Nâng cao chất lượng dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân tại ngân hàng thương mại cổ phần việt nam thịnh vượng chi nhánh vĩnh phúc

NGUYỄN THỊ MAI PHƢƠNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Nguyễn Thị Mai Phƣơng

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

QUẢN TRỊ KINH DOANH

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ DÀNH CHO KHÁCH HÀNG
CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM
THỊNH VƢỢNG – CHI NHÁNH VĨNH PHÚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

2014A

Hà Nội - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

Nguyễn Thị Mai Phƣơng

TÊN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ DÀNH CHO KHÁCH HÀNG
CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM
THỊNH VƢỢNG - CHI NHÁNH VĨNH PHÚC

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC :
1. NGUYỄN THỊ MAI ANH

Hà Nội - Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bài luận văn này là kết quả nghiên cứu của tôi. Các số liệu,
thông tin của bài luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin được đăng tải
trên các tác phẩm, tạp chí, sách báo, bài nghiên cứu và các trang website theo danh
mục tài liệu của luận văn.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Mai Phƣơng

i


LỜI CẢM ƠN
Dưới sự hướng dẫn của cô giáo TS Nguyễn Thị Mai Anh, tôi đã chọn đề tài:
“Nâng cao chất lượng dịch vụ dành cho Khách hàng cá nhân tại ngân hàng

thươmg mại cổ phần Việt Nam thịnh vượng – Chi nhánh Vĩnh Phúc’’ để tìm hiểu
góp phần phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ của Ngân hàng VPBank Vĩnh
Phúc.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Viện sau đại học, Viện kinh tế và
quản lý c ng các thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy
và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện đề tài nghiên cứu này.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến Cô giáo - Tiến sỹ Nguyễn Thị
Mai Anh đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thiện
luận văn.
Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các Phòng của Ngân hàng TMCP Việt Nam
Thịnh Vượng – chi nhánh Vĩnh Phúc đã cung cấp tài liệu và tạo điều kiện giúp tôi
trong quá trình thực hiện đề tài.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi bằng
việc phát phiếu điều tra cho khách hàng và lấy ý kiến của khách hàng, nhờ đó tôi mới
có điều kiện hoàn thành luận văn của mình.
Tôi cũng xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến gia đình đã chia sẻ, động viên, giúp đỡ
tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn.
Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này khó tránh khỏi những
hạn chế, khiếm khuyết nhất định; Kính mong nhận được sự ch bảo, đóng góp chân
thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu này
được hoàn thiện hơn nữa.

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN………………………………………….…………………………..i
LỜI CẢM ƠN……………………………………………………………………….. ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT…………………………………………………….. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG……………………………………………………..…… vii

DANH MỤC HÌNH….....………………………………………………….… viii

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1
1. Sự cần thiết của đề tài ..................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3
3. Phạm vi nghiên cứu và Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................... 3
4. Đối tƣợng nghiên cứu ...................................................................................... 4
5. Kết cấu của luận văn ....................................................................................... 4
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƢỢNG DỊCH
VỤ ......................................................................................................................... 5
1.1. Chất lƣợng dịch vụ ....................................................................................... 5
1.1.1 Định nghĩa về dịch vụ .................................................................................. 5
1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ ................................................................................... 5
1.1.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ ...................................................................... 7
1.2 Khách hàng và sự hài lòng của Khách hàng .............................................. 8
1.2.1. Khách hàng .................................................................................................. 8
1.2.2. Sự hài lòng của khách hàng ........................................................................ 9
1.2.3. Quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng ....................................... 11
1.3 Các mô hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ ............................................... 11
1.4.1 Khái niệm về dịch vụ Ngân hàng ............................................................... 18
1.4.2 Đặc điểm của dịch vụ Ngân hàng .............................................................. 18
1.4.3 Khái niệm chất lượng dịch vụ ngân hàng .................................................. 20
1.4.4 Đề xuất mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng.......................... 21
1.5 Các dịch vụ chính của ngân hàng dành cho khách hàng cá nhân .......... 23
CHƢƠNG 2........................................................................................................ 26
THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ DÀNH CHO KHÁCH
HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT
NAM THỊNH VƢỢNG - CHI NHÁNH VĨNH PHÚC. ................................. 26
2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vƣợng ....................... 26
2.1.1 Giới thiệu về ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng .......................... 26

iii


2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển VPBank Vĩnh Phúc ............................. 28
2.1.4 Các dịch vụ chính của VPBankVĩnh Phúc................................................. 31
2.1.5 Kết quả kinh doanh của VPBank Vĩnh Phúc giai đoạn 2013-2015 ........... 34
2.2 Đánh giá của KH cá nhân về chất lƣợng dịch vụ tại VPBank Vĩnh Phúc
............................................................................................................................. 41
2.2.1 Thu thập dữ liệu cho phân tích ................................................................... 41
2.2.2 Xây dựng phiếu điều tra ............................................................................. 41
2.2.3 Dữ liệu d ng cho phân tích ........................................................................ 41
2.2.4 Phân tích mẫu ............................................................................................. 41
2.2.5 Đánh giá của khách hàng cá nhân đối với chất lượng dịch vụ .................. 48
2.3 Phân tích các nhân tố tác động đến chất lƣợng dịch vụ KHCN tại
VPBank Vĩnh Phúc ........................................................................................... 60
2.3.1 Cơ sở vật chất ............................................................................................. 60
2.3.2 Mạng lưới máy ATM – POS ...................................................................... 61
2.3.3 Công nghệ ngân hàng ................................................................................. 62
2.3.4 Nguồn nhân sự phục vụ tại VPBank Vĩnh Phúc ........................................ 64
2.3.5 Công tác tuyển dụng nhân sự và đào tạo .................................................. 65
2.3.6 Công tác phát triển sản phẩm dịch vụ mới ................................................. 66
2.3.7 Công tác kiểm tra, khảo sát và quản lý tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ ..... 67
2.3.8 Năng lực tài chính và thương hiệu VPBank Vĩnh Phúc ............................ 68
CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ DÀNH
............................................................................................................................. 70
CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ
PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƢỢNG – CHI NHÁNH VĨNH PHÚC .......... 70
3.1 Định hƣớng phát triển của VPBank Vĩnh Phúc trong thời gian tới ...... 70
3.1.1 Định hướng phát triển chung của VPBank Vĩnh Phúc .............................. 70

3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ Khách hàng cá nhân tại VPBank Vĩnh Phúc
............................................................................................................................. 71
3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ dành cho KH cá nhân tại
VPBank vĩnh Phúc ............................................................................................ 71
3.2.1 Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống và hiện đại ................. 71
3.2.1.1 Cơ sở của giải pháp ................................................................................. 71
3.2.1.2 Nội dung của giải pháp ........................................................................... 72
3.2.1.3 Hiệu quả của giải pháp ............................................................................ 73

iv


3.2.2 Đầu tư phát triển công nghệ ....................................................................... 74
3.2.2.1 cơ sở của giải pháp .................................................................................. 74
3.2.2.2 Nội dung của giải pháp ........................................................................... 74
3.2.2.3 Hiệu quả của giải pháp ............................................................................ 75
3.2.3 Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ......................................... 75
3.2.3.1 Cơ sở của giải pháp ................................................................................. 75
3.2.3.2 Nội dung của giải pháp ........................................................................... 75
3.2.3.3 Hiệu quả của giải pháp ............................................................................ 77
3.2.4 Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng............................................... 78
3.2.4.1 Cơ sở của giải pháp ................................................................................. 78
3.2.4.2 Nội dung của giải pháp ........................................................................... 78
3.2.4.3 Hiệu quả của giải pháp ............................................................................ 82
3.3 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nƣớc và cơ quan Chính phủ ................... 82
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 87
PHỤ LỤC ........................................................................................................... 89

v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CLDV

Chất lượng dịch vụ

HĐQT

Hội đồng quản trị

HTTD

Hỗ trợ tín dụng

KH

Khách hàng

KHCN

Khách hàng cá nhân

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

KNĐƯ

Khả năng đáp ứng

NH

Ngân hàng

NHNN

Ngân hàng nhà nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

NHTMCP

Ngân hàng thương mại cổ phần

PGD

Phòng giao dịch

QĐ

Quyết định

SBD

Sự bảo đảm

SCT

Sự cảm thông

SHL

Sự hài lòng

STC

Sự tin cậy

TĐTS

Thẩm định tài sản

Ngân hàng thương mại cổ Việt Nam thịnh vượng
Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thịnh vượng – Chi
VPBank Vĩnh Phúc
nhánh Vĩnh Phúc
YTHH
Yếu tố hữu hình
VPB

vi


DANH MỤC BẢNG
Bảng

Nội dung

Trang

Bảng 1.1

Bảng tổng hợp thang đo được mã hóa

22

Bảng 2.1

Kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank Vĩnh Phúc giai đoạn

36

2013-2015
Bảng 2.2

Mẫu theo độ tuổi

42

Bảng 2.3

Mô tả mẫu theo giới tính

43

Bảng 2.4

Mẫu theo nghề nghiệp

43

Bảng 2.5

Mẫu theo thu nhập

44

Bảng 2.6

Mẫu theo kênh

46

Bảng 2.7

Mẫu theo thời gian quan hệ với VPBank

46

Bảng 2.8

Mẫu theo loại dịch vụ đang sử dụng

48

Bảng 2.9

Đánh giá của khách hàng sự tin cậy

49

Bảng 2.10

Đánh giá của khách hàng khả năng đáp ứng

51

Bảng 2.11

Đánh giá của khách hàng đối với yếu tố hữu hình

54

Bảng 2.12

Đánh giá của khách hàng đối với sự bảo đảm

56

Bảng 2.13

Đánh giá của khách hàng đối với sự cảm thông

59

vii

DANH MỤC HÌNH
Nội dung

Hình

Trang

Hình 1.1

Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ

15

Hình 1.2

Mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL

17

Hình 2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VPBank Vĩnh Phúc

30

Hình 2.2

Kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank Vĩnh Phúc từ 2013-

37

2015
Hình 2.3

Tỷ trọng lợi nhuận phân theo loại hình hoạt động của VPBank

38

Vĩnh Phúc
Hình 2.4

Tỷ trọng huy động vốn theo loại hình KH của VPBank Vĩnh

39

Phúc
Hình 2.5

Tỷ trọng dư nợ theo loại khách hàng của VPBank Vĩnh Phúc

40

Hình 2.6

Tỷ trọng mẫu theo độ tuổi

42

Hình 2.7

Tỷ trọng mẫu theo giới tính

43

Hình 2.8

Tỷ trọng mẫu theo nghề nghiệp

44

Hình 2.9
Hình 2.10
Hình 2.11
Hình 2.12
Hình 2.13

Tỷ trọng mẫu theo thu nhập
Số lượng mẫu theo kênh
Tỷ trọng mẫu theo thời gian quan hệ
Đánh giá khách hàng đối với sự tin cậy dịch vụ
Đánh giá của khách hàng đối với khả năng đáp ứng

45
46
47
49
52

Hình 2.14

Đánh giá của khách hàng đối với yếu tố hữu hình

55

Hình 2.15

Đánh giá của khách hàng đối với sự bảo đảm

57

Hình 2.16

Đánh giá của khách hàng đối với sự cảm thông

60

Hình 3.1

Tam giác dịch vụ khách hàng

79

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Hội nhập quốc tế đã mở ra nhiều cơ hội, nhưng cũng đặt ra không ít thách thức
đối với các tổ chức cung ứng dịch vụ ngân hàng khi phải cạnh tranh gay gắt với các

ngân hàng nước ngoài không ch mạnh về tiềm lực tài chính mà còn có nhiều kinh
nghiệm trong việc phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại.
Dưới áp lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ ngân hàng và sự phát triển nhanh
chóng của công nghệ thông tin, năm 2010 được đánh giá là năm “b ng nổ” về dịch
vụ ngân hàng, đặc biệt tại Ngân hàng TMCP Việt Nam thịnh vượng nói chung và chi
nhánh Vĩnh Phúc nói riêng luôn tăng cường tiếp cận với các đối tượng khách hàng và
trọng điểm là nhóm khách hàng cá nhân.
Dân số Việt Nam theo ước tính sẽ tăng lên 93 triệu người và riêng t nh Vĩnh
Phúc khoảng gần 1.2 triệu người vào năm 2015, với mức thu nhập của người dân
ngày càng cao, đây là thị trường tiềm tăng của các ngân hàng thương mại, khi mục
tiêu thanh toán không d ng tiền mặt được chú trọng. Do đó, chiến lược phát triển
ngân hàng của VPBank Vĩnh Phúc sẽ tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân với
các sản phẩm bán lẻ phong phú, chuyên nghiệp, ph hợp với nhu cầu và khả năng
của từng đối tượng, từng phân khúc khách hàng khác nhau với mục tiêu xây dựng hệ
thống dịch vụ ngân hàng có chất lượng, an toàn và đạt hiệu quả kinh tế cao trên cơ sở
tăng cường hội nhập kinh tế quốc tế, mở rộng thị trường dịch vụ ngân hàng theo các
cam kết song phương và đa phương, ứng dụng công nghệ ngân hàng tiên tiến và phát
triển hợp lý mạng lưới phân phối để cung ứng đầy đủ, kịp thời, thuận tiện các sản
phẩm dịch vụ và tiện ích ngân hàng cho mọi đối tượng khách hàng.
Với xu hướng người tiêu d ng luôn thay đổi theo nhu cầu của cuộc sống, điều
này đòi hỏi VPBank Vĩnh Phúc phải có chiến lược và giải pháp mới theo hướng ngân
hàng cung cấp chất lượng dịch vụ cá nhân tốt nhất trên địa bàn t nh Vĩnh Phúc. Để
đáp ứng được nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng cao của khách hàng,
cũng như chạy đua trong cuộc cạnh tranh ngày một khốc liệt giữa các ngân hàng,
VPBank Vĩnh Phúc đang ra sức mở rộng mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm dành cho
khách hàng cá nhân, nâng cao chất lượng dịch vụ đồng thời nâng cao phong cách
phục vụ “thượng đế”, nhằm sớm thực hiện được mục tiêu trở thành Ngân hàng cổ

1

phần hàng hàng đầu trên địa bàn t nh Vĩnh Phúc, phấn đấu phát triển được hệ thống
dịch vụ ngân hàng dành cho khách hàng cá nhân ngang tầm với các nước trong khu
vực về chủng loại, chất lượng và năng lực cạnh tranh, từng bước nâng cao uy tín và
thương hiệu của VPBank Vĩnh Phúc trên địa bàn t nh cũng như trong toàn quốc.
Định hướng chiến lược dài hạn của VPBank hướng tới khách hàng mục tiêu của
mình là khách hàng cá nhân vì những lý do sau đây:
Thứ nhất khách hàng cá nhân là nhóm khách hàng chiếm tỷ lệ về số lượng lớn và
cũng là lượng khách hàng tiềm năng của ngân hàng. Tính tới thời điểm cuối năm 2015
số lượng khách hàng cá nhân sử dụng sản phẩm dịch vụ tại VPBank chiếm tỷ lệ 85%
so với lượng khách hàng tổ chức. Dự báo lượng khách hàng cá nhân của ngân hàng
không ch chiếm tỷ lệ cao mà còn không ngừng gia tăng về số lượng.
Thứ hai dịch vụ khách hàng cá nhân mang lại an toàn vốn cho ngân hàng vì độ
rủi ro thấp hơn so với dịch vụ khách hàng tổ chức. Xuất phát từ nhu cầu an toàn trong
hoạt động của ngân hàng, trong thời gian qua các ngân hàng bán buôn tập trung vào
khách hàng mục tiêu là các tổ chức có vốn lớn mà chủ yếu là các doanh nghiệp lớn,
các công ty nhà nước, các dự án… đã tồn tại những rủi ro mất vốn cao do quản lý
nguồn lực không hiệu quả và tác động từ suy thoái kinh tế. Trong khi đó khối khách
hàng cá nhân là lượng khách hàng chủ yếu trong định hướng phát triển ngân hàng bán
lẻ “Là lĩnh vực mang lại doanh thu cao, phát triển chắc chắn và ít rủi ro” (Theo Mr
Thomas Tobin, Tổng giám đốc ngân hàng HSBC Việt Nam).
Thứ ba khách hàng cá nhân có nhu cầu rất lớn và thường xuyên về các hỗ trợ tài
chính và dịch vụ tiện ích nên họ là nhóm khách hàng giao dịch thường xuyên với ngân
hàng. Do đó khi triển khai các dịch vụ cho nhóm khách hàng cá nhân thì tính khả thi
cao, đồng thời nhóm khách hàng cá nhân cũng đem đến nhiều lợi nhuận cho ngân
hàng xuất phát từ tần xuất giao dịch lớn và đều đặn.
Thứ tư sự phát triển của hạ tầng kỹ thuật công nghệ hiện đại đặc biệt là công
nghệ thông tin là tiền đề quan trọng để lưu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập trung. Hiện
nay ngân hàng VPBank đã đem lại nhiều dịch vụ tiện ích đáp ứng tốt nhu cầu giao
dịch ngày càng cao của khách hàng cá nhân. VPBank đã phát triển thành công phần

mềm hệ thống ngân hàng lõi TCBS (Total Completed Banking Solution) cuả hãng
OSI Mỹ. Với việc sử dụng hệ thống TCBS như giải pháp ngân hàng cốt lõi, VPBank
đã tạo ra hệ thống ngân hàng hiện đại với cơ sở dữ liệu tập trung cho phép VPBank

2


cung cấp thêm nhiều tiện ích giao dịch (Home banking, Internet banking, Call Center,
tích hợp hệ thống giao dịch chứng khoán...) đã mang đến cho khách hàng cá nhân
những dịch vụ mới tiện ích và trải nghiệm thú vị.
Với định hướng là một ngân hàng thương mại bán lẻ năng động hàng đầu,
ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thịnh vượng (VPBank) hiện đang dẫn đầu
thị trường về phân khúc cung cấp các sản phẩm ngân hàng dành cho khách cá nhân
gồm hơn 200 sản phẩm. Việc có đội ngũ nhân viên giỏi nghiệp vụ, sản phẩm phong
phú c ng sự hài lòng của khách hàng trong mỗi giao dịch đã góp phần tạo nên một
diện mạo VPBank lớn mạnh như hiện nay
Từ thực tế trên, việc đánh giá lại thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng của
ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng – VPBank chi nhánh Vĩnh Phúc cũng như
giúp ngân hàng có các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ trong thời gian tới
nhằm gia

tăng mức độ hài lòng của khách hàng, Tôi đã quan tâm và lựa chọn

nghiên cứu đề tài “Nâng cao chất lƣợng dịch vụ dành cho Khách hàng cá nhân
tại ngân hàng thƣơmg mại cổ phần Việt Nam thịnh vƣợng – Chi nhánh Vĩnh
Phúc”. Đề tài được thực hiện không ngoài mục đích trên và Tôi hy vọng sẽ nhận
được nhiều ý kiến đóng góp để vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về dịch vụ và chất lượng dịch vụ.
- Đánh giá chất lượng dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân tại VPBank Vĩnh Phúc.

- Đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ dành cho Khách hàng cá nhân
tại VPBank Vĩnh Phúc.
3. Phạm vi nghiên cứu và Phƣơng pháp nghiên cứu
- Cách thu thập dữ liệu:
Dữ liệu thứ cấp: Là các báo cáo của ngân hàng VPBank Vĩnh Phúc và của chính
phủ, ngân hàng nhà nước. .
Dữ liệu sơ cấp: Sẽ được tác giả thu thập thông qua cuộc điều tra lấy ý kiến trực
tiếp bằng các gửi phiếu lấy ý kiến của khách hàng tại trụ sở chi nhánh và các phòng
giao dịch trực thuộc VPBank Vĩnh Phúc.
- Các phương pháp phân tích bao gồm:
Phân tích so sánh (tuyệt đối và tương đối)

3


Sử dụng phần mềm SPSS để Phân tích mô tả đối với sự hài lòng của khách hàng
về dịch vụ (giá trị trung bình, tần suất, …)
- Phạm vi nghiên cứu:
Số liệu báo cáo của VPBank Vĩnh Phúc từ năm 2013 đến năm 2015.
4. Đối tƣợng nghiên cứu
Toàn bộ khách hàng cá nhân tại cụm chi nhánh VPBank Vĩnh Phúc
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần giới thiệu nội dung đề tài và phần kết luận, đề tài nghiên cứu được chia
thành ba chương với nội dung cụ thể như sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về dịch vụ và chất lƣợng dịch vụ
Trong chương này tác giả sẽ đưa ra các khái niệm chung về dịch vụ, chất lượng dịch
vụ, dịch vụ ngân hàng và đề xuất các thang đo về chất lượng dịch vụ.
Chƣơng 2: Thực trạng về chất lƣợng dịch vụ dành cho KHCN tại VPBank Vĩnh
Phúc
Chương 2 tác giả sẽ giới thiệu chung về Ngân hàng TMCP Việt Nam thịnh vượng

nói chung và VPBank Vĩnh Phúc nói riêng. Theo đó sẽ thu thập dữ liệu cho nghiên
cứu từ đó phân tích về chất lượng dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân tại VPBank
Vĩnh Phúc.
Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao chất lƣợng dịch vụ dành cho khách hàng cá
nhân tại VPBank Vĩnh Phúc
Nội dung chính của chương này tác giả sẽ đưa ra các định hướng phát triển của
VPBank Vĩnh Phúc trong thời gian tới và đưa ra các giải pháp để nâng cao chất
lượng dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân tại VPBank Vĩnh Phúc.

4


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ VÀ CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ
1.1. Chất lƣợng dịch vụ
1.1.1 Định nghĩa về dịch vụ
Một khái niệm dịch vụ hiện được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý chất
lượng là theo định nghĩa của ISO 9004- 2:1991. "Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các
hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ các hoạt động
của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu d ng''
Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải
quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách
hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu. Sản phẩm của dịch vụ có thể trong
phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất.
Dưới giác độ kinh tế thị trường, dịch vụ được coi là một thứ có giá trị, khác với
hàng hoá vật chất, mà một người trong tổ chức cung cấp cho một người hoặc một tổ
chức khác để đổi lấy một thứ gì đó. Khái niệm này thể hiện quan điểm hướng tới
khách hàng, bởi vì dịch vụ là mọi thứ có giá trị được quyết định bởi khách hàng, cái
có giá trị đối với cá nhân hoặc tổ chức này nhưng có thể không có giá trị đối với cá
nhân hay tổ chức khác. Hơn nữa, khái niệm này ch ra các tương tác của con người

trong quá trình hình thành dịch vụ.
Dịch vụ cũng còn được hiểu là khái niệm để ch toàn bộ các hoạt động mà kết
quả của chúng không tồn tại dưới dạng vật thể, không dẫn đến việc chuyển đổi quyền
sở hữu.
Hoặc “Dịch vụ là một sản phẩm hay một quá trình cung cấp một lợi ích hay một
giá trị sử dụng nào đó cho khách hàng trực tiếp và thường đi kèm với một sản phẩm
vật chất nhất định.”
1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ
Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải
quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách
hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu. Sản phẩm của dịch vụ có thể trong
phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất.

5


Từ quan niệm trên chúng ta thấy rằng dịch vụ phải gắn với hoạt động để tạo ra
nó. Các nhân tố cấu thành dịch vụ không như những hàng hóa hiện hữu, chúng không
tồn tại dưới dạng hiện vật. Sản phẩm dịch vụ nằm trong trạng thái vật chất, người ta
có thể nghe được và một số giác quan có thể cảm nhận được.
Như vậy dịch vụ là một loại sản phẩm vô hình. Khách hàng nhận được sản
phẩm này thông qua các hoạt động giao tiếp, nhận thông tin và cảm nhận. Đặc điểm
nổi bật là khách hàng ch có thể đánh giá được toàn bộ chất lượng của những dịch vụ
sau khi đã “mua” và “sử dụng” chúng.
Mỗi loại dịch vụ mang lại cho người tiêu d ng một giá trị nào đó. Giá trị của
dịch vụ gắn liền với lợi ích mà họ nhận được từ giá trị dịch vụ. Như vậy là giá trị ở
đây thỏa mãn giá trị mong đợi của người tiêu d ng, nó có quan hệ mật thiết với lợi ích
tìm kiếm và động cơ mua dịch vụ. Những giá trị của hệ thống dịch vụ được gọi là
chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị mang lại lợi ích tổng thể cho người tiêu d ng dịch vụ.
Trong chuỗi giá trị có giá trị của dịch vụ chính do những hoạt động chủ yếu trong

dịch vụ tạo ra và mang lại lợi ích cơ bản cho người tiêu d ng. Tương tự, giá trị của
dịch vụ phụ do những hoạt động phụ trợ tạo nên và mang lại lợi ích phụ thêm. Đối với
c ng loại dịch vụ có chuỗi giá trị chung thể hiện mức trung bình mà xã hội có thể đạt
được và được thừa nhận. Song bên cạnh những chuỗi giá trị chung đó có chuỗi giá trị
riêng của từng nhà cung cấp
Để hiểu rõ sâu hơn dịch vụ, chúng ta tiểu hiểu những vấn đề liên quan đến sản
xuất cung ứng dịch vụ:
- Dịch vụ cơ bản: là hoạt động dịch vụ tạo ra giá trị thỏa mãn lợi ích cốt lõi của người
tiêu d ng. Đó chính là mục tiêu tìm kiếm của người mua.
- Dịch vụ bao quanh: là những dịch vụ phụ hoặc các khâu độc lập của dịch vụ được
hình thành nhằm mang lại giá trị phụ thêm cho khách hàng. Dịch vụ bao quanh có thể
nằm trong hệ thống của dịch vụ cơ bản và tăng thêm lợi ích cốt lõi hoặc có thể là lợi
ích độc lập mang lại lợi ích phụ thêm.
- Dịch vụ sơ đẳng: bao gồm dịch vụ cơ bản và dịch vụ bao quanh của doanh nghiệp
phải đạt tới một mức độ nào đó và tương ứng người tiêu d ng nhận được một chuỗi
giá trị xác định nào đó ph hợp với chi phí mà khách hàng đã thanh toán. Dịch vụ sơ
đẳng gắn liền với cấu trúc dịch vụ, với các mức và các quy chế dịch vụ của những nhà
cung cấp.

6


- Dịch vụ tổng thể: là hệ thống dịch vụ bao gồm dịch vụ cơ bản, dịch vụ bao quanh,
dịch vụ sơ đẳng. Dịch vụ tổng thể thường không ổn định, nó phụ thuộc vào các dịch
vụ thành phần hợp thành. Doanh nghiệp cung ứng cho khách hàng dịch vụ tổng thể
khi tiêu d ng nó. Dịch vụ tổng thể thay đổi thì lợi ích cũng thay đổi.
1.1.3 Khái niệm chất lƣợng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là một khái niệm trìu tượng, khó nắm bắt bởi các đặc tính
riêng có của dịch vụ, sự tiếp cận chất lượng được tạo ra trong quá trình cung cấp dịch
vụ, thường xảy ra trong sự gặp gỡ giữa khách hàng và nhân viên giao tiếp.

Chất lượng của các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ từ lâu đã là mối quan tâm của
nhiều người. Chất lượng dịch vụ khó xác định và chưa có chiến lược quản lý hiệu quả.
Vấn đề nhận thức, kiểm tra, kiểm soát chất lượng trong dịch vụ là vấn đề lớn đặt ra
đối với các nhà nghiên cứu. Chất lượng thực tế và những yếu tố chi phối nó hiện nay
chưa lượng hóa được. Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ đối với doanh nghiệp
và khách hàng có sự khác nhau rất lớn. Chất lượng dịch vụ chi phối mạnh đến việc
tăng thị phần, tăng khả năng thu hồi vốn đầu tư, tăng năng suất lao động, hạ thấp chi
phí sản xuất và cuối c ng là tăng lợi nhuận. Đó là những lợi ích có tính chiến lược lâu
dài đối với doanh nghiệp dịch vụ. Chúng ta không thể sử dụng phương pháp kiểm tra,
kiểm soát và quản trị chất lượng của hàng hóa hiện hữu sang áp dụng cho dịch vụ bởi
vì dịch vụ có những đặc tính riêng biệt nó chi phối quá trình hình thành, vận động
chất lượng.
Theo Zeithaml (1987): Chất lượng dịch vụ là sự đánh giá của khách hàng về tính
siêu việt và sự tuyệt vời nói chung của một thực thể. Nó là một dạng của thái độ và
các hệ quả từ một sự so sánh giữa những gì được mong đợi và nhận thức về những
thứ ta nhận được.
Lewis và Booms phát biểu: Dịch vụ là một sự đo lường mức độ dịch vụ được
đưa đến khách hàng tương xứng với mong đợi của khách hàng tốt đến đâu. Việc tạo ra
một dịch vụ chất lượng nghĩa là đáp ứng mong đợi của khách hàng một cách đồng
nhất .
Từ ngữ chất lượng có nhiều nghĩa và có thể sử dụng nhiều cách. Garvin (1984)
xác định năm phương cách để hiểu ý niệm về chất lượng.

7


- Phương cách siêu việt theo định nghĩa của Pocket Orford Dictionry là “mức độ siêu
việt, bản chất tương đối”. Chất lượng trong trường hợp này là sự siêu việt nội tại. Nó
phản ảnh điều gì đó tốt nhất.
- Phương cách dựa trên sản xuất liên quan đến sự ph hợp với thiết kế hay qui cách.

Một dịch vụ hay sản phẩm chất lượng sẽ không có một sai sót nào so với qui cách.
- Phương cách dựa theo người sử dụng chấp nhận rằng một dịch vụ hay sản phẩm nào
đó đáp ứng những đòi hỏi của người sử dụng thì đó là một dịch vụ hay sản phẩm chất
lượng. Một cụm từ cho phương cách này là đáp ứng đúng mục đích.
- Phương cách dựa trên sản phẩm là một phương cách dựa trên số lượng và ch xét
đến những đặc tính đo lường được.
- Phương cách dựa trên giá trị đưa chi phí hay giá cả vào phương trình. Một mặt hàng
nào đó sẽ được cung cấp ít hay nhiều t y theo giá của nó.
1.2 Khách hàng và sự hài lòng của Khách hàng
1.2.1. Khách hàng
Để nắm bắt được nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải biết được khách
hàng của mình là ai. Thông thường, doanh nghiệp ch giới hạn khái niệm “khách
hàng” là những người làm ăn bên ngoài với doanh nghiệp. Họ là những người mua và
tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Họ là tài sản làm tăng thêm giá trị của doanh
nghiệp. Tuy nhiên chúng ta cần hiểu khái niệm khách hàng một cách rộng hơn. Trên
thực tế, mỗi một nhân viên làm việc trong một doanh nghiệp đều có “khách hàng”
riêng, không phân biệt đó là người tiêu d ng sản phẩm và đem lại lợi nhuận cho
doanh nghiệp, hay ch đơn giản là một đồng nghiệp của nhân viên đó tại nơi làm việc.
Như vậy, khách hàng bao gồm khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ của doanh
nghiệp.
Khách hàng bên ngoài: Đây là những người thực hiện các giao dịch với doanh nghiệp,
bằng nhiều hình thức: gặp gỡ trực tiếp, giao dịch qua điện thoại hay giao dịch trực
tuyến. Đây chính là cách hiểu truyền thống về khách hàng, không có những khách
hàng như thế này, doanh nghiệp cũng không thể tồn tại. Những khách hàng được thỏa
mãn là những người mua và nhận sản phẩm, dịch vụ của chúng ta cung cấp. Khách
hàng có quyền lựa chọn, nếu sản phẩm và dịch vụ của chúng ta không làm hài lòng
khách hàng thì họ sẽ lựa chọn một nhà cung cấp khác. Khi đó doanh nghiệp sẽ chịu

8

thiệt hại. Những khách hàng được thỏa mãn là nguồn tạo ra lợi nhuận cho doanh
nghiệp và họ chính là người tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp. Khách hàng
chính là ông chủ của doang nghiệp, họ là người trả lương cho chúng ta bằng cách tiêu
tiền của họ khi d ng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Khách hàng nội bộ: nhân viên chính là “khách hàng” của doanh nghiệp, và các
nhân viên cũng chính là khách hàng của nhau. Về phía doanh nghiệp, họ phải đáp ứng
được nhu cầu của nhân viên, có những chính sách nhằm phát huy lòng trung thành
của nhân viên. Bên cạnh đó, giữa các nhân viên cũng cần có sự quan tâm, giúp đỡ lẫn
nhau trong công việc. Với khái niệm về khách hàng được hiểu theo một nghĩa rộng,
doanh nghiệp sẽ có thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn bởi ch khi nào doanh nghiệp
có sự quan tâm tới nhân viên, xây dựng được lòng trung thành của nhân viên, đồng
thời, các nhân viên trong doanh nghiệp có khả năng làm việc với nhau, quan tâm đáp
ứng nhu cầu và làm hài lòng đồng nghiệp, thì họ mới có được tinh thần làm việc tốt
nhất, mới có thể phục vụ các khách hàng bên ngoài của doanh nghiệp một cách hiệu
quả, thống nhất.
1.2.2. Sự hài lòng của khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng được nghiên cứu và nhận thức như là nhân tố quan
trọng trong lý thuyết quản trị và marketing trong vài thập niên qua. Do đó có rất nhiều
chủ đề, sách báo khoa học đã xuất bản về đề tài này.
Theo Kotler và Keller (2006), sự hài lòng là mức độ của trạng thái cảm giác của
một người bắt nguồn từ việc so sánh nhận thức về một sản phẩm so với mong đợi của
người đó. Theo đó, sự hài lòng có ba cấp độ sau:
- Nếu nhận thức của khách hàng nhỏ hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận không
thỏa mãn.
- Nếu nhận thức bằng kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận thỏa mãn.
- Nếu nhận thức lớn hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận là thỏa mãn hoặc thích thú.
Để hiểu sự hài lòng của khách hàng thì cần có sự hiểu biết rõ ràng về nghĩa của
nó là gì ? Sự hài lòng của khách hàng được định nghĩa như là một kết quả nhận thức
và sự đánh giá hữu hiệu, một vài tiêu chuẩn so sánh được so sánh hiệu năng cảm nhận

hiện tại. Nếu như hiệu năng cảm nhận ít hơn kỳ vọng, khách hàng sẽ không hài lòng.
Nếu như hiệu năng cảm nhận thỏa mãn hoặc vượt quá sự mong đợi thì khách hàng sẽ

9


hài lòng (Lin, 2003). Sự hài lòng của khách hàng là vấn đề chủ yếu trong sự thành
công của hệ thống doanh nghiệp, truyềnt thống, trực tuyến (Ho, Wu 1999). Sự hài
lòng của khách hàng nghĩa là nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng, sản phẩm và
dịch vụ được hài lòng, kinh nghiệm khách hàng được xác định (Friday và Cotts 1995,
Gitomer 1998).
Như vậy, sự hài lòng khách hàng được cho là công cụ cốt yếu để đánh giá sự
thành công trong hoạt động kinh doanh. Đồng thời sự hài lòng của khách hàng cũng là
tài sản đảm bảo luồng tiền mặt thường xuyên cho doanh nghiệp trong tương lai.Trong
mọi ngành, khách hàng là quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự thành công trong công
ty.
Sự hài lòng của khách hàng là kết quả của sự kết hợp bởi những người có kinh
nghiệm trong công ty đáp ứng hết kỳ vọng của họ. Khách hàng được hài lòng khi kỳ
vọng của họ được thỏa mãn và thích thú, khi kỳ vọng của họ được nâng cao. Hài lòng
khách hàng giữ lòng trung thành của họ lâu hơn, mua nhiều hơn, có sự nhạy cảm và
nói tốt về công ty. Sự hài lòng của khách hàng có thể được đo lường và thiết lập
nhiều cách khác nhau để đo lường chúng (Kotler – pp. 411- 412).
Có nhiều định nghĩa về sự hài lòng của các tác giả nổi tiếng:
Sự hài lòng của khách hàng có nghĩa là phản ứng và đánh giá của khách hàng một
cách hoàn ch nh (Olive, 1997).
Kotler (1997) định nghĩa sự hài lòng của khách hàng như sau: Sự hài lòng là
cảm xúc vui thích của con người hoặc sự thất vọng từ sự so sánh hiệu năng cảm nhận
của sản phẩm với kỳ vọng của họ.
Brown định nghĩa sự hài lòng khách hàng như: Xác định nhu cầu, mong muốn
và kỳ vọng của khách hàng trong suốt vòng đời sản phẩm hoặc dịch vụ, khách hàng

thỏa mãn kết quả nhận được, trung thành và nói tốt về nó.
Bitner và Zeithaml (2003) xác định sự hài lòng là:Sự đánh giá của khách hàng
về sản phẩm hoặc dịch vụ trong suốt khoảng thời gian sản phẩm và dịch vụ thỏa mãn
nhu cầu và mong muốn của họ.Vì vậy có thể thấy rằng sự hài lòng chính là sự thoả
mãn của khách hàng đối với sản phẩm và sự thoả mãn này đến từ sự so sánh giữa kỳ
vọng và sự cảm nhận của khách hàng.

10


1.2.3. Quan hệ giữa chất lƣợng dịch vụ và sự hài lòng
Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng là hai khái
niệm phân biệt nhưng có quan hệ gần với nhau. Chất lượng dịch vụ là khái niệm
khách quan, mang tính lượng giá và nhận thức, trong khi đó, sự hài lòng là sự kết hợp
của các thành phần chủ quan, dựa vào cảm giác và cảm xúc (Shemwell et al., 1998,
dẫn theo Thongsamak, 2001).
Theo Oliver (1993) cho rằng chất lượng dịch vụ ảnh hưởng đến mức độ thỏa
mãn của khách hàng. Nghĩa là chất lượng dịch vụ được xác định bởi nhiều nhân tố
khác nhau, là một phần nhân tố quyết định của sự hài lòng (Parasuraman, 1985,
1988).
Sự hài lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát nói lên sự hài lòng của
họ khi tiêu d ng một dịch vụ, còn nói đến chất lượng dịch vụ là quan tâm đến các
thành phần cụ thể của dịch vụ (Zeithaml & Bitner, 2000)
Công trình nghiên cứu thực tiễn của Cronin & Taylor (1992) về mối quan hệ
giữa chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn khách hàng đã kiểm định và kết luận rằng :
cảm nhận chất lượng dịch vụ dẫn đến sự thỏa mãn của khách hàng. Chất lượng dịch
vụ là tiền đề của sự thỏa mãn và là nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự thỏa mãn.
Do đó, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng có mối quan hệ tương
hỗ chặt chẽ với nhau, trong đó chất lượng dịch vụ là cái được tạo ra trước và sau đó
quyết định đến sự hài lòng của khách hàng. Vì vậy, muốn nâng cao sự hài lòng của

khách hàng, nhà cung cấp dịch vụ phải nâng cao chất lượng dịch vụ. Nói cách khác,
mối quan hệ nhân quả giữa hai yếu tố này là vấn đề then chốt trong hầu hết các nghiên
cứu về sự hài lòng của khách hàng.
1.3 Các mô hình đánh giá chất lƣợng dịch vụ
Mô hình SERVPERF
Cronin và Taylor (1992) với mô hình SERVPERF, cho rằng mức độ cảm nhận
của khách hàng đối với sự thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp phản ánh tốt nhất chất
lượng dịch vụ. Theo mô hình SERVPERF thì: Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm
nhận.
Sau nhiều nghiên cứu kiểm định cũng như ứng dụng, SERVQUAL được thừa
nhận như một thang đo có giá trị lý thuyết cũng như thực tiễn. Tuy nhiên thủ tục đo

11


lường SERVQUAL khá dài dòng. Do vậy, đã xuất hiện một biến thể của SERVQUAL
là SERVPERF.
Có lẽ lời phê bình mạnh nhất về thang đo SERVQUAL là Cronin và Taylor (1992)
cho rằng lỗ hổng trong lý thuyết của PZB về chất lượng dịch vụ được hỗ trợ bởi ít
bằng chứng thực nghiệm hay lý thuyết, Cronin và Taylor (1992) đã phát triển thang đo
lường chất lượng dịch vụ được gọi là SERVPERF dựa trên sự thực hiện.
Thang đo này được Cronin & Taylor (1992, dẫn theo Thongsamak, 2001) giới
thiệu, xác định chất lượng dịch vụ bằng cách ch đo lường chất lượng dịch vụ cảm
nhận (thay vì đo cả chất lượng cảm nhận lẫn kỳ vọng như SERVQUAL). Hai ông cho
rằng chất lượng dịch vụ được phản ánh tốt nhất bởi chất lượng cảm nhận mà không
cần có chất lượng kỳ vọng cũng như đánh giá trọng số của 5 thành phần.
Do có xuất xứ từ thang đo SERVQUAL, các thành phần và biến quan sát của
thang đo SERVPERF này giữ như SERVQUAL. Mô hình đo lường này được gọi là
mô hình cảm nhận (perception model)
Mô hình chất lƣợng kỹ thuật và chất lƣợng chức năng

Năm 1984, Gronroos phát triển khái niệm chất lượng dịch vụ Nordic. Mô hình
nghiên cứu chất lượng kỹ thuật và chất lượng chức năng ảnh hưởng như thế nào đến
chất lượng dịch vụ cảm nhận và chất lượng dịch vụ kỳ vọng trong dịch vụ. Mô hình
Gronroos (1984) ch ra rằng nhận thức của khách hàng về chất lượng dịch vụ dựa trên
3 yếu tố chính. Yếu tố thứ nhất liên quan đến những gì khách hàng được thỏa mãn
(nhận được cái gì ,” What”). Yếu tố thứ hai liên qua đến việc khách hàng được thoả
mãn như thế nào (nhận như thế nào, “ How”). Và yếu tố thứ ba liên quan đến danh
tiếng (hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp).
Vào năm 2004, trong một báo cáo chuyên ngành về mô hình khoảng cách chất
lượng dịch vụ, Gi-Du Kang và Jeffrey James đã nêu ra mô hình về chất lượng dịch vụ
của Gronroos. Mô hình này dựa trên mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ cơ sở
của Parasuraman. Mô hình này giả định rằng chất lượng dịch vụ cảm nhận được bị
ảnh hưởng bởi chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh của nhà cung
cấp dịch vụ.
Chất lượng chức năng thể hiện quá trình chuyển giao dịch vụ đến người tiêu d ng
dịch vụ. Chất lượng chức năng bao gồm 5 thuộc tính cấu thành: mức độ tin cậy, sự

12


bảo đảm, yếu tố hữu hình, sự cảm thông thấu hiểu và mức độ đáp ứng các nhu cầu.
Chất lượng kỹ thuật: bao gồm những giá trị mà khách hàng thực sự nhận được từ
dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
Yếu tố hình ảnh của nhà cung cấp dịch vụ đóng vai trò như một bộ lọc trong quá
trình cảm nhận chất lượng dịch vụ. Người tiêu d ng có thể cảm nhận chất lượng dịch
vụ mà nhà cung cấp đưa ra là cao hay thấp dựa vào những trải nghiệm từ trước và
toàn bộ cảm nhận của mình để đánh giá về chất lượng dịch vụ từ một nhà cung cấp
nào đó. Điều này càng thể hiện rõ nét khi khách hàng thường xuyên tiếp xúc với c ng
một hãng dịch vụ hay với các hãng dịch vụ tương tự như nhau.
Mô hình cũng giả định rằng có một mối liên hệ trực tiếp giữa cảm nhận chất lượng

dịch vụ và các khía cạnh chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật. Thêm vào đó,
cảm nhận về hình ảnh của công ty có ảnh hưởng gián tiếp tới cảm nhận về chất lượng
dịch vụ. Cuối c ng, mô hình giả định rằng chất lượng dịch vụ sẽ dẫn tới sự thỏa mãn
của khách hàng/người tiêu d ng.
Mục tiêu của nghiên cứu về mô hình chất lượng dịch vụ là phải tìm ra được các
thuộc tính cấu thành nên chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật, hình ảnh của
công ty tới cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng, từ đó dẫn đến sự thỏa
mãn của khách hàng.
Mô hình 5 khoảng cách
Parasuraman là người tiên phong trong nghiên cứu chất lượng dịch vụ (1985).
Thành công của nghiên cứu tạo phương tiện đột phá giúp các nhà kinh doanh có được
kết quả chất lượng dịch vụ của họ thông qua việc nghiên cứu đánh giá của khách hàng
- người sử dụng dịch vụ. Mô hình SERVQUAL được ghép từ 2 từ “Service” và
“Quality” được nhiều nhà nghiên cứu đánh giá là khá toàn diện. Sau đó, mô hình
Servqual tiếp tục hoàn thiện thông qua việc tập trung vào khái niệm về “Sự cảm nhận
chất lượng” của người tiêu d ng. Sự cảm nhận chất lượng của khách hàng là việc
đánh giá có tính khách quan nhất về chất lượng của dịch vụ.
Nghiên cứu của Parasuraman cho rằng chất lượng dịch vụ là khoảng cách giữa
kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ mà họ đang sử dụng với cảm nhận thực tế về dịch
vụ mà họ hưởng thụ. Tác giả đã thiết lập mô hình các kẽ hở trong chất lượng dịch vụ
để làm cơ sở cho việc tiêu chuẩn hóa dịch vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ. Từ đó

13


làm cơ sở cho việc đề ra các biện pháp khắc phục tình trạng kém chất lượng trong
dịch vụ.
Khoảng cách thứ nhất xuất hiện khi có sự khác biệt giữa kỳ vọng của khách
hàng về chất lượng dịch vụ và nhà quản trị dịch vụ cảm nhận về kỳ vọng của khách
hàng. Điểm cơ bản của sự khác biệt này là do công ty cung cấp dịch vụ không hiểu

được hết những đặc điểm nào sẽ tạo nên chất lượng dịch vụ của mình cũng như cách
thức chuyển giao chúng cho khách hàng để thỏa mãn nhu cầu của họ.
Khoảng cách thứ hai xuất hiện khi công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc
chuyển đổi nhận thức của mình về kỳ vọng của khách hàng thành những đặc tính của
chất lượng. Trong nhiều trường hợp, công ty có thể nhận thức được kỳ vọng của
khách hàng nhưng không phải công ty luôn có thể chuyển đổi kỳ vọng này thành
những tiêu chí cụ thể về chất lượng và chuyển giao chúng theo đúng kỳ vọng của
khách hàng những đặc tính của chất lượng dịch vụ. Nguyên nhân chính của vấn đề
này là khả năng chuyên môn của đội ngũ nhân viên dịch vụ cũng như lao động quá
nhiều về cầu dịch vụ. Có những lúc cầu về dịch vụ quá cao làm cho công ty không
đáp ứng kịp.
Khoảng cách thứ ba xuất hiện khi nhân viên phục vụ không chuyển giao dịch vụ
cho những khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định. Trong dịch vụ các nhân
viên có liên quan trực tiếp với khách hàng, đóng vai trò quan trọng trong quá trình tạo
ra chất lượng. Tuy nhiên, không phải lúc nào nhân viên cũng có thể hoàn thành nhiệm
vụ theo tiêu chí đã đề ra.
Phương tiện quảng cáo và thông tin đại chúng cũng tác động vào kỳ vọng của
khách hàng về chất lượng dịch vụ. Những hứa hẹn trong chương trình quảng cáo
khuyến mãi có thể làm gia tăng kỳ vọng của khách hàng nhưng cũng có thể làm giảm
chất lượng mà khách hàng cảm nhận được khi chúng không được thực hiện theo
những gì đã hứa hẹn. Đây là khoảng cách thứ tư.
Khoảng cách thứ năm xuất hiện khi có sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng của
khách hàng và chất lượng họ thật sự cảm nhận được. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc
vào khoảng cách thứ năm này. Một khi khách hàng cảm nhận thấy không có sự khác
biệt giữa chất lượng họ kỳ vọng và chất lượng họ cảm nhận được khi tiêu d ng một
dịch vụ thì chất lượng của dịch vụ được xem là hoàn hảo.
Parasuraman & ctg (1985) cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ

14

năm. Khoảng cách thứ năm này phụ thuộc vào khoảng cách trước đó (các khoảng
cách 1,2,3,4). Vì thế để rút ngắn khoảng cách thứ năm và gia tăng chất lượng dịch vụ,
nhà quản trị dịch vụ phải nỗ lực rút ngắn khoảng cách này.
Hình 1.1 Mô hình 5 khoảng cách chất lƣợng dịch vụ
Dịch vụ kỳ vọng

Khoảng cách 5
Dịch vụ cảm nhận

Khoảng cách
4

Dịch vụ chuyển giao

Thông tin đến khách
hàng

Khoảng cách 3
Khoảng cách 1
Chuyển đổi cảm nhận
của công ty thành tiêu
chí chất lượng
Khoảng cách 2
Nhận thức của công ty
về kỳ vọng của khách
hàng
(Nguồn : Tạp chí khoa học ĐHQGHN, kinh tế và kinh doanh tập 29, số 1/2013 11-12)
Để tiến hành đo lường khoảng cách 1, Parasuraman đã đề xuất mô hình
SERVQUAL được trình bày trong hình dưới đây. Mô hình này gồm có 5 yếu tố là độ

tin cậy; khả năng đáp ứng; sự đảm bảo; sự cảm thông và các yếu tố hữu hình.
Sự tin cậy: là khả năng đảm bảo dịch vụ đúng như đã hứa một cách chắc chắn và chính
xác. Độ tin cậy phản ánh tính nhất quán và mức độ đáng tín nhiệm về dịch vụ của một
doanh nghiệp. Khách hàng nhận thấy điều này là một trong 5 yếu tố quan trọng nhất. Vì

15