Đánh giá hoạt động tuyển dụng và đào tạo tại khách sạn huế queen 1

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó
có vai trị vơ cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức,
đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạn h tranh ngày càng gay gắt , nguồn
nhân lực đủ về số lượng và chất lượng là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh
nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường. Theo Jimkeyser, Giám đốc phụ
trách nhân sự của tập đoàn tư vấn Cooper và Lybrand đ ã nhận định “các công ty ngày
nay hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó giữa nhân viên với
công ty – nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài
nguyên nhân sự của mình một cách hiệu quả”. Nhận định đó đã c ho ta thấy được tầm
quan trọng của công tác quản trị nhân lực trong các tổ chức.
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế, các tổ chức kinh tế nói chung và khách sạn kinh
doanh dịch vụ nói riêng gặp rất nhiều cơ h ội phát triển nhưng cũng gặp khơng ít thách
thức trong cạnh tranh. Đặc biệt trên địa bàn thành phố Huế - một thành phố du lịch hấp
dẫn, một địa điểm thu hút nhiều khách tham quan trong cũng như ngoài nước – nhiều
khách sạn, nhà nghỉ mọc lên t hì sự cạnh tranh càng gay gắt hơn.
Đối với một khách sạn thì việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực là rất quan
trọng. Tuy nhiên làm thế nào để tuyển đúng người u cầu, đào tạo người lao động
hiệu quả thì đó là cả một quá trình phức tạp .
Nguồn tài nguyên con người có vai trị vơ cùng to lớn đối với sự phát triển của
một doanh nghiệp, một khách sạn và tại đơn vị thực tập, khách sạn chưa tiến hành các
cuộc điều tra tổng quát để đánh giá về hoạt động tuyển dụng và đào tạo tại đơn vị
mình. Xuất phát từ những lý do đó, tơi quyết định chọn đề tài: “Đánh giá hoạt động
tuyển dụng và đào tạo tại khách sạn Huế Queen 1” để làm khóa luận tốt nghiệp.
Thơng qua đó, bài làm sẽ góp phần đưa ra một số giải pháp gợi ý nhằm hoàn thiện hơn
công tác tuyển dụng và đào tạo tại khách sạn này.

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

2. Mục tiêu nghiên cứu
+ Phân tích hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Huế
Queen 1.
+ Tổng hợp những đánh giá của nhân nhân viên trong khách sạn về hoạt động
tuyển dụng và đào tạo.
+ Đánh giá chung về thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại khách
sạn Huế Queen 1.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện hơn cơng tác tuyển dụng và đào
tạo tại khách sạn Huế Queen 1.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu của đề tài :
Các hoạt động về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện tại
khách sạn Huế Queen 1.
 Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu các hoạt động tuyển
dụng và đào tạo thực tiễn được áp dụng tại khách sạn Huế Queen 1.
- Phạm vi về không gian: Đề tài thực hiện hoạt động nghiên cứu đối với khách
sạn Huế Queen 1 tại 29 Trần Quang Khải, thành phố Huế.
- Phạm vi về thời gian:
+ Thu thập dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn từ năm 2009 đến tháng 4 năm 2012.

+ Dữ liệu sơ cấp thu thập được thông qua phỏng vấn, điều tra nhân viên làm
việc tại khách sạn trong 4 tháng từ tháng 2 đến tháng 5 năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Thu thập các số liệu về cơ cấu nhân sự, nhu cầu tuyển dụng, quy trình, số
lượng tuyển dụng, số liệu về số lượng nhân viên được đào tạo hàng năm, số liệu về ch i
phí đào tạo, dữ liệu về các khóa đào tạo đã triển khai... trong giai đoạn từ năm 2009
đến những tháng đầu năm 2012.
- Những số liệu trên được thu thập từ các nguồn sau:

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

+ Thơng tin về nội bộ doanh ngh iệp từ bộ phận hành chính nhân sự, bộ phận kế
tốn, bộ phận kinh doanh.
+ Thu thập thơng tin từ các khóa luận tốt nghiệp tại thư viện trường.
4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp trưởng bộ phận và nhân viên của tất cả các bộ
phận tại khách sạn (điều tra nghiên cứu với bảng câu hỏi được thiết kế sẵn).
 Phương pháp xác định số lượng điều tra:
+ Kích thước: 40 người.
+ Phương pháp: do khách sạn với quy mô nhỏ, tổng số nhân viên đang làm việc tại
khách sạn Huế Queen 1 chỉ là 40 người nên đề tài đã thực hiện cuộc điều tra tổng thể.
 Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp: sử dụng chương trình SPSS 16.0 với

những cơng việc sau:
+ Với tập dữ liệu thu về sẽ thực hiện việc gạn lọc, kiểm tra mã hóa, nhập dữ
liệu, làm sạch dữ liệu.
+ Phân tích thống kê mơ tả: sử dụng bảng tần số để mơ tả các thuộc t ính của
tổng thể như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc , bộ phận, vị trí
làm việc tại bộ phận...
+ Đánh giá sự tin cậy của thang đo bằng hệ số Conbach’s Alpha. Dùng hệ số
Conbach’s Alpha giúp loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong
quá trình nghiên cứu.
+ Sử dụng thống kê mô tả để tổng hợp lại các đánh giá của nhân viên về các
hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn.

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Những khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực
1.1.1 Lao động
Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả
năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động.
Theo số liệu mà Tổng cục Thống kê vừa cơng bố, dân số trung bình cả nước
năm 2011 ước tính 87,84 triệu người. Trong đó lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên
năm 2011 của cả nước là 51,39 triệu người, chiếm một tỷ trọng rất lớn. Tuy nhiên, lực

lượng lao động có kỹ năng tay nghề cao, có chun mơn giỏi và có năng lực làm việc
tốt lại chiếm một phần nhỏ và khó tuyển dụng cũng như giữ chân vì số lượng các cơng
ty, doanh nghiệp cần có họ rất lớn.
1.1.2 Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người
được thể hiện ra trong q t rình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động
của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các
doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang
làm việc trong doanh nghiệp.
Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vô tận . Trong
điều kiện xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố cơng nghệ,
vốn, ngun vật liệu đang giảm bớt vai trị quyết định. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức
con người ng ày càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này
đúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của
cải vật chất cho xã hội và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người.
1.1.3 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi
của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày
nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu đặt ra hết

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

sức cấp bách. Hiện nay, k hái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan

điểm khác nhau:
Theo Liên Hiệp Quốc “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Nghĩa là, nguồn nhân lực bao gồm những
người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động.
Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam: “nguồn lực con người là quý
báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và
nguồn lực vật chất cịn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành
thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục
tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”. Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt
Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái niệm nguồn nhân lực trên cả ba phương
diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ sở khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó
là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền khoa học hiện đại .
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: nguồn nhân
lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các
hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được q trình sản xuất kinh doan h đó. Tuy nhiên, như
Bác Hồ đã nói: “ Có đức mà khơng có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà
khơng có đức là người vơ dụng”. Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực chúng ta phải
đề cập đến sự kết hợp hài hịa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ; đó
chính là điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, cộng đồng và hướng người
lao động đến sự phát triển toàn diện .
1.1.4 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có thể được hiểu ở nhiều cách khác nhau:
Sách quản trị nhân sự trong d oanh nghiệp (2005), Giáo sư người Mỹ Dinock
cho rằng: "Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho
nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan
đến một loại cơng việc nào đó”.
Sách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp (2005), Giáo sư Felix Migro thì cho
rằng: “Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những
SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức
tối đa có thể được”.
Theo tác giả Bùi Văn Chiêm (2008) , “QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng
và chất l ượng”.
Theo những định nghĩa trên có thể thấy rằng quản trị nhân sự là một cơng việc
hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó “động chạm ” đến những con người cụ thể với
những hồn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt.
1.2 Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nguồn nhân lực gồm hai hoạt động đó là tuyển mộ và tuyển chọn.
1.2.1.1 Tuyển mộ
1.2.1.1.1 Khái niệm tuyển mộ
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008) , “Tuyển mộ là một tiến trình thu hút
những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đến đăng ký, nộp đơn tìm
việc làm”
Vậy đ ể đạt được mục tiêu của mình, các doanh nghiệp cần có đầy đủ kh ả năng
để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động.
1.2.1.1.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động
ở bên trong tổ chức cũng như từ thị tr ường lao động ở bên ngoài.

 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức
- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về
các vị trí cơng việc cần tuyển người. Bản thơng báo này được gửi đến tất cả các nhân viên
trong tổ chức trong đó nêu rõ những thơng tin và u cầu của ví trí cần tuyển.
- Phương pháp thu hút thơng qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên tr ong
tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng
lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ n ăng",
mà các tổ chức th ường lập về từng cá nhân ng ười lao động, lưu trữ trong phần mềm
nhân sự của các công ty. Thơng qua danh mục này các nhà quản trị có thể tìm ra được
người phù hợp với vị trí cần tuyển dụng.
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngồi
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài gắn liền với nó là các phương pháp
tuyển mộ khác nhau.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên chức
trong tổ chức. Mỗi nhân viên trong tổ chức thường biết rõ bạn bè của mình đang cần
một công việc và họ sẽ giới thiệu cho tổ chức những người có khả năng và chất lượng
cho vị trí mà tổ chức đang cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp

chí và các ấn phẩm khác. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng
cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là
đối với các doanh nghiệp hay tổ chức khơng có bộ phận chun trách về quản trị nhân
lực. Các trung tâm này th ường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học
chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở
địa phương và Trung ương.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho
phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng
lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà
tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi
tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân
sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các tr ường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Vào những lúc
các khóa sinh viên chuẩn bị ra trường, các tổ chức sẽ đến liên hệ với nhà trường, liên
hệ với sinh viên để có được nguồn lao động đáp ứng cho doanh nghiệp.
SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

1.2.1.1.3 Tiến trình tuyển mộ
Với tiến trình tuyển mộ ở hình 1 .1 (trang 8), chúng ta thấy rõ việc tuyển mộ
nhân viên là cả một quá trình phức tạp. Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản

trị thấy rằng tổ chức cần phải thêm nguồn nhân sự để đáp ứng cho việc sản xuất kinh
doanh. Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng về nhu
cầu nhân sự không (các giải pháp sẽ được làm rõ trong phần tiếp theo). Nếu các giải
pháp khơng đáp ứng được như cầu, lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động.
Thơng thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu u
cầu về nhân sự cho phịng nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau như chức
danh công việc, tên bộ phận, ngày tháng cần cơng nhân đó bắt đầu làm việc. Với thơng
tin này, Giám Đốc hoặc Trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc
và bản chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem người sắp được tuyển mộ phải
hội đủ n hững tiêu chuẩn nào. Bước tiếp theo trong tiến trình tuyển mộ là nhà quản trị
sẽ xác định xem trong tổ chức hiện nay có nhân viên nào hội đủ các tiêu chuẩn đó
khơng, hay phải cần đến nguồn tuyển mộ từ bên ngồi.
MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG
Hoạch định TNNS
Các giải pháp khác
Tuyển mộ
Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Các phương pháp
nội bộ

Các phương pháp
bên ngồi
Cá nhân được tuyển mộ

Hình 1.1: Tiến trình tuyển mộ (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2008)
SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

1.2.1.2 Tuyển chọn
1.2.1.2.1 Khái niệm
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008), “Tuyển mộ là tập trung các ứng viên
lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các
tiêu chuẩn để làm việc ch o cơng ty”.
Q trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân
lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn
có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì
quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng
phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Để tuyển chọn đạt được kết quả
cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thơng tin
chính xác và đánh giá các thơng tin một cách khoa học.
1.2.1.2.2 Tiến trình tuyển chọn
MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG

Trắc nghiệm

Phỏng vấn kỹ (sâu)
Tham khảo và sưu tra lý lịch
Quyết định tuyển chọn

Ứng viên bị bác (loại bỏ)

Phỏng vấn sơ bộ

bác (loại bỏ)

Xét hồ sơ xin việc

Khám sức khỏe
Tuyển dụng bổ nhiệm

Hình 1.2: Tiến trình tuyển chọn nhân viên (Nguồn:Nguyễn Hữu Thân, 2008)
SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

9


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

Q trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều b ước, mỗi bước trong quá
trình được xem như là một “hàng rào chắn” để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không
đủ các điều kiện đi tiếp vào các b ước sau. Số lượng các bước trong q trình tuyển
chọn khơng phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi
tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Hầu hết các tổ chức
loại bỏ các ứng viên khơng thích hợp qua từng b ước để giảm lượng người phải theo
dõi trong q trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các
ứng viên tham gia tồn bộ q trình tuyển chọn cho tới khi tuyển được những ứng viên
phù hợp nhất.

Với sơ đ ồ tiến trình tuyển chọn ở hình 1.2 (trang 9), chúng ta một cái nhìn tổng
quát tiến trình tuyển chọn nhân viên. Tiến trình tuyển chọn gồm có tám bước, tuy
nhiên tiến trình cịn tùy thuộc vào nhiều yếu tố bên ngồi và bên trong. Do đó có nhiều
trường hợp phải bỏ bớt một vài giai đoạn nào đó hoặc đảo lộn thứ tự. Tiến trình tuyển
chọn tám bước đó là tiến trình tuyển chọn nhân viên chính thức. Tuy nhiên, trước khi
vào giai đoạn này, các công ty phải chuẩn bị rất chu đáo. Dó đó, chúng ta có thể chia
làm hai giai đoạn trong việc tuyển chọn nhân viên.
 Giai đoạn chuẩn bị
Để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng ta phải
chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình
phỏng vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ
cho cuộc phỏng vấn và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Nhờ có bảng mơ tả
này mà các cấp quản trị biết sẽ phải l oại bỏ các ứng viên theo tiêu chuẩn nào. Như vậy,
trước khi vào tiến hành tuyển chọn chính thức, điều quan trọng là tổ chức phải làm
bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc . Nếu tổ chức đã có bảng này thì phải rà xét lại
xem bảng mơ tả này có đáp ứng với tình hình mới khơng.
 Giai đoạn chính thức
Gồm có tám bước:
Bước 1: Xem xét hồ sơ xin việc
Bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ sơ xin việc
do chính ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do tổ chức soạn thảo. Trong các tổ chức,
SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung
quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế
theo mẫu, ng ười xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các
nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và
hợp lý có thể được coi là một cơng cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác
người xin việc. Vì đơn xin việc giúp cho ta các thơng tin đáng tin cậy về các hành vi
hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các
đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác.
Thơng qua đơn xin việc phịng nhân sự sẽ đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu
cầu của tổ chức hay kh ông.
Bước 2: Trắc nghiệm
Để trắc nghiệm nhân viên, chương trình hoạch định phải rất chính xác và có khả
năng tạo ra hiệu năng cao. Nhằm phát huy được trình độ hữu dụng, phương pháp trắc
nghiệm có thể gồm những bài viết, khẩu vấn, hay những dụng cụ thích hợp... Hiện nay
có nhiều loại trắc nghiệm đang được áp dụng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là
những loại trắc nghiệm sau đây:
- Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong
nhiều lĩnh vực như giáo dục, thực hiện công việc... đánh giá xem các cá nhân nắm
vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao hay thấp
như thời gian hồn thành cơng việc, điểm bài thi, bài kiểm tra... Tùy theo từng nghề và
từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp.
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
Trắc nghiệm n ăng khiếu và khả n ăng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân
nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong t ương lai, tiếp thu tốt các
kiến thức mới. Loại trắc nghiệm này được nhóm thành 3 loại là: khả năng thần kinh,
khả năng thuộc bản năng, khả n ăng vận động tâm lý.
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích
Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người
lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

ước muốn, đề nghị... Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác nhau như: khí
chất sơi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư, tương ứng với các
khí chất này sẽ có các thuộc tí nh tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích
thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, q trình h ưng phấn
hay ức chế. Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi cơng việc, do đó phương pháp
trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý của từng
người để sử dụng vào cơng việc cho hợp lý.
- Trắc nghiệm về tính trung thực
Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các
công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh
giá tính trung thực. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến
nhiều khía cạnh như chấp hành kỷ luật lao động khi khơng có sự giám sát của các nhà
quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không thật
thà trong công việc...
- Trắc nghiệm y học
Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các
ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như
HIV... Hiện nay các tr ắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu,
phân tích các mẫu máu...
Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc
trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này

so với các cá nhân khác.
Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi trải qua hai bước đầu, tổ chức sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn
đến tham dự các giai đoạn tuyển lựa kế tiếp. Đây là giai đoạn lọc sơ khởi để loại các
ứng viên không đạt yêu cầu. Sau khi phỏng vấn về cá tính và nhân cách, phỏng vấn
viên có thể hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn một cách tổng quát. Chẳng hạn
như hỏi ứng viên về kinh nghiệm và trình độ về lĩnh vực theo nhu cầu của tổ chức, ứng
viên tỏ ra khơng có trình độ cũng như khơng có kinh nghiệm, phỏ ng vấn viên có thể
loại người này ngay.
SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

Tuy nhiên cũng có khi ứng viên tỏ ra có trình độ hoặc kinh nghiệm về một lĩnh
vực không phải là lĩnh vực mà doanh nghiệp cần tuyển. Phỏng vấn viên có thể chuyển
ứng viên này sang một bộ phận khác đang có nhu cầu hoặc sẽ tuyển đợt sau, chứ
khơng loại ngay.
Bước 4: Phỏng vấn sâu
Phỏng vấn là một phương pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọn của
bất cứ một tổ chức nào. Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn sâu trong tuyển chọn là để thu
thập các thông tin về ng ười xin việc, đề cao công ty, để cung cấp các thông tin về tổ chức
cho người xin việc và thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn thu thập thông tin.
- Phỏng vấn theo mẫu
Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ

trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều
được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá
trình phỏng vấn: Ng ười phỏng vấn đọc to các câu hỏi và các câu trả lời để người xin
việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình.
- Phỏng vấn theo tình huống
Phỏng vấn theo tình huống là quá trình ng ười hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả
lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định
hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra.
- Phỏng vấn theo mục tiêu
Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu
cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng
dựa vào sự phân tích cơng việc một cách kỹ l ưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị
trí việc làm. Ph ương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy
cao và đúng đắn nhất.
- Phỏng vấn khơn g có hướng dẫn
Phỏng vấn khơng có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn
không chuẩn bị tr ước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

13


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

thoải mái xung quanh cơng việc, ng ười hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận.
Hình thức phỏng vấn này giúp cho việc thu thập thông tin đa dạng và ở nhiều lĩnh vực.
- Phỏng vấn c ăng thẳng

Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn
đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn
này mong tìm kiếm ở các ứng viên sự ứng xử cơng việc trong thời gian eo hẹp. Nó
giúp chúng ta tìm được những người để bố trí vào những vị trí việc làm căng thẳng.
- Phỏng vấn theo nhóm
Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối
với nhiều ng ười. Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thơng tin hay
tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà ta khơng cần hỏi riêng
từng người một.
- Phỏng vấn hội đồng
Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng
viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong tr ường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí
quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan
khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng
thời của của các ứng viên.
Bước 5: Sưu tra lý lịch
Sau khi đã trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên
kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật khơng. Ngồi ra,
nhà quản trị cần tì m hiểu thêm một đơi nét về ứng viên thơng qua một người nào đó
hoặc tổ chức nào đó nói về ứng viên.
Bước 6: Quyết định tuyển chọn
Khi ứng viên hội đủ các tiêu chuẩn mà nhà tuyển dụng đề ra đối với từng ví trị
tuyển dụng sẽ được chọn vào làm việc cho doanh nghiệp.
Bước 7: Khám sức khỏe
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh
những đị i hỏi khơng chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước
quan trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên.
SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

14

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận. Các cơng ty lớn thường có bác sĩ, nhưng
các cơng ty nhỏ muốn thực hiện giai đoạn này cần mời bác sĩ đến hoặc liên kết với các tổ
chức khám sức khỏe. Tùy theo tính chất của từng cơng việc mà v iệc khám sức khỏe và
đánh giá thể lực các ứng viên được xếp sau hay trước quyết định tuyển chọn.
Bước 8: Tuyển dụng bổ nhiệm
Trong bước này, những ứng viên còn lại sau khi đã loại bỏ những ứng viên
không đạt yêu cầu sẽ được bổ nhiệm vào các vị trí mà tổ ch ức đang có nhu cầu. Khi đã
có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành
ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng
lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên
chú ý một số điều khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm
giờ, các loại bảo hiểm đóng cho người lao động.
1.2.1.3 Các tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng
Nói chung, chúng ta đánh giá bất kỳ cơng việc gì và hoạt đ ộng tuyển dụng cũng
vậy, có thể xét trên 4 tiêu chí: s ố lượ ng, chất lượng, tiến độ và chi phí. Để ghép lại cho
gọn, hoạt động tuy ển dụng được xem là hiệu quả hay không dựa trên 3 tiêu chí: nhiều
– nhanh – rẻ
- “Nhiều”: ban quản trị được tha hồ chọn, tỷ lệ chọi cao sẽ đem lại chất lượng
cao của ứng viên được tuyển. Th ế nên, với mỗi vị trí tuyển dụng, các tiêu chí đo các
vịng gồm: số lượng CV gửi đến, số lượng ứng viên đ ược mời phỏng vấn chun mơn,
số lượng ứng viên qua vịng chun mơn, số lượng ứng viên qua vòng phỏng vấn cuối,
số lượng ký hợp đồng chính th ức/số lượ ng cần tuyển. Ngồi ra, có thể đo thêm tỷ lệ tổng
hợp: số lượng ứng viên được mời đến phỏng vấn/số lượng ký hợp đồng thử việc.
- “Nhanh”: đượ c hiểu là đáp ứng đúng kế hoạch tuyển dụng đầu năm đượ c

duyệt và những điều chỉnh, yêu cầu đột xuất trong năm. Đối với yêu cầu đột xuất,
tuyển dụng được coi là đạt u cầu nếu có thể đáp ứng được trong vịng 2 tuần cho vị
trí nhân viên và 3 đến 4 tuần cho vị trí quản lý cấp nhóm trở lên. Thực tế có những vị
trí tuy là nhân viên nhưng lại là “hàng hiếm” trên thị trường nên rất khó tuyển. Hiếm là
ít nhưng cũng do h ọ ổn định, khơng thích nhảy việc. Hiếm cũng có thể do u cầu
tuyển dụng “đặc biệt” nên khó tuyển mặc dù thị trường rất nhiều ứng viên gửi CV.
SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

- “Rẻ”: tổng chi phí dành cho tuyển dụng/số lượng ký hợp đồng chính thức là
cách mà các cơng ty hay áp dụng. Theo tiêu chí này thì tuyển dụng hiệu quả là có được
số lượng cần tuyển nhưng chỉ tốn chi phí thấp nhất có thể.
Cũng để đánh giá hiệu quả hoạt động tuyể n dụng, các tổ chức cần chú ý đến các
nội dung cụ thể sau:
- Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý hay chưa? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí
tài chính. Ta phải cân đối giữa tỷ lệ này với mức độ cho phép mà vẫn không ảnh
hưởng đến chất lượng người được chấp nhậ n.
- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển
mộ với mục tiêu của tổ chức.
- Người được tuyển có ra đi? Có ln chuyển hay khơng?
- Người được tuyển có phù hợp với yêu cầu công việc không?
- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc .
- Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa .
- Các tiêu chuẩn để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết

được các trường hợp phải loại bỏ chưa?
- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ là bao nhiêu?
1.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực
1.2.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng
lợi trong mơi tr ường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, cơng tác đào tạo và phát
triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Theo tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), “Đào tạo (hay
còn được gọi là đào tạo kỹ n ăng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho
người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó
chính là q trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về cơng việc của
mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để
thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”.

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

16


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

1.2.2.2 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một
phương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng. Ngày nay, với sự sôi động
của công nghệ thông tin và những yêu cầu khác nhau về đội ngũ lao động ở từng thời
điểm mà các doanh nghiệp sẽ chọn các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
phù hợp với doanh nghiệp mình.

1.2.2.2.1 Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các ph ương pháp đào tạo trực tiếp tại n ơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và th ường là dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn, những người đi trước .
Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho
hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quy trình đào tạo
theo kiểu chỉ dẫn cơng việc: trước tiên người được giao công việc chỉ dẫn sẽ giới thiệu
cho học viên về tồn bộ cơng việc sau đó sẽ thao tác thử để học viên quan sát và ghi
nhớ cách làm và học viên phải thực hiện lại các thao tác đó dưới sự giám sát của người
hướng dẫn. Phương pháp này dễ học, học viên có thể nắm bắt ngay cách thức thực
hiện công việc. Tuy nhiên học viên không được trang bị lý thuyết một cách hệ thống
sẽ có thể khơng hiểu được bản chất cũng như phương pháp thực hiện c ơng việc. Hiệu
quả của hình thức đào tạo này phụ thuộc rất nhiều vào trình độ học vấn, trình độ sư
phạm của người hướng dẫn. Do học viên có thể học được cả cái hay và điều chưa được
của người hướng dẫn. Đặc biệt sự nhiệt tình của người hướng dẫn cũng ảnh h ưởng đến
sự hiểu biết nông hay sâu của học viên về công việc.
 Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở
trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm vịêc dưới sự hướng dẫn của công nhân
lành nghề trong một vài n ăm; được thực hiện các cơng việc thuộc nghề cần học cho tới

SVTH: Đồn Văn Bin K42QTKD.TH

17


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hồn
chỉnh cho cơng nhân. Hình thức này thường áp dụng đối với nghề cơ khí, xây dựng.
 Kèm cặp v à chỉ bảo
Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên
giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công
việc cho t ương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Hiệu
quả của hình thức đào tạo này phụ thuộc nhiều vào trách nhiệm và sự am hiểu công
việc thực tế của người hướng dẫn. Vì vậy để hình thức này hiệu quả phải có hợp đồng
chặt chẽ quy định rõ trách nhiệm người học và người dạy.
 Luân chuyển và thun chuy ển cơng việc
Hình thức đào tạo này cho người lao động chuyển từ bộ phận này sang bộ phận
khác, phân xưởng này sang phân xưởng khác để thực hiện những cơng việc hồn tồn
khác nhau về nội dung cũng như phương pháp thực hiện. Hình thức này áp dụng cả
cho người lao động quản lý và nhân viên của các bộ phận. Vì ln phiên thay đổi công
việc nên bị hạn chế về mức độ chuyên sâu của người lao động và sẽ tạo ra những khó
khăn nhất định trong cơng tác quản lý. Tuy nhiên, hình thức này cung cấp đội ngũ lao
động đào t ạo đa kỹ năng là điều kiện cho công ty bố trí sử dụng lao động thuận lợi.
Qua việc luân phiên này ở từng bộ phận công việc người lao động sẽ có cơ hội nhận ra
khả năng thực tế của mình nhằm phát huy tốt nhất khả năng sở trường của mình.
1.2.2.2.2 Đào tạo ngồi cơng việc
Đào tạo ngồi cơng việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi việc thực hiện các công việc thực tế. Bao gồm các hình thức sau:
 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các cơng việc có tính đặc thù, thì
việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng.
Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo dựa trên cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn
có của doanh nghiệp rồi mời giáo viên về dạy. Thường thì những lớp này khơng

thường xun, khi nào doanh nghiệp có nhu cầu với công việc đặc thù hoặc với những
công việc mà đào tạo trong công việc không đáp ứng được nhu cầu đặt ra. Chương
trình đào tạo của phương pháp này chia làm 2 phần:
SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

18


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

- Học lý thuyết: Thường được tiến hà nh một cách tập trung tr ên lớp do giáo
viên giảng dạy (giáo viên có thể là người trong doanh nghiệp, người quản lý, cán bộ
lãnh đạo hoặc g iáo viên mời từ bên ngoài ).
- Phần thực hành: Học viên được đưa đến cơ sở được trang bị bố trí những thiết
bị cần thiết và chuyên dùng cho công việc của họ sau này dưới sự hướng dẫn của giáo
viên. Qua công việc học tập này học viên được trang bị lý luận một cách hệ thống. Vì
vừa được học lý thuyết, vừa được học thực hành học viên sẽ nhanh chóng nắm bắt
được kỹ năng cơng v iệc. Hình thức này tiết kiệm được chi phí cho q trình đào tạo và
trong một lần có thể đào tạo được nhiều học viên.
 Cử đi học ở các tr ường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề
hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Học viên được cử đi học, được
đào tạo một cách có hệ thống, bài bản và tính chun nghiệp trong q trình đào tạo được
đảm bảo. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một
hội nghị bên ngồi, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo
khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn

của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở
nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo
được viết sẵn trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng
dẫn của máy tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà
khơng cần có người dạy.
 Đào tạo theo phương thức từ xa
Đào tạo từ xa là ph ương thức đào tạo mà giữ ng ười dạy và người học không
trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua ph ương tiện nghe nhìn
trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu họ c tập, b ăng hình, băng
tiếng, đĩa CD và VCD, Internet...
 Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm
SVTH: Đồn Văn Bin K42QTKD.TH

19


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ
thuật nh ư: bài tập tình huống, diễn kịch, mơ phỏng trên máy tính, trị chơi quản lý hoặc
là các bài tập giải quyế t vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho
người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
 Mơ hình hóa hành vi
Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mơ
hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu,
các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dị của cấp trên và các thơng tin khác
mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm
phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập
cách ra quyết định nhanh chóng trong cơng việc hàng ngày.
1.2.2.3 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực
MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG
Định rõ nhu cáưu âo tảo
Ấn âënh các mủc tiãu cụ thể
Lỉûa chn các phương pháp thích hợp
Lỉûa chn các phương tiện thích hợp
Thực hiện chương trình đào tạo
Đánh giá chương trình

Hình 1.3: Tiến trình đào tạo (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2008 )
SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

20


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

Thơng qua tiến trình đào tạo ở h ình 1.3, sẽ cho ta một cái nhìn tổng quát về tiến
trình đào tạo. Tiến trình này bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo c ủa tổ
chức. Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ
chóng mặt – đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ này
tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ

của mọi người trong tổ chức. Và chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần
phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp sự thay đổi. Giai
đoạn kế tiếp là tiến trình ấn định các mục tiêu cụ thể. Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu
ra, đó là: “Các nhu cầu đào tạo của tổ chức là các nhu cầu nào?” và “Tổ chức muốn
thực hiện mục tiêu gì qua nỗ lực đào tạo”
Sau khi xác định rõ mục tiêu, nhà quản trị cần phải lực chọn các phương pháp
và phương tiện đào tạo phù hợp (đã được trình bày ở ph ần 2.2.2) và sau đó là thực hiện
các chương trình đào tạo huấn luyện.
Đào tạo là cả một chương trình liên tục khơng bao giờ dứt. Nhà quản trị phải
thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và
mục tiêu đề ra chưa. Đi xa h ơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của của các
chương trình này. Nhìn vào sơ đồ dưới đây, chúng ta thấy mơi trường bên ngồi và
mơi trường bên trong liên tục ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương
trình đào tạo nào cũng cần phải năng đ ộng và tiếp diễn khơng ngừng.
1.2.2.4 Tiêu chí đánh giá hoạt động đào tạo nguồn nhân lực
Khi xây dựng chương trình đào tạo, các tổ chức xây dựng phải tính tốn được các
yếu tố cần thiết đảm bảo cho khóa học diễn ra thuận lợi và đạt được mục tiêu đề ra. Sau
khóa học doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo tiêu chuẩn cụ thể.
1.2.2.4.1 Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực thơng qua việc so sánh
giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày, hàng giờ ln gắn với các
chi phí. Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mơ, khối lượng cơng việc. Một
trong những chi phí đó là chi phí cho cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

21

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

Khi xây dựng một khóa đào tạo và phát triển, người xây dựng chương trình phải
tính được các khoản chi phí đầu tư cho khoa học và cũng như xác định những lợi ích
mà khóa đào tạo mang lại cho cá nhân người học cũng như cho doanh nghiệp.
Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng ph ương
pháp so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra cho cơng tác này.
Chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Chi phí cho phương
tiện vật chất kỹ thuật, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển, chi phí
cho cán bộ giảng d ạy, cơng nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên
phục vụ các cơ sở đào tạo của doanh nghiệp, chi phí tiền lương cho học viên trong thời
gian họ được cử đi học, không tham gia vào ở doanh nghiệp và một số chi phí khác
phát sinh trong đào tạo.
Trên cơ sở lượng hóa các chi phí cho đào tạo và phát triển doanh nghiệp so
sánh lợi ích mà doanh nghiệp sau quá trì nh kinh doanh khi mà học viên đã được đào
tạo xong. Lợi ích của doanh nghiệp gồm:
Thứ nhất : Lợi ích thu được từ phía cá nhân người được đào tạ o như: kỹ năng
thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thỏa mãn và hài lịng trong cơng việc, trình độ
quản lý của nhân viên đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc ra các quyết định kinh doanh
đúng đắn, đạt mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, cải thiện thái độ hợp tác trong
lao động.
Thứ hai : Về phía doanh nghiệp: doanh nghiệp thu được những lợi ích qua việc
nâng cao chất lượng sản phẩm trên thị trường, đạt được những thắng lợi trong cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ nhân viên c ó trình
độ chun môn nghiệp vụ vững vàng, phục vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Mục tiêu kinh doanh mà doanh nghiệp đạt được thể hiện q ua chỉ tiêu lợi nhuận, doanh
thu… chỉ tiêu lợi nhuận được tính theo cơng thức sau:
  TR - TC

Trong đó:

: Lợi nhuận thu được (sau một năm kinh doanh)
TR: Tổng doanh thu
TC: Tổng chi phí bao gồm: chi phí kinh doanh và cả chi phí cho đào

tạo và phát triển.
SVTH: Đồn Văn Bin K42QTKD.TH

22


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

Nếu doanh thu mà doanh nghiệp thu được có thể bù đắp được những chi phí kinh
doanh và chi phí đào tạo bỏ ra tức là doanh nghiệp hoạt động có lãi và công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả. Ngược lại, nếu làm ăn thua lỗ kết quả đào tạo và
phát triển ứng dụng vào sản xuất kinh doanh chưa phát huy được hiệu quả.
Ngoài chỉ tiêu trên doanh nghiệp có thể sử dụng các chỉ tiêu sau:
Chi phí đào tạo bình qn
một lao động hàng năm.

=

chi phí đào tạo hàng năm
số người được đào tạo hàng năm

Lợi nhuận thu được hàng năm n

so với một đơn vị chi phí

Lợi nhuận năm n
=

cho đào tạo năm n-1 .
Doanh thu thu được năm n
so với chi phí đào tạo năm n -1.
Thời gian thu hồi
Chi phí đào tạo năm n.

Chi phí đào tạo năm n -1

=

=

Tổng doanh thu năm n
Chi phí đào tạo năm n-1
Lợi nhuận thu được từ đào tạo năm n
Chi phí đào tạo năm n-1

Nhìn chung, sử dụng những chỉ tiêu trên một mặt phản ánh hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp nói chung, hiệu quả đào tạo và phát triển nói riêng.
1.2.2.4.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo
Sau khi xác định chính xác nhu cầu đào tạo thì phải chuyển nhu cầu đó thành
mục tiêu đào tạo. Việc xác định chính xác và cụ thể nhu cầu đào tạo ảnh hưởng khơng
nhỏ đến chất lượng đào tạo vì nó đáp ứng nhu cầu về lao động có trình độ cho doanh
nghiệp và cũng thuận lợi cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo. Mục tiêu chung của đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và

nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ng ười lao động hiểu rõ
hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng,
nhiệm vụ của mình một cách tự giác h ơn, với thái độ tốt hơn, cũng nh ư nâng cao khả
năng thích ứng của họ với các cơng việc trong tương lai.
SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

23


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

Do vậy việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển dựa trên mục tiêu
đào tạo sẽ cho doanh nghiệp thấy được mức độ hoàn thành các mục tiêu đặt ra. Mức
độ hồn thành mục tiêu càng cao thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt
hiệu quả tốt.
Phương pháp đánh giá này dễ thực hiện, đơn giản nhưng tính chính xác khơng
cao vì đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức
làm cho việc đánh giá hiệu quả công tác này cũng bị ảnh hưởng.
1.2.2.4.3. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực theo trình độ
Theo chỉ tiêu này thì hiệu quả cơng tác đào tạo phụ thuộc vào từng đối tượng
được đào tạo. Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh
doanh thì đánh giá hiệu quả đào tạo dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng chuyên môn
nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Nó được biểu hiện ở mặt chất và trình độ đà o
tạo cơng việc trước và sau q trình đào tạo. Trong các doanh nghiệp sản xuất, chỉ tiêu
năng suất lao động đo bằng đơn vị giá trị được coi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu
quả hoạt động đào tạo.
Năng suất lao động
tính bằng giá trị

=

Doanh thu từng năm đã quy đổi
Số lao động từng năm

Chỉ tiêu này phản ánh năng suất lao động của công nhân trong năm. Các yếu tố
gắn liền con người và quản lý con người như trình độ chun mơn của người lao động,
trình độ tổ chức và quản lý hoạt động doanh nghiệp tác động lớn đến năng suất lao
động của người lao động. Ngồi ra trang thiết bị cơng ngh ệ, các điều kiện tự nhiên xã
hội cũng tác động đến năng suất của người lao động. Để đánh giá hiệu quả công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thì ta có thể so sánh năng suất lao động trước và
sau khi đào tạo.
Đối với bộ phận quản lý doanh nghiệp việc đánh giá hiệu quả công tác này khó
có thể lượng hóa được, các chỉ tiêu đánh giá phải linh động tránh cứng nhắc:
- Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ thể hiện ở kiến thức lý luận thực tiễn,
chun mơn được trang bị trong q trình đào tạo.
- Trình độ giao tiế p: Những giao tiếp với các đối tác trong kinh doanh, giao tiếp
trong doanh nghiệp và việc ứng xử với nhân viên trong công ty.
SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

24


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: Th.S Hồng Thị Diệu Thúy

- Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý:
+ Biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát

hiện người có năng lực, có trình độ. Biết khen thưởng đúng mức người lao động giúp
họ làm việc hiệu quả.
+ Biết giải quyết cơng việc có hiệu quả, nhạy bén và có khả năng tự ra quyết
định phù hợp mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Biết phân tích những tình huống kinh doanh thực tế phát sinh trong doanh
nghiệp và đưa ra những biện pháp giải quyết có hiệu quả.
Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực là tương đối
phức tạp nhưng là việc làm cần thiết. Nó giúp doanh nghiệp xác định được nhữ ng kỹ
năng, thái độ và hành vi của đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên của doanh nghiệp.
Đồng thời phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo, tìm ra nguyên
nhân và phương hướng giải quyết.

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

25