Slide Quản trị chiến lược_Chương 4.Phân tích môi trường bên trong và chẩn đoán doanh nghiệp

Chương 4.Phân tích môi trường
bên trong và chẩn đoán DN
Học phần: 3 tín chỉ
Đối tượng: Chính quy

1

Bộ môn Quản trị chiến lược

8/22/2013


Qui trình phát triển lợi thế cạnh tranh qua
phân tích MTBT của DN

Nguồn lực

2

Năng lực
Cốt lõi

Đánh giá Năng lực
Cạnh tranh tổng thể
của DN

Năng lực

GĐ1: Phân tích nguồn lực và năng lực của DN
GĐ2: Xây dựng năng lực cốt lõi
8/22/2013

GĐ3: Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể

Bộ môn Quản trị chiến lược

Lợi thế
cạnh tranh


Nội dung


4.1. Đánh giá MTBT trên cơ sở các nguồn lực – năng lực

 4.2. Chẩn đoán DN và phân tích Chuỗi giá trị
 4.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN
 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT

3

Bộ môn Quản trị chiến lược

8/22/2013


Nguồn lực và năng lực: những nhân tố cơ bản
để xây dựng chiến lược
Chiến lược

 Là những ntố đầu vào DN tạo SP/DV
 Ko có sự khác biệt hoặc chuyên biệt

hóa cho từng DN
 Nếu đứng 1 mình nguồn lực ko thể tạo

nên lợi thế cạnh tranh

 Khả năng DN sử dụng nguồn lực để tạo

nên SP/DV
 Là sự tổ hợp các quá trình và kỹ năng

mà DN phụ thuộc vào để đạt được các
hđộng chuyên biệt trong quá trình sx
Sp/DV


4.1.1. Phân tích & đánh giá các nguồn lực
 Khái niệm: Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá

trình sản xuất kinh doanh
 Phân loại:
 Nguồn lực hữu hình: vật chất, tài chính, con người, tổ

chức…
 Nguồn lực vô hình: công nghệ, danh tiếng, bí quyết…

5

Bộ môn Quản trị chiến lược

8/22/2013


VD: Top 10 thương hiệu hàng đầu TG 2009

6

Bộ môn Quản trị chiến lược

8/22/2013


Nguồn lực hữu hình và vô hình
Vô hình

Hữu hình

+

Việc lựa chọn
địa điểm

+

Thương hiệu

+

7

=

Bất động sản tại
Ngoại ô
Lượng KH lớn
Bất động sản

=

Wal-Mart

=

McDonald’s


4.1.2. Phân tích và đánh giá các năng lực
 Khái niệm: Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các

nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích tại các
lĩnh vực hoạt động của DN nhằm đạt được mục tiêu
mong muốn
 Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô

hình và hữu hình
 Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi

thông tin và kiến thức thông qua nguồn nhân lực trong DN.

8

Bộ môn Quản trị chiến lược

8/22/2013


4.1.2. Phân tích và đánh giá các năng lực
 Cơ sở của năng lực:
 Kiến thức hoặc kỹ năng độc đáo của nhân viên
 Tài chuyên môn chức năng của những nhân viên này
 Năng lực thường được phát triển tại những khu vực chức

năng chuyên biệt hoặc là một phần của khu vực chức

năng.

9

Bộ môn Quản trị chiến lược

8/22/2013


Một số năng lực của DN
Các lĩnh vực
chức năng

Năng lực

Phân phối

Kỹ năng quản trị logistic hiệu quả

Nguồn nhân lực

Có động cơ thúc đẩy, giao quyền điều hành và khả
năng giữ chân người lao động

Hệ thống
quản trị thông tin

Cơ sở dữ liệu khách hàng

Marketing

Hoạt động xúc tiến thương hiệu các sản phẩm.
Dịch vụ chăm sóc khách hàng hiệu quả
Khả năng nhận ra xu thế thời trang trong tương lai

Quản trị

Thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ quản lý
Cấu trúc tổ chức có hiệu quả

Sản xuất

Kỹ năng thiết kế và sản xuất s/p có độ tin cậy.
Công nghệ sản xuất bằng máy móc tự động và tinh vi
Sản xuất các bộ phận và sản phẩm siêu nhỏ

Nghiên cứu
và phát triển
10

Năng lực công nghệ độc đáo
Phát triển giải pháp điều khiển thang máy
nghệ kỹ thuật số
Bộ môn Quản trị Công
chiến lược

Doanh nghiệp

Wal-Mart
Aerojet
Wal-Mart
Amazon.com
Gillette
Ralph Lauren Clothing
Hewlett-Packard
Pepsi Co
Komatsu
Intel
Sony
Corning
Mitsibushi
Canon
8/22/2013


Nội dung

 4.1. Nhận dạng MTBT trên cơ sở nguồn lực – năng lực
 4.2. Chẩn đoán DN và phân tích Chuỗi giá trị
 4.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh tổng thể của DN
 4.4 Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT

11

Bộ môn Quản trị chiến lược

8/22/2013


4.2.1. KN và cấu trúc Chuỗi giá trị
 Khái niệm: Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có

liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho KH
 Cấu trúc Chuỗi giá trị
Cấu trúc hạ tầng của DN

G

(tài chính – kế toán, luật pháp – chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung)

I

Quản trị nguồn nhân lực

Hoạt
động
bổ trợ

Á

(Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương)

T

Phát triển công nghệ
(Phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu marketing,,,)

R

Thu mua
(Nguyên vật liệu, hàng hóa dịch vụ)

Hậu cần
đâu vào

Vận hành

(chọn dữ liệu,
tồn trữ nguyên
vật liệu, trả
hàng cho nhà
cung ứng)

(sản xuất, đóng
gói, lắp ráp,
kiểm tra, bảo
dưỡng thiết bị)

Hậu cần
đầu ra

Marketing
& bán hàng

(tồn trữ, bảo quản
hàng hóa, phân
phối và xử lý đơn
hàng)

(4Ps)

Ị
G

Dịch vụ
sau bán

N
Ă

(Lắp đặt, hỗ trợ
khách hàng, sửa
chữa sản phẩm)

I

T

A

G
8/22/2013

12
Hoạt động cơ bản


4.2.2. Phân tích Chuỗi giá trị & năng lực cốt lõi của DN
 Lợi nhuận đạt được của 1DN phụ thuộc 3 yếu tố:
 Giá trị (U) mà khách hàng nhận được từ việc sở hữu SP
 Giá (P) của SP mà DN bán cho KH
 Chi phí (C) để tạo nên SP

Nếu DN tạo cho KH càng nhiều giá trị từ SP/DV của mình thì
DN càng có nhiều sự lựa chọn về mức giá chào bán SP/DV
13

Bộ môn Quản trị chiến lược

8/22/2013


4.2.2. Ptích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN

14

Bộ môn Quản trị chiến lược

8/22/2013


4.2.2. Ptích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN

15

Bộ môn Quản trị chiến lược

8/22/2013


4.2.2. Ptích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN

 Toyota tạo ra nhiều giá trị hơn

 Toyota có thể chào bán SP với mức giá cao hơn
 Toyota có mức lợi nhuận cao hơn
 Toyota có cấu trúc chi phí thấp hơn

16

Bộ môn Quản trị chiến lược

8/22/2013


4.2.2. Ptích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN
 Khai thác Chuỗi giá trị có thể được dựa trên 3 phương thức:

Tối ưu hóa từng chức năng.
 Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng.
Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài.

Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng
thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc cải thiện sự liên
kết giữa các mắt xích

17

Bộ môn Quản trị chiến lược

8/22/2013


Sự đổi mới và tính tích hợp trong chuỗi giá trị

IKEA

Dell

Chuyển việc lắp ráp và vận chuyển
sang phía khách hàng

Lựa chọn mô hình phân phối trực tiếp tới KH
chứ ko sử dụng các nhà bán lẻ và thực hiện thuê
ngoài việc sản xuất các bộ phận

Khu vực Đổi mới
18

4.2.2. Ptích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN
 Năng lực cốt lõi là những năng lực mà DN thực

Nguồn lực

Năng lực
Cốt lõi

hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của
DN  là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển
và lợi thế cạnh tranh của DN
 Các tiêu chuẩn xác định Năng lực cốt lõi: tuân
theo qui tắc VRINE
 Có giá trị - Value
 Hiếm – Rarity
 Khó bắt chước và ko thể thay thế được – Inimitability and

Năng lực

19

Non-substitutability
 Có thể khai thác được - Exploitability

Bộ môn Quản trị chiến lược

8/22/2013

Qui tắc VRINE: (1) Value – Có giá trị
Ví dụ
Hệ thống đường ray của Union Pacific là 1 nguồn lực
hữu hình cho phép UP cạnh tranh với các nhà vận tải
khác trong việc vận chuyển đường dài hoặc vận
chuyển nhiều loại hàng hóa

Định nghĩa
1 Nguồn lực/Năng lực
được coi là có giá trị nếu
nó cho phép DN tận dụng
được các cơ hội hoặc đảo
ngược được các thách
thức trong MTKD

• Maintain an extensive network of rail-line
property and equipment on the U.S. Gulf cost

• Operates in the western two-third of the
United States serving 23 states, linking every
major West Coast and Gulf Coast port, and
reaching east through major gateways in
Chicago, St.Louis, Memphis, and New
Orleans

• Also operates in key north-south corridors
• The only U.S. railroad serving all six gateways
to Mexico

• Interchanges traffic with Canadian rail
systems


Qui tắc VRINE: (2) Rarity – Hiếm
Example

Ví dụ

Định nghĩa
1 nguồn lực hoặc năng lực hữu ích
có tính hiếm tương đối so với nhu
cầu.

Những nguồn lực giá trị mà có sẵn
(ko hiếm) đối với các đối thủ cạnh
thì nó dễ dàng cho phép các DN
đạt được sự ngang giá

21

Khi McDonald’s kí 1 hợp đồng xây
dựng nhà hàng phía bên trong siêu thị
Wal-Mart, nó đã tạo nên 1 lợi thế vô
hình so với đối thủ cạnh tranh Burger
King, và lợi thế này có giá trị và hiếm


Qui tắc VRINE: (3) INIMITABILITY AND NON-SUBSTITUTABILITY
Khó bắt chước và không thể thay thế

Example

Ví dụ
Định nghĩa
 1 nguồn lực hoặc năng lực
được coi là khó thể bắt
chước nếu ĐTCT khó có
thể đạt được tính giá trị
và hiếm của nguồn lực đó
1 cách nhanh chóng hoặc
phải đối mặt với bất
lợi/tổn thất khi làm như
vậy
 Nó được coi là không thể
thay thế nếu ĐTCT không
thể đạt được lợi ích như
vậy khi sử dụng phối hợp
nguồn lực và năng lực

Barnes & Noble’s large store network gave it
access to customers and purchasing power
that was inimitable …
… but Amazon.com
found a substitute


Qui tắc VRINE: (4) Exploitability – Có thể khai thác
Example

Định nghĩa

Là nguồn lực/ năng lực
mà DN có thể khai thác
được giá trị của nó

23

Novell: “I walk down Novell hallways and
marvel at the incredible potential for innovation
here, but Novell has had a difficult time in the
past turning innovation into product in the
market place”
- CEO Eric Schmidt

Xerox: Xerox đã phát minh ra máy in laser,
tiêu chuẩn ghép nối mạng cục bộ ethernet, phần mềm giao diện đồ họa và
chuột máy tính. Tuy nhiên Xerox đã không
khai thác lợi nhuận được từ những SP này


4.2.2. Ptích Chuỗi giá trị & nlực cốt lõi của DN
 Các Ví dụ về năng lực cốt lõi của DN
 Các kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng cao.
 Cung cấp các dịch vụ hậu mãi.
 Chi phí sản xuất thấp.
 Vị trí hệ thống của hàng bán lẻ thuận lợi.
 Công nghệ mới cho việc phát triển sản phẩm.

 Đội ngũ bán hàng có kỹ năng chuyên môn cao.

24

Bộ môn Quản trị chiến lược

8/22/2013


Mối quan hệ giữa Ptích Chuỗi giá trị &
Năng lực cốt lõi của DN
 Nhờ việc phân tích chuỗi giá trị, DN sẽ xác định được

hoạt động nào tạo ra giá trị và hoạt động nào không tạo
ra giá trị
 Để trở thành năng lực cốt lõi, nguồn lực hoặc năng lực

của DN phải cho phép DN đó:
 Thực hiện những hoạt động trong chuỗi giá trị ưu việt hơn so

với đối thủ cạnh tranh
 Thực hiện hoạt động tạo ra giá trị mà đối thủ cạnh tranh không

thể thực hiện được
25

Bộ môn Quản trị chiến lược

8/22/2013