường trong những năm gần đây ........................... 48
2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Trường Đại học
Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp ................................................................................ 51
2.2.1.
Phân tích công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực .................................... 51
2.2.2.
Phân tích công tác bố trí sắp xếp công việc................................................... 53
2.2.3.
Phân tích công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.......................................... 61
2.2.4.
Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ............................................. 63
2.2.5.
Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............................. 68
2.2.6.
Phân tích chính sách lương bổng và đãi ngộ ................................................. 70
2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
của Trường ĐHKTKTCN ....................................................................................... 78
2.3.1.
Phân tích các nhân tố bên ngoài ................................................................... 78
2.3.2.
Phân tích các nhân tố bên trong .................................................................... 83
2.4. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường ĐHKTKTCN . 85
2.4.1.
Những kết quả đã đạt được ........................................................................... 85
2.4.2.
Những hạn chế .............................................................................................. 87
2.5. Kết luận chương II .......................................................................................... 88
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG
NGHIỆP ................................................................................................................... 90
3.1. Định hướng phát triển nhà trường đến năm 2020, tầm nhìn 2050 ............... 90
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trường
ĐHKTKTCN............................................................................................................ 92
3.2.1.
Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực........................................... 92
3.2.2.
Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực .................................... 95
3.2.3.
Hoàn thiện chính sách lương bổng và đãi ngộ............................................... 99
3.2.4.
Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ...................................... 102
3.3. Kết luận chương III....................................................................................... 106
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................................... 106
Nguyễn Như Vĩnh
6
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài.
Một trong những lý do mà chính mà ngành học quản trị kinh doanh mang lại
cho em một sự cảm nhận là phải tạo ra sự khác biệt trong quá trình nghiên cứu. Sự
khác biệt này là giữa doanh nghiệp và các tổ chức là yếu tố con người. Một tổ chức
muốn ngày càng phát triển, tạo dựng lợi thế cạnh tranh trên thị trường thì yếu tố đầu
tiên và quan trọng nhất chính là nguồn nhân lực. Vai trò của con người trong một tổ
chức rất quan trọng, đó chính là yếu tố tạo lên sự thành công của tổ chức đó.
Ngày nay các Cơ quan, Tổ chức, Doanh nghiệp lớn được biệt là các tổ chức có
vốn đầu tư nước ngoài sẵn sàng chi trả mức lương hậu hĩnh để nhằm lôi kéo những
người tài giỏi về làm việc cho mình. Đội ngũ kãnh đạo tốt, Các nhà quản lý nhân sự tài
năng, những nhân viên giỏi, thông thạo nghề, có tâm huyết với nghề nghiệp và thực sự
có năng lực - đó là tất cả những yếu tố đưa các Cơ quan, Tổ chức, Doanh nghiệp của
bạn đến với sự thành công. Nhưng có được điều đó không hề đơn giản, điều quan
trọng là bạn phải biết cách kết hợp những yếu tố trên để chiến thắng trong các cuộc
chiến giành và giữ nhân tài đó.
Nhận thức được vai trò quan trọng của yếu tố con người trong tổ chức nên
ngày nay các tổ chức rất coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm tìn kiếm, thu
hút, đào tạo và duy trì các ứng viên tài năng vào làm việc cho Cơ quan, Tổ chức của
mình.
Sau nhiều năm thực hiện đổi mới, về cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ra trong
thực tiễn ngành quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam. Tuy nhiên, hiện nay sự biến đổi
mạnh mẽ của môi trường kinh tế, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng nhu
cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép
lớn, đòi hỏi ngành quản trị gia Việt Nam ngày càng phải lĩnh hội được những phương
pháp về quản trị con người.
Nguyễn Như Vĩnh
7
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Ngành giáo dục đào tạo là một trong ngành mà được Đảng, Nhà nước và toàn
thể xã hội quan tâm chú trọng trong công tác phát triển của ngành. Các cơ sở đào tạo,
các Học viện, Trường đại học hầu hết là đào tạo đa ngành nghề, trong những năm của
thậm kỷ 90 thì ngành giáo dục chưa được xã hội quan tâm người học chưa có cơ hội
lựa chọn ngành nghề như hiện nay. Các trường đào tạo đại học hiện nay đã có nhiều cố
gắng khắc phục khó khăn về cơ sở vật chất, phát huy tinh thần tự chủ, năng động trong
công tác xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, cán bộ quản lý, tăng
cường đổi mới nội dung, chương trình, phương pháp đào tạo. Để nâng cao chất lượng
đào tạo đáp ứng nhu cầu xã hội, các ngành công nghiệp thương mại và công tác quản
lý khác.
Ngoài ra các trường đại học, học viện cũng tham gia và hoạt động nghiên cứu
khoa học, lao động sản xuất, phát minh ra các sáng chế, nghiên cứu thành công các
công nghệ áp dụng vào đời sống nhân dân. Làm cho đời sống vật chất và tinh thần của
người dân Việt Nam nói chung được cải thiện, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần.
Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công Nghiệp là trường đào tạo công lập trực
thuộc Bộ Công Thương quản lý hoạt động giáo dục đào tạo theo sự quản lý chuyên
môn của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Tuy vậy trong bối cảnh hiện nay có rất nhiều cơ sở
đào tạo đại học tạo lên xã hội hóa của hoạt động đào tạo đại học. Vì vậy nhà trường
cũng có những bước chuẩn bị kiện toàn nhân sự, chuẩn bị các nguồn lực đặc biệt là
nguồn nhân lực trong bối cảnh mới. Trước tình hình đó em chọn đề tài " Một số giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Trường Đại học Kinh tế Kỹ
thuật Công Nghiệp " là đè tài mang tính cấp thiết và là lý do để tác giả lựa chọn làm đề
tài luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh với mục tiêu giúp Trường Đại học Kinh tế Kỹ
thuật Công Nghiệp phát huy được nguồn nhân lực sãn có trong điều kiện xã hội hóa
ngành giáo dục hiện nay.
2. Mục tiêu chính của đề tài.
- Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
- Phât tích hiện trạng nguồn nhân lực và các nội dung của công tác quản trị
nguồn nhân lực cho Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công Nghiệp.
- Xây dựng các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong
quá trình xây dựng và phát triển của Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công Nghiệp.
3. Đối trượng và phạm vi nghiên cứu.
Nguyễn Như Vĩnh
8
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Đối tượng nghiên cứu: Các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực
- Phạm vi nghiên cứu: Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công Nghiệp với các
vấn về bố trí sắp xếp công việc, công tác tuyển dụng, công tác đào tạo bồi dưỡng cán
bộ, chế độ lương bổng và đãi ngộ......
4. Phương pháp nghiên cứu.
Đề tài dựa trên phương pháp tổng hợp cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực và
điều tra, thống kê, so sánh, phân tích chi tiết, tổng hợp đối tượng nghiên cứu tại thời
điểm hiện tại để nghiên cứu đưa ra các đề xuất cụ thể, nhằm hoàn thiện công tác quản
trị nguồn nhân lực. Ngoài ra luận văn còn kế thừa các kết quả nghiên cứu, tài liệu khoa
học, sách báo về quản trị nguồn nhân lực.
5. Nội dung, kết cấu của đề tài.
Nội dung kết cấu của đề tài gồm phần mở đầu, ba chương nội dung chính,
phần kết luận, các phụ lục, và tài liệu tham khảo
Phần mở đầu: Trình bày lý do chọn đề tài, mục đích, đối tượng, phương pháp
và phạm vi nghiên cứu của đề tài;
Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức
Chương II: Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trường
Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công Nghiệp.
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho
Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công Nghiệp.
Phần kết luận: Tóm tắt những nghiên cứu đã thực hiện trong đề tài.
Trong quá trình thực hiện đề tài, mặc dù được sự hướng dẫn tận tình của TS.
Phạm Cảnh Huy cùng với sự cố gắng của bản thân, nhưng với kiến thức đã học và
trải nghiệm thực tế còn hạn chế, thông tin, tài liệu tham khảo còn giới hạn, nên luận
văn không tránh khỏi những thiếu sót, cũng như mức độ bao quát và chiều sâu của vấn
đề nghiên cứu. Do vậy tác giả rất mong được sự hướng dẫn, chỉ bảo của thầy cô giảng
dậy, của đồng nghiệp để đề tài được hoàn thiện hơn.
Tác giả xin được bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy cô là giảng viên chuyên
ngành tại Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, các bạn bè đồng nghiệp đã cung cấp tài
liệu, thông tin cho tác giả, đặc biệt là TS. Phạm Cảnh Huy đã tận tình hướng dẫn,
giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này.
Nguyễn Như Vĩnh
9
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có nhiều định nghĩa cũng như cách hiểu khác nhau. Theo định
nghĩa của liên hợp quốc trong đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đến nguồn
nhân lực (2009): “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của
toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế, xã
hội trong một cộng đồng”.
Theo định nghĩa tương tự, nguồn nhân lực được hiểu là “bao gồm kinh nghiệm,
kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác
tạo ra giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động”
(George Milkovich và John Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, trang 9). Nguồn nhân
lực của tổ chức bao gồm toàn bộ người lao động tham gia bất cứ một hoạt động nào
của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì.
Như vậy cho dù hiểu theo nghĩa nào thì nguồn nhân lực cũng được coi như là
sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại lao động cũng như từ khả năng lao động
của từng cá nhân trong tổ chức như sức khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, lòng
tin, nhân cách..
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Cũng tương tự như khái niệm về nguồn nhân lực, khái niệm về quản trị nguồn
nhân lực cũng có những định nghĩa khác nhau. Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn
nhân lực, điều chính là tìm hiểu các nhà quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức
năng chủ yếu nào và ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng này như thế nào đối với
tổ chức
“Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch
định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển , động viên và tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho tài nguyên nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và
định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2009).
Nguyễn Như Vĩnh
10
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực
hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao
gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc,
chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích và thù lao; sức khoẻ và
an toàn lao động và tương quan lao động,...” (Lưu Trường Văn, 2008)
Như vậy,tựu trung lại, quản trị nguồn nhân lực bao gồm các chức năng chủ yếu
là phân tích công việc, hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát
triển, tạo điều kiện cho con người trong tổ chức được đánh giá thành tích và được trả
thù lao, được đảm bảo sức khỏe và an toàn lao động và mục tiêu cuối cùng của nhà
quản trị nhân sự là mang lại lợi ích cho người lao động và đạt được mục tiêu tổ chức
đề ra.
1.1.3. Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực
Phát triển nguồn nhân lực (Human resource development HRD) theo từ điển
Long man Business dictionary (2007) là : “ một bộ phận của quản trị nguồn nhân lực
chú trọng đến khâu đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên. Phát triển nhân sự bao
gồm việc đào tạo các cá nhân sau khi họ được thu nhận vào làm việc cho tổ chức, cung
cấp cho họ những cơ hội học tập các kỹ năng mới, tạo điều kiện để nhân họ thực hiện
nhiệm vụ của mình trong tổ chức cùng với các hoạt động mang tính phát triển khác.
Theo một định nghĩa khác, phát triển NNL là những hoạt động giúp cho nhân
viên phát triển những kỹ năng cá nhân và kỹ năng tổ chức,phát triển kiến thức, hiểu
biết và những khả năng. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm những hoạt động như
huấn luyện đào tạo, phát triển sự nghiệp, thúc đẩy và kiểm soát việc thực hiện nhiệm
vụ, huấn luyện,lập kế hoạch liên tục, xác định những nhân viên chủ chốt, hỗ trợ tài
chính và phát triển tổ chức. ().
Theo Robert Rouda và Mitchell Kusy (Human resource development Rewiew,
2006): “Phát triển NNL là những hoạt động huấn luyện được sắp xếp trong tổ chức
nhằm mục đích đẩy mạnh hoạt động và sự phát triển của các cá nhân và tổ chức. Phát
triển nguồn nhân lực bao gồm những lĩnh vực như đào tạo và phát triển, phát triển sự
nghiệp, phát triển tổ chức”.
Nguyễn Như Vĩnh
11
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Như vậy, dù cho hiểu theo định nghĩa như thế nào thì trọng tâm của phát triển
nguồn nhân lực là phát triển lực lượng lao động một cách tốt nhất để tổ chức và cá
nhân người lao động có thể thực hiện được các mục tiêu công việc của họ.
1.1.4. Các tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực
Có 3 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân
lực theo quan điểm hiện đại, đó là:
- Năng suất lao động.
- Chi phí nhân công.
- Mức độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức.
Ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau ở
mức độ nào đó. Ví dụ: năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức độ hài lòng của
nhân viên tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm.
Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị
phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ sẽ rời bỏ Tổ chức
và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất. Do đó, trong quản lý cần làm thế nào để ba
mặt đó được giải quyết hài hoà và cân đối với nhau.
Để nâng cao mức độ hài lòng, cần xem xét các điều kiện sau:
- Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân.
- Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người.
- Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của NV.
- Duy trì quan hệ lao động hoà thuận.
Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý :
- Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ
hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận.
- Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ.
- Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn.
- Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả.
Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý :
- Thiết kế công việc một cách hợp lý.
- Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu.
Nguyễn Như Vĩnh
12
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
- Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày.
- Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh.
- Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu.
1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một tổ chức nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất, hoạt động sự
nghiệp cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, Nhân lực
đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của tổ
chức.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức,
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo
hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người – với kỹ năng trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động
vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Quá trình này cũng
được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa
và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn
tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những
con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục
tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó , việc thực hiện các
nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định
là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…. nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc
không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản tri có hiệu quả, nhà quản
trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm
cho mình.
Nguyễn Như Vĩnh
13
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say
mê với công vệc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng
và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất, hoạt động sự nghiệp nói chung của các tổ chức, giúp tổ chức
có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ
vai trò con người : con người là yếu tố cấu thành tổ chức; bản thân con người vận hành
tổ chức và con người quyết định sự thắng bại của tổ chức. Chính vì vai trò quan trọng
của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng
trong mọi tổ chức.
1.3. Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực
Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực đóng vai trò đảm bảo
cho các dự định tương lai của tổ chức, thực hiện những điều chỉnh cần thiết về cả số
lượng và chất lượng lao động cũng như cơ cấu lao động trong tổ chức.
Thông thường, qua trình xác định nhu cầu về nguồn nhân lực được thực hiện
theo các bước:
Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho tổ chức.
Môi trường làm việc được chia làm hai loại : môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong. Khi phân tích môi trường, cần xác định được sự ảnh hưởng của từng
yếu tố trong mỗi môi trường đó tới quản trị nhân lực trong tổ chức.
Đối với môi trường bên ngoài, các yếu tố cần xem xét là : khung cảnh kinh tế,
luật lệ của nhà nước, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, văn hóa xã hội, đối
thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, chính quyền đoàn thể địa phương.
Nguyễn Như Vĩnh
14
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Đối với môi trường bên trong, các yếu tố là: sứ mạng và mục đích hoạt động
của tổ chức, chính sách và chiến lược của tổ chức bầu không khí văn hóa các bộ phận
và công đoàn.
Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, tổ chức sẽ đề ra sứ mạng và mục tiêu
cho toàn bộ tổ chức. Từ mục tiêu này, tổ chức sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho
toàn tổ chức. Tiếp theo hoạch định chiến lược là hoạch định tác vụ, đó là việc đề ra các
chiến lược cho từng bộ phận (chuyên môn, nghiệp vụ, nhân sự, tài chính, nghiên cứu
và phát triển) trên cơ sở chiến lược chung của toàn tổ chức.
Sau cùng, bộ phận nhân sự dựa vào các kế hoạch, chiến lược của từng bộ phận
sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho cả tổ chức. Do vậy, có thể nói tất cả các yêu
cầu về nguồn nhân lực đều xuất phát từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong tổ chức
Mục đích của bước thực hiện này là xác định các điểm mạnh, điểm yếu, những
khó khăn, thuận lợi của tổ chức xét trên cả hai phương diện : phương diện hệ thống và
phương diện quá trình….
Cụ thể, về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực gồm các yếu tố
nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, các chính sách.
Về phương diện quá trình : quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình
thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong tổ chức.
Sau khi phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, sẽ đánh giá được hiệu
quả quản trị nguồn nhân lực thông qua một số chỉ tiêu như : nưng suất lao động, giá trị
gia tăng bình quân đầu người, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao
động hiệu quả sử dụng công suất máy móc thiết bị, tai nạn lao động….
Bước 3: Dự báo nhu cầu nhân lực
Nhu cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành kế
hoạch hoạt động sự nghiệp hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ
nhất định.
Vấn đề dự báo nhu cầu nguồn nhân lực thường được áp dụng cho các mục tiêu
kế hoạch dài hạn và được thực hiện trên cơ sở của các dự báo về khối lượng công việc
cần thiết phải thực hiện, trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ
Nguyễn Như Vĩnh
15
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
kỹ thuật, cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc, yêu cầu nâng cao chất lượng
dịch vụ, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, thay đổi về tổ chức bộ máy và khả
năng tài chính của tổ chức đối với việc thu hút lao động có trình độ cao.
Các phương pháp thường sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực trong dài hạn là
phương pháp phân tích tương quan, phương pháp đánh giá của các chuyên gia để dự
báo.
Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu, khả năng điều chỉnh của hệ thống quản trị nhân
lực.
Sau khi đã có kết quả dự báo nhu cầu quản trị nguồn nhân lực, tổ chức tiến hành
dự đoán cung nguồn nhân lực. Cung tổ chức có hai nguồn : cung nội bộ và cung từ bên
ngoài.
Cung nội bộ: xác định bằng cách phân loại lao động hiện có theo giới tính, tuổi
trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công tác, tiềm năng cho phát triển và đề
bạt….so sánh đối chiếu với yêu cầu của công việc. Thực chất là lấy kết quả của bước 2
để so sánh đối chiếu.
Cung bên ngoài tổ chức : khi có nhu cầu về nhân lực, tổ chức xem xét cung lao
động bên ngoài thị trường lao động để bổ sung hoặc thay đổi chất lượng lao động
thông qua công tác tuyển dụng, tuyển chọn.
Dự vào kết quả dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong dài hạn, tổ chức tiến hành
so sánh với nguồn nhân lực sẵn có, từ đó sẽ đưa ra các chính sách và một số chương
trình kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp tổ chức điều chỉnh, thích nghi với yêu cầu
mới.
Bước 5: thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực đã xác
định ở bước trên.
Bước 6: Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.
Kiểm tra, đánh giá nhằm mục đích hướng dẫn các hoạt động hoạch định nhân
lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đên sai
lệch và đề ra các biện pháp để hoàn thiện.
1.3.2. Công tác bố trí sắp xếp nhân lực, công việc
Bố trí người lao động là việc làm quan trọng nhất đối với các nhà quản lý. Vì
Nguyễn Như Vĩnh
16
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
vậy việc bố trí sắp xếp này quyết định phần lớn đến kết quả làm việc của người lao
động và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sự nghiệp của tổ chức. Vì người
lao động chỉ hoàn thành tốt công việc khi nó phù hợp với khả năng của mình. Còn đối
với những công việc vượt quá khả năng của họ, họ sẽ không hoàn thành được mà còn
gây ra tâm lý chán nản, không muốn tiếp tục làm việc nữa. Ngược lại, nếu bố trí người
lao động với công việc có yêu cầu thấp hơn khả năng của họ, họ sẽ mất đi cơ hội phát
huy khả năng, sự sáng tạo của mình để đóng góp cho sự phát triển của tổ chức. Việc
này gây thiệt thòi rất lớn cho cả người lao động và cho cả tổ chức. Do vậy nhà quản lý
giỏi phải nắm bắt và phát hiện được trình độ của người lao động, bố trí họ vào công
việc thích hợp nhất để vừa mang lại lợi ích cho người lao động, vừa mang lại lợi ích
cho toàn tổ chức.
Mục tiêu của công tác bố trí, sắp xếp nhân lực.
Việc bố trí và sắp xếp nhân lực phải dựa trên công tác đánh giá trình độ năng
lực của nhân viên.
Các nhà quản trị khi ra quyết định bổ nhiệm, sắp xếp nhân sự cần phải có sự
khách quan, dựa trên năng lực của nhân viên.
Có những bản đánh giá nhân viên cụ thể, chi tiết đối với từng chức vụ. Từ đó so
sánh được mức độ hoàn thành công việc của nhân viên.
Yên cầu đầu tiên mà nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí lao động
là xác định đúng yêu cầu công việc. sau đó đánh giá chính xác trình độ nghiệp vụ của
người lao động. Từ đó bố trí cho họ vào những công việc cụ thể, sao cho phù hợp với
khả năng của từng người. Trong quá trình sử dụng lao động cần có sự giám sát và giúp
đỡ, để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao.
Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế thực hiện công
việc của người lao động với tiêu chuẩn công việc đề ra từ trước.
Việc đánh giá này phải được thảo luận với người lao động, phải được tiến hành
một cách công khai và được xây dựng trên cơ sở các văn bản cụ thể. Cán bộ quản lý sẽ
đo lường kết quả thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên và cung cấp thông tin
phản hồi cho họ. Trên cơ sở đo lường thành tích cá nhân, làm cơ sở để trả lương,
thưởng, đào tạo hoặc đề bạt, hay giáng cấp đối với nhân viên. Nó cho phép nhà quản
Nguyễn Như Vĩnh
17
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
lý đánh giá tiềm năng người lao động cũng như tiềm năng phát triển của tổ chức.
1.3.3. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực chính là dự kiến nguồn nhân lực đội ngũ cán bộ
quản lý kế cận trong tương lai, có thể là ngắn hạn hoặc dài hạn.
Kế hoạch hóa hay còn gọi là qui hoạch cán bộ: là quá trình thực hiện đồng bộ
hóa các chủ trương, biện pháp để tạo nguồn xây dựng đội ngũ cán bộ các cấp, đặc biệt
là cán bộ đứng đầu đơn vị. Quy hoạch cán bộ là căn cứ quan trọng để các cấp lãnh đạo
lựa chọn bổ nhiệm cán bộ trong tương lai, có thể là thay thế người tiền nhiệm nghỉ chế
độ, chuyển công tác…. Có thể là chuẩn bị cán bộ cho một tổ chức, đơn vị, mới do nhu
cầu mở rộng, phát triển của tổ chức. Các căn cứ để kế hoạch hóa nguồn cán bộ bao
gồm:
-
Thực hiện nhiệm vụ chính trị, hoạt động sự nghiệp cơ quan tổ chức.
-
Tổ chức bộ máy hiện có và dự báo thời gian tới.
-
Thực trạng đội ngũ hiện có.
-
Tiêu chuẩn cán bộ theo tình hình mới.
Trong khâu khảo sát, đánh gia thực trạng đội ngũ cán bộ trước khi quy hoạch,
cơ quan, đơn vị, hay tổ chức phải đánh giá được các mặt mạnh, yếu, khả năng sở
trường, sở đoản của cán bộ. Đồng thời phân tích số lượng, cơ cấu, chất lượng cán bộ
hiện có theo từng lĩnh vực công tác, trình độ, kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ, độ
tuổi, thâm nien công tác, thâm niên chức vụ……
Trên cơ sở danh sách cán bộ qui hoạch, lãnh đạo đơn vị có trách nhiệm quản lý,
đào tạo cán bộ trong diện qui hoạch, tạo điều kiện để cán bộ phát huy hết khả năng ở
từng cương vị công tác đảm nhiệm, đồng thời phải tổ chức thực hiện lập kế hoạch đào
tạo, bồi dưỡng những mặt còn yếu kém, còn thiếu so với tiêu chuẩn cán bộ.
Về trình độ chuyên môn: Đơn vị có thể tự mở các lớp bồi dưỡng, trong đó mời
các chuyên gia, các giáo sư tiến sỹ trong và ngoài nước về giảng dạy nâng cao trình độ
chuyên môn, hoặc gửi cán bộ đi học tập ở các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước để có
trình độ cao hơn về chuyên môn và đáp ứng được yêu cầu công việc trong thời kỳ đổi
mới.
Nguyễn Như Vĩnh
18
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Về trình độ quản lý: Cơ quan tổ chức căn cứ danh sách cán bộ thuộc diện qui
hoạch cử đi học các lớp bồi dưỡng, quản lý ngắn hạn và dài hạn theo yêu cầu về lĩnh
vực công tác.
Vì vậy việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực dù ở cấp thấp, hay cấp cao từ tổ chức
sản xuất kinh doanh hay đến cơ quan quản lý nhà nước việc qui hoạch cán bộ là việc
làm hết sức quan trọng. Nếu tổ chức hay tổ chức muốn tồn tại phát triển thì chính sách
lựa chọn và sử dụng nhân tài phải được đặt lên hàng đầu nó mang tính sống còn cho
một tổ chức.
1.3.4. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một cuộc tuyển
dụng là rất rõ ràng : trong số những người tham gia dự tuyển, tổ chức sẽ tìm chọn một
hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.
Quá trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích ứng giữa hai mảng cung và
cầu về lao động trên thị trường lao động.
a. Tuyển dụng nhân viên
Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều
nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Khi hoạch định nhu cầu nhân
viên, trước hết tổ chức đánh giá các biện pháp khác rồi mới tính thêm việc tuyển chon
thêm người. Các biện pháp tuyển mộ khác bao gồm giờ phụ trội, hợp đồng gia công,
tuyển nhân viên tạm thời và thuê người từ công ty khác.
Khi các giải pháp này không đáp ứng nhu cầu, thì công ty bắt đầu tuyển mộ.
Thông thường việc bắt đầu từ việc một cấp quản trị nào đó đề xuất cần thêm người. Bộ
phận này phải nêu lên danh mục công việc, tên bộ phân cần tuyển và các chi tiết khác.
Xác định thêm loại nhân viên đang cần có sẵn trong nội bộ tổ chức hay phải
tuyển từ bên ngoài. Tùy theo chính sách tổ chức ưu tiên tuyển mộ nguồn nội bộ, nghĩa
là khi cần một vị trí nào đó cao hơn mức khởi sự, tổ chức ra thông báo cho nhân viên
biết. Đây là một chính sách động viên và thúc đẩy nhân viên có cơ hội thăng tiến nghề
nghiệp.
Nguyễn Như Vĩnh
19
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Khi nguồn nội bộ cũng không giải quyết đủ nhu cầu thì tổ chức tuyển người từ
nguồn bên ngoài. Nguồn bên ngoài gồm có bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, ứng
viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của các công ty, tổ chức khác, từ trường đại học và
cao đẳng người thất nghiệp, công nhân làm nghề tự do.
Để tuyển người từ các nguồn này, công ty có thể dùng các phương pháp sau đây
quảng cáo, cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường đào tạo, đến các cơ quan tuyển
dụng, tuyển sinh viên thực tập, nhờ nhân viên giới thiệu, ứng viên tự nộp đơn và các
phương pháp khác.
Tuy nhiên, khi thực hiện công tác tuyển mộ nhân viên, Tổ chức thường vướng
phải một số các hạn chế sau:
-
Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàn chán,
thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp……sẽ khó thu hút
được những ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cả thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia
tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp nhận
những công việc như vậy.
-
Tổ chức, doanh nghiệp không hấp dẫn : Mặc dù ứng viên thích công việc nhưng
lại không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín. Triển
vọng…của tổ chức, doanh nghiệp. Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận
thức, đánh giá thấp thường có ít ứng viên và khó có những ứng viên tốt nhất cho công
việc.
- Chính sách cán bộ của tổ chức, doanh nghiệp: Những tổ chức, doanh nghiệp theo
đuổi chính sách thăng tiến, để bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho
các công việc đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt
nhất cho công việc.
-
Những chính sách của chính quyền như quy định về hộ khẩu thường trú, về
mức lương….của lao động trong các tổ chức, tổ chức trên địa bàn nhất định
cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho tổ
chức.
-
Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp : Mặc dù các tổ chức, doanh
nghiệp đều nhận được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng
Nguyễn Như Vĩnh
20
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút
được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình,
tích cực, sáng tạo, do đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Tuy nhiên,
trong thực tế vẫn còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính
hoặc không có khả năng chi trả lương cao. Những đơn vị này thường khó có thể
thu hút được lao động giỏi trên thị trường.
b. Công tác tuyển chọn nhân viên
Tuyển chọn là tiến trình lựa chọn các ứng cử viên phù hợp với một vị trí nào đó.
Tiến trình này gồm các bước:
Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người
xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được các cá
nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc.
Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho xác lập mối quan
hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định
được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc.
Bước 3: Trắc nghiệm
Các phương pháp trắc nghiệm thường dùng là: bút vấn, khẩu vấn, phỏng vấn có
sự trợ giúp của máy móc….. và cũng có rất nhiều loại trắc nhiệm như: trắc nghiệm
kiến thức tổng quát, trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm cá
tính. Tùy từng vị trí cần tuyển chọn mà sử dụng phương pháp và loại trắc nghiệm cho
thích hợp. Sau đây là một số trắc nghiệm thường dùng:
-
Trắc nghiệm thành tích
-
Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
-
Trắc nghiệm về tính chác và sở thích
-
Trắc nghiệm về tính trung thực
-
Trắc nghiệm y học….
Nguyễn Như Vĩnh
21
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Sau khi thực hiện xong trắc nghiệm, số ứng viên được chọn cần được tổ chức
phỏng vấn sơ bộ hoặc phỏng vấn sâu để chọn lọc các ứng cử viên có nhiều khả năng
đáp ứng các nhu cầu của tổ chức. Thông thường phỏng vấn sơ bộ do bộ phận nhân sự
thực hiện còn phỏng vấn sâu do trưởng bộ phận làm việc trực tiếp phụ trách phỏng
vấn. Để cho buổi phỏng vấn có kết quả tốt, nhà quản trị cần chuẩn bị chu đáo và tạo
một bầu phỏng vấn thoải mái.
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh
những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe. Bước
này do các chuyên gia về y tế đảm nhận.
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp.
Để đảm bảo thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp
của người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động.
Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta
phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin.
Bước 8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc, do đó nếu tạo
ra sự thất vọng do không có đầy đủ thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới
đến nhận công việc.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm
bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển
dụng đối với người xin việc.
Bước 10: Ký hợp đồng và bố trí công việc.
Sau khi hoàn thiện qui trình tuyển dụng nhà quản trị ký hợp đồng lao động đối
với người được tuyển dụng, bố trí việc làm cho người lao động theo từng bộ phận mà
tổ chức đang thiếu, dựa trên năng lực của nhân viên vừa được tuyển dụng.
Nguyễn Như Vĩnh
22
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn tốt nghiệp
Xác
định
nhu
cầu
Phân
tích vị
trí cần
tuyển
Xây
dựng
tiêu
chuẩn
và yêu
cầu
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Thăm
dò
nguồn
tuyển
Thông
báo
tuyển
dụng
Thu hồ
sơ
tuyển
dụng
Phỏng
vấn
trắc
nghiệ
m
Quyết
định
tuyển
dụng
Ký
hợp
đồng
lao
động
Bố trí
công
việc
Hình 1.1: Sơ đồ tuyển dụng nhân viên
1.3.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chức năng nhằm nâng cao chất lượng và phát huy tối đa khả năng của nguồn
nhân lực hiện có của một tổ chức, cụ thể là cơ sở đào tạo. Các chức năng này bao gồm:
-
Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo cho
-
Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực
-
Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực
-
Đánh giá công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
1.3.5.1. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực cần đào tạo
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của tổ
chức với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên
được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân nội tại mỗi tổ chức.
Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thức cơ
bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động
đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của
từng đối tượng.
Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình
hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn
lựa trên cơ sở dung hòa mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của tổ chức, trong
đó hiệu quả về mặt trình độ của người được đào tạo được đưa ra làm tiêu chí ảnh
hưởng có tính quyết định.
Nguyễn Như Vĩnh
23
Viện Kinh tế & Quản lý
