Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần viễn thông và tin học kasati

NGUYỄN VĂN CHUNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN VĂN CHUNG

QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG VÀ TIN HỌC KASATI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ 2011

Hà Nội – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------NGUYỄN VĂN CHUNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN VIỄN THÔNG VÀ TIN HỌC KASATI

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
TS. PHAN DIỆU HƯƠNG

Hà Nội – Năm 2013


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ADSL

Asymmetric Digital Subscriber Line

BCVT

Bưu chính viễn thông

BTS

Trạm thu phát sóng di động (Base Transceiver Station)

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNTT

Công nghệ thông tin

EVN

Tập đoàn điện lực Việt Nam

GTGT

Giá trị gia tăng

HĐQT

Hội đồng quản trị

ILO

Tổ chức Lao động Quốc tế

LĐTBXH

Lao động thương binh – xã hội

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TT

Trung tâm

VNPT

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

WTO

Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Một số phương pháp đào tạo trên thế giới

19

Bảng 1.2: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện

21

Bảng 2.1: Báo cáo tình hình thực hiện SXKD 2010-1012

38

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần viễn thông Kasati Hà Nội

40

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính

40

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi

41

Bảng 2.5: Bản mô tả công việc

43

Bảng 2.6: Bản yêu cầu công việc

45

Bảng 2.7: Bản tiêu chuẩn công việc

46

Bảng 2.8: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân tích công việc

47

Bảng 2.9: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác tổ chức và sử dụng nhân lực 52
Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển

55

Bảng 2.11: Kinh phí đạo tạo của Công ty cổ phần viễn thông và tin học
Kasati Hà Nội 2010- 2012

57

Bảng 2.12: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả công và
khuyến khích nhân viên

59

Bảng 2.13 Hệ số phức tạp công việc của từng nhóm

60

Bảng 2.14: Thu nhập bình quân của CBCNV Công ty Kasati Hà Nội 2010-2012 61
Bảng 2.15: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động

63

Bảng 3.1: Biểu mẫu phân tích công việc

74


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sơ đồ phân tích công việc

5

Hình 1.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên

9

Hình 1.3: Quy trình lập chương trình đào tạo và phát triển

18

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Viễn thông và tin họcKasati

34

Hình 3.1 Quy trình đào tạo nhân viên

79


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục bảng
Danh mục các hình vẽ
PHẦN MỞ ĐẦU
Chương I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1Khái niệm, vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1
1

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

2

1.2 Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Hoạch định nhân lực

3
4

1.2.2 Tổ chức và sử dụng nhân lực

11

1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân lực

17

1.2.4 Trả công và khuyến khích nhân viên

20

1.2.5 Quan hệ lao động

24

1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực

25

1.4 Những kinh nghiệm quản trị nhân lực tại một số công ty tại Việt Nam

26

TÓM TẮT CHƯƠNG I

32

Chương II: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG VÀ TIN HỌC KASATI HÀ NỘI 2010-2012

33

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ phần viễn thông và tin học
Kasati Hà Nội

33

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức hoạt động và chức năng nhiệm vụ của Công ty

34

2.1.3 Đặc điểm về sản phẩm dịch vụ của công ty

35

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2010-2012

38

2.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực tại công ty 2010-2012

39

2.2.1 Giới thiệu một số đặc điểm về nhân lực của Công ty

39

2.2.2 Phân tích công tác quản trị nhân lực tại công ty

42

2.2.2.1 Công tác hoạch định nhân lực

42

2.2.2.2 Công tác tổ chức và sử dụng nhân lực

51

2.2.2.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

54

2.2.2.4 Công tác đánh giá, trả công và khuyến khích nhân viên

58

2.2.2.5 Công tác quan hệ lao động

62

2.3 Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại
công ty Cổ phần viễn thông và tin học Kasati

64

2.4 Các nguyên nhân chính ảnh hưởng chưa tốt đến công tác quản trị
nhân lực tại công Cổ phần viễn thông và tin học Kasati
TÓM TẮT CHƯƠNG II

65
66

Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG VÀ TIN HỌC
KASATI HÀ NỘI
3.1 Một số chính sách của nhà nước về thu hút và sử dụng nhân lực

68
68

3.2 Định hướng phát triển của Công ty viễn thông và tin học
Kasati trong tương lai

70

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực

72

3.3.1 Giải pháp thực hiện công tác phân tích công việc

72

3.3.2 Giải pháp đào tạo và phát triển nhân lực

77

3.3.3 Giải pháp tạo động lực và duy trì nhân lực

84

TÓM TẮT CHƯƠNG III

90

KẾT LUẬN

91

MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

92

Tính cấp thiết của đề tài
Sự tác động mạnh mẽ từ môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh
tranh và yêu cần phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân lực trong nền
kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có
các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được
những kỹ năng mới về quản trị nhân lực.
Ngày nay, các công ty luôn xem nhân lực là một tài sản quý báu, là một sản
phẩm giá trị nhất của Công ty. Và các nhà lãnh đạo công ty hàng đầu thế giới đều
hiểu rằng các công ty hơn thua nhau ở chỗ họ có được một lực lượng nhân sự
như thế nào.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, Việt Nam gia nhập WTO. Các doanh
nghiệp Việt Nam cũng phải có những chính sách chú trọng đặc biệt tới nhân lực
của mình. Tuy nhiên, một thực tế là khoa học và nghệ thuật quản trị nhân lực
chưa được ứng dụng hiệu quả tại các doanh nghiệp Việt Nam.
Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội, tôi xin chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực tại Công ty Viễn thông và tin học Kasati” để làm đề tài luận văn
Thạc sỹ.
Mục đích nghiên cứu
+ Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp.
+ Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty viễn thông và tin
học Kasati. Tìm được các nguyên nhân ảnh hưởng không tốt đến công tác quản trị
nhân lực tại công ty.
+ Đề xuất một số giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực
tại công ty cổ phần viễn thông và tin học Kasati.
Đối tượng nghiên cứu: Công ty viễn thông và tin học Kasati.
Phạm vi nghiên cứu: Phân tích và đánh giá thực trạng nhân lực và công tác
quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần viễn thông và tin học Kasati chi nhánh Hà

Nội (gọi tắt là Công ty cổ phần viễn thông và tin học Kasati Hà Nội) từ 2010 đến
2012, từ đó đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
Công ty viễn thông và tin học Kasati Hà Nội.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là: phương pháp
thống kê; phương pháp phân tích tổng hợp; phương pháp so sánh số liệu tại công
ty cổ phần viễn thông và tin học Kasati Hà Nội.
Đóng góp về khoa học và thực tiễn của luận văn.
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá thực trạng nhân lực và công tác quản trị nhân
lực tại Công ty cổ phần viễn thông và tin học Kasati trong thời gian qua. Xác định
những điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng
cao công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần viễn thông và tin học Kasati.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn cấu trúc thành 3 chương:
CHƯƠNG I: Cơ sở lý thuyết về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.

CHƯƠNG II: Phân tích công tác quản trị nhân lực tại Công ty viễn thông và
tin học Kasati Hà Nội 2010- 2012.

CHƯƠNG III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
cổ phần viễn thông và tin học Kasati Hà Nội.


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP
1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH

NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm
Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò
khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân lực
của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có năng lực, đặc
điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành nhóm,
tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đặt câu hỏi với nhà quản
trị, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc do sự
tác động của môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nhân lực khó khăn và
phức tạp hơn nhiều so với các công tác quản trị khác.
Quan điểm chủ đạo của quản trị nhân lực là: Con người là một nguồn tài sản
quý báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi
phí lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế
cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nhân lực
được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
Ở các nước phát triển người ta đưa ra một số khái niệm về quản trị nhân lực:
“Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có
hiệu quả của các cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng
đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.” [6, trang 9].

-1-


“Quản trị là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng,
đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của
tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng vai trò trung

tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong
cạnh tranh” [1, trang 5].
Vì vậy, quản trị nhân lực hiện nay tại các Công ty Việt Nam là một vấn đề
quan trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới
về quản trị con người, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát
triển và duy trì nguồn nhân lực.
1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn
nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người - với
kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao
động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và
điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ,
kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính,
xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con
người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu
của mình.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà
quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các
nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi
điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã
định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng
sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà
quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,

-2-

hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả,
nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo
người khác làm cho mình.
Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với
người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân
viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với
công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách
phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát
từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con
người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh
nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh
vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.2 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Trong thực tế những hoạt động quản trị nhân lực (liên quan đến tất cả các vấn đề
thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên) rất đa dạng, phong phú
và khác biệt, tùy theo đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nguồn lực
tài chính của tổ chức. Các chức năng cơ bản mà hầu như tất cả các tổ chức phải
thực hiện như: Xác định nhu cầu nhân lực, lên kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân
viên, đào tạo, khen thưởng và kỷ luật nhân viên, trả công nhân viên v.v...
Nội dung của hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp được chia
thành 5 chức năng cơ bản đó là: Hoạch định nhân lực; Tổ chức quá trình lao động;
Đào tạo và phát triển nhân lực; Trả công và khuyến khích nhân viên; Quan hệ lao
động. [6, trang 11].
Sau đây là nội dung cơ bản của các chức năng đó.

-3-

1.2.1 Hoạch định nhân lực
Để có một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, hoàn thành được mục tiêu doanh
nghiệp điều quan trọng nhất là phải biết hoạch định nhân lực để đánh giá đúng nhu
cầu nhân sự trước mắt cũng như lâu dài.
Hoạch định nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các
chương trình nhằm giúp cho các nhà quản trị biết chắc họ có đúng số lượng và loại
nhân viên ở đúng vị trí và đúng lúc không, đó phải là những con người có khả
năng hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả nhằm giúp doanh nghiệp đạt được
mục tiêu chung.
Sau khi đề ra mục tiêu doanh nghiệp sẽ đưa ra các chiến lược và kế hoạch chi
phối toàn bộ các hoạt động doanh nghiệp. Dựa vào mục tiêu và chiến lược này nhà
quản trị sẽ hoạch định nhân lực. Việc hoạch định này có 2 thành tố: nhu cầu và khả
năng sẵn có. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải dự báo.
Các giai đoạn hoạch định nhân lực:
 Phân tích công việc
Phân tích công việc là việc đầu tiên và hết sức quan trọng của người cán bộ quản
lý nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp, bởi vì đó là sự mở đầu cho việc hiểu biết
sâu sắc công việc để có thể lập kế hoạch nhân lực, để tuyển dụng và bố trí người
lao động vào các vị trí công việc hợp lý trong tổ chức, doanh nghiệp. Phân tích
công việc là một công cụ cơ bản nhất.
“Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định
rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm, quyền hạn, điều kiện tiến hành và các kỹ năng,
phẩm chất của người nhân viên cần thiết để thực hiện công việc.” [6, trang 36]
Nội dung của phân tích công việc được thể hiện dưới sơ đồ dưới đây:

-4-

Các nhiệm vụ

Các trách nhiệm

Các điều kiện

cụ thể

cụ thể

làm việc cụ thể

Phân

- Lập kế hoạch NL
- Tuyển dụng NV
- Đào tạo và phát
triển
- Định giá công việc
để phục vụ trả công
- Đánh giá thực
hiện công việc của
nhân viên

Phiếu mô tả công việc

tích
công
việc

Phiếu tiêu chuẩn công việc
Phiếu yêu cầu công việc

Kiến thức lý

Kỹ năng thực

Các khả năng

thuyết cần có

hành cần có

cần thiết khác

Hình 1.1 Sơ đồ phân tích công việc
- Phiếu mô tả công việc là một loại văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách nhiệm,
các điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một công việc
cụ thể.
- Phiếu yêu cầu công việc là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như
trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, các kỹ năng và phẩm chất cá nhân cần
thiết để hoàn thành tốt công việc.
- Phiếu tiêu chuẩn công việc là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải đạt
được khi hoàn thành công việc đó. Và đây là căn cứ để đánh giá thực hiện công
việc.
Quy trình phân tích công việc bao gồm 3 bước:
+ Bước 1: Xác định mục tiêu của phân tích công việc từ đó xác định được các
hình thức và phương pháp thu thập thông tin hợp lý.

-5-

+ Bước 2: Tiến hành thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các
sơ đồ quy trình công nghệ, các bản mô tả công việc trước đó.
+ Bước 3: Kiểm tra, xác nhận tính chính xác và đầy đủ các thông tin thông qua
các nhân viên thực hiện công việc, qua các cán bộ giám sát hoặc đối chiếu với các
tiêu chuẩn nghiệp vụ chuyên môn;
+ Bước 4: Xây dựng các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và bản
quy định kỹ thuật của người đảm nhận công việc.
Các thông tin cần thu thập và các phương pháp thu thập để phân tích công việc
+ Thông tin về công việc: tên công việc, sản phẩm, chi tiết, độ phức tạp công
việc, các yếu tố kỹ thuật…
+ Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc: vật tư, máy móc,
công nghệ, trang bị công nghệ, chế độ gia công…
+ Thông tin về tiêu chuẩn chi tiết hay công việc: mẫu đánh giá, mức thời gian,
mức sản lượng, các tiêu chuẩn hành vi thực hiện công việc
+ Thông tin về điều kiện lao động: các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự
gắng sức về thể lực, về tinh thần, các độc hại trong sản xuất….
+ Thông tin về người lao động thực hiện công việc: trình độ tay nghề, học vấn,
ngoại ngữ, kinh nghiệm…
Việc thu thập thông tin trong các tổ chức doanh nghiệp thường được tiến hành với
nhiều phương pháp như: phương pháp quan sát, phỏng vấn, phiếu câu hỏi điều tra
và tự mô tả…
 Lập kế hoạch nhân lực
Lập kế hoạch nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý nhân lực của tổ chức,
doanh nghiệp, lập lế hoạch nhân lực giúp cho tổ chức, doanh nghiệp đánh giá lại
toàn bộ nhân lực (số lượng, chất lượng, phẩm chất, năng lực nguyện vọng cá nhân)
của mình. Từ đó đề ra những chính sách phù hợp với chiến lược phát triển và sản
xuất kinh doanh của tổ chức doanh nghiệp.
“Lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo có tính chất hệ thống về nhu cầu

nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức trong tương lai cũng như về khả năng cung cấp

-6-


nhân lực, để đảm bảo rằng doanh nghiệp, tổ chức có đúng nhân viên cần thiết vào
đúng thời điểm cần thiết. Do đó lập kế hoạch nhân lực là một trong các nội dung
quan trọng nhất của công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp” [6, trang
58].
Nội dung cơ bản của lập kế hoạch nhân lực:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu nhân lực
Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp
và mức độ sử dụng nhân lực, thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu
cũng như về nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai. Để đánh giá về thực trạng
nhân lực cần thu thập các thông tin.
- Số lượng và chất lượng lao động của toàn doanh nghiệp, tổ chức cũng như ở từng
bộ phận, phòng ban, phân xưởng…
- Giới tính và bậc thợ bình quân trong toàn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận
- Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động.
- Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp như số ngày làm việc, số
ngày nghỉ ốm, nghỉ phép…
- Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, nhịp độ tăng
năng suất lao động.
- Tình hình tuyển dụng, đề bạt, nâng lương, kỷ luật lao động.
- Tình hình nghỉ hưu, sự biến động như sự ra đi, thay đổi, thuyên chuyển, và tai
nạn lao động.
Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh để từ dự báo này dự báo nhu cầu
về tài nguyên nhân lực một cách cụ thể.
Bước 2: Đề ra chính sách nhân lực
Sau khi phân tích và so sánh nhu cầu và khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh

nghiệp, nhà quản trị sẽ đưa ra một số chính sách và các kế hoạch cụ thể. Trong
trường hợp doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu thì doanh nghiệp có
tiếp tục chính sách cũ hay không hay tổ chức lại. Còn nếu thừa hoặc thiếu nhân lực
thì doanh nghiệp cần có những chính sách và kế hoạch cụ thể.

-7-


Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
Sau khi các chính sách và kế hoạch được thông qua nhà quản trị sẽ phối hợp với
các bộ phận khác để thực hiện chương trình và kế hoạch nhân lực theo yêu cầu cụ
thể. Nếu thiếu nhân viên nhưng trong khả năng doanh nghiệp tự đáp ứng được thì
doanh nghiệp phải thực hiện các chương trình thuyên chuyển, luân chuyển nhân
viên theo đúng khả năng và tiềm năng của họ. Nếu thiếu hẳn nhân viên thì lúc đó
mới thực hiện chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài.
Còn trong trường hợp dư thừa nhân công sẽ phải áp dụng các biện pháp hạn chế
tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, bố trí lao động hợp lý.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Các nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra đánh giá các chương trình và kế
hoạch có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không để có những điều chỉnh hợp lý
với thực tiễn và rút kinh nghiệm.
 Tuyển dụng nhân viên
Tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩa rất to lớn đối với tổ chức doanh nghiệp, nó
là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nhân lực bởi vì nó ảnh hưởng quyết định
đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp, tổ chức để thực hiện chiến lược kinh
doanh lâu dài. Tuyển dụng nhân lực là một sự đầu tư phi vật chất- đầu tư về con
người.
“Tuyển dụng nhân viên là quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định
tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức hay doanh nghiệp” [6, trang 78].
Quy trình tuyển dụng trong doanh nghiệp:

-8-


Xác định nhu cầu
Phân tích vị trí cần tuyển
Xây dựng tiểu chuẩn và yêu cầu
Thăm dò nguồn tuyển dụng
Thông báo hoặc quảng cáo tuyển
Thu hồ sơ và sơ tuyển
Phỏng vấn, trắc nghiệm
Quyết định tuyển dụng
Hòa nhập người mới vào vị trí
Chi phí tuyển dụng
Hình 1.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên
Xác định nhu cầu: Các doanh nghiệp nên chia nhu cầu nhân viên thành 2 loại để có
sự chuẩn bị và đối phó tốt nhất:
+ Các nhu cầu trong khung cảnh có thể dự kiến trước như: chuẩn bị cho chiến
lược kinh doanh mới, một cơ cấu tổ chức mới và các vị trí mới, có sự chuẩn bị
nghỉ hưu của các cán bộ chủ chốt, sự thăng tiến hay thuyên chuyển được chuẩn bị
trước...
+ Các nhu cầu không thể dự kiến được: Ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn, vắng
mặt không lý do...
Phân tích vị trí cần tuyển: Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển là một việc làm
bắt buộc và đòi hỏi thực hiện một cách nghiêm túc. Nói đảm bảo cho doanh nghiệp

-9-


nói chung và người dự tuyển nói riêng nhận biết rõ một cách tường tận mọi mặt

của vị trí cần tuyển.
Xây dựng các tiêu chuẩn và yêu cầu: Có nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công
việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm
cần thiết để thực hiện công việc và các đặc điểm cá nhân: giới tính, tuổi tối thiểu
hoặc tuổi tối đa, trí thông minh, sự nhanh nhẹn, tính chính xác, tính cẩn thận...
Thăm dò nguồn tuyển dụng: Giai đoạn này cần chú ý đến câu hỏi chính
+ Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay bên ngoài?
+ Doanh nghiệp tự tổ chức tuyển dụng hay thuê ngoài?
+ Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?
Tuyển dụng nội bộ bên trong doanh nghiệp là việc làm cần thiết, vì mỗi doanh
nghiệp bao giờ cũng có chính sách phát triển nội bộ, tức là biết quan tâm động
viên, khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và
thành tích cao. Ngược lại nếu không quan tâm và đối xử tốt các nhân viên tài, giỏi
sẽ ra đi.
Tuyển dụng bên ngoài là chính sách cần thiết khi doanh nghiệp cần trẻ hóa cán
bộ và đặc biệt là muốn bổ xung các kiến thức khoa học kỹ thuật mới và hiện đại...
Ngoài ra, tuyển dụng bên ngoài còn cho phép chọn được các nhân sự cao cấp mà
doanh nghiệp không thể có. Các nguồn tuyển dụng bên ngoài khá phong phú: trung
tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, sinh viên
tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng...
Thông báo hoặc quảng cáo: Thông báo thường được dùng trong trường hợp nội
bộ. Nội dung thông báo phải thật sự cụ thể có thể dễ dàng tìm được người như
mong muốn. Quảng cáo thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng
bên ngoài. Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo, giới
thiệu doanh nghiệp.
Thu hồ sơ và sơ tuyển: Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng viên
của doanh nghiệp cần tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ.

- 10 -

Phỏng vấn và trắc nghiệm: Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số
thông tin để khẳng định vấn đề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên
về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực
đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay…
- Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Quyết định tuyển dụng: Được thực hiện trên cơ sở đánh giá cuối cùng của Hội
đồng tuyển dụng.
Hòa nhập người mới vào vị trí
Đây là bước quan trọng có ảnh hưởng tới chất lượng tuyển dụng nhân viên của
doanh nghiệp tổ chức. Vì đa số các nhân viên mới thường có trạng thái lo lắng, bỡ
ngỡ do làm quen công việc, thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm …cho nên kết quả
thực hiện công việc chưa cao. Do đó các doanh nghiệp, tổ chức cần phải phân công
một người đỡ đầu và xây dựng chương trình hòa nhập người mới được tuyển dụng
vào vị trí công việc một cách hiệu quả.
Chi phí cho tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém. Để đánh
giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí.
Dựa trên kết quả tuyển dụng và chi phí tuyển dụng doanh nghiệp, tổ chức có thể
đánh giá hiệu quả của một quá trình tuyển dụng và có thể có thêm kinh nghiệm cho
lần tuyển dụng sau.
Tóm lại để thực hiện tốt công việc hoạch định nhân lực thì phải thực hiện được
những điều cốt lõi là phải có sự tương ứng giữa chiến lược và chính sách quản trị
nhân lực với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực hiện tốt việc

- 11 -


dự báo nhu cầu và nguồn lực trong tương lai. Có những chính sách và biện pháp
hợp lý được thực hiện sau khi dự đoán thừa hay thiếu nhân lực.
1.2.2 Tổ chức và sử dụng nhân lực
Tổ chức và sử dụng lao động hợp lý sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp nâng cao năng
suất cũng như chất lượng sản phẩm. Cơ sở cho việc tổ chức và sử dụng nhân lực
hợp lý nhà quản trị phải biết cách xác định khả năng lao động, tìm tập hợp các yếu
tố thích hợp với yếu cầu của công việc đối với người tham gia thực hiện. Do đó
việc tổ chức và sử dụng nhân lực có ý nghĩa quan trọng, tạo ra sức mạnh cạnh
tranh cho tổ chức doanh nghiệp.
Tổ chức quá trình lao động được hiểu là tổ chức quá trình hoạt động của con
người, trong sự kết hợp giữa 3 yếu tố cơ bản là lao động, công cụ lao động và đối
tượng lao động cùng với các mối quan hệ giữa người lao động để nhằm đạt được
mục đích của quá trình đó.
Tổ chức lao đông khoa học là tổ chức lao động ở trình độ cao, trên cơ sở áp dụng
những biện pháp tổng hợp về kỹ thuật, tổ chức, kinh tế, tâm sinh lý và xã hội vào
sản xuất nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn vật chất và lao động, góp phần
tăng năng suất lao động không ngừng, giữ gìn sức khỏe và phát triển con người
một cách toàn diện trong xã hội.
Nội dung của tổ chức quá trình lao động:
+ Phân công và hiệp tác lao động.
+ Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc.
+ Chế độ làm việc và nghỉ ngơi.
+ Định mức lao động
Phân công và hợp tác lao động
Quá trình sản xuất trong xã hội nói chung và trong doanh nghiệp nói riêng
thường là phức tạp và đa dạng và ở các quá trình đó mỗi tập thể và cá nhân chỉ có

thể làm được một số sản phẩm hay một số công việc nhất định. Chính vì vậy đã tất
yếu hình thành nên sự phân công và hợp tác trong quá trình lao động sản xuất.

- 12 -


Phân công và hợp tác lao động là hai mặt của một quá trình sử dụng lao động:
phân công lao động phải tính đến khả năng có thể hợp tác được và hợp tác lao
động phải dựa trên cơ sở của sự phân công. Phân công lao động càng sâu thì hợp
tác lao động càng tỷ mỷ và chặt chẽ.
Khi phân công và hợp tác lao động cần chi tiết hóa yêu cầu chung thành các yêu
cầu cụ thể trong từng doanh nghiệp.
- Đảm bảo sự phù hợp giữ nội dung và hình thức của phân công với trình độ
phát triển của kỹ thuật và công nghệ, với các yêu cầu khách quan của sản xuất.
- Đảm bảo người lao động có đủ việc làm dựa trên cơ sở mức lao động có căn
cứ khoa học; công việc phù hợp với năng lực, sở trường và đào tạo của mỗi người;
nhằm mục đích phát huy tiềm năng và phát triển của con người một cách toàn
diện.
- Đảm bảo sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực trong doanh nghiệp
như tiền vốn, vật tư, kỹ thuật và lao động.
Các hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp
- Phân công lao động theo chức năng: Đây là hình thức chia tách các hoạt động
sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp theo các chức năng nhất định để từ đó
giao cho các bộ phận và từng người lao động trong doanh nghiệp.
- Phân công lao động theo công nghệ (theo nghề): Hình thức phân công trong
đó tách riêng các loại công việc khác nhau theo tính chất của quy trình công nghệ
để thực hiện.
- Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc: Hình thức phân
công lao động trong đó tách riêng các hoạt động, các công việc khác nhau theo tính
chất phức tạp của nó. Thực chất là căn cứ vào mức độ mức tạp khác nhau của công

việc mà bố trí người lao động có trình độ tương ứng.
Các hình thức hợp tác lao động trong doanh nghiệp
- Hiệp tác về mặt không gian: là hình thức hợp tác giữa các phòng ban, các
phân xưởng, giữa các bộ phận trong một phòng, phân xưởng hay những người lao
động trong các tổ, đội sản xuất.

- 13 -


- Hiệp tác về mặt thời gian: Là những phối hợp nhịp nhàng giữa các đơn vị, các
phòng ban, các bộ phận phục vụ sản xuất cũng như các cá nhân trong từng đơn vị
để bảo đảm đúng tiến độ sản xuất, đúng kế hoạch đã dự kiến của doanh nghiệp.
Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc
Muốn nâng cao năng xuất lao động và đạt hiệu quả sản xuất cao, nhất thiết phải
tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc. Trong các doanh nghiệp, tổ chức và phục vụ
tốt chỗ làm việc là một trong các nhân tố quan trọng nhất nhằm nâng cao năng suất
lao động cũng như nâng cao trình độ sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn
nhân lực doanh nghiệp.
Tổ chức chỗ làm việc gồm 2 nội dung:
- Chuyên môn hóa và trang thiết bị chỗ làm việc.
- Bố trí quy hoạch chỗ làm việc.
Phục vụ chỗ làm việc là cung cấp một cách đầy đủ, đồng bộ và kịp thời mọi
phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để bảo đảm cho quá trình sản xuất diễn ra
liên tục và hiệu quả cao.
Phục vụ chỗ làm việc gồm các nội dung:
- Phục vụ chuẩn bị sản xuất
- Phục vụ dụng cụ
- Phục vụ vận chuyển và bốc dỡ
- Phục vụ năng lượng
- Phục vụ điều chỉnh và sửa chữa thiết bị

- Phục vụ xây dựng và sửa chữa chỗ làm việc
- Phục vụ kiểm tra
- Phục vụ kho tàng
- Phục vụ sinh hoạt cho người lao động.
Các chế độ phục vụ chỗ làm việc
- Chế độ phục vụ trực nhật
- Chế độ phục vụ kế hoạch
- Chế độ phục vụ theo tiêu chuẩn

- 14 -


Định mức lao động:
“Định mức lao động là quá trình đi xác định mức lao động, là sự quy định các
mức hao phí cần thiết cho việc tạo ra một số lượng sản phẩm nhất định. Nó gồm:
việc nghiên cứu quá trình sản xuất, việc nghiên cứu kết cấu của tiêu hao thời gian
làm việc, việc soạn thảo tài liệu tiêu chuẩn dùng để định mức lao động, việc duy trì
các mức tiên tiến bằng cách kịp thời xem xét lại và thay đổi chúng” [6, trang 139]
Định mức lao động chính xác có vai trò vô cùng quan trọng trong công tác quản
lý của các doanh nghiệp. Đinh mức lao động là căn cứ để xác định quyền lợi và
nghĩa vụ của mỗi người lao động, xác định số lượng lao động và là cơ sở vững
chắc để xây dựng các kế hoạch của doanh nghiệp (gồm kế hoạch sản xuất, kế
hoạch lao động tiền lương, kế hoạch giá thành sản phẩm...)
Trong các doanh nghiệp định mức lao động thường được phân loại như: Mức
thời gian; mức sản lượng; mức phục vụ; mức chế biến, mức quản lý; mức lao động
công nghệ; mức lao động tổng hợp.
- Mức thời gian: Là thời gian quy định cho một người hay một nhóm người có
trình độ lành nghề nhất định làm ra một sản phẩm hoặc là hoàn thành một đơn vị
công việc trong các điều kiện xác định.
-Mức sản lượng: Là số lượng nguyên công, chi tiết, sản phẩm... mà một người

hay một nhóm người có trình độ lành nghề nhất định phải làm ra hoặc phải hoàn
thành trong một đơn vị thời gian trong điều kiện xác định.
- Mức phục vụ: Là khu vực làm việc, một diện tích sản xuất, một số chỗ làm việc,
một số thiết bị... do công nhân hoặc một số công nhân phục vụ với trình độ lành
nghề nhất định trong các điều kiện xác định.
- Mức biên chế: Là số người lao động được quy định theo một kết cấu về nghề
nghiệp - chuyên môn nhất định, cần thiết hoàn thành một khối lượng công việc,
một chức năng nhất định trong những điều kiện xác định.
- Mức quản lý: Là số lương công nhân, nhân viên do một người quản lý phụ
trách hay là số lượng người cấp dưới do một người lãnh đạo cấp trên trưc tiếp quản
lý.

- 15 -


- Mức lao động tổng hợp của một sản phẩm: Là tổng số lượng lao động (gồm lao
động công nghệ, lao động phục vụ và lao động quản lý) quy định cho một đơn vị
sản phẩm.
Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá đúng năng lực và kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên quyết
định một phần không nhỏ sự thành công của tổ chức. Nhưng để đánh giá đúng
năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản lý cần phải được trang bị
kiến thức về đánh giá thực hiện công việc: mục đích, yêu cầu, các chỉ tiêu, các
phương pháp đánh giá, và quy trình đánh giá. Đồng thời phải hết sứt thận trọng khi
đánh giá, bởi nếu thực hiện có sai sót thì hậu quả của nó cũng ảnh hưởng không
nhỏ đến tổ chức và cả người nhân viên.
“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao
động” [1, trang 134].

“Đánh giá thực hiện công việc là quá trình thông qua đó tổ chức so sánh giữa các
chỉ tiêu công việc đã giao cho một nhân viên với các kết quả công việc đã thực
hiện của người đó” [6, trang 207].
Phần lớn theo quy trình đánh giá thực hiện công việc mà các tổ chức, doanh
nghiệp thường áp dụng nhiều các đánh giá khác nhau.
- Xác định yêu cầu đánh giá: Thường dựa vào kết quả phân tích công việc, bản
mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc để xây dựng các tiêu chí cần đánh giá
nhân viên.
- Chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên: Phương pháp cho điểm; phương pháp xếp hạng; phương pháp
quan sát hành vi; phương pháp phê bình lưu trữ; phương pháp phân tích định
lượng... Không có phương pháp nào tối ưu cho tất cả các doanh nghiệp, vì vậy
doanh nghiệp phải lựa chọn phương pháp phù hợp.

- 16 -