Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty điện lực long biên
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.97 MB, 123 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------Nguyễn Thị Thu Hòa
MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SỸ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ TRẦN ÁNH
Hà Nội - 2014
Luận văn Thạc sỹ
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ .................................................................. 7
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................................. 9
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................. 11
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP .................................................................................. 16
1.1
Một số khái niệm cơ bản về Quản trị nhân lực ...................................... 16
1.1.1
1.1.1.1
Khái niệm .................................................................................. 16
1.1.1.2
Các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực ......................................... 18
1.1.2
Khái niệm về Quản trị ....................................................................... 19
1.1.2.1
Khái niệm .................................................................................. 19
1.1.2.2
Chức năng của quản trị ............................................................... 21
1.1.2.3
Ý nghĩa của hoạt động quản trị hiệu quả ..................................... 22
1.1.3
1.2
Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực ................................................. 16
Khái niệm Quản trị nhân lực ............................................................. 22
1.1.3.1
Khái niệm .................................................................................. 22
1.1.3.2
Quá trình hình thành và phát triển của Quản trị nhân lực ............ 24
1.1.3.3
Vai trò của Quản trị nhân lực ..................................................... 26
1.1.3.4
Mục tiêu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .................... 27
1.1.3.5
Triết lý về quản trị nhân lực ....................................................... 29
Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ................................................ 30
1.2.1
Các yếu tố ảnh hưởng của quá trình quản trị nhân lực ....................... 30
1.2.1.1
Các yếu tố khách quan ............................................................... 30
1.2.1.2
Các yếu tố chủ quan ................................................................... 34
1.2.2
Các hoạt động chủ yếu của Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .... 36
1.2.2.1 Theo quy trình Quản trị nhân lực ................................................ 36
1.2.2.2 Theo hoạt động Quản trị nhân lực ............................................... 37
1.2.3
Các chính sách doanh nghiệp thực hiện để quản trị nhân lực ............. 39
1.2.3.1 Chính sách tuyển dụng ................................................................ 39
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
1
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
1.2.3.2
Chính sách tiền lương ................................................................ 39
1.2.3.3
Chính sách đề bạt ....................................................................... 40
1.2.3.4
Chính sách đào tạo, bồi dưỡng ................................................... 40
1.2.3.5
Chính sách về mối quan hệ lao động .......................................... 40
1.2.3.6
Các chính sách về y tế, an toàn lao động .................................... 40
1.2.4
Những nội dung chính của Công tác quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp .......................................................................................................... 40
1.2.4.1
Phân tích công việc .................................................................... 40
1.2.4.2
Tuyển dụng lao động ................................................................. 41
1.2.4.3
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ......................................... 43
1.2.4.4
Thù lao - lao động 44
1.2.5
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 45
1.2.5.1
Khái niệm .................................................................................. 45
1.2.5.2
Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực .............................. 45
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1 .................................................................................... 47
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN ................................................................... 48
2.1
Tổng quan về Công ty điện lực Long Biên ........................................... 48
2.1.1 Giới thiệu chung về công ty ............................................................... 48
2.1.2
Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động của công ty ................... 48
2.1.3
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ................................. 49
2.1.4
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty Điện lực Long Biên ............ 51
2.1.4.1
Sơ đồ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty ........................... 51
2.1.4.2
Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận ....................................... 53
2.1.5
2.2
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ...................... 55
Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Long Biên ... 60
2.2.1
Tình hình sử dụng nhân lực tại Công ty ............................................ 60
2.2.1.1
Về số lượng đội ngũ nhân lực .................................................... 60
2.2.1.2
Trình độ nghiệp vụ nhân lực công ty .......................................... 63
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
2
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
2.2.1.3
2.2.2
Về chất lượng đội ngũ nhân lực ................................................. 64
Một số chính sách quản trị nhân lực được áp dụng tại Công ty Điện lực
Long Biên ..................................................................................................... 67
2.3
2.2.2.1
Chính sách tuyển dụng ............................................................... 67
2.2.2.2
Chính sách đãi ngộ ..................................................................... 70
2.2.2.3
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................... 77
2.2.2.4
Chính sách đánh giá nguồn nhân lực .......................................... 78
2.2.2.5
Chính sách sử dụng và phân bổ lao động .................................... 79
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực
Long Biên. ....................................................................................... 80
2.3.1
2.3.1.1
Môi trường kinh tế 80
2.3.1.2
Pháp luật về lao động và thị trường lao động .............................. 82
2.3.1.3
Khả năng cung ứng lao động của các cơ sở đào tạo .................... 83
2.3.1.4
Yếu tố văn hóa, xã hội của quốc gia ........................................... 84
2.3.2
Môi trường vi mô .............................................................................. 84
2.3.1.1
Đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh ................................. 84
2.3.1.2
Khách hàng ................................................................................ 85
2.3.1.3
Đối thủ cạnh tranh ...................................................................... 85
2.3.3
2.4
Môi trường vĩ mô .............................................................................. 80
Yếu tố chủ quan ................................................................................ 85
2.3.3.1
Chính sách thu hút nguồn nhân lực của Công ty ......................... 85
2.3.3.2
Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực của Công ty ................... 86
2.3.3.3
Chế độ đào tạo và đào tạo lại của Công ty .................................. 86
2.3.3.4
Môi trường làm việc ................................................................... 87
2.3.3.5
Tài chính doanh nghiệp .............................................................. 87
2.3.3.6
Công nghệ của doanh nghiệp ...................................................... 88
Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Long
Biên và nguyên nhân của những tồn tại ............................................... 91
2.4.1
Thành tựu đạt được ........................................................................... 91
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
3
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
2.4.2
Những hạn chế còn tồn tại ................................................................ 92
2.4.2.1
Về công tác tuyển dụng .............................................................. 92
2.4.2.2
Về chính sách đại ngộ ............................................................... 93
2.4.2.3
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................... 93
2.4.2.4
Chính sách đánh giá nguồn nhân lực .......................................... 93
2.4.2.5
Chính sách sử dụng và phân bổ lao động .................................... 93
2.4.3
Nguyên nhân của những tồn tại ......................................................... 94
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 2 .................................................................................... 95
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN ............................... 96
Mục tiêu của Công ty Điện lực Long Biên ........................................... 96
3.1
3.1.1
Mục tiêu chung của Công ty ............................................................ 96
3.1.2
Mục tiêu quản trị nhân lực .............................................................. 97
3.2
Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực
Long Biên ........................................................................................ 98
3.2.1
Hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức ............................................................ 98
3.2.1.1
Đặt vấn đề .................................................................................. 98
3.2.1.2
Nội dung biện pháp .................................................................... 99
3.2.2
Đổi mới chính sách tuyển chọn lao động ......................................... 102
3.2.2.1
Đặt vấn đề ................................................................................ 102
3.2.2.2
Nội dung biện pháp .................................................................. 103
3.2.3
Hoàn thiện chính sách đãi ngộ đối với người lao động .................... 104
3.2.3.1
Đặt vấn đề ................................................................................ 104
3.2.3.2
Nội dung biện pháp .................................................................. 105
3.2.4
Đổi mới phân phối tiền lương ......................................................... 109
3.2.5
Đổi mới chính sách đào tạo và phát triển nhân lực .......................... 112
3.2.5.1
Đặt vấn đề ................................................................................ 112
3.2.5.2
Nội dung biện pháp .................................................................. 112
3.2.6
Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ........................... 113
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
4
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
3.3
Kết quả đạt được sau khi hoàn thiện Công tác quản trị nhân sự tại Công ty
...................................................................................................... 114
3.4
Một số kiến nghị ............................................................................. 115
3.4.1
Đối với Công ty Điện lực ................................................................ 115
3.4.2
Đối với các cơ quan quản lý nhà nước ............................................ 116
TÓM LƯỢC CHƯƠNG 3 .................................................................................. 118
PHẦN KẾT LUẬN ............................................................................................ 119
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................. 121
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
5
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp “Một số giải pháp hoàn thiện công
tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Long Biên” là công trình nghiên cứu thực
sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát
tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ: NGÔ TRẦN ÁNH.
Các số liệu, tài liệu tham khảo và những kết quả trong luận văn là trung thực,
xuất phát từ thực tiễn Công ty, chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào
trước khi trình, bảo vệ và công nhận bởi “Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp
Thạc sỹ kinh tế”.
Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên.
Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, cho phép tôi được:
- Trân trọng cám ơn Quý thầy, cô Viện Kinh tế & Quản lý đã truyền đạt cho tôi
kiến thức trong suốt hai năm học Thạc sỹ tại trường.
- Chân thành cám ơn lãnh đạo Công ty Điện lực Long Biên đã tạo điều kiện cho
tôi có thời gian tham gia học tập; cùng các Phòng ban trong Công ty đã giúp
tôi tiếp cận với các báo cáo nhân sự, báo cáo tài chính và các tài liệu phản ánh
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua
làm cơ sở cho việc phân tích, đánh giá và giúp tôi đưa ra được những giải pháp
nhằm hoàn thiện Công tac quản trị nhân lực của Công ty Điện lực Long Biên.
- Đặc biệt, tôi xin trân trọng cám ơn Tiến sỹ Ngô Trần Ánh – Giảng viên
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, người đã hướng dẫn khoa học của luận
văn, giúp tôi hình thành ý tưởng, các nội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn để
hoàn thành tốt đề tài này.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ quý báu mà các thầy, cô Viện
Kinh tế & Quản lý và quý vị lãnh đạo Công ty Điện lực Long Biên đã dành cho tôi
trong suốt thời gian học và hoàn thành luận văn này.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Thu Hòa
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
6
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
1. Bảng biểu:
STT Bảng biểu
Chú thích
Trang
Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh qua các năm
56
1
Bảng 2.1:
2
Bảng 2.2:
3
Bảng 2.3:
Đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh
58
4
Bảng 2.4:
Cơ cấu độ tuổi theo lao động của Công ty
61
5
Bảng 2.5:
Tình hình sử dụng thời gian lao động của Công ty
62
6
Bảng 2.6:
7
Bảng 2.7:
Bảng tạm ứng tiền lương kỳ I tháng 01/2013
71
8
Bảng 2.8:
Bảng quyết toán tiền lương kỳ II tháng 1 năm 2013
72
9
Bảng 2.9
10
Bảng 3.1
Mẫu phiếu đánh giá nhân viên
107
11
Bảng 3.2
Giải thích các chỉ tiêu mẫu đánh giá nhân viên
108
12
Bảng 3.3
Bảng hệ số thành tích
108
13
Bảng 3.4
Bảng đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp
109
14
Bảng 3.5
Bản mô tả công việc
111
Tổng hợp kết quả kinh doanh và giá trị nộp ngân sách
nhà nước
Trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên theo vị trí
công tác tại 31/12/3013
Bảng thanh toán lương thu ngân của Đội quản lý điện
Ngọc Lâm
57
65
74
2. Hình vẽ:
STT
Hình vẽ
Chú thích
Trang
1
Hình 1.1:
Hệ thống quản trị
07
2
Hình 1.2:
Quy trình quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
37
3
Hình 2.1:
Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty
52
4
Hình 2.2:
Sơ đồ Quy trình tuyển dụng lao động của Công ty
68
5
Hình 2.3:
GDP Việt Nam qua từ 2008-2013
80
6
Hình 2.4:
Tổng mức bán lẻ và doanh thu dịch vụ từ tháng 1-11 so
với cùng kỳ 2012 và cả năm 2013 so 2012
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
7
81
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
7
Hình 2.5:
Lạm phát Việt Nam qua các năm
82
8
Hình 2.6:
Sơ đồ Quy trình truyền tải điện năng
88
9
Hình 2.7:
Truyền dẫn điện năng trong hệ thống điện
89
10
Hình 2.8:
Cơ cấu sản xuất của Công ty Điện lực Long Biên
90
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
8
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT
Từ viết tắt
Giải nghĩa
1
QT
Quản trị
2
QTNL
Quản trị nhân lực
3
EVN
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
4
CSPK
Công suất phản kháng
5
HĐMBĐ
Hợp đồng mua bán điện
6
CNKT
Công nhân kỹ thuật
7
CNVC
Công nhân viên chức
8
EVN
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
9
HĐQT
Hội đồng quan trị
10
TP
Thành phố
11
TCHC
Tổ chức hành chính
12
CTĐLLB
Công ty Điện lực Long Biên
13
GĐ
Giám đốc
14
ĐTXD
Đầu tư xây dựng
15
TCKT
Tài chính kế toán
16
KD
Kinh doanh
17
KHVT
Kế hoạch vật tư
18
GS
Giám sát
19
KT
Kỹ thuật
20
F9
Đội quản lý điện khách hàng
21
QLĐVH
Quản lý điện Việt Hưng
22
QLĐSĐ
Quản lý điện Sài Đồng
23
QLĐTB
Quản lý điện Thạch Bàn
24
QLĐNL
Quản lý điện Ngọc Lâm
25
QLĐĐG
Quản lý điện Đức Giang
26
QLĐNT
Quản lý điện Ngọc Thụy
27
QLĐLB
Quản lý điện Long Biên
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
9
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
28
BHXH
Bảo hiểm xã hội
29
BHYT
Bảo hiểm y tế
30
HRM
Human Resource Management
31
CNV
Công nhân viên
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
10
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình, mỗi doanh nghiệp đều thực
hiện những mục tiêu nhất định. Để thực hiện những mục tiêu đó, trong mỗi doanh
nghiệp đòi hỏi phải có lực lượng lao động để thực hiện toàn bộ quá trình hoạt động
của mình. Lực lượng này chính là nguồn nhân lực hình thành nên cơ cấu tổ chức bộ
máy doanh nghiệp để vận hành và thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp. Vì
thế, tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ
chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào
cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Và mỗi con người là một cá
thể riêng biệt, nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc
sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác Quản trị nhân lực sẽ giúp giải quyết vấn
đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh
nghiệp. Và Quản trị nhân lực là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị
suy cho cùng cũng là quản lý con người”. Thật vậy Quản trị nhân lực có mặt trong
bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban,
các đơn vị. Vì thế, nếu không có Quản trị nhân lực thì không có một sự thống nhất
trong tổ chức, thiếu một nhân tố quan trọng trong doanh nghiệp, ngược lại không có
một tổ chức nào hoạt động được nếu không có hệ thống quản trị. Nhận thức được
tầm quan trọng đó của Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, chúng ta thấy
nhất thiết phải hoàn thiện công tác Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để giúp
cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả cao hơn.
Quản trị là một phạm trù có liên quan mật thiết với phân công và hợp tác lao
động. Việc xuất hiện quản trị là một kết quả tất yếu của sự chuyển đổi nhiều quá
trình lao động cá biệt, tản mạn, độc lập thành một quá trình lao động được phối hợp
lại. Khi phân công lao động càng rõ
ang thì đòi hỏi hiệp tác lao động càng chặt
chẽ. Trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp việc phân công lao động
được thể hiện qua việc mỗi quản trị viên phụ trách một số chức năng chuyên môn
nhất định, do đó phải có sự kết hợp lại với nhau để thực hiện quá trình quản trị.
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
11
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
Việc hoàn thiện công tác Quản trị nhân lực được tiến hành trên cơ sở nền tảng của
Công tác Quản trị nhân lực cũ đang hoạt động, căn cứ vào đó để phát hiện ra những
khiếm khuyết của Công tác quản trị mà có thể đưa ra được biện pháp Quản trị nhân
lực mới, tối ưu hơn nhằm phục vụ cho doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp có rất nhiều chức năng quản trị khác nhau đảm bảo cho quá
trình quản trị được thực hiện trọn vẹn không bỏ sót. Để đảm nhiệm hết các chức
năng quản trị đó thì cần có sự phân công lao động, thực hiện chuyên môn hóa. Sự
phân công, phân cấp đối với lực lượng lao động như vậy đã hình thành nên quá
trình Quản trị nhân lực sẽ góp phần quan trọng nhằm hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh trong doanh nghiệp.
Chính vì những lí do đó mà việc hoàn thiện Công tác quản trị nhân lực là hết sức
cần thiết để làm cho doanh nghiệp hoạt động tối ưu, từ đó có thể lái doanh nghiệp đi
theo đúng hướng mà nó phải đi, đi theo đúng với mong muốn của chủ doanh
nghiệp.
Quản trị nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đơn thuần là việc thực hiện
các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một chiến
lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường cạnh tranh và hội
nhập. Quản trị nhân lực hiện đại không cho phép chủ doanh nghiệp xem lao động
chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động chỉ là
mối quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con người là nguồn lực cần
được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì
bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động
và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi. Từ thực tiễn
và lý luận cho thấy việc duy trì bất kỳ mối quan hệ nào cũng sẽ ít tốn kém hơn việc
xây dựng mối quan hệ đó. Do đó, hiện nay doanh nghiệp không chỉ chú trọng vấn
đề tuyển chọn đúng người vào đúng vị trí công việc, mà còn phải biết cách giữ chân
nhân viên của mình.
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
12
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
Tại Công ty Điện lực Long Biên là một Công ty trực thuộc Tổng Công ty Điện
lực TP Hà Nội theo hình thức Công ty mẹ - Công ty con. Công ty Điện lực Long
Biên đang trong tiến trình đổi mô hình quản lý thành Công ty TNHH Nhà nước
MTV. Do đó hệ thống quản trị nhân lực là một vấn đề quan trọng và hết sức nhạy
cảm được doanh nghiệp chú trọng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy luận văn này với tiêu đề “Một số giải
pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Long Biên” hy
vọng sẽ góp một suy nghĩ, ý tưởng để cải tiến hệ thống quản trị nhân lực, giúp Công
ty Điện lực Long Biên phát triển lâu dài và bền vững.
2. Mục đích nghiên cứu của Luận văn
Với đề tài luận văn đã lựa chọn, đó là “Một số giải pháp hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Long Biên”, trong luận văn của mình, em
phải đưa ra được những vấn đề sau:
- Khái quát những vấn đề chung về Công tác quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Phân tích thực trạng về Công tác quản trị nhân lực tại Công ty điện lực Long
Biên.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện Công tác quản trị nhân lực tại Công
ty điện lực Long Biên phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty hiện nay.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về Công tác quản trị nhân lực tại
Công ty điện lực Long Biên, tập trung chủ yếu vào nghiên cứu:
-
Mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị Công ty;
-
Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong mô hình
-
Cơ chế vận hành của mô hình cơ cấu tổ chức Công ty và tổ chức lao động bộ
máy quản trị.
-
Phân tích nguồn lao động hiện tại và tình hình sử dụng lao động cùng các
chính sách và biện pháp, chế độ đãi ngộ… trong công tác Quản trị nhân lực
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
13
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
tại Công ty điện lực Long Biên.
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản
trị và các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực có tác động ảnh hưởng trực tiếp
cũng như gián tiếp đến Công tác Quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực
Long Biên.
4. Phương pháp nghiên cứu
Từ những dữ liệu thu thập được như: Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu tại Công ty Điện
lực Long Biên; Dữ liệu trên Internet và Dữ liệu sơ cấp: Dự liệu tại các giáo trình,
luận văn sẽ sử dụng các phương pháp nghiên cứu dự kiến:
- Đo lường và thang đo
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân
tích thống kê suy diễn.
- Phương pháp thống kê, phân tích, mô tả, tổng hợp, so sánh, mô hình hóa…
5. Những đóng góp của luận văn
Thứ nhất, Luận văn khái quát được những vấn đề cơ bản về Công tác Quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp.
Thứ hai, luận văn nêu được thực trang về Công tác Quản trị nhân lực tại Công ty
Điện lực Long Biên. Để từ đó, luận văn đã phân tích được điểm mạnh, điểm yếu
trong Công tác Quản trị nhân lực tại Công ty.
Thứ ba, luận văn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện Công tác quản trị
nhân lực tại Công ty Điện lực Long Biên.
6. Kết cấu của luận văn
Với đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
Điện lực Long Biên”
Luận văn ngoài phần mở đầu, phần kết luận và các phần phụ khác gồm có 3
chương:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết chung về Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích thực trạng Công tác Quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực
Long Biên.
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
14
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện Công tác Quản trị nhân lực tại
Công ty Điện lực Long Biên.
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
15
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG
VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Một số khái niệm cơ bản về Quản trị nhân lực
1.1.1 Khái niệm nhân lực, nguồn nhân lực
1.1.1.1Khái niệm
a. Khái niệm nhân lực
Bất kỳ một tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm
tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là
nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực.
-
Thể lực là sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức
khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập và chế độ ăn uống, chế độ làm
việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn tùy thuộc vào tuổi tác,
thời gian công tác và giới tính…
-
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng
khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người. Trong
sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của
con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên và có thể nói như đã được
khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con
người mới còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho
ang còn
nhiều bí ẩn của mỗi con người.
b. Khái niệm nguồn nhân lực
Con người là một yếu tố rất quan trọng và có tính chất quyết định cho hoạt động
kinh doanh của tồn xã hội nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Trong các thập
niên đầu của thế kỷ mới, các quốc gia trên thế giới đều đặt vấn đề con người là vấn
đề trung tâm trong chiến lược phát triển Kinh tế - Xã hội. Nhiều nơi nói chiến lược
con người là linh hồn của chiến lược kinh tế- xã hội, nhấn mạnh vai trị của khoa học
về con người – nghiên cứu con người.
Một số quan điểm về nguồn nhân lực trong xã hội như sau:
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
16
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
-
Nguồn nhân lực xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả
năng lao động và mong muốn có việc làm. Như vậy, theo quan điểm này thì
những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động nhưng không
muốn có việc làm thì không được xếp vào nguồn nhân lực xã hội. (Theo từ
điển thuật ngữ của Pháp 1977-1985).
-
Còn một số quốc gia khác, lại xem nguồn nhân lực là toàn bộ những người
bước vào tuổi lao động, có khả năng lao động. Trong quan niệm này không
có giới hạn trên về tuổi của nguồn nhân lực.
-
Ở Việt Nam, Theo cách xác định của Tổng cục thống kê thì nguồn nhân lực
xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động,
có tính thêm cả lao động trẻ em và lao động cao tuổi.
Qua từng thời kỳ phát triển của nền Kinh tế xã hội, Việt Nam cũng đã xác định
“con người là mục tiêu, là động lực phát triển kinh tế - xã hội” (năm 1991-1995),
“Phát triển văn hóa, xây dựng con người tồn diện trong thời kỳ công nghiệp hóa,
hiện đại hóa ” (năm 1996-2000) và chương trình “ Phát triển văn hóa và nguồn nhân
lực trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa” (năm 2001-2005).
Nguồn lực con người là tổng thể tiềm năng của con người bao hàm tổng hòa
năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách của con người. Tiềm năng này hình thành
năng lực xã hội của con người và ở trạng thái tĩnh. Nguồn lực này phải chuyển sang
trạng thái động, nghĩa là phải được phân bố hợp lý và sử dụng có hiệu quả, tức là
thông qua cách thức và các khâu quản lý mà nâng cao hiệu suất sử dụng nguồn nhân
lực. Có như vậy, mới trở thành vốn con người, vốn nhân lực.
Nguồn lực của doanh nghiệp là một bộ phận cấu thành nên nguồn nhân lực xã
hội. Hay nói khác đi nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là một phần tử của hệ
thống nguồn nhân lực xã hội. Đó là tất cả những ai làm việc trong doanh Nghiệp từ
vị trí cao nhất (như Thủ Trưởng cơ quan) đến nhân viên bình thường nhất, thấp
nhất, làm việc tay chân, đơn giản. Đó cũng là những người đang chờ đợi để có thể
tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp, tức là nguồn dự trữ của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp do tính chất và đặc thù riêng vốn có mà nó chứa đựng những
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
17
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
đòi hỏi, những yêu cầu khác nhau đối với nguồn nhân lực của mình. Đó chính là lý
do tại sao các doanh nghiệp phải xây dựng, nuôi dưỡng, phát triển nguồn nhân lực
cho mình một cách hợp lý. Mặt khác, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể giao
hoá với nhau đó là những khu vực mà nguồn nhân lực xã hội trở thành nguồn nhân
lực của các doanh nghiệp. Tại đó các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau để có
được nguồn nhân lực của chính mình.
1.1.1.2 Các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một thuật ngữ được sử dụng để phân biệt
với nhiều loại nguồn lực khác của doanh nghiệp như quyền lực, tài lực (tài chính),
vật lực (trang thiết bị, máy móc nhà xưởng). Vốn có thể vay, máy móc có thể mua.
Nhưng nguồn nhân lực thì không thể tìm đâu khác là ở chính chúng ta. Và vì vậy,
đặt hàng cho ngành giáo dục ngay từ bây giờ các sản phẩm con người cho sự công
nghiệp hóa, hiện đại hóa sẽ không là quá sớm nếu không muốn nói là quá trễ. Con
người là vốn quí của xã hội, do đó việc lấy con người làm vốn tức là lấy con người
làm thành yếu tố giàu tính năng động và tính sáng tạo nhất trong tổ chức, lấy con
người làm vốn thì phải tôn trọng con người, phải xây dựng lý tưởng phục vụ con
người. Con người là nguồn vốn thứ nhất, quyết định đến việc tồn tại và phát triển
của xã hội.
Các yếu tố của nguồn nhân lực gồm có:
-
Quy mô, cơ cấu dân số, toàn bộ lực lượng lao động, số lượng lao động hữu
ích, tỉ lệ dân số giữa lực lượng trẻ và già (trẻ là dân số ở lứa tuổi lao động
cộng với dưới tuổi lao động so với những người không còn lao động được).
Thomas Robert Malthus đã từng quan niệm rằng “nguồn gốc của sự nghèo
đói là dân số”.
-
Trình độ dân trí và chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực. Đây là trách
nhiệm của giáo dục, ngành giáo dục có nhiệm vụ giáo dục và đào tạo cho xã
hội những con người có một kiến thức nhất định để dễ thích nghi với xã hội,
để có một năng lực cần thiết có thể tiếp thu mọi nền văn minh của nhân loại
và trình độ kỹ thuật – công nghệ ngày một phát triển của thế giới.
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
18
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
-
Các thể chế, chính sách, pháp luật của quốc gia tạo một mơi trường năng
động, tối ưu để khuyến khích sự phát huy tối đa tài năng và sự sáng tạo của
lực lượng lao động nói riêng và con người trong một xã hội nói chung.
Ngoài ra, truyền thống lịch sử và nền văn hóa của một quốc gia cũng tạo nên bản
lĩnh, ý chí, tác phong… của con người trong lao động và rèn luyện, tạo một nền
tảng vững chắc trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của một quốc gia.
Lấy nhân lực làm vốn, đó là cách nhìn tích cực năng động. Coi con người là vốn
thì tập trung chú ý tiết kiệm chi phí, tiền công thấp, phúc lợi ít, tăng trưởng chậm,
dùng người ít; còn lấy nhân lực làm vốn thì sẽ tập trung chú ý làm thế nào để nhân
lực phát huy tác dụng lớn hơn, tạo ra hiệu quả và lợi ích lớn hơn, sẽ lấy việc nâng
cao chất lượng và phát huy tiềm năng của con người làm cơ bản.
Vốn nhân lực là một lĩnh vực có đầu tư với lợi nhuận rất cao. Lợi ích của việc
đầu tư vào nhân lực không hề bị giảm giá trị trong quá trình sử dụng mà có giá trị
lợi nhuận tích lũy lâu dài và khả năng thu hồi vốn rất cao. Nghĩa là, đầu tư vào
nguồn nhân lực có chi phí tương đối không cao, trong khi đó, khoảng thời gian sử
dụng lại lớn, thường là khoảng thời gian làm việc của một đời người. Bên cạnh đó,
đầu tư vào con người không chỉ là phương tiện để đạt thu nhập mà còn là mục tiêu
phát triển xã hội toàn diện về mọi mặt, là sự hướng đến một xã hội phát triển trong
tương lai.
1.1.2 Khái niệm về Quản trị
1.1.2.1 Khái niệm
Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thể nói là
chưa có một định nghĩa nào được tất cả mọi người chấp nhận hoàn toàn.
Mary Parker Follett cho rằng “quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông
qua người khác”. Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục
tiêu của tổ chức bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ
không phải hoàn thành công việc bằng chính mình.
Harold Kootz & Cyril O`Donnell định nghĩa: “QT là việc thiết lập và duy trì một
môi trường nơi mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
19
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
hữu hiệu và có kết quả, nhằm đạt các mục tiêu của nhóm”.
Rober Kreitner: “QT là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt
các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi. Trọng tâm của tiến trình
quản trị là việc sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn của tổ chức.”
Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và
Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất
cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Từ tiến trình
trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định.
Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng tất cả
những nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin
cũng như nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu. Trong những nguồn lực trên, nguồn
lực con người là quan trọng nhất và cũng khó khăn nhất để quản lý. Yếu tố con
người có thể nói là có ảnh hưởng quyết định đối với việc đạt được mục tiêu của tổ
chức hay không. Tuy nhiên, những nguồn lực khác cũng không kém phần quan
trọng. Ví dụ như một nhà quản trị muốn tăng doanh số bán thì không chỉ cần có
chính sách thúc đẩy, khích lệ thích hợp đối với nhân viên bán hàng mà còn phải
tăng chi tiêu cho các chương trình quảng cáo, khuyến mãi.
Một định nghĩa khác nêu lên rằng “Quản trị là sự tác động có hướng đích của
chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm đạt được những kết quả cao nhất với
mục tiêu đã định trước”. Khái niệm này chỉ ra rằng một hệ thống quản trị bao gồm
hai phân hệ có mối liên hệ với nhau bằng các dòng thông tin được thể hiện như hình
1.1 dưới:
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
20
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
Bộ phận
sản xuất
Thông tin
phản hồi
Chủ thể
quản trị
Đối
tượng
quản trị
Hình 1.1: Hệ thống quản trị
(1) Chủ thể quản trị hay phân hệ quản trị và
(2) Đối tượng quản trị hay phân hệ bị quản trị.
Thông tin thuận hay còn gọi là thông tin chỉ huy là thông tin từ chủ thể quản trị
truyền xuống đối tượng quản trị. Thông tin phản hồi là thông tin được truyền từ đối
tượng quản trị trở lên chủ thể quản trị. Một khi thể quản trị truyền đạt thông tin đi
mà không nhận được thông tin ngược thì nó sẽ mất khả năng quản trị. Nghiên cứu
từ thực tiễn quản trị chỉ ra rằng việc truyền đạt thông tin trong nội bộ tổ chức
thường bị lệch lạc hoặc mất mát khi thông tin đi qua nhiều cấp quản trị trung gian
hay còn gọi là các ‘bộ lọc’ thông tin. Kết quả là hiệu lực quản trị sẽ kém đi.
1.1.2.2 Chức năng của quản trị
Khái niệm về quản trị được James Stoner và Stephen Robbins trên cũng chỉ ra
rằng tất cả những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị nhằm đạt được
mục tiêu mong đợi. Những hoạt động này hay còn được gọi là các chức năng quản
trị bao gồm:
a. Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu
hoạt động cho tổ chức, xây dựng các giải pháp chiến lược tổng thể, kế hoạch
tác nhiệm cụ thể và quyết định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu;
b. Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con
người và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ
thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu. Là việc xây dựng
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
21
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
một cơ cấu của tổ chức, phân công nhiệm vụ, thiết lập thẩm quyền và phân
phối ngân sách cần thiết để thực hiện kế hoạch. Nó sẽ trả lời các câu hỏi: Ai
làm gì? Khi nào? Ở đâu?
c. Lãnh đạo: là việc nhà quản trị nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, hướng dẫn nhân
viên (cấp dưới) thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Thuật ngữ này mô tả sự tác
động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp cũng như sự giao việc cho những
người khác làm. Bằng việc thiết lập môi trường làm việc tốt, nhà quản trị có
thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn;
d. Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi
đúng mục tiêu đã đề ra. Nhằm phát hiện ra những sai lệch so với kế hoạch đặt
ra và tìm các giải pháp điều chỉnh các hoạt động của tổ chức nhằm hướng đến
hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Nếu những hoạt động trong thực tiễn
đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần
thiết.
1.1.2.3 Ý nghĩa của hoạt động quản trị hiệu quả
K
Ta có công thức như sau:
H=
Trong đó:
C
H: Hiệu quả của hoạt động quản trị
K: Sản lượng đầu ra
C: Chi phí đầu vào
Ý nghĩa của công thức:
- Giảm thiểu chi phí đầu vào nhưng vẫn giữ nguyên sản lượng đầu ra, hoặc;
- Giữ nguyên các chi phí đầu vào nhưng tăng sản lượng đầu ra, hoặc:
- Vừa giảm chi phí đầu vào vừa tăng sản lượng đầu ra;
Lý do tồn tại của hoạt động quản trị là vì muốn có hiệu quả; và chỉ khi nào
người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta quan tâm đến hoạt động quản trị.
1.1.3 Khái niệm Quản trị nhân lực
1.1.3.1 Khái niệm
Quản trị nhân lực (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
22
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người. Thực
ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để
thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel Management). Càng về sau này,
HRM được nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng
Scandivania và Nam Phi.
Quản trị nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin
cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ
chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh
của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh
nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân
lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống
hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như
phát triển năng lực của họ.
Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra,
duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tổ con người trong doanh nghiệp
nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp
Quản trị nhân lực là một quá trình bao gồm các chức năng: hoạch định, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm soát được thực hiện một cách đồng bộ nhằm sử dụng nguồn lực
nhân sự một cách có hiệu quả. Quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản
trị trong doanh nghiệp.
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để xây dựng, phát
triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với
yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý
liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân
viên của nó. QTNL đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt
động của công ty.
Từ trên ta có thể thấy rằng: Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về Quản trị nhân
lực, với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
23
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
Luận văn Thạc sỹ
trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các
mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào việc làm của quản trị nhân lực, con người ta có thể hiểu quản trị nhân
lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp
tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để
thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng
lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất
lượng.
Đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ,
công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và
các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
1.1.3.2 Quá trình hình thành và phát triển của Quản trị nhân lực
QTNL được hình thành từ rất sớm. Giai đoạn sơ khai bắt đầu từ thời kỳ trung
cổ, khi lao động còn thực hiện ở những hình thức tự nhiên. Sự phát triển thành phố,
làng mạc đã tạo ra những nhu cầu mới về hàng hóa và dịch vụ cũng như việc làm
cho những người muốn thoát khỏi áp bức, bóc lột của xã hội phong kiến. Những
người thợ thủ công đã tập hợp nhau lại thành các phường hội, tự tổ chức quá trình
lao động của mình, theo những quy ước, thường do người thợ cả, người thợ lành
nghề nhất hoặc tộc trưởng định ra, điều hành phân công lao động giữa những người
lao động trong những nhóm không lớn. Quan hệ xã hội ở giai đoạn này thể hiện sự
phụ thuộc của người lao động đối với những hình thức bắt buộc ngoài kinh tế của
lao động.
Phát triển công trường thủ công, đưa ra lao động trực tiếp. Quan hệ lao động trở
thành quan hệ thống trị và phụ thuộc.
Bước ngoặt công nghiệp thế ký XVIII-XIX, từ công trường thủ công chuyển
sang sản xuất máy móc là sự thay đổi cách mạng của lực lượng sản xuất.
GVHD: TS. Ngô Trần Ánh
24
HV: Nguyễn Thị Thu Hòa
Lớp QTKD – Khóa 2011B
