Hoạch định chiến lược cho công ty dịch vụ khí tổng công ty khí việt nam đến năm 2020

Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Là tác giả của đề tài: “Hoạch định chiến lược cho công ty Dịch vụ khíTổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020”. Tôi xin cam đoan đây là công trình do
tác giả nghiên cứu các tài liệu, thu thập các thông tin của môi trƣờng vĩ mô, môi
trƣờng ngành và quan sát, nghiên cứu thực trạng trong hoạt động kinh doanh tại
Công ty Dịch vụ khí để đƣa ra các chiến lƣợc, các giải pháp với mong muốn nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty Dịch vụ khí. Đề tài này hoàn toàn
không sao chép của bất kỳ ai.

Tác giả

Trần Quốc Bình

1


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

LỜI CẢM ƠN
Xin trân trọng cảm ơn đến Ban Giám hiệu, Viện Đào tạo Sau đại học, Quí
thầy cô giảng viên Viện Kinh tế và Quản lý, các anh chị trong tổ thƣ ký/ giáo vụ Trƣờng Đại học Bách khoa Hà Nội, đã giảng dạy, tạo điều kiện giúp đỡ trong khoá
học và trong quá trình thực hiện luận văn này.
Đặc biệt, xin đƣợc bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS. Đoàn Xuân Thủy
ngƣời đã quan tâm, hƣớng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành
luận văn. Xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, cán bộ công nhân viên trong
Công ty Dịch vụ Khí đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi.
Xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè đã luôn động viên, chia sẻ, giúp
đỡ tôi trong suốt khóa học.
Trân trọng cảm ơn!

2


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................... 1
DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ .................................................................. 6
DANH MỤC BẢNG BIỂU ........................................................................... 7
DANH MỤC PHỤ LỤC ................................................................................ 8
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ................................................... 9
MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 10
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA
DOANH NGHIỆP ................................................................................ 12
1.1. Tổng quan về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc ................................... 12
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc ................................................................ 12
1.1.2. Phân loại chiến lƣợc ....................................................................... 12
1.1.3. Chiến lƣợc kinh doanh của công ty ............................................... 13
1.1.4. Quản trị chiến lƣợc ......................................................................... 14
1.2 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ..................................................... 17
1.2.1. Khái niệm, mục đích ý nghĩa của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
................................................................................................................... 17
1.2.2. Nội dung và trình tự hoạch định chiến lƣợc ...................................... 17
1.2.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của công ty..................................... 18
1.2.2.2

. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty ....................... 18

1.2.2.3. Lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc ............................................ 27

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY DỊCH VỤ KHÍ ................................................................... 35
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty Dịch vụ Khí ....................................... 35
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Dịch vụ Khí (DVK) .................................... 35
2.1.2. Đặc điểm dịch vụ BDSC của công ty Dịch vụ Khí ........................ 38
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Dịch vụ Khí.............. 39
2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty Dịch vụ Khí ................. 41
3


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

2.2.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô ............................................................... 42
2.2.1.1. Các nhân tố kinh tế ...................................................................... 42
2.2.1.2. Giá dầu, khí thế giới .................................................................... 44
2.2.1.3. Các yếu tố về kỹ thuật sản xuất và công nghệ............................. 44
2.2.1.4. Thị trƣờng lao động ..................................................................... 45
2.2.1.5. Ngành khai thác và chế biến Dầu khí trong nƣớc ....................... 46
2.2.1.6. Các yếu tố về Chính trị - Pháp luật............................................. 46
2.2.2. Phân tích môi trƣờng Dịch vụ Kỹ thuật nghành Khí tại Việt Nam 47
2.2.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh ........................................................ 48
2.2.2.2. Phân tích áp lực của nhà cung cấp. .............................................. 55
2.2.2.3. Phân tích áp lực của khách hàng ................................................. 56
2.2.2.4. Phân tích hiểm họa của đối thủ tiềm ẩn ....................................... 58
2.2.2.5. Phân tích hiểm họa của sản phẩm thay thế .................................. 59
2.3. Phân tích môi trƣờng nội bộ của Công ty DVK ................................... 59
2.3.1. Phân tích năng lực kinh doanh......................................................... 59
2.3.2. Trình độ công nghệ, khả năng nghiên cứu và phát triển mới........... 61
2.3.3. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính
................................................................................................................... 62

2.3.4. Phân tích chất lƣợng nguồn nhân lực ............................................. 64
2.3.5. Công tác quản trị ............................................................................. 67
2.3.6. Thị phần của Công ty...................................................................... 68
2.3.7. Hoạt động marketing ...................................................................... 69
2.3.8. Hệ thống thông tin .......................................................................... 69
2.3.9. Ma trận các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp (EFE): ................ 70
2.3.10. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)............................................... 71
CHƢƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY DỊCH
VỤ KHÍ ĐẾN NĂM 2020 .................................................................... 75
3.1. Sứ mệnh và mục tiêu ............................................................................. 75
3.1.1. Tầm nhìn chiến lƣợc ....................................................................... 75
4


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

3.1.2. Sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của Công ty .................................... 75
3.1.2.1. Sứ mệnh ....................................................................................... 75
3.1.2.2. Mục tiêu chiến lƣợc ..................................................................... 75
3.2. Phân tích lựa chọn chiến lƣợc cho Công ty DVK giai đoạn 2016 - 2020
...................................................................................................................... 76
3.2.1. Cơ sở lựa chọn chiến lƣợc theo mô hình SWOT ........................... 76
3.2.2. Phân tích SWOT ......................................................................... 77
3.2.3. Lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc cho Công ty giai đoạn 2016 - 2020
................................................................................................................... 78
3.2.4. Giải pháp chiến lƣợc ....................................................................... 79
3.2.4.1. Giải pháp phát triển thị trƣờng bằng cách mở rộng phạm vi hoạt
động trong và ngoài nƣớc ......................................................................... 79
3.2.4.2. Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh bằng phƣơng pháp
quản lý khoa học hiện đại, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến ........... 80

3.2.4.3. Giải pháp Marketing .................................................................... 86
3.2.4.4. Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực .......................... 87
3.2.4.5. Giải pháp về tài chính .................................................................. 91
3.2.4.6. Giải pháp mua sắm trang thiết bị thi công ................................... 92
3.2.5. Các chƣơng trình điều chỉnh chiến lƣợc ......................................... 93
PHỤ LỤC ..................................................................................................... 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................ 99

5


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
Hình 1.1 Những cơ sở để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh .....................................19
Hình 1.2. Các yếu tố của môi trƣờng ngành .............................................................22
Hình 1. 3: Ma trâ ̣n BCG ............................................................................................32
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Dịch vụ khí .....................................................37
Hình 2.2: Biểu đồ so sánh tăng trƣởng- lạm phát giai đoạn 2010-2015 ...................43
Hình 2.3: Giá dầu thô và dự báo của thế giới (nguồn: petrotimes) ...........................44
Hình 2.4: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter ................................48
Hình 2.5: Biểu đồ thị phần năm 2013-2015 Dịch vụ BDSC nghành Khí .................69

6


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận SWOT .........................................................................................31

Bảng 2.1:Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DVK các năm 2013-2015(đơn
vị tính: tỉ đồng) ..........................................................................................................40
Bảng 2.2:Chỉ số lạm phát, tăng trƣởng của Việt Nam giai đoạn 2010-2015 (đơn vị:
%) ..............................................................................................................................43
Bảng 2.3: Bảng ma trận đánh giá cạnh tranh ............................................................54
Bảng 2.4:Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DVK các năm 2013-2015(đơn
vị tính: tỉ đồng) ..........................................................................................................63
Bảng 2.5:Cơ cấu lao động tại công ty Dịch vụ Khí năm 2015 .................................64
Bảng 2.6: Các khóa đào tạo DVK tổ chức trong năm 2015......................................67
Bảng 2.7: Thống kê đánh giá Dịch vụ BDSC nghành Khí (đơn vị tính %) ..............68
Bảng 2.8: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Dịch vụ Khí ................70
Bảng 2.9: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ..........................................................71
Bảng 2.10: Tổng kết Điểm mạnh- Điểm yếu của DVK ............................................73
Bảng 2.11: Tổng hợp Cơ hội- Nguy cơ của DVK ....................................................74
Bảng 3.1: Bảng phân tích ma trận SWOT của công ty DVK ...................................77

7


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Năng lực thiết bị thi công của Công ty

8


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ADB

Ngân hàng phát triển Đông Nam Á

AFTA

Khu vực mậu dịch tự do của ASEAN

TPP

Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dƣơng

APEC

Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á - Thái Bình Dƣơng

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

ASEM

Hội nghị thƣợng đỉnh Á - Âu

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNG

Khí tự nhiên nén áp cao

EU

Liên minh Châu Âu

EVN

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

FDI

Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài

PVN

Tập Đoàn Dầu khí Quốc gia Việt nam

KVN

Tổng Công ty Khí Việt Nam (PVGAS)

BDSC

Bảo dƣỡng sửa chữa

DVK

Công ty Dịch vụ khí

LNG

Khí tự nhiên hóa lỏng

LPG

Khí hóa lỏng

PV-Oil

Tổng Công ty Dầu Việt nam

WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới

9


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong điều kiện hội nhập ngày càng sâu, rộng của kinh tế đất nƣớc đối với
thế giới. Các doanh nghiệp Việt Nam đang có một thị trƣờng rộng lớn chƣa từng có
từ trƣớc tới nay. Tuy nhiên thuận lợi này ẩn chứa rất nhiều rủi ro. Do khả năng quản
lý yếu kém hơn, doanh nghiệp Việt Nam đã và đang chịu thua thiệt ngay ở trên sân
nhà. Trƣớc khi bƣớc ra thị trƣờng thế giới, với nhiều doanh nghiệp trƣớc tiên là
phải đứng vững ở trong nƣớc. Muốn làm đƣợc điều đó, trong tình hình hiện nay
doanh nghiệp phải có chiến lƣợc. Việc hoạch định chiến lƣợc phát triển trở nên cấp

thiết bất kể doanh nghiệp hoạt động ở lĩnh vực, nghành nghề nào.
Trong giai đoạn hiện nay ngành dầu khí nói chung đang gặp rất nhiều những
khó khăn, thử thách. Giá dầu giảm, căng thẳng trên biển Đông làm cho các doanh
nghiệp tìm kiếm, khai thác và vận hành của nghành Dầu khí bắt buộc phải giảm chi
phí. Ngoài việc tái cơ cấu, việc tìm kiếm doanh nghiệp dịch vụ kỹ thuật có chất
lƣợng dịch vụ tốt hơn hoặc tƣơng đƣơng, nhƣng chi phí thấp hơn là điều đầu tiên
đƣợc tính tới. Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí phải nâng cao năng
lực cạnh tranh của mình, đây là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp.
Trƣớc đây, khi điều kiện kinh doanh thuận lợi việc xây dựng và thực hiện
chiến lƣợc chƣa đƣợc chú ý đúng mức.Tuy nhiên, trong tình hình hiện nay việc
hoạch định và thực hiện chiến lƣợc trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Nhận thức
đƣợc tầm quan trọng và sự cần thiết của việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh đối
với doanh nghiệp cũng nhƣ xuất phát từ nhu cầu thực tế tôi quyết định chọn đề tài
“Hoạch định chiến lƣợc cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam
đến năm 2020” để nghiên cứu, với hy vọng luận văn sẽ phần nào đóng góp vào
thực tế xây dựng và triển khai thực hiện chiến lƣợc của Công ty Dịch vụ khí.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp để chỉ ra
cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.
- Hoạch định chiến lƣợc Công ty Dịch vụ khí đến năm 2020 nhằm tận dụng cơ

10


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

hội, khắc phục điểm yếu và vƣợt qua thách thức.
- Đề xuất những định hƣớng và giải pháp thực thi chiến lƣợc của Công ty Dịch
vụ khí đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lƣợc cấp doanh
nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài đƣợc thực hiện tại Công ty Dịch vụ khí với tài
liệu dùng cho phân tích đƣợc thu thập cho giai đoạn 2012-2015 và các số liệu dự
báo môi trƣơng kinh doanh của Công ty đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phƣơng pháp phân tích tổng hợp, so sánh trên cơ sở
điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập từ các sách, các tài liệu
nghiên cứu chuyên ngành. Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng phƣơng pháp phỏng
vấn một số chuyên gia để nắm rõ hơn quản điểm đánh giá của họ về lĩnh vực
nghiên cứu.
5. Kết cấu luận văn
-Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội
dung luận văn gồm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở về hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty dịch vụ khí
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc của Công ty Dịch vụ khí đến năm 2020

11


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC CỦA DOANH
NGHIỆP

1.1. Tổng quan về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Thuâ ̣t ngƣ̃ “chiế n lƣơ ̣c” bắ t nguồ n tƣ̀ tiế ng Hy La ̣p stratēgos có nguồn gốc từ
hai tƣ̀ “ stratos” (quân đô ̣i , bầ y, đoàn) và “ago” (lãnh đạo , điề u khiể n ). Thuâ ̣t ngƣ̃

chiế n lƣơ ̣c đƣơ ̣c dùng đầ u tiên trong quân sƣ̣ để chỉ các kế hoạch lớn , dài hạn hoặc
tổ ng thể làm cơ sở tiế n hành các chiế n dich
̣ có quy mô lớn nhằ m mu ̣c tiêu giành
thắ ng lơ ̣i trƣớc đố i phƣơng . Tƣ̀ thâ ̣p kỷ 50 của thế kỷ XX , thuật ngữ chiến lƣợc đã
đƣợc sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng nhƣ vi mô
và đƣợc các nhà kinh tế mô tả và quan niệm theo các cách tiế p câ ̣n khác nhau.


Micheal.E.Porter cho rằng “Chiến lƣợc kinh doanh là một nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.



Theo Alfred Chandler: “Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chƣơng trình hành động
nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đƣợc các mục tiêu cơ bản đó”.



Theo James.B.Quinn: “Chiến lƣợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu, các chính sách và hành động thành một tổng thể kết dính với
nhau”.

1.1.2. Phân loại chiến lƣợc
Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc ta có thể phân chia chiến lƣợc thành 3 cấ p
đô ̣ sau đây:





Chiế n lƣơ ̣c phát triể n quố c gia, vùng lãnh thổ.



Chiế n lƣơ ̣c phát triể n ngành.



Chiế n lƣơ ̣c của Công ty (hay doanh nghiê ̣p)

Chiế n lƣơ ̣c phát triể n quố c gia:
Chiến lƣợc phát triể n quố c gia là vạch ra một tầm nhìn trung hạn đối với đất

nƣớc. Chiến lƣợc phát triể n quố c gia bao gồm những mục tiêu lớn và các giải pháp

12


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

thực hiện mục tiêu đó.
Các mục tiêu bao gồm cả mục tiêu định lƣợng và định tính. Ví dụ: mục tiêu
tăng trƣởng GDP hoặc tăng thu nhập bình quan đầu ngƣời là mục tiêu định lƣợng;
còn mục tiêu xoá đói giảm nghèo là mục tiêu mang tình định tính. Tuy nhiên các
mục tiêu định lƣợng nhiều hơn mục tiêu định tính


Chiế n lƣơ ̣c phát của triể n ngành:
Chiến lƣợc phát triển ngành bao gồm mục tiêu phát triển của ngành đó và các

giải pháp thực hiện các mục tiêu đó.


Chiến lƣợc của Công ty (Corporate strategy):
Chiến lƣợc phát triển của công ty bao gồm chiến lƣợc tổng quát và các chiến

lƣợc bộ phận, các giải pháp thực hiện chiến lƣợc và các kế hoạch cụ thể để triển
khai các giải pháp.


Phạm vi nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu chiến lƣợc của công ty

1.1.3. Chiến lƣợc kinh doanh của công ty
1.1.3.1. Khái niệm:
"Chiến lƣợc kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh
nghiệp, lựa chọn các chính sách, chƣơng trình hành động nhằm phân bổ các nguồn
lực để đạt đƣợc các mục tiêu đó".
Mục đích ý nghĩa của chiến lƣợc kinh doanh
 Mục đích của chiến lƣợc kinh doanh là đảm bảo thắng lợi trƣớc đối thủ
cạnh tranh.


Ý nghĩa của chiến lƣợc kinh doanh:
o Giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hƣớng đi của mình làm cơ
sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phƣơng án kinh
doanh tốt hơn nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
o Giúp doanh nghiệp nhận biết đƣợc các cơ hội và nguy cơ trong tƣơng
lai để đƣa ra các quyết định đúng đắn phù hợp với sự biến đổi của môi
trƣờng nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp đạt hiệu quả cao nhất.
o Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh khuyến khích doanh nghiệp hƣớng

13


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

tới tƣơng lai, phát huy sự năng động sáng tạo, tăng cƣờng sự kết hợp
sức mạnh tập thể, cho phép doanh nghiệp phân phối một cách có hiệu
quả về nguồn lực và thời gian cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau.
o Giúp doanh nghiệp tăng vị thế cạnh tranh trên thƣơng trƣờng; tăng chỉ
tiêu về doanh số; tăng năng suất lao động; nâng cao hiệu quả trong
công tác quản lý; tránh các rủi ro về tài chính và đảm bảo doanh
nghiệp phát triển bền vững trong môi trƣờng cạnh tranh.
o Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt
chẽ giữa nguồn lực, các mục tiêu của doanh nghiệp với các cơ hội và
vị thế cạnh tranh trên thị trƣờng.
1.1.3.2. Nô ̣i dung của chiến lƣợc kinh doanh
Nội dung của chiến lƣợc kinh doanh bao gồm:
- Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm,…), chỉ rõ những
định hƣớng phát triển của doanh nghiệp trong tƣơng lai.
- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tối ƣu các nguồn lực đó.
- Các quyết định về những phƣơng hƣớng và biện pháp chủ yếu phải thực
hiện để đạt đƣợc những mục tiêu đó.
Dựa vào chiến lƣợc kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho
những năm tiếp theo. Một chiến lƣợc vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành
linh hoạt, sử dụng đƣợc các nguồn lực vật chất, tài chính và con ngƣời thích ứng.
1.1.4. Quản trị chiến lƣợc

1.1.4.1. Khái niệm về quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lƣợc là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và
mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ của tổ chức đó với môi trƣờng
bên ngoài.
Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại
cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
1.1.4.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc
14


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

Quản trị chiến lƣợc có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh
nghiệp nhƣ sau:
Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp đang
phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt đƣợc mục tiêu phát triển trong dài hạn.
Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh, là
sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời.
Quản trị chiến lƣợc cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi
trƣờng kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới; làm căn cứ xem xét và điều
chỉnh chiến lƣợc kinh doanh để doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội tốt đối
với sự phát triển của mình trong dài hạn đồng thời có biện pháp phòng ngừa
thích đáng đối với những thách thức từ môi trƣờng bên ngoài.
Quản trị chiến lƣợc cung cấp cho các nhà quản lý các căn cứ để đánh giá và
phân bổ nguồn lực về vốn, trang thiết bị và nhân lực một cách hiệu quả nhất để
thực hiện chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Mục tiêu chủ yếu của quản trị chiến lƣợc là tạo sự thành công lâu dài cho
doanh nghiệp. Việc giảm rào cản pháp lý và toàn cầu hoá đã làm gia tăng cƣờng độ

cạnh tranh. Chính vì vậy, quản trị chiến lƣợc đã và đang trở nên hết sức quan trọng
cho sự sống còn của mỗi doanh nghiệp khi môi trƣờng kinh doanh ngày càng phức
tạp.
1.1.4.3. Quá trình quản trị chiến lƣợc
Quá trình quản lý chiến lƣợc là quá trình quản lý đƣợc thiết kế để đạt đƣợc
tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp.
Quá trình quản lý chiến lƣợc bao gồm 04 bƣớc chính: phân tích, hoạch định
chiến lƣợc, thực hiện chiến lƣợc và điều chỉnh/đánh giá nhƣ bảng dƣới đây.

15


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

Phân tích
Môi

Môi

trƣờng

trƣờng

bên

bên

ngoài

trong

Cơ hội

Hoạch định chiến lƣợc

Chính sách

Mục tiêu

Mặt

Các khách

mạnh

hàng cần

thức

Điều chỉnh

chiến lƣợc

/đánh giá

chiến lƣợc

Các mục tiêu,

đƣợc phục vụ

Thách

Thực hiện

định hƣớng
cho các hoạt

Mặt yếu
Các năng lực

động chính

cần phải phát

của công ty

Cơ cấu tổ
chức, hệ
thống, văn
hóa,…

Quay về
các bƣớc
đầu tiên

triển
Phân tích: Qúa trình quản lý chiến lƣợc khởi đầu bằng việc phân tích cẩn thận
các yếu tố môi trƣờng bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và
nguy cơ) cũng nhƣ các yếu tố thuộc môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp (các mặt
mạnh và mặt yếu). Việc phân tích này đƣợc gọi là phân tích SWOT (S-Strengths;

W-Weaks; O-Opportunities; T-Threats).
Hoạch định chiến lƣợc: Các thông tin thu thập đƣợc từ việc phân tích SWOT sẽ
đƣợc sử dụng để hình thành chiến lƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc phải đƣợc xây
dựng trên cơ sở kết hợp đƣợc các mặt mạnh của doanh nghiệp và các cơ hội tìm
thấy bên ngoài. Để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh lớn nhất, mỗi doanh nghiệp cần
phải xác định đƣợc các hoạt động thực hiện tốt nhất và từ đó tìm cách để phát huy
thế mạnh này. Xây dựng chiến lƣợc một cách hiệu quả có nghĩa là phải phát hiện
và tận dụng đƣợc các thế mạnh của chính doanh nghiệp theo những phƣơng thức
mà các doanh nghiệp khác không thể nào bắt chƣớc đƣợc.
Thực hiện chiến lƣợc: Một trong những mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp là
phải phát triển đƣợc các thế mạnh cần thiết cho mục tiêu đó. Các bƣớc để thực
hiện chiến lƣợc bao gồm: cơ cấu lại các chức năng của doanh nghiệp, thuê nhân
sự và phân công trách nhiệm để thực hiện các hoạt động đề ra, đào tạo phát triển

16


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

nguồn nhân lực và phải có khen thƣởng hợp lý nếu họ thực tốt các nhiềm vụ đề ra.
Điều chỉnh/đánh giá: Nhu cầu của thị trƣờng luôn luôn thay đổi, dẫn đến tình
trạng dịch vụ của một số doanh nghiệp có thể dần dần không đáp ứng đƣợc so với
nhu cầu. Do đó các doanh nghiệp phải thƣờng xuyên kiểm tra, đánh giá lại thực
trạng của mình để có thể điều chỉnh sao cho đáp ứng đƣợc với nhu cầu của thị
trƣờng.

1.2

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là hoạch định chiến lƣơ ̣c cấp Công ty
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh

1.2.1. Khái niệm, mục đích ý nghĩa của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Khái niệm: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là quá trình sử dụng các
phƣơng pháp, công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ
chiến lƣợc xác định.
Mục đích ý nghĩa : Mục đić h của h oạch định chiến lƣợc kinh doanh là dự
kiế n tƣơng lai trong hiê ̣n ta ̣i.
Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh thực chất là hƣớng vào trả lời 4 câu hỏi
quan trọng sau:
 Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu?
 Doanh nghiệp muốn đến đâu?
 Doanh nghiệp sẽ đến đó bằng cách nào?
 Làm thế nào để kiểm soát đƣợc tiến triển của doanh nghiệp?
1.2.2. Nội dung và trình tự hoạch định chiến lƣợc
Trình tự hoạch định chiến lƣợc theo sơ đồ dƣới đấy:

Xác định
Sứ mệnh
Mục tiêu

Phân tích

Lựa chọn

Nguồn lực,

môi trƣờng

phƣơng án

cơ sở để

kinh doanh

chiến lƣợc

thực hiện
chiến lƣợc

17


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

1.2.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của công ty
a. Khái niệm sứ mệnh
Sứ mệnh chính là triết lý kinh doanh của Công ty hoặc là xác định công việc
kinh doanh của công ty, bản sứ mệnh kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một
tổ chức liên quan đến những gì mà họ mong muốn trong tƣơng lai. Nó có giá trị lâu
dài về mục đích và phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.
b. Mục tiêu
Mục tiêu chỉ định những đối tƣợng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh
mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Sau khi đề ra sứ mệnh (nhiệm vụ) làm định hƣớng
phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mọi mục tiêu
đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lƣợng đƣợc, có tính khả thi, nhất quán và hợp
lý.
 Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một
thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thƣờng thiết lập cho những vấn đề: Khả năng
kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực, quan hệ

nhân viên, dẫn đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội.
 Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đƣa ra những kết quả một
cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định
phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo.
1.2.2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty
Trƣớc khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành
một loạt các phân tích giúp cho chiến lƣợc hình thành có căn cứ khoa học. Các vấn
đề cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lƣợc bao gồm: phân
tích môi trƣờng vĩ mô, phân tích môi trƣờng ngành và phân tích môi trƣờng nội bộ.
Ta có thể khái quát các căn cứ để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh nhƣ hình 1.2.1
dƣới đây.

18


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

Hình 1.1 Những cơ sở để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ
1. Các yếu tố kinh tế
3. Các yếu tố văn hoá xã hội

2. Các yếu tố chính trị, pháp luâṭ
4. Cać yêú tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ

MÔI TRƢỜNG NGÀ NH
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Nhà cung cấp

4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế

NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
2. Năng lực sản xuất và
Nghiên cứu, phát triển
3. Tài chính, kế toán
4. Trình độ nhân lực
5. Marketing
6. Nề nếp tổ chức

(Nguồn :Garry D. Smith – Danny R. Arnold – Boby R. Bizzell, “Chiế n lược và Sách lược kinh
doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007)

a. Phân tích môi trƣờng vĩ mô:
Mục đích phân tích môi trƣờng vĩ mô nhằm xác định cơ hội và thách thức đối
với doanh nghiệp để đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Cơ hội là những nhân
tố tác động làm tăng cầu sản phẩm của công ty hoặc hỗ trợ cung; ngƣợc lại là thách
thức.
Thực tế có 05 yếu tố quan trọng bao trùm đƣợc các nhà quản trị chiến lƣợc của
các doanh nghiệp thƣờng chọn đó là: yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật,
yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ.
 Phân tích môi trường kinh tế
Phân tích các yếu tố kinh tế để xem ảnh hƣởng đến môi trƣờng kinh doanh của
công ty nhƣ thế nào . Các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng rấ t lớn và nhiều mặt đến môi

19

Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp , chủ yếu bao gồm: tốc độ tăng trƣởng GDP, tỷ
lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khóan, tỷ lệ thất
nghiệp, đầu tƣ nƣớc ngòai... Mỗi yếu tố đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ và ảnh
hƣởng khác nhau đố i với các doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp
cho các nhà quản lý tiến hành các dự báo và đƣa ra kết luận về những xu thế chính
của sự biến đổi môi trƣờng tƣơng lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lƣợc kinh
doanh. Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hƣởng
trƣ̣c tiế p đế n hoa ̣t đô ̣ng sản xuấ t kinh doanh của doanh nghiê ̣p .
 Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố chính trị, pháp luật
Các thể chế kinh tế xã hội nhƣ các chính sách nhà nƣớc về phát triển kinh tế,
quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lƣơng, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề
ra cũng nhƣ mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những
môi trƣờng có thể tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết
định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối
với một doanh nghiệp muốn vƣơn ra thị trƣờng thế giới.
 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố xã hội
Các yếu tố xã hội nhƣ số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cƣ, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí…đều
có tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Là nhân tố chính trong
việc hình thành thị trƣờng sản phẩm và thị trƣờng các yếu tố sản xuất.
Các yếu tố xã hội ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp, các tổ chức, có thể
tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình họat động.
 Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố điều kiện tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên nhƣ khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lƣợng,
môi trƣờng tự nhiên đƣợc coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều
ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô
nhiễm môi trƣờng nƣớc, môi trƣờng đất, môi trƣờng không khí đang đặt ra nhiều
vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế, nên không thể coi là ngoài cuộc đối

với các doanh nghiệp.
Luật lệ xã hội đòi hỏi các doanh nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các
chuẩn mực môi trƣờng, đảm bảo sự phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển

20


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

bền vững của nền kinh tế.
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những
định hƣớng nhƣ thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao
nguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.
 Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ
Yế u tố công nghê ̣ có ảnh hƣởng quan tro ̣ng và trƣ̣c tiế p đế n môi trƣờng kinh
doanh của doanh nghiê ̣p và là công cu ̣ ca ̣nh tranh sắ c bén trong nề n kinh tế thi ̣
trƣờng thời kỳ hô ̣i nhâ ̣p . Công nghệ ảnh hƣởng lớn đến chiến lƣợc kinh doanh của
ngành và nhiều doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực,
nhƣng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Trong các
lĩnh vực điện tử, tin học, công nghệ sinh học doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn
tới sự thay đổi công nghệ. Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và
phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hƣởng của môi trƣờng này. Mặt khác, đứng
trƣớc mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức đƣợc
sự thách thức đối với mình, hay là cơ hội để áp dụng. Lƣ̣a cho ̣n công nghê ̣ phù hơ ̣p
với khả năng của doanh nghiê ̣p sẽ giúp doanh nghiê ̣p tâ ̣n du ̣ng hiê ̣u quả các nguồ n
lƣ̣c của mình, không bi ̣tu ̣t hâ ̣u và mấ t lơ ̣i thế ca ̣nh tranh s o với đố i thủ . Nhờ có vốn
lớn có thể mua đƣợc sáng chế, áp dụng ngay công nghệ mới để vƣơn lên hàng đầu
trƣớc các đối thủ.
Để phân tích môi trường vĩ mô thường được sử dụng ma trận các yếu tố bên
ngoài nhằm tìm ra ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến doanh nghiệp như thế

nào, đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát
triển của doanh nghiệp trong tương lai.
b.

Phân tích môi trường ngành (môi trường vi mô)
Mục đích phân tích môi trƣờng ngành là đƣa ra đƣợc các chuẩn mực yêu cầu

của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu.
Môi trƣờng ngành bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động.
Theo mô hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp là: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ

21


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

tiềm năng, nhà cung cấp và sản phẩm thay thế.
Hình 1.2. Các yếu tố của môi trường ngành
Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩ n

Áp lực của đối
thủ cạnh tranh
tiềm ẩ n

Các đối thủ
cạnh tranh

trong ngành
Các nhà

Áp lực của

Áp lực của

cung cấp

các nhà

khách

cung cấp

sự cạnh tranh các

Khách hàng

hàng

DN hiện tại

Áp lực của các sản
phẩm và dịch vụ

thay thế
Các SP thay thế

(Nguồn: Michael E. Porter, “Corporate Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors”,

1980, The Free Press)

Nhiệm vụ của các nhà chiến lƣợc là nhận dạng và phân tích các yếu tố của
môi trƣờng đó xem chúng tác động đến chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp nhƣ
thế nào để từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp.


Phân tích đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh

với doanh nghiệp, hiện họ đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận
bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì
dung lƣợng thị trƣờng có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần

22


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải
tiến nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản
phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lƣợng các doanh nghiệp tầm cỡ trong
ngành kinh doanh đó theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trƣờng, thị
trƣờng mục tiêu và thị phần nắm giữ…Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh
có tiềm lực ngang nhau thƣờng cạnh tranh khốc liệt
- Nhu cầu thị trƣờng và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng giảm nhu cầu đƣợc coi
là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang

trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,
nhƣng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hƣớng suy giảm sản lƣợng của nhà sản
xuất khác thì cƣờng độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn
nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp
ra khỏi ngành. Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngƣợc lại. Rào
chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lƣợc


Phân tích áp lực của khách hàng
Khách hàng là những ngƣời mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan

trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng
và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên
trong khi mua hàng, khách hàng cũng thƣờng sử dụng quyền lực của mình để đƣa ra
những đòi hỏi bất lợi cho ngƣời bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lƣợng sản
phẩm, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Vì vậy khách hàng vừa là thƣợng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp,
khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhƣng cũng có thể lấy đi
lợi nhuận của doanh nghiệp.


Phân tích áp lực của nhà cung ứng
Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp nhƣ máy

móc thiết bị, vật tƣ, phụ tùng thay thế, dịch vụ tƣ vấn thiết kế, dịch vụ vận
chuyển… trong thƣơng thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá,

23

Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

về phƣơng thức cung cấp và phƣơng thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của
doanh nghiệp. Nhƣng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công
ty. Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lƣợc, hợp đồng
cung ứng là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trƣờng này.


Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế
Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp

khác có thể đáp ứng những nhu cầu của ngƣời tiêu dùng thay thế cho những sản
phẩm mà doanh nghiệp đang cung cấp. Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa
dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ,
làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất sự xuất hiện sản
phẩm thay thế là sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ sản xuất và vì thế
để hạn chế ảnh hƣởng của nguy cơ này thì doanh nghiệp cũng phải đầu tƣ thích
đáng vào nghiên cứu và phát triển.


Phân tích áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Bao gồm các công ty hiện chƣa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhƣng có

khả năng tham gia vào ngành trong tƣơng lai. Nguy cơ đe dọa của thành phần này là
có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung
bình của ngành trong tƣơng lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và
ứng phó. Khi phân tích mức độ đe dọa của những ngƣời nhập ngành tiềm năng,
ngƣời ta thƣờng đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập
hợp các yếu tố ngăn cản những ngƣời mới tham gia vào kinh doanh trong một

ngành công nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và
ngƣợc lại.
c. Phân tích nội bộ
Mục đích của phân tích nội bộ là nghiên cứu các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp
để so sánh với chuẩn ngành, từ đó tìm ra đƣợc các điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp.
Phƣơng pháp phân tích nội bộ dùng ma trận các yếu tố bên trong
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh
doanh. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ
bên ngoài cùng với nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết

24


Hoạch định Chiến lược cho công ty Dịch vụ khí- Tổng công ty khí Việt Nam đến năm 2020

lập các mục tiêu và chiến lƣợc. Các mục tiêu và chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm lợi
dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong doanh nghiệp những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát đƣợc nhằm đạt đƣợc lợi thế tối đa.
Những yếu tố chính trong quá trình đánh giá môi trƣờng nội bộ là: năng lực quản
trị, kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên, khả năng tài chính, nghiên cứu phát
triển, công tác marketing,…
 Năng lực quản trị:
Trong sự phát triển của doanh nghiệp thì năng lực quản trị của nhà quản trị cấp
cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi cũng nhƣ các mối quan
hệ đối nội đối ngoại của họ đều ảnh hƣởng đến toàn bộ tổ chức. Mục đích của việc
phân tích năng lực quản trị của doanh nghiệp là xác định khả năng hiện tại và tiềm
năng của từng nhà quản trị để so sánh nguồn lực này với các công ty khác trong
ngành, nhất là các công ty hàng đầu nhằm biết đƣợc vị thế cạnh tranh hiện tại và
triển vọng so với đối thủ trên thị trƣờng. Đây chính là cơ sở để chuẩn bị cho các
chiến lƣợc nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanh nghiệp.

 Công nghệ sản xuất:
Công nghệ là một yếu tố vô cùng quan trọng trong sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Phân tích yếu tố kỹ thuật công nghệ nhằm trả lời các câu hỏi sau:
-

Công nghệ của Công ty hiện đang dùng là lọai công nghệ nào, lạc hậu hay hiện
đại?

-

Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nƣớc và trên thế giới
đã đạt đến trình độ nào?

-

Tình trạng công nghệ hiện tại của Công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay là
cơ hội phát triển?
Lƣ̣a cho ̣n công nghê ̣ phù hơ ̣p với khả năng của doanh nghiê ̣p sẽ giúp doanh

nghiê ̣p tâ ̣n du ̣ng hiê ̣u quả các nguồ n lƣ̣c của min
̀ h , không bi ̣tu ̣t hâ ̣u và mấ t lơ ̣i thế
cạnh tranh so với đối thủ . Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ,
nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tƣ, nâng cấp
công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ƣu thế hơn đối thủ cạnh
tranh cũng nhƣ đáp ứng nhu cầu thị trƣờng.
 Đội ngũ nhân viên

25