Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý sản xuất tại công ty TNHH piaggio việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.53 MB, 100 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------PHAN THỊ HỒNG NHUNG
Đề tài:
MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN LÝ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH
PIAGGIO VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội – 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------PHAN THỊ HỒNG NHUNG
Đề tài:
MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN LÝ SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH
PIAGGIO VIỆT NAM
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN
Hà Nội – 2013
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
LỜI CAM ĐOAN
Em xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân em, được
tổng hợp từ nhiều nguồn tài liệu tham khảo và qua liên hệ thực tế, tổng hợp số liệu từ
Công ty nơi em làm việc dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Văn Nghiến, không sao
chép của bất kỳ luận văn nào trước đó.
Em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Tác giả luận văn
Phan Thị Hồng Nhung
1
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................... 1
MỤC LỤC ................................................................................................................... 2
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ................................................................... 5
DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................................... 6
DANH MỤC HÌNH VẼ ............................................................................................... 7
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 8
1. Lý do chọn đề tài......................................................................................................................... 8
2. Mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn ............................................................ 8
3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ......................................................................................................... 9
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................................. 9
5. Nội dung của luận văn ................................................................................................................. 9
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT TRONG DOANH
NGHIỆP ..................................................................................................................... 10
1.1. Khái niệm về sản xuất và quản lý sản xuất .............................................................................. 10
1.1.1. Khái niệm về sản xuất...................................................................................................... 10
1.1.2. Khái niệm về quá trình sản xuất ....................................................................................... 11
1.1.3. Phân loại sản xuất ............................................................................................................ 12
1.1.4. Khái niệm quản lý sản xuất .............................................................................................. 12
1.1.5. Mục tiêu của quản trị sản xuất.......................................................................................... 13
1.1.6. Các quyết định trong quản trị sản xuất ............................................................................. 14
1.1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị sản xuất và dịch vụ hiện nay ..................................... 15
1.2. Nội dung chủ yếu của quản lý sản xuất ................................................................................... 15
1.2.1. Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm................................................................................... 15
1.2.2. Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ........................................................................ 16
1.2.3. Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp .................................................................... 18
1.2.4. Định vị doanh nghiệp ....................................................................................................... 20
1.2.5. Bố trí mặt bằng sản xuất .................................................................................................. 25
1.2.6. Lập kế hoạch các nguồn lực ............................................................................................. 27
2
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
1.2.7. Điều độ sản xuất .............................................................................................................. 29
1.2.8. Kiểm soát hệ thống sản xuất ............................................................................................ 30
Kết luận chương 1 ......................................................................................................................... 37
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY TNHH PIAGGIO .............................................................................. 38
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Piaggio Việt Nam ..................................................................... 38
2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Công ty..................................................... 38
2.1.2. Cơ cấu quản lý điều hành ................................................................................................. 41
2.1.3. Cơ cấu tổ chức sản xuất – kinh doanh .............................................................................. 44
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty......................................................... 45
2.2. Phân tích công tác quản lý sản xuất......................................................................................... 48
2.2.1. Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm................................................................................... 48
2.2.2. Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ........................................................................ 51
2.2.3. Quản trị năng lực sản xuất ............................................................................................... 52
2.2.4. Định vị doanh nghiệp ....................................................................................................... 55
2.2.5. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp ................................................................................... 57
2.2.6. Lập kế hoạch các nguồn lực ............................................................................................. 59
2.2.7. Điều độ sản xuất .............................................................................................................. 63
2.2.8. Quản lý chất lượng .......................................................................................................... 66
Kết luận chương 2 ......................................................................................................................... 76
Chương 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH PIAGGIO VIỆT NAM ...................................... 77
3.1. Định hướng phát triển của Công ty ......................................................................................... 77
3.1.1. Cơ hội và thách thức ........................................................................................................ 77
3.1.2. Mục tiêu trong thời gian tới ............................................................................................. 78
3.1.3. Phương hướng hoạt động ................................................................................................. 79
3.2. Định hướng hoàn thiện công tác quản lý sản xuất ................................................................... 79
3.3. Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý sản xuất tại Công ty ......................................... 80
3.3.1. Hoàn thiện công tác quản lý chất lượng............................................................................ 80
3.3.2. Hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch sản xuất ................................................................ 84
3.3.3. Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý .............................................................................. 85
3
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
3.3.4. Đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên ................................................................................... 89
Kết luận chương 3 ......................................................................................................................... 91
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 93
CÁC PHỤ LỤC:......................................................................................................... 94
Phụ lục 1: Trích dẫn bảng câu hỏi phỏng vấn về nghiên cứu sản phẩm mới.................................... 94
Phụ lục 2: Sơ đồ bố trí mặt bằng nhà máy Piaggio ......................................................................... 96
Phụ lục 3: Danh mục thiết bị khối sản xuất Công ty TNHH Piaggio Việt Nam............................... 97
4
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
TQM: Total quality management
FCFS: First come first served
EDD: Earliest due date
SPT: Shortest processing time
LPT: Longest processing time
QC: Quality control
R&D: Research and Development
SAP: Systems Applications and Products in Data Processing
FIFO: First in first out
CED: Cathodic electro-deposition
FTP: First time pass
CF: Functional class
ISO: International Organization for Standardization
5S - seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke.
TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
SX: Sản xuất
KL: Khối lượng
CN: Công nhân
TB: Trung bình
LAN: Local area network
SRM: Supplier relationship management
PCI: Personal Customer index
HDI: Human Development Index
5
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Các sản phẩm chính của Công ty TNHH Piaggio Việt Nam ....................... 41
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009-2012 .............................. 45
Bảng 2.3: Sản lượng bán hàng theo sản phẩm ............................................................. 47
Bảng 2.4: Dự báo sản lượng năm 2013 bằng phương pháp san bằng số mũ giản đơn .. 50
Bảng 2.5: Bảng công suất thiết kế và công suất trung bình của các dây chuyền .......... 52
Bảng 2.6: Hiệu suất dây chuyền hàn tháng 2 năm 2013 .............................................. 53
Bảng 2.7: Bảng chi phí tại các điểm dự kiến đặt nhà máy động cơ .............................. 56
Bảng 2.8: Bảng nhu cầu sản phẩm dự báo theo các tháng năm 2013 ........................... 60
Bảng 2.9: Bảng chi phí của các nguồn lực trong nhà máy ........................................... 60
Bảng 2.10: Bảng mức dự trữ theo tháng ..................................................................... 61
Bảng 2.11: Tình hình thay đổi nhân lực theo nhu cầu ................................................. 62
Bảng 2.12: Lịch trình sản xuất sản phẩm Vespa trong tháng 3 năm 2013 .................... 64
Bảng 2.13: Mục tiêu chất lượng của khối sản xuất năm 2012 ..................................... 67
Bảng 2.14: Hoạch định chất lượng và kết quả thực hiện của Công ty năm 2012 ......... 69
Bảng 2.15: Bảng xếp loại chất lượng nhà cung cấp ..................................................... 71
Bảng 2.16: Bảng kế hoạch và kết quả thực hiện của thông số FTP 6 tháng đầu 2012 .. 74
Bảng 3.1: Bảng phân phối nhân lực kiểm soát chất lượng nhà cung cấp ..................... 81
Bảng 3.2: Bảng tần suất kiểm tra định kỳ của nhà cung cấp chất lượng thấp ............... 81
Bảng 3.3: Đánh giá các nhà cung cấp mới trong dự án Fly 2012 ................................. 82
Bảng 3.4: Bảng tần suất kiểm soát các chi tiết đặc biệt ............................................... 83
Bảng 3.5: So sánh phương pháp JIT và EOQ trong lập kế hoạch cung ứng vật liệu .... 85
Bảng 3.6: Thống kê trình độ của CBCNV trong Công ty ............................................ 89
6
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Sơ đồ quá trình sản xuất .............................................................................. 11
Hình 1.2: Biểu diễn mô hình EOQ .............................................................................. 31
Hình 1.3: Các loại chi phí của mô hình EOQ .............................................................. 32
Hình 1.4: Mục đích của việc nâng cao chất lượng sản phẩm ....................................... 34
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ................................................................ 42
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức sản xuất .............................................................................. 44
Hình 2.3: Quá trình sản xuất tại Công ty TNHH Piaggio Việt Nam ............................ 48
Hình 2.4: Quy trình thiết kế sản phẩm tại Công ty TNHH Piaggio Việt Nam.............. 51
Hình 2.5: Biểu đồ năng suất của dây chuyền hàn trong 2 tháng đầu năm 2013 ........... 54
Hình 2.6: Hiệu suất của dây chuyền sơn trong 3 tháng đầu năm 2013 ......................... 54
Hình 2.7: Mức độ sản xuất và nhu cầu dự báo ............................................................ 61
Hình 2.8: Sơ đồ tổ chức của bộ phận quản lý chất lượng ............................................ 67
Hình 2.9: Biểu đồ chất lượng nhà cung cấp tính đến tháng 6/2012.............................. 71
Hình 2.10 : Biểu đồ tỉ lệ hàng trả về, hàng lỗi và hàng bảo hành năm 2012 ................ 72
Hình 2.11: Sơ đồ báo cáo sản xuất hàng ngày của dây chuyền Vespa tháng 6-2012 .... 73
Hình 3.1: Các thư mục dự án trên cơ sở dữ liệu của Công ty ...................................... 87
Hình 3.2: Hệ thống thư mục đối với một dự án ........................................................... 87
Hình 3.3: Phần mềm thông tin trực tuyến nội bộ ......................................................... 88
Hình 3.4: Biểu đồ chất lượng nguồn nhân lực trong Công ty. ..................................... 90
7
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế đang rơi vào tình trạng suy thoái kéo dài như hiện nay, việc các
doanh nghiệp sản xuất có thể tồn tại và kinh doanh có hiệu quả là một thách thức
không nhỏ. Để thực hiện được điều này, các doanh nghiệp phải thực hiện đổi mới công
tác quản lý sản xuất nhằm thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng. Tuy nhiên, quá trình này ở các doanh nghiệp vẫn còn nhiều vấn đề cần bàn bạc
và tiếp tục hoàn thiện trên nhiều phương diện từ nhận thức của người làm sản xuất đến
phương pháp và nội dung của quản trị sản xuất.
Công ty TNHH Piaggio Việt Nam là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cơ khí
chế tạo và lắp ráp xe ga. Piaggio đã đạt được những thành công nhất định trong sản
xuất, kinh doanh nhờ vào sự cố gắng, nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên của
nhà máy và lãnh đạo Công ty. Ban Giám Đốc đã hiểu được công tác quản lý sản xuất
có vai trò quan trọng như thế nào đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh và đã có
sự đầu tư tích cực. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động vẫn tồn tại nhiều hạn chế cần
được cải thiện để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Vì vậy, em đã
nghiên cứu và lựa chọn đề tài: “Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý sản
xuất tại Công ty TNHH Piaggio Việt Nam”
2. Mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
Mục đích nghiên cứu : Trên cơ sở nghiên cứu tình hình phát triển của kinh tế
trong nước, tình hình của ngành công nghiệp lắp ráp xe máy nói chung và tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Piaggio Việt Nam giai đoạn 20092013 nói riêng, phân tích thực trạng, xác định điểm mạnh, điểm yếu, tìm ra nguyên
nhân để từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý sản xuất tại Công ty
TNHH Piaggio Việt Nam.
8
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH Piaggio Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu: Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý sản xuất, từ
đó đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý sản xuất tại Công ty TNHH
Piaggio Việt Nam.
3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Trình bày một số cơ sở lý luận về công tác quản lý sản xuất trong doanh nghiệp. Áp
dụng cơ sở lý luận vào phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý sản xuất của
Công ty TNHH Piaggio Việt Nam để thấy được những hạn chế, tìm ra nguyên nhân và
đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý sản xuất góp phần nâng cao
hiệu quả sản xuất, kinh doanh và thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.
4. Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp nghiên cứu khoa học kinh tế, tổng hợp cơ sở lý luận để tìm
hiểu nội dung nghiên cứu. Trên cơ sở đó, phân tích và khái quát các dữ liệu thu thập
được tại doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu của đề tài.
5. Nội dung của luận văn
Luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản lý sản xuất trong Doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng của công tác quản lý sản xuất tại Công ty TNHH
Piaggio Việt Nam.
Chương 3: Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý sản xuất tại Công
ty TNHH Piaggio Việt Nam.
9
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1.
Khái niệm về sản xuất và quản lý sản xuất
1.1.1. Khái niệm về sản xuất
Sản xuất (production) hay sản xuất của cải vật chất là hoạt động chủ yếu trong các
hoạt động kinh tế của con người. Sản xuất là quá trình làm ra sản phẩm để sử dụng hay
để trao đổi trong thương mại. Quyết định sản xuất dựa vào những vấn đề chính sau:
Sản xuất cái gì? Sản xuất thế nào? Sản xuất cho ai? Giá thành sản phẩm bao nhiêu và
làm thế nào để tối ưu hóa việc sử dụng và khai thác các nguồn lực cần thiết làm ra sản
phẩm.
Theo kinh tế chính trị Mác - Lênin có ba yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất là sức
lao động, đối tượng lao động và tư liệu lao động.
-
Sức lao động: là tổng hợp thể lực và trí lực của con người được sử dụng trong
quá trình lao động. Sức lao động mới chỉ là khả năng của lao động còn lao động là sự
tiêu dùng sức lao động trong quá trình thực hiện.
-
Đối tượng lao động: là bộ phận của giới tự nhiên mà lao động của con người
tác động vào nhằm biến đổi nó theo mục đích của mình. Đối tượng lao động có hai
loại: Loại thứ nhất có sẵn trong tự nhiên như các khoáng sản, đất đá, thủy sản… Các
đối tượng lao động loại này liên quan đến các ngành công nghiệp khai thác; Loại thứ
hai đã qua chế biến nghĩa là đã có sự tác động của lao động trước đó như thép phôi, sợi
dệt, bông … Loại này là đối tượng lao động của các ngành công nghiệp chế biến.
-
Tư liệu lao động: là một vật hay các vật làm nhiệm vụ truyền dẫn sự tác động
của con người lên đối tượng lao động nhằm biến đổi đối tượng lao động thành sản
phẩm đáp ứng nhu cầu của con người. Các vật truyền dẫn đó là công cụ lao động (máy
móc, thiết bị, nhà xưởng, kho) và điều kiện lao động như đường sá, phương tiện giao
thông... Trong tư liệu lao động, công cụ lao động giữ vai trò quyết định đến năng suất
lao động và chất lượng sản phẩm.
10
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
1.1.2. Khái niệm về quá trình sản xuất
Quá trình sản xuất là hoạt động có ích của con người trên cơ sở sử dụng có hiệu
quả đất đai, vốn, thiết bị máy móc, các phương pháp quản lý và công cụ lao động tác
động lên các yếu tố như nguyên vật liệu, bán thành phẩm (đối tượng lao động và các
yếu tố đầu vào sản xuất hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu xã hội).
Hình 1.1: Sơ đồ quá trình sản xuất
Trong các yếu tố lao động, nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thiết bị máy móc, nhà
xưởng, đất đai, vốn, quản lý thì lao động và quản lý là các yếu tố quan trọng nhất, chịu
nhiều tác động nhất.
Quá trình sản xuất là tập hợp quá trình lao động và quá trình tự nhiên cần thiết để
tạo ra sản phẩm đầu ra mong muốn.
- Quá trình lao động là quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào dưới tác động trực tiếp
của người lao động, của thiết bị máy móc dưới sự điều khiển của người lao động.
- Quá trình tự nhiên là quá trình làm thay đổi các tính chất cơ, lý, hóa của đối tượng
lao động dưới tác động của các điều kiện tự nhiên như độ ẩm, nhiệt độ, ánh sáng…
- Sản phẩm đầu ra là sản phẩm được sản xuất từ hệ thống, thường có hai hình thức:
sản phẩm trực tiếp và sản phẩm không trực tiếp. Một số lớn sản phẩm (trực tiếp) được
sản xuất hàng ngày và các sản phẩm (không trực tiếp) được phát sinh ra từ hệ thống.
11
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
1.1.3. Phân loại sản xuất
Có rất nhiều phương thức phân loại sản xuất
-
Dựa trên tính liên tục của quá trình sản xuất: sản xuất gián đoạn, sản xuất liên
tục và sản xuất hỗn hợp.
-
Dựa vào kết cấu sản phẩm cuối cùng chia làm ba loại: sản xuất hội tụ, sản xuất
phân kỳ và dạng trung gian – hỗn hợp.
-
Dựa vào tính tự chủ của quá trình: sản xuất tự chủ hoàn toàn, sản xuất với mức
tự chủ trung và sản xuất với mức tự chủ thấp.
-
Dựa vào số lượng sản phẩm có tính chất lặp lại có 3 dạng sản xuất sau: sản xuất
đơn chiếc, đại trà và theo lô. Đối với tổ chức sản xuất thì cách phân loại này là một
trong các cách phân loại quan trọng nhất.
1.1.4. Khái niệm quản lý sản xuất
Quản lý sản xuất là quản lý quá trình các yếu tố đầu vào nhiên nguyên vật liệu,
thiết bị máy móc, đất đai (vật lực), lao động (nhân lực), vốn (tài lực) và quản lý thành
hàng hóa và dịch vụ mong muốn.
Quản lý sản xuất một doanh nghiệp bắt đầu ngay khi doanh nghiệp đó xuất hiện.
Ngày nay, doanh nghiệp luôn có sự thay đổi về điều kiện và khả năng cạnh tranh do đó
công tác quản lý sản xuất ngày càng được quan tâm.
Sự biến đổi trong môi trường doanh nghiệp được chia làm 3 giai đoạn như sau:
-
Giai đoạn 1: là giai đoạn có sự tăng nhanh của sản xuất và thị trường, lợi nhuận
cao, cung thấp hơn cầu. Phương châm của doanh nghiệp trong giai đoạn này là “Sản
xuất rồi bán” với các đặc điểm chủ yếu là: sản xuất với số lượng tối ưu, dự trữ hợp lý
bán thành phẩm giữa các nơi làm việc, sản xuất theo loạt, chu kỳ sản xuất cố định,
quản lý thủ công. Khi cung cầu cân bằng chúng chuyển sang giai đoạn thứ hai.
-
Giai đoạn thứ 2: là giai đoạn khách hàng có sự lựa chọn người cung cấp (người
bán). Ở giai đoạn này, phương châm của các nhà sản xuất là “Sản xuất những gì sẽ bán
được” và cần phải có các dự báo thương mại, tự chủ hoạt động sản xuất, tổ chức tốt dự
12
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
trữ, giá thành và vật tư, thanh toán nhanh các khoản tồn đọng, tuân thủ kỳ hạn.
-
Giai đoạn 3: là giai đoạn mà tồn tại một lượng cung dư (cung lớn hơn cầu), khi
đó sẽ có cạnh tranh thực sự giữa các doanh nghiệp trước sự chứng kiến của những
khách hàng khó tính. Sự cạnh tranh đòi hỏi phải tự “chế ngự” được chi phí sản xuất,
chất lượng sản phẩm tốt, thời gian cung cấp nhanh, độ tin cậy lớn. Sản xuất loạt nhỏ là
đặc điểm nổi bật của giai đoạn này. Chu kỳ sống của sản phẩm được rút ngắn đòi hỏi
doanh nghiệp phải luôn luôn đổi mới sản xuất và phải có sự thích ứng nhanh với sự
biến đổi về kết cấu sản phẩm và kỹ thuật sản xuất. Doanh nghiệp có xu hướng “Sản
xuất những gì bán được” – Sản xuất theo đơn đặt hàng. Trong giai đoạn này, mối lo
của các doanh nghiệp là chiến lược sản xuất phải thích ứng với sự biến đổi của môi
trường và kiểm soát quá trình quản lý, phát hiện sớm các mâu thuẫn giữa giá – chất
lượng, giữa giá – loạt nhỏ … và cần phải có sự thỏa hiệp mâu thuẫn đó để nhận được
sự phù hợp chung.
1.1.5. Mục tiêu của quản trị sản xuất
Xuất phát từ mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp: thu lợi thông qua thỏa mãn nhu
cầu thị trường về hàng hóa/dịch vụ, từ đó đưa ra mục tiêu cụ thể của quản lý sản xuất:
-
Đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ: Sản phẩm và dịch vụ sản xuất ra
phải phù hợp với những tiêu chuẩn được đặt ra như thiết kế phải phù hợp với nhu cầu
của khách hàng về số lượng, chất lượng và chủng loại. Chất lượng được đánh giá bằng
các tiêu chuẩn đặt ra từ bên ngoài hoặc bên trong doanh nghiệp. Mức chất lượng cũng
có thể được đánh giá so với sản phẩm/ dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.
-
Đảm bảo đúng thời gian và rút ngắn thời gian giao hàng: Trong sự cạnh tranh
của thị trường ngày nay thì ba nhân tố: thời gian giao hàng, chất lượng và giá cả là
những nhân tố quyết định sự thành công của việc đáp ứng nhu cầu đặt hàng. Do đó,
trong từng điều kiện và trường hợp cụ thể, doanh nghiệp phải cân đối giữa ba nhân tố
này một cách hài hòa để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Mấu chốt của việc rút ngắn thời gian giao hàng là rút ngắn chu kỳ sản xuất. Chu
13
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
kỳ sản xuất theo thời gian là từ khi đưa ra lệnh sản xuất cho đến khi sản xuất ra sản
phẩm đạt tiêu chuẩn và giao hàng đi. Muốn rút ngắn chu kỳ sản xuất bắt buộc phải rút
ngắn các yếu tố tạo nên nó – đó chính là thời gian thiết kế, kỳ hạn cung cấp nguyên
liệu và quá trình sản xuất. Xét về mặt đảm bảo thời gian giao hàng, điều quan trọng là
phải làm cho chu kỳ sản xuất không vượt quá thời gian giao hàng theo yêu cầu của
khách hàng.
-
Giảm chi phí sản xuất: Các nhà quản lý sản xuất phải tìm các biện pháp để
giảm chi phí sản xuất nhằm giảm giá bán, giành được thị trường hoặc giảm chi phí để
tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Giá thành sản xuất của sản phẩm có thể chia thành chi phí nguyên vật liệu trực
tiếp, nhân công trực tiếp và chi phí chế tạo… theo chức năng; chia thành chi phí biến
đổi và chi phí cố định…theo tính chất của chi phí trong giá thành. Chi phí biến đổi là
chi phí thay đổi theo sản lượng như nguyên vật liệu và nhân công trực tiếp; chi phí cố
định là chi phí không thay đổi theo sản lượng như chi phí máy móc, nhà xưởng, trong
đó đặc biệt là chi phí khấu hao, sửa chữa, lương của nhân viên quản lý…
-
Xây dựng hệ thống sản xuất có độ linh hoạt cao: Sự linh hoạt trong tổ chức có
nghĩa doanh nghiệp phải có khả năng phản ứng nhanh đối với mọi biến đổi trong hoạt
động sản xuất và cạnh tranh trên thị trường. Sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
chịu nhiều tác động của môi trường; các luật lệ, quy định, chính sách của Nhà nước;
nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng; khoa học công nghệ…
1.1.6. Các quyết định trong quản trị sản xuất
Theo kinh nghiệm của các nhà quản trị thường phân các quyết định thành 3 loại
chính: Các quyết định về chiến lược, quyết định về hoạt động và quyết định về quản lý.
Các quyết định về chiến lược: Là quyết định về sản phẩm, qui trình sản xuất,
phương tiện sản xuất, đây là quyết định có tầm quan trọng chiến lược, có ý nghĩa lâu
dài cho tổ chức. Những quyết định này đòi hỏi tất cả nhân viên trong các khâu từ sản
xuất, nhân sự, kỹ thuật, marketing và tài chính đều phải làm việc cùng nhau để nghiên
14
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
cứu các cơ hội kinh doanh một cách cẩn thận, nhằm đưa ra quyết định tốt nhất cho tổ
chức để đạt được mục tiêu dài hạn.
Các quyết định về hoạt động: Là quyết định về các vấn đề liên quan đến việc
hoạch định sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Các quyết định về quản lý: Là quyết định của các nhà quản trị liên quan đến hoạt
động của công nhân; biến động về chất lượng sản phẩm, dịch vụ; các sai hỏng của máy
móc thiết bị...Đây là những quyết định thành bại của doanh nghiệp nên các nhà quản lý
cần hoạch định, phân tích và quản lý tốt để làm giảm sự cản trở đến hệ thống sản xuất.
1.1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị sản xuất và dịch vụ hiện nay
Có 5 nhân tố chính ảnh hưởng quản trị sản xuất và dịch vụ hiện nay như sau:
+ Chất lượng, dịch vụ khách hàng
+ Các thách thức về chi phí.
+ Sự phát triển nhanh chóng của các kỹ thuật sản xuất tiên tiến.
+ Sự tăng trưởng liên tục của khu vực dịch vụ.
+ Sự hiếm hoi của các tài nguyên cho sản xuất.
1.2. Nội dung chủ yếu của quản lý sản xuất
1.2.1. Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm
- Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là nội dung quan trọng đầu tiên, là xuất phát
điểm của quản trị sản xuất. Để đáp ứng nhu cầu thị trường mọi hoạt động thiết kế,
hoạch định và tổ chức điều hành hệ thống sản xuất đều phải căn cứ vào kết quả dự báo
nhu cầu sản xuất.
- Nghiên cứu tình hình thị trường, dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm nhằm trả lời
câu hỏi cần sản xuất sản phẩm gì? Số lượng bao nhiêu? Vào thời gian nào? Những đặc
điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì?
- Kết quả dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm chính là cơ sở để xây dựng kế hoạch
sản xuất kinh doanh và kế hoạch các nguồn lực sản xuất cần có và cũng là căn cứ để
xác định có nên sản xuất hay không ? Nếu tiến hành sản xuất thì cần thiết kế hệ thống
15
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
sản xuất như thế nào để đảm bảo thoả mãn được nhu cầu đã dự báo một cách tốt nhất.
Có thể sử dụng cả phương pháp định lượng và phương pháp định tính để dự báo.
Đối với phương pháp dự báo định tính có thể chia thành 4 loại:
- Lấy ý kiến của ban quản lý điều hành
- Phương pháp lấy ý kiến của lực lượng bán hàng
- Phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng
- Phương pháp chuyên gia
Đối với phương pháp dự báo định lượng thì có thể chia thành 2 loại:
- Phương pháp dự báo hồi quy: Là căn cứ vào quan hệ nhân quả của sự vật để đoán
sự thay đổi và phát triển của sự vật đó.
- Phương pháp dự báo theo trình tự thời gian: Là căn cứ vào số liệu thống kê lịch
sử của nhu cầu thị trường để dự báo.
Nhu cầu của thị trường thường có đặc trưng thay đổi liên tục theo thời gian nên ứng
dụng phương pháp dự báo theo trình tự thời gian thường có hiệu quả tương đối cao.
Trình tự thời gian của nhu cầu thị trường bao gồm 3 yếu tố:
+ Xu hướng thời gian: Xu hướng biến động trong thời gian dài của nhu cầu thị
trường có thể tăng, giảm hoặc thay đổi ổn định. Trong đó, sự tăng trưởng có thể là tăng
trưởng trực tuyến cũng có thể là tăng trưởng chỉ số (hoặc gọi là tăng trưởng theo bậc).
+ Dao động của tính thời vụ: Là tăng trưởng/giảm thiểu theo mùa có tính quy luật.
+ Dao động ngẫu nhiên: Là thông tin xấu trong dự báo nên tìm cách loại bỏ.
Vậy, dự báo nhu cầu là tiến hành dự đoán xu hướng phát triển và sự dao động theo
mùa vụ của nhu cầu thị trường.
1.2.2. Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ
1.2.2.1. Thiết kế sản phẩm:
Thiết kế và đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng là thách thức đối
với mọi doanh nghiệp, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt.
Thiết kế sản phẩm là nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm đáp ứng yêu cầu của
16
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
khách hàng và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp.
Nguyên tắc cơ bản của thiết kế sản phẩm là phải thiết kế sao cho người sử dụng có
thể nhận biết, hiểu và biết sử dụng sản phẩm. Việc thiết kế dựa vào 4 chỉ tiêu:
- Khả năng tiềm tàng của sản phẩm.
- Tốc độ phát triển sản phẩm
- Chi phí cho sản phẩm
- Chi phí cho quá trình phát triển sản phẩm.
1.2.2.2. Quy trình công nghệ:
Mỗi loại sản phẩm đòi hỏi phương pháp và quy trình công nghệ sản xuất tương
ứng. Thiết kế quy trình công nghệ là việc xác định những yếu tố đầu vào cần thiết
như máy móc, thiết bị, trình tự các bước công việc và những yêu cầu kỹ thuật để có
khả năng tạo ra những đặc điểm sản phẩm đã thiết kế. Doanh nghiệp thường lựa chọn
công nghệ dựa trên cơ sở cân nhắc 4 yếu tố cạnh tranh chủ yếu:
- Chi phí.
- Tốc độ cung cấp sản phẩm – dịch vụ cho thị trường.
- Chất lượng sản phẩm – dịch vụ do công nghệ tạo ra.
- Tính linh hoạt của công nghệ.
Tuy nhiên do sức ép của xã hội và chính phủ, khi lựa chọn công nghệ, các doanh
nghiệp phải chú ý đến các tiêu chuẩn quản lý môi trường đã được quy định.
Tổ chức hoạt động nghiên cứu thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ: là
hoạt động được thực hiện bởi bộ phận chuyên trách làm nhiệm vụ nghiên cứu thiết kế
sản phẩm và công nghệ, với sự tham gia phối hợp của các cán bộ quản lý, chuyên viên
trong nhiều lĩnh vực khác nhau (nhằm loại bỏ tính không tưởng, tính phi thực tế của
sản phẩm, công nghệ mới, đồng thời đưa ra được các giải pháp mang tính đồng bộ).
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ, thường xuyên với các tổ
chức nghiên cứu bên ngoài nhằm cung cấp điều kiện cho các hoạt động nghiên cứu
và sử dụng kết quả nghiên cứu của họ.
17
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
1.2.3. Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp
1.2.3.1. Khái niệm năng lực sản xuất:
Năng lực sản xuất chính là công suất của máy móc thiết bị và dây chuyền công
nghệ của doanh nghiệp trong một đơn vị thời gian. Năng lực sản xuất thường được đo
bằng sản lượng đầu ra của một doanh nghiệp hoặc số lượng đơn vị đầu vào được sử
dụng để tiến hành sản xuất trong một thời gian nhất định.
Năng lực sản xuất bao gồm:
- Công suất thiết kế: là công suất tối đa mà doanh nghiệp có thể thực hiện được
trong những điều kiện thiết kế.
- Công suất hiệu quả: là tổng đầu ra tối đa mà doanh nghiệp mong muốn có thể đạt
được trong những điều kiện cụ thể.
- Công suất thực tế: là khối lượng sản phẩm doanh nghiệp đạt được trong thực tế.
1.2.3.2. Một số nhân tố ảnh hưởng đến năng lực sản xuất:
- Nhu cầu và đặc điểm của sản phẩm – dịch vụ: khối lượng, thời điểm cung cấp,
nhu cầu sản phẩm là thường xuyên thay đổi hay ổn định.
- Đặc điểm và tính chất công nghệ sử dụng: ứng dụng máy móc thiết bị công nghệ
cao hay thủ công.
- Trình độ tay nghề và tổ chức của lực lượng lao động: ảnh hưởng rất lớn đến năng
lực sản xuất của doanh nghiệp.
- Diện tích mặt bằng và nhà xưởng, việc bố trí kết cấu hạ tầng trong doanh nghiệp.
1.2.3.3. Trình tự hoạch định năng lực sản xuất:
Hoạch định năng lực sản xuất được tiến hành theo các bước:
- Đánh giá công suất hiện có của doanh nghiệp.
- Ước tính nhu cầu công suất, tiến hành so sánh giữa nhu cầu công suất với công
suất hiện có để xác định công suất cần bổ sung.
- Xây dựng các phương án kế hoạch công suất khác nhau.
- Đánh giá chỉ tiêu tài chính, kinh tế - xã hội và công nghệ của từng phương án.
18
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
- Lựa chọn phương án kế hoạch công suất thích hợp nhất đối với tình hình thực tế
của doanh nghiệp và đảm bảo thực hiện được những mục tiêu chiến lược mà doanh
nghiệp đã đề ra.
1.2.3.4. Lựa chọn quá trình sản xuất:
Sau khi đã xác định loại sản phẩm và công nghệ chế tạo, doanh nghiệp cần lựa chọn
quá trình sản xuất phù hợp có hiệu quả đối với loại sản phẩm hoặc dịch vụ đã lựa chọn.
Dựa theo những tiêu thức khác nhau mà có thể chia quá trình sản xuất trong doanh
nghiệp thành những loại hình khác nhau:
- Theo khả năng liên tục sản xuất sản phẩm:
Quá trình sản xuất liên tục: Là quá trình có khối lượng sản xuất lớn, chủng loại ít,
mang tính chuyên môn hóa cao. Máy móc thiết bị được bố trí theo dây chuyền, chuyên
dùng, lao động chuyên môn hóa cao. Quá trình này có năng suất lao động cao, chi phí
sản xuất trên đơn vị sản phẩm thấp, khả năng tự động hóa sản phẩm cao, quá trình điều
hành sản xuất đơn giản, dễ kiểm soát chất lượng và hàng dự trữ. Tuy nhiên, quá trình
sản xuất liên tục có tính linh hoạt kém, khó thích ứng với sự thay đổi trên thị trường.
Quá trình sản xuất gián đoạn: Là quá trình có khối lượng sản phẩm sản xuất nhỏ,
thậm chí đơn chiếc, chủng loại sản phẩm nhiều, đa dạng và hay thay đổi; có thể thực
hiện nhiều bước công việc khác nhau; máy móc thiết bị đa năng. Hệ thống sản xuất khá
linh hoạt, có khả năng thích ứng cao, đáp ứng kịp thời. Tuy nhiên, điều hành quá trình
sản xuất này khá phức tạp và khó khăn; khó kiểm soát chất lượng và rất khó cân bằng
nhiệm vụ sản xuất; chi phí sản xuất trên đơn vị sản phẩm cao.
Sản xuất theo dự án: Là quá trình sản xuất sản phẩm mang tính đơn chiếc, quá trình
không lặp lại, không ổn định cả về không gian và thời gian; cơ cấu tổ chức xáo trộn.
- Theo kết cấu và đặc điểm chế tạo sản phẩm:
Quá trình sản xuất lắp ráp: Đối với loại hình này, nguyên vật liệu, thiết bị, các chi
tiết bộ phận được kết hợp với nhau để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh.
Quá trình sản xuất phân tích: Là quá trình tạo ra nhiều sản phẩm từ cùng một hoặc
19
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
hai loại nguyên vật liệu.
Quá trình sản xuất hỗn hợp: Là sự kết hợp đồng bộ giữa 2 loại lắp ráp và phân tích.
- Theo số lượng sản phẩm sản xuất và tính chất lặp lại:
Quá trình sản xuất đơn chiếc: Là quá trình tạo ra sản phẩm có những đặc điểm
riêng biệt, không giống nhau.
Quá trình sản xuất hàng loạt: Là quá trình tạo ra các lô sản phẩm giống nhau với số
lượng lớn.
Để lựa chọn một quá trình sản xuất không đơn giản, mỗi doanh nghiệp khi lựa chọn
cần dựa trên các căn cứ sau đây:
- Khối lượng và đặc điểm của sản phẩm sản xuất.
- Tính linh hoạt của hệ thống sản xuất.
- Năng suất, hiệu quả, chi phí của mỗi loại hình sản xuất.
Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp nhằm xác định quy mô, công suất
dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp. Hoạt động này có ảnh hưởng rất lớn đến khả
năng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
- Xác định đúng năng lực sản xuất làm cho doanh nghiệp vừa có khả năng đáp ứng
được những nhu cầu hiện tại, vừa có khả năng nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới
trên thị trường để phát triển sản xuất.
- Xác định năng lực sản xuất không hợp lý sẽ gây lãng phí rất lớn, tốn kém vốn đầu
tư hoặc có thể cản trở quá trình sản xuất sau này.
- Quy mô sản xuất phụ thuộc vào nhu cầu, đồng thời là nhân tố tác động trực tiếp
đến loại hình sản xuất, cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của các doanh nghiệp.
1.2.4. Định vị doanh nghiệp
1.2.4.1. Khái niệm về định vị doanh nghiệp:
Định vị doanh nghiệp là quá trình lựa chọn địa điểm bố trí doanh nghiệp để đảm
bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã lựa chọn.
Khi tiến hành hoạch định địa điểm bố trí, các doanh nghiệp thường đứng trước các
20
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
cách lựa chọn khác nhau. Mỗi cách lựa chọn phụ thuộc chặt chẽ vào tình hình cụ thể và
mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể khái quát hoá thành
một số cách lựa chọn chủ yếu sau:
- Mở thêm những doanh nghiệp hoặc bộ phận, chi nhánh, phân xưởng mới,
trong khi vẫn duy trì năng lực sản xuất hiện có.
- Mở thêm chi nhánh, phân xưởng mới trên các địa điểm mới, đồng thời tăng
quy mô sản xuất của doanh nghiệp.
- Đóng cửa doanh nghiệp ở một vùng và chuyển sang vùng mới. Đây là trường
hợp bắt buộc và rất tốn kém, đòi hỏi phải có sự cân nhắc so sánh thận trọng giữa chi
phí đóng cửa và lợi ích của địa điểm mới đem lại trước khi ra quyết định.
1.2.4.2. Mục tiêu của định vị doanh nghiệp:
Các doanh nghiệp và các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau có mục
tiêu định vị không giống nhau.
Đối với các tổ chức kinh doanh sinh lời thì đặt lợi ích tối đa là mục tiêu chủ yếu
nhất khi xây dựng phương án định vị. Trong thực tế, tuỳ từng trường hợp mà các mục
tiêu định vị của các doanh nghiệp này được đặt ra rất cụ thể, đó là:
- Tăng doanh số bán hàng
- Mở rộng thị trường
- Huy động các nguồn lực tại chỗ
- Hình thành cơ cấu sản xuất đầy đủ
- Tận dụng môi trường kinh doanh thuận lợi
Đối với các tổ chức phi lợi nhuận, mục tiêu quan trọng nhất của định vị doanh
nghiệp là đảm bảo sự cân đối giữa chi phí lao động xã hội cần thiết bỏ ra và mức độ
thoả mãn nhu cầu khách hàng về các dịch vụ cung cấp cho xã hội.
1.2.4.3. Tầm quan trọng của định vị doanh nghiệp:
Việc quyết định lựa chọn địa điểm bố trí doanh nghiệp hợp lý về mặt kinh tế – xã
hội tạo điều kiện rất thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động sau này và góp phần
21
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh; đồng thời nó cũng ảnh hưởng đến
sự phát triển kinh tế – xã hội và dân cư trong vùng, góp phần củng cố và thúc đẩy
doanh nghiệp phát triển. Tác động của định vị doanh nghiệp rất tổng hợp:
- Là giải pháp quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả của hoạt
động sản xuất kinh doanh nhờ thoả mãn tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn các sản phẩm và
dịch vụ mà không cần phải đầu tư thêm.
- Tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nâng cao khả
năng thu hút khách hàng, thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mới, thúc đẩy sản xuất
kinh doanh phát triển, tăng doanh thu và lợi nhuận.
- Định vị doanh nghiệp là biện pháp quan trọng giảm giá thành sản phẩm.
- Định vị doanh nghiệp hợp lý còn tạo ra một trong những nguồn lực mũi nhọn của
doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp xác định, lựa chọn những khu vực có điều kiện
tài nguyên và môi trường kinh doanh thuận lợi.
Cuối cùng, định vị doanh nghiệp là một công việc phức tạp có ý nghĩa dài hạn, nếu
sai lầm sẽ rất khó sửa chữa, khắc phục hoặc khắc phục rất tốn kém. Bởi vậy, việc lựa
chọn phương án định vị doanh nghiệp luôn là một trong những nhiệm vụ quan trọng
mang ý nghĩa chiến lược lâu dài đối với doanh nghiệp.
1.2.4.5. Quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp:
Quyết định định vị doanh nghiệp phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh và quy mô của
doanh nghiệp. Để có quyết định định vị đúng đắn, hợp lý cần tiến hành các bước:
- Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn sẽ sử dụng để đánh giá các phương án định vị.
- Xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp.
- Đánh giá, lựa chọn các phương án trên cơ sở những tiêu chuẩn, mục tiêu đã đề ra.
1.2.4.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp:
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quyết định định vị doanh nghiệp. Dưới đây đề cập
đến những nhân tố quan trọng nhất.
- Các điều kiện tự nhiên: Bao gồm địa hình, địa chất, thuỷ văn, khí tượng, tài
22
Viện SĐH – ĐH Bách Khoa Hà Nội
Viện Kinh tế và Quản lý
nguyên, môi trường sinh thái.
- Các điều kiện xã hội : Việc phân tích, đánh giá các điều kiện xã hội là đòi hỏi
cần thiết, không thể thiếu trong quá trình xây dựng phương án định vị, bao gồm:
+ Tình hình dân số, dân sinh, phong tục tập quán, các chính sách phát triển kinh tế
địa phương, thái độ của chính quyền, khả năng cung cấp, thái độ và năng suất lao động.
+ Các hoạt động kinh tế của địa phương về nông nghiệp, công nghiệp, buôn bán,
khả năng cung cấp lương thực, thực thẩm, dịch vụ...
+ Trình độ văn hoá, kỹ thuật: Số trường học, số học sinh, kỹ sư, công nhân lành
nghề, các cơ sở văn hoá, vui chơi giải trí...
+ Cấu trúc hạ tầng của địa phương: điện nước, giao thông vận tải, thông tin liên
lạc, giáo dục, khách sạn, nhà ở...
Trong các vấn đề xã hội cần chú ý đến thái độ của cư dân đối với vị trí
của doanh nghiệp, tranh thủ sự đồng tình của cư dân và của chính quyền cơ sở. Doanh
nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến vấn đề tạo cơ hội việc làm và bảo vệ môi trường.
- Các nhân tố kinh tế:
+ Gần thị trường tiêu thụ: Trong điều kiện hiện nay, thị trường tiêu thụ là một nhân
tố quan trọng tác động đến quyết định định vị doanh nghiệp. Gần thị trường tiêu thụ là
một bộ phận trong chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp, đặc biệt đối với các
loại doanh nghiệp dịch vụ, sản xuất bia rượu.....
+ Gần nguồn nguyên liệu: Những loại doanh nghiệp sử dụng nhiều nguyên vật liệu,
chi phí vận chuyển nguyên liệu lớn hơn chi phí vận chuyển sản phẩm thì nên lựa chọn
vị trí đặt doanh nghiệp ở gần vùng nguyên liệu, ví dụ các doanh nghiệp chế biến gỗ,
nhà máy giấy, xi măng, luyện kim, các doanh nghiệp khai thác đá...
+ Giao thông thuận lợi: Tuỳ đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh mà nên chọn
giao thông thuận lợi về hệ thống đường thuỷ, đường bộ, đường sắt hay hàng không.
+ Nguồn nhân lực dồi dào: Khi định vị doanh nghiệp cần phải tính đến khả năng
cung cấp nhân lực cả về số lượng và chất lượng. Nếu đặt doanh nghiệp ở xa nguồn
23
