Đánh giá hoạt động tuyển dụng và đào tạo tại khách sạn huế queen 1

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nó có
vai trị vơ cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức, đặc biệt
là trong giai đoạn hiện nay. Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt, nguồn nhân lực đủ
về số lượng và chất lượng là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại,
đứng vững và phát triển trên thị trường. Theo Jimkeyser, Giám đốc phụ trách nhân sự của
tập đoàn tư vấn Cooper và Lybrand đã nhận định “các công ty ngày nay hơn nhau hay
khơng là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó giữa nhân viên với cơng ty – nghĩa là các nhà
quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách
hiệu quả”. Nhận định đó đã cho ta thấy được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực
trong các tổ chức.
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế, các tổ chức kinh tế nói chung và khách sạn kinh doanh
dịch vụ nói riêng gặp rất nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng gặp khơng ít thách thức trong
cạnh tranh. Đặc biệt trên địa bàn thành phố Huế - một thành phố du lịch hấp dẫn, một địa
điểm thu hút nhiều khách tham quan trong cũng như ngoài nước – nhiều khách sạn, nhà
nghỉ mọc lên thì sự cạnh tranh càng gay gắt hơn.
Đối với một khách sạn thì việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng.
Tuy nhiên làm thế nào để tuyển đúng người yêu cầu, đào tạo người lao động hiệu quả thì
đó là cả một q trình phức tạp.
Nguồn tài ngun con người có vai trị vơ cùng to lớn đối với sự phát triển của một
doanh nghiệp, một khách sạn và tại đơn vị thực tập, khách sạn chưa tiến hành các cuộc điều
tra tổng quát để đánh giá về hoạt động tuyển dụng và đào tạo tại đơn vị mình. Xuất phát từ
những lý do đó, tôi quyết định chọn đề tài: “Đánh giá hoạt động tuyển dụng và đào tạo
tại khách sạn Huế Queen 1” để làm khóa luận tốt nghiệp. Thơng qua đó, bài làm sẽ góp
phần đưa ra một số giải pháp gợi ý nhằm hồn thiện hơn cơng tác tuyển dụng và đào tạo tại
khách sạn này.

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

1


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

2. Mục tiêu nghiên cứu
+ Phân tích hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Huế Queen 1.
+ Tổng hợp những đánh giá của nhân nhân viên trong khách sạn về hoạt động tuyển dụng
và đào tạo.
+ Đánh giá chung về thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Huế
Queen 1.
+ Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện hơn cơng tác tuyển dụng và đào tạo tại khách
sạn Huế Queen 1.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu của đề tài:

Các hoạt động về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện tại khách
sạn Huế Queen 1.
 Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu các hoạt động tuyển dụng và
đào tạo thực tiễn được áp dụng tại khách sạn Huế Queen 1.
- Phạm vi về không gian: Đề tài thực hiện hoạt động nghiên cứu đối với khách sạn
Huế Queen 1 tại 29 Trần Quang Khải, thành phố Huế.
- Phạm vi về thời gian:
+ Thu thập dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn từ năm 2009 đến tháng 4 năm 2012.

+ Dữ liệu sơ cấp thu thập được thông qua phỏng vấn, điều tra nhân viên làm việc tại
khách sạn trong 4 tháng từ tháng 2 đến tháng 5 năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Thu thập các số liệu về cơ cấu nhân sự, nhu cầu tuyển dụng, quy trình, số lượng
tuyển dụng, số liệu về số lượng nhân viên được đào tạo hàng năm, số liệu về chi phí đào
tạo, dữ liệu về các khóa đào tạo đã triển khai... trong giai đoạn từ năm 2009 đến những
tháng đầu năm 2012.
- Những số liệu trên được thu thập từ các nguồn sau:

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

2


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

+ Thơng tin về nội bộ doanh nghiệp từ bộ phận hành chính nhân sự, bộ phận kế
tốn, bộ phận kinh doanh.
+ Thu thập thơng tin từ các khóa luận tốt nghiệp tại thư viện trường.
4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp trưởng bộ phận và nhân viên của tất cả các bộ
phận tại khách sạn (điều tra nghiên cứu với bảng câu hỏi được thiết kế sẵn).
 Phương pháp xác định số lượng điều tra:
+ Kích thước: 40 người.
+ Phương pháp: do khách sạn với quy mô nhỏ, tổng số nhân viên đang làm việc tại khách

sạn Huế Queen 1 chỉ là 40 người nên đề tài đã thực hiện cuộc điều tra tổng thể.
 Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp: sử dụng chương trình SPSS 16.0 với những cơng
việc sau:
+ Với tập dữ liệu thu về sẽ thực hiện việc gạn lọc, kiểm tra mã hóa, nhập dữ liệu, làm sạch
dữ liệu.
+ Phân tích thống kê mơ tả: sử dụng bảng tần số để mơ tả các thuộc tính của tổng thể như:
giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, bộ phận, vị trí làm việc tại bộ
phận...
+ Đánh giá sự tin cậy của thang đo bằng hệ số Conbach’s Alpha. Dùng hệ số Conbach’s
Alpha giúp loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên
cứu.
+ Sử dụng thống kê mô tả để tổng hợp lại các đánh giá của nhân viên về các hoạt động
tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn.
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Những khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực
1.1.1 Lao động

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

3


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả
năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động.
Theo số liệu mà Tổng cục Thống kê vừa cơng bố, dân số trung bình cả nước năm

2011 ước tính 87,84 triệu người. Trong đó lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên năm 2011
của cả nước là 51,39 triệu người, chiếm một tỷ trọng rất lớn. Tuy nhiên, lực lượng lao động
có kỹ năng tay nghề cao, có chun mơn giỏi và có năng lực làm việc tốt lại chiếm một
phần nhỏ và khó tuyển dụng cũng như giữ chân vì số lượng các cơng ty, doanh nghiệp cần
có họ rất lớn.
1.1.2 Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được
thể hiện ra trong q trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con
người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp.
Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong
doanh nghiệp.
Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lược vừa là nguồn lực vơ tận. Trong
điều kiện xã hội đang phát triển theo hướng kinh tế tri thức, thì các nhân tố cơng nghệ, vốn,
ngun vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức con người
ngày càng chiếm vị trí quan trọng. Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ
giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã
hội và đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của con người.
1.1.3 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của
sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối
với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu đặt ra hết sức cấp bách.
Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau:
Theo Liên Hiệp Quốc “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

4


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

lực của tồn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế xã hội trong một cộng đồng”. Nghĩa là, nguồn nhân lực bao gồm những người đang làm
việc và những người trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động.
Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam: “nguồn lực con người là q báu
nhất, có vai trị quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực
vật chất cịn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm
chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền
với một nền khoa học hiện đại”. Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh
một cách tổng quát khái niệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân
cách cùng với cơ sở khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn
liền với nền khoa học hiện đại .
Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: nguồn nhân lực
đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hóa,
dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Tuy nhiên, như Bác Hồ đã nói:
“Có đức mà khơng có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà khơng có đức là người vơ
dụng”. Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực chúng ta phải đề cập đến sự kết hợp hài hòa
giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ; đó chính là điều kiện tạo nên sức
mạnh trong mỗi con người, cộng đồng và hướng người lao động đến sự phát triển toàn
diện.
1.1.4 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực có thể được hiểu ở nhiều cách khác nhau:
Sách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp (2005), Giáo sư người Mỹ Dinock cho
rằng: "Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên
của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại
cơng việc nào đó”.

SVTH: Đồn Văn Bin K42QTKD.TH

5


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

Sách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp (2005), Giáo sư Felix Migro thì cho rằng:
“Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên
cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể
được”.
Theo tác giả Bùi Văn Chiêm (2008), “QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo tồn và giữ gìn một lực lượng
lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”.
Theo những định nghĩa trên có thể thấy rằng quản trị nhân sự là một cơng việc hết
sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó “động chạm” đến những con người cụ thể với những
hồn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa riêng biệt.
1.2 Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nguồn nhân lực gồm hai hoạt động đó là tuyển mộ và tuyển chọn.
1.2.1.1 Tuyển mộ
1.2.1.1.1 Khái niệm tuyển mộ
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008), “Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những
người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm”
Vậy để đạt được mục tiêu của mình, các doanh nghiệp cần có đầy đủ khả năng để
thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động.
1.2.1.1.2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nguồn nhân lực
Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở
bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài.
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thơng báo về các
vị trí cơng việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên
trong tổ chức trong đó nêu rõ những thơng tin và u cầu của ví trí cần tuyển.

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

6


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ
chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù
hợp với u cầu của cơng việc, một cách cụ thể và nhanh.
- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà
các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự
của các công ty. Thông qua danh mục này các nhà quản trị có thể tìm ra được người phù
hợp với vị trí cần tuyển dụng.
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngồi

Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngồi gắn liền với nó là các phương pháp tuyển
mộ khác nhau.
- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên chức
trong tổ chức. Mỗi nhân viên trong tổ chức thường biết rõ bạn bè của mình đang cần một
cơng việc và họ sẽ giới thiệu cho tổ chức những người có khả năng và chất lượng cho vị trí
mà tổ chức đang cần tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền

thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các
ấn phẩm khác. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người
xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu
việc làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các
doanh nghiệp hay tổ chức khơng có bộ phận chun trách về quản trị nhân lực. Các trung
tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và
các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung
ương.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là phương
pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

7


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn
với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được
nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng
nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng.
- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới
tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Vào những lúc các khóa sinh
viên chuẩn bị ra trường, các tổ chức sẽ đến liên hệ với nhà trường, liên hệ với sinh viên để
có được nguồn lao động đáp ứng cho doanh nghiệp.
1.2.1.1.3 Tiến trình tuyển mộ

Với tiến trình tuyển mộ ở hình 1.1 (trang 9), chúng ta thấy rõ việc tuyển mộ nhân
viên là cả một quá trình phức tạp. Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy
rằng tổ chức cần phải thêm nguồn nhân sự để đáp ứng cho việc sản xuất kinh doanh. Trước
tiên nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng về nhu cầu nhân sự không
(các giải pháp sẽ được làm rõ trong phần tiếp theo). Nếu các giải pháp không đáp ứng được
như cầu, lúc đó tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động. Thơng thường tiến trình tuyển
mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu u cầu về nhân sự cho phịng nhân sự.
MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
Phiếu này mơ tả rõ các chi tiết khác nhau như chức danh công việc, tên bộ phận, ngày tháng

cần cơng nhân đó bắt đầu làm việc. Với thơng tin này, Giám Đốc hoặc Trưởng phịng nhân
MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG
sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định
xem người sắp được tuyển mộ phải hội đủ những tiêu chuẩn nào. Bước tiếp theo trong tiến
Hoạch định TNNS
trình tuyển mộ là nhà quản trị sẽ xác định xem trong tổ chức hiện nay có nhân viên nào hội
đủ các tiêu chuẩn đó khơng, hay phải cần đến pháp khác mộ từ bên ngoài.
Các giải nguồn tuyển
Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Các phương pháp nội
bộ

Các phương pháp
bên ngoài

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH
Cá nhân được tuyển mộ

8


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

Hình 1.1: Tiến trình tuyển mộ (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, 2008)
1.2.1.2 Tuyển chọn
1.2.1.2.1 Khái niệm
Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008), “Tuyển mộ là tập trung các ứng viên lại, còn
tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để
làm việc cho cơng ty”.
Q trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực
đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý
nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình
tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với
sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải
có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thơng tin chính xác và đánh giá
các thơng tin một cách khoa học.
1.2.1.2.2 Tiến trình tuyển chọn

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

9

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG

Xét hồ sơ xin việc

Trắc nghiệm

Phỏng vấn sơ bộ

Ứng
viên
bị

Phỏng vấn kỹ (sâu)

bác
(loại

Tham khảo và sưu tra lý lịch

bỏ)

Quyết định tuyển chọn

Khám sức khỏe

Tuyển dụng bổ nhiệm

Hình 1.2: Tiến trình tuyển chọn nhân viên (Nguồn:Nguyễn Hữu Thân, 2008)
Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình
được xem như là một “hàng rào chắn” để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các
điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn khơng
phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao
động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

10


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

khơng thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong q trình xin việc,
có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia tồn bộ q
trình tuyển chọn cho tới khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất.
Với sơ đồ tiến trình tuyển chọn ở hình 1.2 (trang 11), chúng ta một cái nhìn tổng
quát tiến trình tuyển chọn nhân viên. Tiến trình tuyển chọn gồm có tám bước, tuy nhiên tiến
trình cịn tùy thuộc vào nhiều yếu tố bên ngồi và bên trong. Do đó có nhiều trường hợp
phải bỏ bớt một vài giai đoạn nào đó hoặc đảo lộn thứ tự. Tiến trình tuyển chọn tám bước
đó là tiến trình tuyển chọn nhân viên chính thức. Tuy nhiên, trước khi vào giai đoạn này,
các công ty phải chuẩn bị rất chu đáo. Dó đó, chúng ta có thể chia làm hai giai đoạn trong
việc tuyển chọn nhân viên.
 Giai đoạn chuẩn bị
Để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì chúng ta phải chú ý

khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn,
phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng
vấn và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Nhờ có bảng mơ tả này mà các cấp quản trị
biết sẽ phải loại bỏ các ứng viên theo tiêu chuẩn nào. Như vậy, trước khi vào tiến hành
tuyển chọn chính thức, điều quan trọng là tổ chức phải làm bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn
công việc. Nếu tổ chức đã có bảng này thì phải rà xét lại xem bảng mơ tả này có đáp ứng
với tình hình mới khơng.
 Giai đoạn chính thức
Gồm có tám bước:
Bước 1: Xem xét hồ sơ xin việc
Bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét hồ sơ xin việc do
chính ứng viên tự thiết kế hoặc mẫu đơn do tổ chức soạn thảo. Trong các tổ chức, các ứng
viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng
của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

11


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề
ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một
cơng cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc. Vì đơn xin việc giúp
cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ
năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước
muốn và các khả năng đặc biệt khác. Thơng qua đơn xin việc phịng nhân sự sẽ đánh giá

xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của tổ chức hay không.
Bước 2: Trắc nghiệm
Để trắc nghiệm nhân viên, chương trình hoạch định phải rất chính xác và có khả
năng tạo ra hiệu năng cao. Nhằm phát huy được trình độ hữu dụng, phương pháp trắc
nghiệm có thể gồm những bài viết, khẩu vấn, hay những dụng cụ thích hợp... Hiện nay có
nhiều loại trắc nghiệm đang được áp dụng thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là những
loại trắc nghiệm sau đây:
- Trắc nghiệm thành tích
Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh
vực như giáo dục, thực hiện công việc... đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp,
hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao hay thấp như thời gian hồn thành
cơng việc, điểm bài thi, bài kiểm tra... Tùy theo từng nghề và từng công việc mà xây dựng
các bài trắc nghiệm cho phù hợp.
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng
Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào
đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến
thức mới. Loại trắc nghiệm này được nhóm thành 3 loại là: khả năng thần kinh, khả năng
thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý.
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích

SVTH: Đồn Văn Bin K42QTKD.TH

12


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao

động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước
muốn, đề nghị... Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác nhau như: khí chất sơi
nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí chất này sẽ
có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng
bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, q trình hưng phấn hay ức chế. Đây là
những tính cách cần thiết cho mỗi cơng việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho
chúng ta có thể nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý của từng người để sử dụng vào cơng
việc cho hợp lý.
- Trắc nghiệm về tính trung thực
Tính trung thực là rất cần thiết trong việc sử dụng lao động và trong tất cả các công
việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính
trung thực. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh
như chấp hành kỷ luật lao động khi khơng có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của
cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc...
- Trắc nghiệm y học
Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng
viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV...
Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các
mẫu máu...
Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng
tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các
cá nhân khác.
Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi trải qua hai bước đầu, tổ chức sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến
tham dự các giai đoạn tuyển lựa kế tiếp. Đây là giai đoạn lọc sơ khởi để loại các ứng viên

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

13

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

khơng đạt yêu cầu. Sau khi phỏng vấn về cá tính và nhân cách, phỏng vấn viên có thể hỏi
thẳng một số câu hỏi về chuyên môn một cách tổng quát. Chẳng hạn như hỏi ứng viên về
kinh nghiệm và trình độ về lĩnh vực theo nhu cầu của tổ chức, ứng viên tỏ ra khơng có trình
độ cũng như khơng có kinh nghiệm, phỏng vấn viên có thể loại người này ngay.
Tuy nhiên cũng có khi ứng viên tỏ ra có trình độ hoặc kinh nghiệm về một lĩnh vực
khơng phải là lĩnh vực mà doanh nghiệp cần tuyển. Phỏng vấn viên có thể chuyển ứng viên
này sang một bộ phận khác đang có nhu cầu hoặc sẽ tuyển đợt sau, chứ không loại ngay.
Bước 4: Phỏng vấn sâu
Phỏng vấn là một phương pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ tuyển chọn của bất
cứ một tổ chức nào. Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn sâu trong tuyển chọn là để thu thập
các thông tin về người xin việc, đề cao công ty, để cung cấp các thông tin về tổ chức cho
người xin việc và thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.
Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn thu thập thông tin.
- Phỏng vấn theo mẫu
Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ
trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được
chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình
phỏng vấn: Người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và các câu trả lời để người xin việc lựa
chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình.
- Phỏng vấn theo tình huống
Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời
về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các
tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra.
- Phỏng vấn theo mục tiêu
Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các

ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

14


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm.
Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn
nhất.
- Phỏng vấn khơng có hướng dẫn
Phỏng vấn khơng có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không
chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái
xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận. Hình thức phỏng
vấn này giúp cho việc thu thập thông tin đa dạng và ở nhiều lĩnh vực.
- Phỏng vấn căng thẳng
Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra
các câu hỏi có tính chất nặng nề hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm
kiếm ở các ứng viên sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp chúng ta tìm
được những người để bố trí vào những vị trí việc làm căng thẳng.
- Phỏng vấn theo nhóm
Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với
nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp ta có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh
được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà ta khơng cần hỏi riêng từng người
một.
- Phỏng vấn hội đồng

Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên.
Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng
mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một
người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của của các
ứng viên.
Bước 5: Sưu tra lý lịch

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

15


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

Sau khi đã trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ và phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểm
tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật khơng. Ngồi ra, nhà quản
trị cần tìm hiểu thêm một đôi nét về ứng viên thông qua một người nào đó hoặc tổ chức nào
đó nói về ứng viên.
Bước 6: Quyết định tuyển chọn
Khi ứng viên hội đủ các tiêu chuẩn mà nhà tuyển dụng đề ra đối với từng ví trị tuyển
dụng sẽ được chọn vào làm việc cho doanh nghiệp.
Bước 7: Khám sức khỏe
Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh
những địi hỏi khơng chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan
trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này
do các chuyên gia về y tế đảm nhận. Các công ty lớn thường có bác sĩ, nhưng các cơng ty
nhỏ muốn thực hiện giai đoạn này cần mời bác sĩ đến hoặc liên kết với các tổ chức khám
sức khỏe. Tùy theo tính chất của từng cơng việc mà việc khám sức khỏe và đánh giá thể lực

các ứng viên được xếp sau hay trước quyết định tuyển chọn.
Bước 8: Tuyển dụng bổ nhiệm
Trong bước này, những ứng viên còn lại sau khi đã loại bỏ những ứng viên không
đạt yêu cầu sẽ được bổ nhiệm vào các vị trí mà tổ chức đang có nhu cầu. Khi đã có quyết
định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp
đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ
luật Lao động mà Nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều
khoản sau đây: Thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm
đóng cho người lao động.
1.2.1.3 Các tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng
Nói chung, chúng ta đánh giá bất kỳ cơng việc gì và hoạt động tuyển dụng cũng
vậy, có thể xét trên 4 tiêu chí: số lượng, chất lượng, tiến độ và chi phí. Để ghép lại cho gọn,

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

16


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

hoạt động tuyển dụng được xem là hiệu quả hay không dựa trên 3 tiêu chí: nhiều – nhanh –
rẻ
- “Nhiều”: ban quản trị được tha hồ chọn, tỷ lệ chọi cao sẽ đem lại chất lượng cao
của ứng viên được tuyển. Thế nên, với mỗi vị trí tuyển dụng, các tiêu chí đo các vịng gồm:
số lượng CV gửi đến, số lượng ứng viên được mời phỏng vấn chuyên môn, số lượng ứng
viên qua vịng chun mơn, số lượng ứng viên qua vịng phỏng vấn cuối, số lượng ký hợp
đồng chính thức/số lượng cần tuyển. Ngồi ra, có thể đo thêm tỷ lệ tổng hợp: số lượng ứng
viên được mời đến phỏng vấn/số lượng ký hợp đồng thử việc.

- “Nhanh”: được hiểu là đáp ứng đúng kế hoạch tuyển dụng đầu năm được duyệt và
những điều chỉnh, yêu cầu đột xuất trong năm. Đối với yêu cầu đột xuất, tuyển dụng được
coi là đạt yêu cầu nếu có thể đáp ứng được trong vịng 2 tuần cho vị trí nhân viên và 3 đến
4 tuần cho vị trí quản lý cấp nhóm trở lên. Thực tế có những vị trí tuy là nhân viên nhưng
lại là “hàng hiếm” trên thị trường nên rất khó tuyển. Hiếm là ít nhưng cũng do họ ổn định,
khơng thích nhảy việc. Hiếm cũng có thể do yêu cầu tuyển dụng “đặc biệt” nên khó tuyển
mặc dù thị trường rất nhiều ứng viên gửi CV.
- “Rẻ”: tổng chi phí dành cho tuyển dụng/số lượng ký hợp đồng chính thức là cách
mà các cơng ty hay áp dụng. Theo tiêu chí này thì tuyển dụng hiệu quả là có được số lượng
cần tuyển nhưng chỉ tốn chi phí thấp nhất có thể.
Cũng để đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng, các tổ chức cần chú ý đến các nội
dung cụ thể sau:
- Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý hay chưa? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài
chính. Ta phải cân đối giữa tỷ lệ này với mức độ cho phép mà vẫn không ảnh hưởng đến
chất lượng người được chấp nhận.
- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ
với mục tiêu của tổ chức.
- Người được tuyển có ra đi? Có ln chuyển hay khơng?
- Người được tuyển có phù hợp với u cầu cơng việc khơng?

SVTH: Đồn Văn Bin K42QTKD.TH

17


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.

- Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa.
- Các tiêu chuẩn để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được
các trường hợp phải loại bỏ chưa?
- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ là bao nhiêu?
1.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực
1.2.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong
môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, cơng tác đào tạo và phát triển cần phải
được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Theo tác giả Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2010), “Đào tạo (hay còn
được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là q
trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt
động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao
động có hiệu quả hơn”.
1.2.2.2 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương
pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng. Ngày nay, với sự sôi động của công
nghệ thông tin và những yêu cầu khác nhau về đội ngũ lao động ở từng thời điểm mà các
doanh nghiệp sẽ chọn các hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với
doanh nghiệp mình.
1.2.2.2.1 Đào tạo trong cơng việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho cơng việc thơng qua thực

SVTH: Đồn Văn Bin K42QTKD.TH

18

Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành
nghề hơn, những người đi trước.
Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu
hết các công nhân sản xuất và kể cả một số cơng việc quản lý. Quy trình đào tạo theo kiểu
chỉ dẫn công việc: trước tiên người được giao công việc chỉ dẫn sẽ giới thiệu cho học viên
về tồn bộ cơng việc sau đó sẽ thao tác thử để học viên quan sát và ghi nhớ cách làm và học
viên phải thực hiện lại các thao tác đó dưới sự giám sát của người hướng dẫn. Phương pháp
này dễ học, học viên có thể nắm bắt ngay cách thức thực hiện công việc. Tuy nhiên học
viên không được trang bị lý thuyết một cách hệ thống sẽ có thể khơng hiểu được bản chất
cũng như phương pháp thực hiện cơng việc. Hiệu quả của hình thức đào tạo này phụ thuộc
rất nhiều vào trình độ học vấn, trình độ sư phạm của người hướng dẫn. Do học viên có thể
học được cả cái hay và điều chưa được của người hướng dẫn. Đặc biệt sự nhiệt tình của
người hướng dẫn cũng ảnh hưởng đến sự hiểu biết nông hay sâu của học viên về công việc.
 Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên
lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm vịêc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành
nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi
thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hồn chỉnh
cho cơng nhân. Hình thức này thường áp dụng đối với nghề cơ khí, xây dựng.
 Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám

sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho
tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Hiệu quả của hình
thức đào tạo này phụ thuộc nhiều vào trách nhiệm và sự am hiểu cơng việc thực tế của

SVTH: Đồn Văn Bin K42QTKD.TH

19


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

người hướng dẫn. Vì vậy để hình thức này hiệu quả phải có hợp đồng chặt chẽ quy định rõ
trách nhiệm người học và người dạy.
 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Hình thức đào tạo này cho người lao động chuyển từ bộ phận này sang bộ phận
khác, phân xưởng này sang phân xưởng khác để thực hiện những công việc hoàn toàn khác
nhau về nội dung cũng như phương pháp thực hiện. Hình thức này áp dụng cả cho người
lao động quản lý và nhân viên của các bộ phận. Vì ln phiên thay đổi cơng việc nên bị hạn
chế về mức độ chuyên sâu của người lao động và sẽ tạo ra những khó khăn nhất định trong
cơng tác quản lý. Tuy nhiên, hình thức này cung cấp đội ngũ lao động đào tạo đa kỹ năng là
điều kiện cho cơng ty bố trí sử dụng lao động thuận lợi. Qua việc luân phiên này ở từng bộ
phận công việc người lao động sẽ có cơ hội nhận ra khả năng thực tế của mình nhằm phát
huy tốt nhất khả năng sở trường của mình.
1.2.2.2.2 Đào tạo ngồi cơng việc
Đào tạo ngồi cơng việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi
việc thực hiện các cơng việc thực tế. Bao gồm các hình thức sau:
 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các cơng việc có tính đặc thù, thì việc

đào tạo bằng kèm cặp khơng đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các
doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo dựa trên cơ sở vật chất kỹ thuật sẵn có của
doanh nghiệp rồi mời giáo viên về dạy. Thường thì những lớp này khơng thường xun, khi
nào doanh nghiệp có nhu cầu với cơng việc đặc thù hoặc với những công việc mà đào tạo
trong công việc không đáp ứng được nhu cầu đặt ra. Chương trình đào tạo của phương
pháp này chia làm 2 phần:
- Học lý thuyết: Thường được tiến hành một cách tập trung trên lớp do giáo viên
giảng dạy (giáo viên có thể là người trong doanh nghiệp, người quản lý, cán bộ lãnh đạo
hoặc giáo viên mời từ bên ngoài).

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

20


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

- Phần thực hành: Học viên được đưa đến cơ sở được trang bị bố trí những thiết bị
cần thiết và chuyên dùng cho công việc của họ sau này dưới sự hướng dẫn của giáo viên.
Qua công việc học tập này học viên được trang bị lý luận một cách hệ thống. Vì vừa được
học lý thuyết, vừa được học thực hành học viên sẽ nhanh chóng nắm bắt được kỹ năng
cơng việc. Hình thức này tiết kiệm được chi phí cho q trình đào tạo và trong một lần có
thể đào tạo được nhiều học viên.
 Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề
hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Học viên được cử đi học,
được đào tạo một cách có hệ thống, bài bản và tính chuyên nghiệp trong quá trình đào tạo

được đảm bảo. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội
nghị bên ngồi, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác.
Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người
lãnh đạo nhóm và qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều
nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết
sẵn trên đĩa cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy
tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà khơng cần có người
dạy.
 Đào tạo theo phương thức từ xa

Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữ người dạy và người học không trực
tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thơng qua phương tiện nghe nhìn trung

SVTH: Đồn Văn Bin K42QTKD.TH

21


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa
CD và VCD, Internet...
 Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật
như: bài tập tình huống, diễn kịch, mơ phỏng trên máy tính, trị chơi quản lý hoặc là các bài
tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực
tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
 Mơ hình hóa hành vi
Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mơ hình
hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các
bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dị của cấp trên và các thơng tin khác mà một
người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý
nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết
định nhanh chóng trong cơng việc hàng ngày.
1.2.2.3 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực
MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI
MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG
Định rõ nhu cáưu âo tảo

Ấn âënh các mủc tiãu cụ thể

Lỉûa chn các phương pháp thích hợp

SVTH: Đồn Văn Bin K42QTKD.TH

22


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

Lỉûa chn các phương tiện thích hợp

Thực hiện chương trình đào tạo

Đánh giá chương trình

Hình 1.3: Tiến trình đào tạo (Nguồn:Nguyễn Hữu Thân, 2008)
Thơng qua tiến trình đào tạo ở hình 1.3, sẽ cho ta một cái nhìn tổng quát về tiến trình
đào tạo. Tiến trình này bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo của tổ chức.
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt –
đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ này tác động mạnh
đến dây chuyền sản xuất, đến cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong
tổ chức. Và chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi
người các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp sự thay đổi. Giai đoạn kế tiếp là tiến trình
ấn định các mục tiêu cụ thể. Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu ra, đó là: “Các nhu cầu đào
tạo của tổ chức là các nhu cầu nào?” và “Tổ chức muốn thực hiện mục tiêu gì qua nỗ lực
đào tạo”
Sau khi xác định rõ mục tiêu, nhà quản trị cần phải lực chọn các phương pháp và
phương tiện đào tạo phù hợp (đã được trình bày ở phần 2.2.2) và sau đó là thực hiện các
chương trình đào tạo huấn luyện.
Đào tạo là cả một chương trình liên tục khơng bao giờ dứt. Nhà quản trị phải thường
xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra
chưa. Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của của các chương trình này.
Nhìn vào sơ đồ dưới đây, chúng ta thấy mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong liên

SVTH: Đoàn Văn Bin K42QTKD.TH

23


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

tục ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo nào cũng cần phải
năng động và tiếp diễn khơng ngừng.
1.2.2.4 Tiêu chí đánh giá hoạt động đào tạo nguồn nhân lực
Khi xây dựng chương trình đào tạo, các tổ chức xây dựng phải tính tốn được các
yếu tố cần thiết đảm bảo cho khóa học diễn ra thuận lợi và đạt được mục tiêu đề ra. Sau
khóa học doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá kết quả đào tạo theo tiêu chuẩn cụ thể.
1.2.2.4.1 Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực thông qua việc so sánh giữa lợi
ích thu được và chi phí bỏ ra
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hàng ngày, hàng giờ ln gắn với các chi
phí. Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mơ, khối lượng cơng việc. Một trong
những chi phí đó là chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Khi xây dựng một khóa đào tạo và phát triển, người xây dựng chương trình phải tính
được các khoản chi phí đầu tư cho khoa học và cũng như xác định những lợi ích mà khóa
đào tạo mang lại cho cá nhân người học cũng như cho doanh nghiệp.
Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển người ta sử dụng phương pháp
so sánh lợi ích thu được và chi phí bỏ ra cho cơng tác này.
Chi phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Chi phí cho phương tiện
vật chất kỹ thuật, trang thiết bị phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển, chi phí cho cán
bộ giảng dạy, công nhân huấn luyện thực hành, cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ các cơ
sở đào tạo của doanh nghiệp, chi phí tiền lương cho học viên trong thời gian họ được cử đi
học, không tham gia vào ở doanh nghiệp và một số chi phí khác phát sinh trong đào tạo.
Trên cơ sở lượng hóa các chi phí cho đào tạo và phát triển doanh nghiệp so sánh lợi

ích mà doanh nghiệp sau q trình kinh doanh khi mà học viên đã được đào tạo xong. Lợi
ích của doanh nghiệp gồm:
Thứ nhất: Lợi ích thu được từ phía cá nhân người được đào tạo như: kỹ năng thực
hiện công việc tốt hơn, tăng sự thỏa mãn và hài lịng trong cơng việc, trình độ quản lý của

SVTH: Đồn Văn Bin K42QTKD.TH

24


Khóa luận tốt nghiệp

GVHD: ThS Hồng Thị Diệu Thúy

nhân viên đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc ra các quyết định kinh doanh đúng đắn, đạt
mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, cải thiện thái độ hợp tác trong lao động.
Thứ hai: Về phía doanh nghiệp: doanh nghiệp thu được những lợi ích qua việc nâng
cao chất lượng sản phẩm trên thị trường, đạt được những thắng lợi trong cạnh tranh với các
doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ chun mơn
nghiệp vụ vững vàng, phục vụ tốt cho sự phát triển của doanh nghiệp. Mục tiêu kinh doanh
mà doanh nghiệp đạt được thể hiện qua chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu… chỉ tiêu lợi nhuận
được tính theo cơng thức sau:
∏ = TR - TC
Trong đó: ∏: Lợi nhuận thu được (sau một năm kinh doanh)
TR: Tổng doanh thu
TC: Tổng chi phí bao gồm: chi phí kinh doanh và cả chi phí cho đào tạo
và phát triển.
Nếu doanh thu mà doanh nghiệp thu được có thể bù đắp được những chi phí kinh
doanh và chi phí đào tạo bỏ ra tức là doanh nghiệp hoạt động có lãi và cơng tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả. Ngược lại, nếu làm ăn thua lỗ kết quả đào tạo và

phát triển ứng dụng vào sản xuất kinh doanh chưa phát huy được hiệu quả.
Ngoài chỉ tiêu trên doanh nghiệp có thể sử dụng các chỉ tiêu sau:
Chi phí đào tạo bình qn
một lao động hàng năm.

chi phí đào tạo hàng năm

=

số người được đào tạo hàng năm

Lợi nhuận thu được hàng năm n
so với một đơn vị chi phí

Lợi nhuận năm n
=

cho đào tạo năm n-1 .
Doanh thu thu được năm n
so với chi phí đào tạo năm n-1.

Chi phí đào tạo năm n-1

=

SVTH: Đồn Văn Bin K42QTKD.TH

Tổng doanh thu năm n
Chi phí đào tạo năm n-1

25