Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH kinh doanh văn phòng dầu khí (petro tower) đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------

MAI NGỌC TUẤN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH
KINH DOANH VĂN PHÒNG DẦU KHÍ (PETRO TOWER)
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN VIỆT HÀ

Hà Nội – Năm 2014


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ : “Phân tích và đề xuất một số giải pháp
chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí (Petro
Tower) đến năm 2020” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập,
nghiêm túc.
Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng,
được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình
nghiên cứu đã được công bố, các trang web …

Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ cơ sở lý luận
và quá trình nghiên cứu thực tiễn tại Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí.

Hà Nội, ngày 17 tháng 03 năm 2014

Mai Ngọc Tuấn
Học viên cao học
Lớp 11BQTKD-DK khóa 2011 – 2013
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội

Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

1


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo thuộc Viện Kinh tế và Quản lý,
trường Đại học Bách Khoa Hà nội, Ban Giám đốc và các Phòng, Ban chức năng của
Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí; bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi
trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn.
Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Tiến sĩ Trần Việt Hà – giảng viên Viện
Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn và tận
tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành Luận văn Thạc sĩ này.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do khả
năng và kinh nghiệm có hạn nên luận văn không tránh khỏi một số thiếu sót ngoài

mong muốn; vì vậy tôi rất mong được quý thầy cô giáo, các đồng nghiệp góp ý để các
nghiên cứu trong luận văn này được áp dụng vào thực tiễn.
Hà nội, tháng 3 năm 2014
Học viên

Mai Ngọc Tuấn

Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

2


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... 1
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ 2
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ .................................................... 6
DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ VÀ MÔ HÌNH........................................... 7
LỜI NÓI ĐẦU................................................................................................................ 9
1. Lý do chọn đề tài .........................................................................................................9
2. Mục đích nghiên cứu ...................................................................................................9
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...............................................................................9
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 10
5. Kết cấu của luận văn ..................................................................................................10
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài .......................................................................................10
CHƢƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ................. 11
1.1. Khái niệm và đặc điểm của chiến lƣợc kinh doanh ..........................................11

1.1.1. Khái niệm về chiến lược .................................................................................11
1.1.2. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh: ............................................................ 12
1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ......................................................................12
1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh .........................................................................13
1.3.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược kinh doanh .....................13
1.3.2. Phân loại theo hướng tiếp cận thị trường ........................................................14
1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc ............................................................................18
1.4.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp ...........................................18
1.4.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài ...................................................18
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô .....................................................................................18
1.4.2.2. Môi trường vi mô .....................................................................................20
1.4.3. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong ...................................................22
1.4.3.1. Nguồn nhân lực và tổ chức ......................................................................23
1.4.3.2. Tài chính ..................................................................................................23
1.4.3.3. Yếu tố sản xuất, kỹ thuật .........................................................................23
1.4.3.4. Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ ..................................24
1.4.4. Các phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược ...........................................24
1.4.4.1. Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược ............................................24
1.4.4.2. Ma trận thị phần tăng trưởng BCG ......................................................... 25
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

3


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

1.4.4.2. Ma trận McKinsey - GE (General Electric) ............................................28
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .............................................................................................. 32

CHƢƠNG 2 – PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY TNHH KINH DOANH VĂN PHÕNG DẦU KHÍ ......33
2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí .......................33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...............................................33
2.1.2. Chức năng, mục tiêu và phạm vi hoạt động của công ty ............................... 35
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty .............................................................................36
2.1.4. Các sản phẩm dịch vụ hiện có .........................................................................38
2.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài ..........................................................................38
2.2.1. Môi trường vĩ mô ............................................................................................ 39
2.2.1.1. Môi trường kinh tế: ..................................................................................39
2.2.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật ................................................................ 41
2.2.1.3. Môi trường tự nhiên .................................................................................44
2.2.1.4. Môi trường văn hóa xã hội .......................................................................45
2.2.1.5. Mức độ hội nhập của Bà Rịa - Vũng Tàu ................................................47
2.2.2. Môi trường vi mô ............................................................................................ 49
2.2.2.1. Thị trường văn phòng cho thuê tại Vũng Tàu..........................................49
2.2.2.2. Khách hàng .............................................................................................. 50
2.2.2.3. Nhà cung cấp............................................................................................ 53
2.2.2.4. Đối thủ cạnh tranh ....................................................................................55
2.2.2.5. Đối thủ tiềm năng.....................................................................................59
2.2.2.6. Sản phẩm thay thế ....................................................................................61
2.2.3. Tổng hợp những cơ hội và nguy cơ qua phân tích môi trường bên ngoài ......62
2.3. Phân tích môi trƣờng bên trong ..........................................................................64
2.3.1 Sức mạnh thương hiệu ....................................................................................64
2.3.2. Năng lực tài chính ........................................................................................... 65
2.3.3. Chất lượng dịch vụ tại Petro Tower ................................................................ 69
2.3.4. Công tác Marketing tại công ty Petro Tower ..................................................74
2.3.5. Hoạt động quản trị công ty ..............................................................................75
2.3.6. Tổng hợp những điểm mạnh và điểm yếu qua phân tích môi trường nội bộ ..76
2.4. Định hƣớng giải pháp chiến lƣợc kinh doanh thông qua một số công cụ ma

trận. ............................................................................................................................... 77
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

4


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

2.4.1. Ma trận SWOT ................................................................................................ 77
2.4.2. Ma trận BCG ...................................................................................................82
2.4.3. Ma trận GE ......................................................................................................84
TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .............................................................................................. 86
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY TNHH KINH DOANH VĂN PHÕNG DẦU KHÍ (PETRO
TOWER) ĐẾN NĂM 2020 ......................................................................................... 87
3.1. Định hƣớng phát triển cho Petro Tower ............................................................ 87
3.2. Một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 ....................................88
3.2.1. Giải pháp chiến lược cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh .......................... 88
3.2.1.1. Chiến lược dẫn đầu về chất lượng dịch vụ ..............................................88
3.2.1.2. Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập sâu hơn vào thị
trường hiện tại .......................................................................................................90
3.2.1.3. Chiến lược tăng trưởng hội nhập theo chiều ngang .................................91
3.2.2. Giải pháp chiến lược cho các bộ phận chức năng ...........................................93
3.2.2.1. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ......................................93
3.2.2.2. Giải pháp Marketing ................................................................................96
KẾT LUẬN ................................................................................................................ 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 105

Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

5


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ
TỪ

Ý NGHĨA

DN

Doanh nghiệp

BCG

Boston Consulting Group (Ma trận thị phần tăng trưởng)

CBNV

Cán bộ nhân viên.

DN

Doanh nghiệp

ĐH

Đại học

FDI

Foreign Direct Investment (Đầu tư trực tiếp nước ngoài)

ODA

Official Development Assistance (Hỗ trợ phát triển chính thức)

SBU

Strategic Business Unit (Đơn vị kinh doanh chiến lược)

S, W, O, T

Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ
hội), Threats (thách thức).

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

6

Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ VÀ MÔ HÌNH
Danh mục Bảng
TÊN BẢNG

TRANG

Bảng 1.1:

Các loại chiến lược kinh doanh phổ biến

17

Bảng 1.2:

30

Bảng 2.6:

Minh họa các yếu tố đo lường sự hấp dẫn của ngành
Minh họa các yếu tố đo lường vị thế cạnh tranh của các
SBU
Tổng hợp tình hình đầu tư nước ngoài từ 1991 đến 2012
Tổng hợp nguồn cung văn phòng Vũng Tàu theo các mức
giá.
Danh mục khách hàng lớn nhất của công ty đến ngày
31/12/2012

Tổng hợp chi phí mua từ các nhà cung cấp năm 2012
Danh sách các doanh nghiệp có văn phòng cho thuê tại
Vũng Tàu tính đến cuối năm 2012
Danh sách các đối thủ tiềm năng

Bảng 2.7:

Bảng cân đối kế toán

65

Bảng 2.8:

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

68

Bảng 2.9:

Các chỉ tiêu đánh giá hiện trạng tài chính

68

Bảng 2.10:

Bảng tiêu chuẩn năng lực nhân sự

71

Bảng 2.11:

Bảng tổng hợp nhân sự công ty Petro Tower

72

Bảng 2.12:

Tổng hợp số liệu thị trường văn phòng cho thuê Vũng Tàu

82

Bảng 2.13:

Diện tích cho thuê của 3 đối thủ cạnh tranh lớn nhất
Đánh giá các yếu tố thể hiện sức hấp dẫn của thị trường văn
phòng cho thuê Vũng Tàu và vị thế cạnh tranh của công ty
Petro Tower
So sánh các loại hình quảng cáo

83

Hình thức phân nhóm khách hàng tại Petro Tower
Bảng dự toán ngân sách cho hoạt động chăm sóc khách
hàng
Ước tính mức giảm doanh thu do áp dụng chính sách giá
mới

99

Bảng 1.3:

Bảng 2.1:
Bảng 2.2:
Bảng 2.3:
Bảng 2.4:
Bảng 2.5:

Bảng 2.14:
Bảng 3.1.
Bảng 3.2.
Bảng 3.3
Bảng 3.4.

31
48
49
51
53
56
58

84
98

100
102

Danh mục Sơ đồ
TÊN SƠ ĐỒ
Sơ đồ 2.1:

Sơ đồ tổ chức của công ty

Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

TRANG
36

7


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

Danh mục Biểu đồ
TÊN BIỂU ĐỒ

TRANG

Biểu đồ 2.1:

Cơ cấu kinh tế Vũng Tàu năm 2011

40

Biểu đồ 2.2:

Cung văn phòng theo các mức giá

50

Biểu đồ 2.3:

Tỷ lệ diện tích thuê của khách hàng

51

Biểu đồ 2.4:

Tỷ lệ chi phí mua từ các nhà cung cấp năm 2012

54

Danh mục Mô hình
TÊN MÔ HÌNH

TRANG

Mô hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M. Porter

20

Mô hình 1.2: Ma trận SWOT

25

Mô hình 1.3: Ma trận BCG

25

Mô hình 1.4: Ma trận McKinsey - GE

29

Mô hình 2.1: 5 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ của Parasuraman

70

Mô hình 2.2: Ma trận SWOT áp dụng cho công ty Petro Tower

77

Mô hình 2.3: Ma trận BCG áp dụng cho công ty Petro Tower

84

Mô hình 2.4: Ma trận GE ứng dụng cho công ty Petro Tower

85

Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

8


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

LỜI NÓI ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Trong vòng một hai năm trở lại đây, thị trường văn phòng cho thuê tại Việt
Nam nói chung và Vũng Tàu nói riêng đã xuất hiện tình trạng cung vượt cầu khá xa.
Vì vậy mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong lĩnh vực này ngày càng trở nên
gay gắt. Trong hoàn cảnh đó, để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp kinh doanh
văn phòng đều phải xây dựng cho mình được một chiến lược kinh doanh riêng dựa
trên những nguồn lực hiện có nhằm vượt qua các đối thủ cạnh tranh, duy trì và phát
triển thị phần.
Một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo hướng đi tốt cho doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp nhằm tạo dựng thương hiệu, chinh phục khách hàng, tăng cường khả
năng cạnh tranh trên thị trường.
Qua quá trình làm việc tại Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí
(Petro Tower), nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với sự
sống còn của doanh nghiệp, tôi đã chọn viết đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải
pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí
(Petro Tower) đến năm 2020” với mong muốn có một đóng góp thiết thực vào sự
phát triển của công ty, đặc biệt trong giai đoạn khó khăn hiện nay với nhiều áp lực
cạnh tranh gay gắt.
2. Mục đích nghiên cứu
Hệ thống hoá cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh làm tiền đề để phân tích
các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh văn phòng từ đó kết hợp
với định hướng, mục tiêu của công ty để đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh
cho Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí chỉ hoạt động duy nhất tại thị
trường Vũng Tàu vì vậy tác giả sẽ tập trung phân tích môi trường kinh doanh văn
phòng tại Vũng Tàu và tình hình hoạt động kinh doanh cụ thể của công ty trong 3 năm
gần nhất để đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020.

Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

9


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Ðề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với
những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí.
Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân tích, mô hình hóa,
dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công
ty.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính
của luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh cho Công ty
TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí
Chương III: Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty
TNHH Kinh doanh Văn phòng Dầu khí đến năm 2020.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài giúp cho Công ty TNHH kinh doanh Văn phòng Dầu khí có cái nhìn rõ
hơn về hoạt động kinh doanh và quản trị chiến lược của công ty mình; nhận ra được
những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ đó đưa ra các giải pháp chiến
lược kinh doanh cụ thể nhằm đạt được các mục tiêu đến năm 2020.

Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

10


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

CHƢƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm và đặc điểm của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Tuỳ theo mục
đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh
tế có những khái niệm khác nhau về chiến lược :
Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và những
phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính
sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ các
quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết
quả khai thác và sử dụng ngay được”.
“ Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh).
“ Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ
vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và
những hành động chính xác của doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet).
Theo Fred David : “ Chiến lược là khoa học và nghệ thuật : soạn thảo, thực hiện
và đánh giá các quyết định chức năng giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra”. ( Fred R
David (2001), strategic management concept, Prentice hall, p.5)
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến

lược phát triển doanh nghiệp. Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tế của BCG,
theo đó họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lược chung của doanh nghiệp, bao
gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến lược marketing, chiến lược tài chính,
chiến lược nghiên cứu và phát triển...
Nhưng đối với M. Porter và K. Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh là
mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, chúng ta có thể rút ra được một
khái niệm chung nhất về chiến lược như sau:
Chiến lược là hệ thống các quan điểm tư tưởng, các mục đích và các mục tiêu
cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

11


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

lực, lợi thế, cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời
hạn nhất định.
1.1.2. Đặc điểm của chiến lƣợc kinh doanh:
Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
song các đặc điểm cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống
nhất đó là:
- Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định
các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài và được quán
triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững.

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định
hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu
chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn
và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả kinh doanh và khắc phục được các sai
lệch do chiến lược gây ra.
- Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực
hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào người lãnh
đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xác của các quyết
định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh.
Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá
đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và
thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành
nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của
doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và
thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có
chuẩn bị và có thế mạnh.
1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Vai trò định hƣớng: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

12


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

cho doanh nghiệp, có thể coi chiến lược kinh doanh như kim chỉ nam dẫn đường cho
doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến
lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh
và tạo vị thế cho mình trên thương trường.
Vai trò dự báo: Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các
yếu tố bên ngoài và bên trong. Thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh
doanh, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích
ứng với những biến động của thị trường, đồng thời giúp doanh nghiệp nắm bắt được
các cơ hội và hạn chế các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp.
Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh
để phát triển.
Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân
bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu. Chiến lược kinh doanh tạo ra một quỹ đạo
hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với những
lợi ích khác nhau cùng hướng tới một mục đích chung vì sự phát triển của doanh
nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà
quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh
nghiệp.
1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
1.3.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lƣợc kinh doanh
Dựa theo cấp độ xây dựng và quản lý chiến lược mà chiến lược được chia thành
ba cấp sau:
Chiến lƣợc cấp công ty: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm xác định rõ
mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty
theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản, phân phối nguồn lực giữa các
hoạt động kinh doanh để đạt được mục tiêu của công ty. Một số chiến lược kinh danh
cấp công ty điển hình như: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược phát triển hội
nhập, chiến lược phát triển đa dạng hoá. Nội dung cụ thể của các chiến lược này sẽ
được trình bày ở phần tiếp theo.
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (SBU): nhằm xác định sản phẩm hoặc thị

trường cụ thể cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Trong chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh, người ta phải xác định cách thức các đơn vị kinh doanh phải
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

13


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

hoàn thành để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nhìn chung, các
chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra
những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế
cạnh tranh ví dụ như chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược dẫn đầu về chất
lượng sản phẩm dịch vụ, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược phát triển thị
trường…
Chiến lƣợc cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động
chức năng riêng biệt của doanh nghiệp như: tài chính, marketing, nhân sự… nhằm hỗ
trợ cho chiến lược kinh doanh cấp công ty và cấp kinh doanh chiến lược. Các chiến
lược cấp chức năng có thể kể đến như chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược
giá, chiến lược quảng bá thương hiệu…
1.3.2. Phân loại theo hƣớng tiếp cận thị trƣờng
Phân loại theo dạng này có một số chiến lược chuẩn sau:
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ
yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để
khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường
hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.
Lợi thế của chiến lược tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào

các hoạt động truyền thống và sở trường của mình để khai thác các điểm mạnh. Chiến
lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:
+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường đang tiêu thụ và công nghệ
hiện tại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ về
marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằm
tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang
có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ tăng doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chi
phí tối thiểu. Chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phầm của
khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh.

Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

14


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp. Hướng chiến lược này đòi hoả doanh ngiệp phải có một hệ thống phân
phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạt
động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất
để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.

Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp
đồng, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng
khác. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khả năng mạnh về nghiên cứu
và phát triển. Trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công
nghệ, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện,
do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong
thị trường hiện tại.
Chiến lƣợc phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập
và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối
và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra
một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến
khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển
khai theo 3 hướng:
+ Hội nhập dọc ngƣợc chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cung
cấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp
có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanh
nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đa
dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà
tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay
chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

15


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện đang sản
xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ
động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm
tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng
vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị
trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chi
phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏi
doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thành
công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào một
ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
Chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay
đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thị
trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi ro
kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêm
lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể
đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ
mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có
sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh
nghiệp. Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sản
phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái.
Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đa
dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh.
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực

kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có. Với chiến lược này doanh
nghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sản
phẩm mới. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối và
Marketing hiệu quả.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

16


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệp
trong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệp
đang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới. Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi
ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năng động
nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính cho việc đầu
tư phát triển. Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá cao những lợi ích
mà đa dạng hóa có thể tạo nên. Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhận thấy sự tăng
trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là hệ quả chứ
không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa.
Tóm tắt các yếu tố lựa chọn của từng chiến lược như bảng sau:

Bảng 1.1: Các loại chiến lƣợc kinh doanh phổ biến

CHIẾN LƢỢC

Sản phẩm
Hiện
Mới
tại

1. Tăng trƣởng
tập trung
- Thâm nhập thị
trường
- Phát triển thị
trường
- Phát triển sản
phẩm
2. Phát triển
hội nhập
- Hội nhập dọc
ngược chiều
- Hội nhập dọc
thuận chiều
- Hội nhập
ngang

X

CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
Ngành
Cấp độ
Thị trƣờng
Công nghệ

sản xuất
ngành
Hiện
Hiện
Hiện
Hiện
Mới
Mới
Mới
Mới
tại
tại
tại
tại

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

17


Luận văn Thạc sĩ -QTKD
3. Phát triển đa
dạng hóa
- Đa dạng hóa
đồng tâm
- Đa dạng hóa
ngang
- Đa dạng hóa
hỗn hợp

Viện Kinh tế & Quản lý

X

X

X
X

X

X
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

X

X

(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)

1.4. Quy trình xây dựng chiến lƣợc
1.4.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mạng là một phát biểu có tính lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát
biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh. Tất
cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản
phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường… Sứ mạng
chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài như một hình ảnh
công khai mà doanh nghiệp mong muốn trở thành.
Bản sứ mạng của công ty cần được triển khai và phác hoạ thành những mục tiêu
cụ thể. Mục tiêu được định nghĩa là những thành quả hoặc kết quả mà nhà quản trị
muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức mình.
1.4.2. Phân tích và đánh giá môi trƣờng bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu
hướng củng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn như mức
tăng trưởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng nổ khoa học
công nghệ… từ đó cho thấy những cơ hội và nguy cơ mà tổ chức có thể gặp phải để
các nhà quản trị có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay
làm giảm ảnh hưởng của những nguy cơ đó. Môi trường bên ngoài bao gồm môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.4.2.1. Môi trƣờng vĩ mô

Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

18

Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi.
Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường
vĩ mô nhưng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:
 Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và
ảnh hưởng có tính quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp. Các
nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
thường là các giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng
GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm
soát giá, cán cân thanh toán… vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp
cần chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
 Yếu tố Chính phủ và chính trị: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh
hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nước đó. Các
quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các
chế độ đãi ngộ đặc biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thương, quy định về thuê
mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm
hãm sự phát triển của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp
đén kết quả và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh
tế nhất định.
 Yếu tố văn hóa xã hội: văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song
cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn
đề về mức sống, phong cách sống, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu
dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui
chơi giải trí… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường.

 Yếu tố tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên
nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiếu
hụt năng lượng,... đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại
hình kinh doanh, cũng như mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau.
 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố
kỹ thuật – công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối
với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

19


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

nhân tố này đối với các ngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải
phân tích tác động trưc tiếp của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc
ngành cụ thể nhất.
1.4.2.2. Môi trƣờng vi mô
Đây là môi trường tác nghiệp của công ty. Michael Porter đã đưa ra mô hình 5
tác lực cạnh tranh như sau:
Mô hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của M. Porter

Đối thủ tiềm ẩn

Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới

Đối thủ cạnh tranh

Nhà cung
cấp
Khả năng thương
lượng của nhà cung
cấp

Khách hàng
Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong ngành

Khả năng mặc cả của
người mua

Nguy cơ từ sản phẩm,
dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế

 Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa
quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ
cạnh tranh để nắm bắt và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động của họ. Tuy
nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ
phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị trường bộ phận
rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa
hình, giao thông, cơ sở hạ tầng…
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

20

Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

 Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người
tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại. Khi khách hàng là
doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể
như khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi
nhuận của người mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có
quyết định thích hợp.
Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều thế
mạnh khi họ có các điều kiện sau:
+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng hàng
hóa bán ra của người bán.
+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các
bạn hàng cung ứng.
+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua.
Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại và
tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng
cho việc hoạch định kế hoạch.
 Nhà cung cấp: các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp
các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Bao gồm:
+ Những người bán vật tư, thiết bị,… họ có ưu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối đa
bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc đưa ra các dịch vụ đi kèm yếu tố
mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho doanh
nghiệp trong quá trình thu mua vật tư, thiết bị,…

+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt động
sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm ăn có
lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể được nhận
bằng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các doanh nghiệp tiến

Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

21


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trước hết phải xác định vị thế của
mình so với các thành viên khác.
+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trường cạnh tranh của doanh
nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các thành viên có năng lực là tiền đề bảo đảm
thành công cho doanh nghiệp, các yếu tố chính để đánh gía là trình độ đào tạo và
chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người
sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
 Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đưa vào khai
thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực
trên thị trường. Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh
nghiệp đó như quy mô, công nghệ chế tạo,… Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng
chiến lược kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hưởng của nhân tố này đối với hoạt
động của doanh nghiệp.
 Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng
làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản

phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý đến các sản phẩm tiềm
ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và
kiểm tra các mặt hàng thay thế.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về công
nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng và giành một
nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ mới vào chiến lược phát
triển sản phẩm của mình.
1.4.3. Phân tích và đánh giá môi trƣờng bên trong
Môi trường bên trong doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh
nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để
nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ sở
cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh. Ðối tượng được
xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp, trong tầm
kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế
toán, marketing, hệ thống Thông tin, hệ thống tổ chức.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

22


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

1.4.3.1. Nguồn nhân lực và tổ chức
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối
cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Chỉ
có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp, yếu
tố của nguồn nhân lực bao gồm:

-

Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo .

-

Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.

-

Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính
sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả.

Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc
cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một
doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và kinh nghiệm của cán
bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến
đổi của thị trường. Việc xây dựng được một nền nếp tổ chức hợp lý, linh hoạt và có
khả năng khuyến khích các nhân viên hoạt động với năng suất cao nhất, có sự gắn bó
với doanh nghiệp, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.
1.4.3.2. Tài chính
Tình hình tài chính thường được coi là điều kiện đánh giá vị trí cạnh tranh tốt
nhất của doanh nghiệp và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để hình
thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của
tổ chức. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực
hiện các kế hoạch. Các chức năng của tài chính bao gổm: khả năng huy động vốn;
quản trị rủi ro tài chính; khả năng sinh lãi.
1.4.3.3. Yếu tố sản xuất, kỹ thuật
Hoạt động sản xuất gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, nó ảnh hưởng đến sự thành
công của doanh nghiệp, nó bao gồm các vấn đề liên quan đến kỹ thuật sản xuất, công

nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phí sản xuất, hàng tồn kho, cung ứng
nguyên vật liệu. Các yếu tố sản xuất, kỹ thuật cho thấy khả năng đáp ứng được nhu cầu
về chất lượng và số lượng theo yêu cầu của thị trường, việc kiểm soát được chi phí sản
xuất rất quan trọng, nó liên quan đến chính sách giá cả của hàng hóa sản phẩm.
Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

23


Luận văn Thạc sĩ -QTKD

Viện Kinh tế & Quản lý

1.4.3.4. Các yếu tố Marketing, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ
Bộ phận marketing của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tổ
chức tiêu thụ hàng hóa, nó nghiên cứu những nhu cầu của thị trường để đề ra những
chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối, cải tiến sản phẩm mới đưa ra thị
trường, cung cấp hàng theo quy mô lớn, thu thập Thông tin thị trường nhằm đưa ra
chính sách phù hợp cho doanh nghiệp.
Nghiên cứu chính sách tiêu thụ và chiến lược marketing người ta thường chú ý
tới những khía cạnh sau:
- Ða dạng hóa sản phẩm, cơ cấu sản phẩm, chất lượng, chu kỳ sống của sản phẩm.
- Tổ chức hoạt động của kênh phân phối, khả năng cung ứng với quy mô lớn.
- Chính sách giá cả, giao tiếp khuyếch trương, xúc tiên bán hàng, nhãn mác sản phẩm.
- Dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng.
1.4.4. Các phƣơng pháp phân tích, lựa chọn chiến lƣợc
Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lược và đánh giá các yếu tố về môi trường
bên ngoài cũng như các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình
chiến lược để xây dựng chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp và những giải
pháp thực hiện các chiến lược đó. Xin được đề cập tới một số mô hình đang được sử

dụng phổ biến trong lĩnh vực quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
1.4.4.1. Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lƣợc
Mục đích của phân tích Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) là để phân tích phối hợp các mặt mạnh, yếu của doanh nghiệp với các cơ hội
và nguy cơ từ bên ngoài nhằm phối hợp một cách hợp lý giữa các yếu tố để đánh giá
và xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp doanh nghiệp. Ðể xây dựng ma
trận SWOT, trước tiên phải liệt kê tất cả các điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ theo
thứ tự ưu tiên vào các ô tương ứng. Sau đó, so sánh một cách có hệ thống từng cặp
tương ứng với các yếu tố để tạo ra thành những cặp logic.
Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và qua
đó hình thành các phương án chiến lược.

Học viên: Mai Ngọc Tuấn, Lớp 11BQTKD-DK

24