Đổi mới mô hình quản lý thông qua hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc tại agribank trên cơ sở lý thuyết OB về động viên khuyến khích nhân viên làm việc

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Môn: Quản trị hành vi tổ chức

Đề tài:

Đổi mới mô hình quản lý thông qua hệ thống mô tả công việc và
đánh giá kết quả làm việc tại Agribank trên cơ sở lý thuyết OB về
động viên khuyến khích nhân viên làm việc.

Học viên:

Trịnh Văn Đồng

Ngày sinh:

22 – 04 – 1962

Lớp:

GaMBA M0110

I. Thông tin chung về doanh nghiệp và tầm quan trọng của việc đổi mới mô
hình quản lý khuyến khích nhân viên làm việc

1.1 Giới thiệu chung về doanh nghiệp


Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Agribank
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank)
được thành lập ngày 26/03/1988, là ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò
chủ đạo và chủ lực trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là đầu tư cho nông

nghiệp, nông dân và nông thôn.
Agribank là ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ cán bộ
nhân viên, mạng lưới hoạt động và số lượng khách hàng. Tính đến tháng 12/2009,
vị thế dẫn đầu của Agribank vẫn được khẳng định trên nhiều phương diện:
- Tổng nguồn vốn:

434.331 tỷ đồng

- Vốn tự có:

22.176 tỷ đồng

- Tổng tài sản:

470.000 tỷ đồng

- Tổng dư nợ:

354.112 tỷ đồng

- Mạng lưới hoạt động: 2300 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn quốc
- Nhân sự:

35.135 cán bộ

Đồng thời, Agribank có quan hệ ngân hàng đại lý lớn nhất Việt Nam với
1,034 ngân hàng dại lý tại 95 quốc gia và vùng lãnh thổ.
Agribank hoạt động với đầy đủ các chức năng của một ngân hàng thương
mại, một số lĩnh vực kinh doanh chính gồm có:
-

Huy động vốn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ với nhiều hình thức phong

phú;
-

Đầu tư vốn tín dụng bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ đối với các thành

phần kinh tế;
-

Làm đại lý dịch vụ ủy thác cho các tổ chức tài chính, tín dụng và cá nhân

trong và ngoài nước;


-

Thực hiện thanh toán bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ;

-

Chi trả kiều hối, mua bán ngoại tệ, chiết khấu cho vay cầm cố các chứng từ

có giá;
-

Các dịch vụ khác.
Với vị thế là ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, Agribank đã, đang

không ngừng nỗ lực hết mình, đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ, đóng góp
to lớn vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa và phát triển kinh tế của đất
nước.

1.2 Tầm quan trọng của việc đổi mới mô hình quản lý khuyến khích nhân
viên làm việc
Cho đến nay, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam
(Agribank) vẫn giữ vai trò tiên phong và là ngân hàng lớn nhất trong hệ thống các
ngân hàng Việt Nam. Tuy nhiên, với bối cảnh cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực
tài chính ngân hàng hiện nay, vấn đề duy trì vị thế là một vấn đề được các nhà
quản trị hết sức lưu tâm, và được nhận định là một thử thách lớn, đòi hỏi ngân
hàng phải quy tụ được những người hiền tài, nỗ lực làm việc và gắn bó với
Agribank thì mới có thể thực hiện được mục tiêu này. Vì vậy, việc khuyến khích
nhân viên làm việc thực sự là công việc rất cấp thiết đối với Agribank. Do đó, yếu
tố then chốt hiện nay là Agribank cần thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản
lý cá nhân, nhóm làm việc theo hướng chú trọng động viên khuyến khích và tạo
động lực cho nhân viên làm việc.
Do đặc thù hoạt động kinh doanh của ngành ngân hàng nên khả năng cạnh
tranh về giá và về sản phẩm là rất khó, nhất là khi tốc độ phát triển công nghệ giữa
các ngân hàng khá nhanh và đồng đều, giá cả lại không thể giảm được và các sản


phẩm cung cấp đều tương tự nhau. Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh,
củng cố vị thế trên thị trường dựa trên các chiến lược giá và sản phẩm dường như
không phải là yếu tố quyết định, mà yếu tố then chốt là ở dịch vụ khách hàng.
Việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng đòi hỏi không chỉ quy trình làm
việc chặt chẽ, nhanh gọn, trang thiết bị cơ sở vật chất, công nghệ hiện đại mà còn
đòi hỏi trình độ và sự nỗ lực của đội ngũ nhân viên. Chỉ khi nhân viên có tinh thần
thái độ làm việc tốt, làm việc có động lực thì mới có thể duy trì được chất lượng
dịch vụ. Hơn nữa, chất lượng dịch vụ để được khẳng định thì đòi hỏi cả một quá

trình không ngừng nghỉ chứ không thể được thị trường ghi nhận thành công ngay
lập tức. Trong việc duy trì chất lượng dịch vụ, các yếu tố về quy trình, công nghệ,
cơ sở vật chất mang tính ổn định cao, nhưng yếu tố con người thì không thể đơn
giản như vậy, mà cần có những cơ chế khuyến khích, động viên liên tục mới có
thể duy trì được động lực.
Tại Agribank, do thế mạnh vốn có cả về nội lực cũng như tuổi đời, nên
dường như ngân hàng tỏ ra kém năng động và ít thay đổi hơn so với các ngân
hàng cổ phần mới và các ngân hàng nước ngoài. Để thay đổi được quan điểm của
khách hàng về ngân hàng, trước hết cần thay đổi hình ảnh và ấn tượng về đội ngũ
nhân viên, vì thế, việc thiết lập một cơ chế động viên, khuyến khích hợp lý đối với
nhân viên là việc làm tất yếu. Ở đây, bài nghiên cứu sẽ dựa trên lý thuyết OB để
thiết lập hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc tại Agribank như
là một trong những giải pháp chiến lược thúc đẩy động lực làm việc của nhân
viên. Hệ thống này được kỳ vọng sẽ đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc
nâng cao hiệu quả hoạt động của Agribank.

II. Phân tích cơ sở xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả
làm việc tại Agribank.


Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, động lực chính là yếu tố quan
trọng kích thích những tiềm năng, nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của
tổ chức và các cá nhân khác chính là nguồn lực quan trọng tạo nên động lực.
Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công
ty và thỏa mãn các nhu cầu các nhân. Một người được kích thích sẽ có những cố
gắng để hoàn thành công việc tốt hơn người không được kích thích. Động lực
được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân, tuy nhiên,
các cá nhân luôn phải hoạt động trong những tổ chức nhất định và họ chỉ có thể
thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức đó đạt được mục tiêu. Nói cách khác, động
lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty.

Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp
ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực), đó chính là quá trình thúc
đẩy động lực, thể hiện qua sơ đồ sau:

Nhu cầu
không
được thỏa
mãn

Tăng ức
chế

Sự tước
đoạt

Ức chế
chức năng
và ức chế
không
chức năng

Cố gắng
để đạt
được

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn

Hành vi

bên ngoài

Đạt được
mục tiêu

Giảm ức
chế

Trạng thái
cân bằng

Các thành phần cơ bản của động lực bao gồm: sự cố gắng của cá nhân, mục
tiêu của công ty và nhu cầu cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực của nhân viên bắt đầu với những nhu cầu


không được thỏa mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của
sự thiếu thốn, là những gì cá nhân muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức
chế. Sự ức chế có hai dạng là ức chế chức năng và không chức năng. Ức chế chức
năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công việc.
Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến những vấn đề về tâm lý, làm
giảm sự cố gắng của nhân viên.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung
thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá
trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành
công trong công việc. Khi có sự cố gắng, họ có thể đạt được hiệu quả cao. Tuy
nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà không đạt kết quả thì các ức chế chức năng ban
đầu sẽ chuyển thành ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do
đó, công việc của nhân viên phải được mô tả rõ ràng, việc bố trí công việc phải
khoa học, phù hợp với năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ và đào tạo hướng dẫn

toàn diện để sự cố gắng của nhân viên đạt được kết quả.
Khi thực hiện công việc, nhân viên luôn hướng đến việc hoàn thành công
việc, công việc được hoàn thành dẫn đến mục tiêu của ngân hàng cũng sẽ đạt
được. Do đó, ngân hàng phải có mục tiêu rõ ràng, có kế hoạch thực hiện chi tiết và
khả thi, đồng thời đảm bảo nhân viên hiểu rõ về chúng. Qua đó nhân viên biết rõ
công việc của mình, hiểu rõ những gì ngân hàng mong đợi ở họ và cách thức để
đạt được mục tiêu trong công việc.
Khi mục tiêu công việc được hoàn thành, nhân viên có thể được thưởng cho
việc làm của mình tương ứng với thành tích và đóng góp của họ. Để việc khen
thưởng đạt được tính công bằng và hiệu quả, cần có hệ thống đánh giá kết quả làm
việc trung thực, khách quan, ghi nhận đúng đóng góp nỗ lực của mỗi nhân viên.
Việc khen thưởng này sẽ tạo nên sự thỏa mãn cho nhân viên. Tuy nhiên, mức độ


thỏa mãn của mỗi cá nhân khác nhau trong khi Agribank thường chỉ có một chế
độ khen thưởng chung. Do vậy, việc dung hòa được chính sách khen thưởng của
ngân hàng với mức độ thỏa mãn của các nhân viên cũng là một vấn đề đáng lưu ý.
Sự thỏa mãn của nhân viên ở giai đoạn này thực chất chính là sự đáp ứng
những nhu cầu ở giai đoạn đầu. Để có thể xây dựng một mô hình quản trị phù
hợp, có thể áp dụng lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow, thể hiện trong sơ đồ
sau:

Có thể thấy, dựa trên mặt bằng chung của ngành ngân hàng và của
Agribank, đội ngũ nhân viên ngân hàng là những người có tri thức, lao động trí
tuệ cao và có mức thu nhập khá. Vì thế, để việc khen thưởng đạt được hiệu quả,
cần xem xét thang nhu cầu của Maslow và phân tích cho phù hợp với thực trạng
của nhân viên. Bởi lẽ, với mặt bằng chung như vậy, việc khen thưởng bằng tiền
đôi khi chưa phải là hình thức khen thưởng đem lại hiệu quả cao nhất, hơn nữa lại
khiến ngân hàng phải bỏ ra một khoản chi phí không nhỏ. Đôi khi những nhân
viên có trình độ cao, cũng chính là những người tài mà ngân hàng cần giữ chân,

lại là những người quan tâm nhiều đến mong muốn được chứng tỏ bản thân mình


hơn là mong muốn về thu nhập, và thực tế, đó là thang nhu cầu cao nhất của con
người trong xã hội hiện đại.
Như vậy, có thể thấy, Agribank có thể đổi mới mô hình quản lý của mình
nhằm động viên khuyến khích nhân viên bằng cách tác động lên rất nhiều giai
đoạn, nhiều khía cạnh cũng như áp dụng các chính sách linh hoạt hơn thông qua
nhận thức mới mẻ và hiện đại hơn về khái niệm động lực làm việc và việc tạo ra
động lực. Nói cách khác, hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc
dựa trên lý thuyết OB sẽ giúp cụ thể hóa và tăng tính công bằng cũng như tính
hiệu quả trong việc động viên khuyến khích nhân viên của Agribank.

III. Một số đề xuất đổi mới và kế hoạch xây dựng hệ thống mô tả công việc và
đánh giá kết quả công việc tại Agribank.

3.1 Một số đề xuất đổi mới
-

Tuyển dụng: Các tiêu chí tuyển dụng nhân viên nên được đối chiếu chặt chẽ

và xây dựng dựa trên hệ thống mô tả công việc của Agribank để chắc chắn tuyển
dụng được những nhân viên phù hợp với nhu cầu công việc, phù hợp với văn hóa
doanh nghiệp của Agribank. Nếu nhân viên được lựa chọn không phù hợp thì dù
có cố gắng cũng không đạt được kết quả cao, hoặc gặp phải những vấn đề xung
đột văn hóa dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc. Trên thực tế, chưa có một hệ
thống mô tả công việc chính thức tại Agribank nên những năm vừa qua chưa có
các tiêu chuẩn chính xác và cụ thể cho việc tuyển dụng ở mỗi vị trí, điều này dẫn
đến việc có một bộ phận nhân viên được tuyển dụng vào những vị trí chưa thật sự
phù hợp với chuyên môn hoặc năng lực, làm giảm hiệu suất công việc và lãng phí

nguồn tài chính cũng như tài lực của ngân hàng.


-

Xác định năng lực và nhu cầu của nhân viên: Đây là một trong những yếu

tố quan trọng giúp tăng hiệu quả công việc và tận dụng tối đa nguồn lực bằng cách
bố trí những công việc phù hợp và sử dụng những biện pháp khích lệ phù hợp với
nhu cầu, tối đa hóa mức độ thỏa mãn của mỗi cá nhân. Việc bố trí người không
đúng việc, không phù hợp năng lực sẽ dẫn đến không phát huy được năng lực của
những người có trình độ, hoặc đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù
hợp. Cả hai trường hợp này đều có thể gây ra những ức chế không chức năng, dẫn
đến mất động lực làm việc.
-

Thiết lập mục tiêu cụ thể: Căn cứ vào hệ thống mô tả công việc, có thể lập

ra kế hoạch cụ thể và mục tiêu rõ ràng cho mỗi công việc ở mỗi vị trí trong từng
khoảng thời gian. Những mục tiêu này phải là những mục tiêu có thể đạt được,
nhưng vẫn phải đáp ứng được tính thử thách nhằm tạo nên những ức chế chức
năng khiến nhân viên cố gắng hết sức để hoàn thành. Để đạt được hiệu quả cao thì
một kế hoạch chi tiết và những hướng dẫn cụ thể đóng vai trò vô cùng quan trọng.
-

Khen thưởng: Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa

các nhân viên trong ngân hàng hoặc giữa các nhân viên từ các bộ phận khác nhau
cho phù hợp với nhu cầu. Điều này, như đã đề cập ở trên, là cách hiệu quả nhất để
tối đa hóa mức độ thỏa mãn của nhân viên. Ví dụ: đối với những người có trình độ

cao, cần phân công hoặc ủy quyền nhiều hơn, giao cho họ những trách nhiệm
quan trọng hơn và những thử thách khó khăn hơn để họ có cơ hội khẳng định bản
thân; đối với những người muốn thăng tiến thì phần thưởng lớn nhất là bổ nhiệm
họ vào những vị trí quan trọng hơn, đối với những nhân viên có nhu cầu về tiền
thì việc tăng lương hay thưởng tiền mặt là thiết thực nhất.
Để việc khen thưởng được thực hiện một cách công bằng, hệ thống đánh
giá kết quả làm việc cần được xây dựng trên cơ sở khoa học kết hợp với nghiên
cứu kỹ lưỡng tình hình thực tế tại Agribank và có thời gian thử nghiệm mô hình


để thấy được tính phù hợp với thực tiễn của hệ thống và lắng nghe các ý kiến phản
hồi từ chính những nhân viên được đánh giá để có thể điều chỉnh cho hợp lý và
kịp thời.

3.2 Kế hoạch chi tiết cho dự án xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh
giá kết quả công việc tại Agribank
3.2.1 Hệ thống mô tả công việc
Việc xây dựng hệ thống mô tả công việc cần được thực hiện qua 5 bước
như sau:
Bước 1: Xác định chính sách của Agribank, mục đích của việc mô tả công việc để
xác định các phương pháp và hình thức thu thập thông tin hợp lý.
Bước 2: Đề xuất và thông qua nội dung các thông tin cơ bản cần thu thập.
Bước 3: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc. Để tăng tính chính xác và chi tiết của các thông tin cần thu thập, có
thể kết hợp cả ba phương pháp: phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát.
Bước 4: Viết nháp bản mô tả công việc, kiểm tra lại độ chính xác và đầy đủ của
thông tin qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh
đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc.
Bước 5: Hoàn thiện bản mô tả cuối cùng.

3.2.2 Hệ thống đánh giá kết quả công việc
Trên thực tế, có rất nhiều mô hình đánh giá kết quả công việc đã được áp
dụng tại các công ty trên nhiều quốc gia như:


-

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm;

-

Phương pháp xếp hạng;

-

Phương pháp ghi chép lưu trữ;

-

Phương pháp đánh giá quan sát hành vi;

-

Phương pháp quản trị theo mục tiêu;

-

Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc…
Việc lựa chọn một trong các mô hình trên hoặc thậm chí xây dựng hệ thống

đánh giá riêng cần được nghiên cứu kỹ lưỡng với các trọng số phù hợp để phản
ánh đúng năng lực của nhân viên phù hợp với mỗi vị trí công tác, làm căn cứ cho
các chính sách quản trị nhân lực khác như mức lương, khen thưởng, đề bạt, thuyên
chuyển công tác,…
3.3.3 Lộ trình thực hiện dự án
Tiến độ thực hiện dự án (dự kiến) được trình bày trong bảng sau:

Nội dung công việc
Nghiên cứu,
dựng mô hình

Thời gian thực hiện Người tham gia

xây 04 – 07/2011

Cách thức tham gia

Cố vấn, chuyên Khảo sát và nghiên
gia và đội dự án cứu theo nhóm


Phổ biến, hướng dẫn 08 – 09/2011

Đội dự án

Truyền thông và phổ
biến rộng rãi cho nhân
viên và những người
thực hiện công tác
theo dõi

Chạy thử mô hình

Đội dự án và
một số chi nhánh
lựa chọn thí
điểm

Đội dự án phối hợp
với các chi nhánh
được chỉ định áp dụng
thử mô hình và kiểm
tra các tiêu chí liên
quan

Tiếp nhận phản hồi, 01 – 03/2012
điều chỉnh

Đội dự án

Trưng cầu ý kiến của
các đơn vị thí điểm và
cả nhân viên, kiểm
chứng lại

Ban hành chính 04 – 05/2012
thức, tổ chức đào
tạo, hướng dẫn chi
tiết

Đội dự án

Đào tạo tập trung cho
những nhân sự phụ
trách theo dõi, đánh
giá

Triển
thức

Toàn thể hệ Áp dụng mô hình cho
thống Agribank các hoạt động đánh
Việt Nam
giá và khích lệ nhân
viên của Agribank

khai

10 – 12/2011

chính 06/2012

Tiếp tục nhận phản
hồi và sửa chữa

Nhân sự phụ Thu thập các ý kiến,
trách theo dõi và thẩm
định,
kiểm
đánh giá

chứng và sửa chữa

TÀI LIỆU THAM KHẢO


1. Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh
doanh Quốc tế, Đại học Griggs, 1/2010.
2. Hành vi tổ chức, Nguyễn Hữu Lam, Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí
Minh, chương trình Thụy Sỹ - AIT về phát triển quản lý tại Việt Nam, NXB
Hồng Đức.
3. www.agribank.com.vn