Động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là: Nguyễn Thị Thu Hằng
Là học viên cao học lớp VMBA17, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Viện
Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế quốc dân.
Tôi xin cam đoan đề tài “Động lực làm việc của công nhân sản xuất trực
tiếp tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam” là công trình
nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế có
nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Hằng


LỜI CẢM ƠN
Để thực hiện nghiên cứu và hoàn thành luận văn cao học này, tôi đã nhận
được sự hướng dẫn, truyền thụ về kiến thức, sự quan tâm, hỗ trợ, giúp đỡ tận tình
của các tổ chức và cá nhân. Cho phép tôi được dành lời cảm ơn sâu sắc và chân
thành đến:
PGS.TS. Nguyễn Anh Tuấn, người hướng dẫn, truyền thụ, giúp đỡ tôi trong
suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn;
Các thầy cô giáo của Viện Quản trị Kinh doanh đã đào tạo kiến thức và tạo
điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình 2 năm học tập tại Viện;
Ban Giám Đốc và các bạn bè, đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép
và thiết bị nâng đã giúp điều tra khảo sát để thu thập số liệu, tài liệu góp phần hoàn

thành luận văn;
Không có sự giúp đỡ của các thầy cô, đồng nghiệp và bạn bè, việc hoàn thành
luận văn sẽ gặp rất nhiều khó khăn, vất vả.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2015

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Hằng


MỤC LỤC
TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN.....................................................................I
CHƯƠNG 1

11

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI............................................11
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP...........................................................11
THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN SẢN XUẤT
TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VÀ THIẾT BỊ
NÂNG VIỆT NAM................................................................................................31
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÔNG NHÂN SẢN XUẤT TRỰC TIẾP...................................................84
TẠI CÔNG TY VINALIFT.................................................................................85

DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT
ANOVA
BHXH
BHYT
EFA
KMO
SPSS
VINALIFT

Anolysis of variance
Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm y tế
Exploratory factor analysis
Hệ số Kaiser – Mayer - Olkin
Statistical Package for the Social Scienes
Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam


DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH
BẢNG
Bảng 1.1
Bảng 1.2
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5.
Bảng 2.6
Bảng 2.7
Bảng 2.8

Bảng 2.9
Bảng 2.10
Bảng 2.11

Bảng 2.12
Bảng 2.13
Bảng 2.14

Nhân tố duy trì và nhân tố động viên Error: Reference source not found
Ảnh hưởng của các nhân tố.................Error: Reference source not found
Tình hình kinh doanh của Công ty trong 3 năm (2012-2014).........Error:
Reference source not found
Tình hình công nhân sản xuất trực tiếp tại Công ty tại thời điểm tháng
12 năm 2014........................................Error: Reference source not found
Hệ thống thang bảng lương đang áp dụng tại Công ty...Error: Reference
source not found
Kết quả phân tích KMO and Bartlett's Test. .Error: Reference source not
found
Bảng nhóm nhân tố mới......................Error: Reference source not found
Định nghĩa các biến sử dụng trong phân tíchError: Reference source not
found
Kết quả kiểm định độ tin cậy của dữ liệu phân tích.......Error: Reference
source not found
Thực trạng đánh giá đối với nhân tố “lương và chế độ phúc lợi”. . .Error:
Reference source not found
Thực trạng đánh giá đối với chỉ tiêu “Tiền lương có xứng đáng với
công sức bỏ ra”....................................Error: Reference source not found
Thực trạng đánh giá đối với chỉ tiêu “Tiền lương có đảm bảo được cuộc
sống của người lao động và gia đình” Error: Reference source not found
Thực trạng đánh giá đối với chỉ tiêu: “Chính sách khen thưởng có kịp

thời, rõ ràng, công khai và minh bạch”.........Error: Reference source not
found
Thực trạng đánh giá đối với tiêu chí :Chế độ phúc lơi, lương thưởng đã
được trả đúng hạn và thỏa đáng”........Error: Reference source not found
Thực trạng đánh giá đối với nhân tố “đào tạo và phát triển”...........Error:
Reference source not found
Thực trạng đánh giá đối với chỉ tiêu “Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân
viên thăng tiến và phát triển”..............Error: Reference source not found


Bảng 2.15 Thực trạng đánh giá đối với chỉ tiêu “Công ty luôn tạo điều kiện cho
nhân viên thăng tiến và phát triển”.....Error: Reference source not found
Bảng 2.16 Thực trạng đánh giá đối với chỉ tiêu “Nhân viên biết điều kiện cần để
phát triển”............................................Error: Reference source not found
Bảng 2.17 Thực trạng đánh giá đối với nhân tố “Văn hoá doanh nghiệp”.......Error:
Reference source not found
Bảng 2.18 Thực trạng đánh giá đối với chỉ tiêu “Nhân viên cảm thấy văn hoá công
ty là phù hợp và yêu thích văn hoá công ty...Error: Reference source not
found
Bảng 2.19 Thực trạng đánh giá đối với nhân tố “Sự tự chủ trong công việc”. .Error:
Reference source not found
Bảng 2.20 Thực trạng đánh giá đối với các chỉ tiêu trong nhân tố “sự tự chủ trong
công việc”............................................Error: Reference source not found
Bảng 2.21 Thực trạng đánh giá đối với nhân tố “phong cách lãnh đạo”..........Error:
Reference source not found
Bảng 2.22 Thực trạng đánh giá đối với các chỉ tiêu trong nhân tố “phong cách
lãnh đạo”...........................................Error: Reference source not found
Bảng 2.23 Thực trạng đánh giá đối với nhân tố “quan hệ đồng nghiệp”..........Error:
Reference source not found
Bảng 2.24 Thực trạng đánh giá đối với các chỉ tiêu trong nhân tố “quan hệ

đồng nghiệp”..................................Error: Reference source not found
Bảng 2.25: Thực trạng đánh giá đối với nhân tố “điều kiện làm việc và sự ổn định
trong công việc”..................................Error: Reference source not found
Bảng 2.26: Thực trạng đánh giá đối với các chỉ tiêu trong nhân tố “điều kiện làm
việc và sự ổn định trong công việc”.. .Error: Reference source not found
Bảng 2.27 Thực trạng đánh giá động lực làm việc của công nhân sản xuất.....Error:
Reference source not found
Bảng 2.28 Thực trạng đánh giá đối với các chỉ tiêu trong động lực làm việc chung
.............................................................Error: Reference source not found
Bảng 2.29 Thực trạng động lực làm việc chung theo từng thuộc tính cá nhân.Error:
Reference source not found
Bảng 2.30 Định nghĩa các biến độc lập và biến phụ thuộc. .Error: Reference source
not found


Bảng 2.31

Tóm tắt các hệ số hồi quy..................Error: Reference source not found

Bảng 2.32 Kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình.. .Error: Reference source
not found
Bảng 2.33 Kết quả thống kê mô tả mức độ động lực chung............Error: Reference
source not found
HÌNH
TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN.....................................................................I
CHƯƠNG 1

11

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI............................................11

LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP...........................................................11
THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN SẢN XUẤT
TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VÀ THIẾT BỊ
NÂNG VIỆT NAM................................................................................................31
GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA CÔNG NHÂN SẢN XUẤT TRỰC TIẾP...................................................84
TẠI CÔNG TY VINALIFT.................................................................................85


i

TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Lợi thế bền vững nhất trong các doanh nghiệp chính là yếu tố con người. Các
doanh nghiệp cần tối đa hóa sức mạnh của người lao động bằng cách tạo động lực
làm việc cho họ.
Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam với tên viết tắt là
VINALIFT được thành lập từ ngày 15/09/2006, là một trong những đơn vị hàng đầu
trong lĩnh vực thiết kế, chế tạo thiết bị nâng và kết cấu thép phi tiêu chuẩn tại Việt
Nam. Tốc độ tăng doanh thu hàng năm của công ty là 20%/năm.
Xác định yếu tố con người là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp,
trong những năm qua Công ty VINALIFT luôn quan tâm xây dựng các chính sách
liên quan đến chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý, nhằm giữ và thu hút lao
động giỏi; khai thác phát huy sức lực, trí tuệ của công nhân viên lao động: tạo môi
trường làm việc năng động, nâng cao văn hóa tổ chức, tác phong công nghiệp, từng
bước xây dựng hình ảnh thương hiệu VINALIFT đáp ứng với năng lực cạnh tranh
và tầm nhìn chiến lược của Công ty.
Tuy nhiên, trong những năm trở lại đây, tình trạng người lao động xin nghỉ
việc diễn ra hết sức phức tạp từ bộ phận lao động trực tiếp đến bộ phận quản lý.
Điều này làm ban lãnh đạo công ty hết sức lo lắng. Cụ thể số liệu do phòng Hành

chính Nhân sự tổng hợp từ năm 2013 đến nay như sau: số lượng lao động trực tiếp
xin nghỉ việc là 27 người, nhân viên văn phòng là 10 người trong đó có 3 kỹ sư gắn
bó 5 năm với công ty rời bỏ công việc, và có tới 20% số nhân viên thường xuyên đi
làm nhân viên đi làm muộn. Tỷ lệ người lao động bỏ làm giữa giờ tụ tập quán cà
phê, hoặc tụ tập thành đám đông ngồi nói chuyện mà không làm việc chiếm 30%.
Tỷ lệ chậm tiến độ các công trình chiếm 10%. Hiện tượng này gây khó khăn trong
việc duy trì sản xuất và điều hành của công ty, gây lãng phí nguồn lực. Nguyên
nhân của việc này chủ yếu là do công ty chưa tạo động lực được cho người lao động
gắn bó hơn với công ty.
Nhận thấy, công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty VINALIFT
còn tồn tại nhiều vấn đề bất cập chưa phù hợp với sự thay đổi thường xuyên. Vì vậy


ii

tác giả lựa chọn đề tài : “Động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại
Công ty Cổ phần Kết cấu thép và Thiết bị nâng Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu
cho luận văn cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo
động lực lao động cho người lao động và tìm ra mô hình nghiên cứu
động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và
thiết bị nâng Việt Nam
- Phân tích và đánh giá thực trạng động lực cho người lao động
tại công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam, tìm ra
những nguyên nhân làm hạn chế động lực của người lao động tại
Công ty
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là động lực làm
việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị
nâng Việt Nam.
Phạm vi về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu các nhân tố tác động
đến động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty. Trên cơ sở đó đề
xuất giải pháp hoàn thiện phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động.
Phạm vi về không gian: Tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng
Việt Nam
Phạm vi về thời gian:

 Các số liệu thứ cấp được thu thập từ các năm 2012-2014.
 Số liệu sơ cấp được tập trung điều tra vào năm 2015
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Động lực làm việc và vai trò của động lực làm việc
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn thì “Động lực lao


iii

động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn
sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản
thân người lao động.”
Bản chất của động lực là luôn gắn liền với một công việc cụ thể, một tổ chức,
một môi trường làm việc cụ thể và luôn mang tính tự nguyện.
Vai trò của động lực làm việc
Đối với người lao động: giúp con người pháy huy được tính sáng tạo, tích
cực trong lao động, tăng chất lượng, hiệu quả công việc thực hiện, tăng năng suất
lao động cá nhân, nâng cao tinh thần và thái độ làm việc của người lao động, hăng

say lao động, cống hiến hết mình cho công việc và ngày càng đam mê, gắn bó với
công việc của mình.
Đối với tổ chức: làm tăng năng suất làm việc của cá nhân người lao động, từ
đó nâng cao hiệu quả sản xuất chung, tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành
sản phẩm góp phần vào sự phát triển của tổ chức
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động: Nhu cầu của người lao động,
đặc điểm tính cách của người lao động, năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân
người lao động, thái độ và quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ
chức làm việc, tình trạng kinh tế của người lao động.
Các yếu tố thuộc về công việc: Đặc điểm của từng công việc, Các kỹ năng
cần thiết để thực hiện công việc, Môi trường và điều kiện làm việc, Mức độ hao phí
về thể lực và trí lực của công việc
Các yếu tố thuộc về tổ chức: Chính sách quản trị nguồn nhân lực, văn hoá tổ
chức, cơ cấu tổ chức, hệ thống kỹ thuật và công nghệ, vị thế của doanh nghiệp, hệ
thống các quy định và chính sách
Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài: Văn hóa dân tộc, vùng miền, chính
sách của nhà nước, điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội:
1.2 Một số học thuyết về động lực làm việc của người lao động
Học thuyết Maslow:


iv

Theo Maslow, con người có 5 cấp bậc nhu cầu, được chia thành các nhóm
theo thứ tự từ thấp đến cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp
bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao bao
gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.
Học thuyết hai nhân tố của F. Herberg:
Herberzg nhận thấy nhân tố động viên và nhân tố duy trì được chia thành hai

chiều ảnh hướng đến các mặt của sự hài lòng công việc tạo động lực trong lao động
Bảng 1 : Nhân tố duy trì và nhân tố động viên
Nhân tố duy trì (Nhân tố bên ngoài)
Nhân tố động viên (Nhân tố bên trong)
Các chính sách và chế độ quản trị của Sự thành đạt
công ty
Sự thừa nhận thành tích
Sự giám sát của công việc
Bản chất bên trong công việc
Tiền lương
Trách nhiệm lao động
Các quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp
Sự thăng tiến
Các điều kiện làm việc
1.3 Mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động sản xuất
trực tiếp
Đặc điểm của người lao động trực tiếp
Lao động sản xuất trực tiếp là người lao động chân tay phải trực tiếp tham gia
vào quá trình sản xuất thao tác sáng tạo ra những sản phẩm dịch vụ, họ phải tiêu
hao sức cơ bắp là chủ yếu và một phần trí óc như người điều khiển máy móc thiết
bị, người phục vụ quy trình sản xuất.
Đặc điểm của người lao động sản xuất trực tiếp trong ngành cơ khí:
Lao động trực tiếp trong ngành cơ khí mang tính chất là lao động kỹ thuật. Lao
động này cần được đào tạo tay nghề qua các trường lớp để có thể vận hành máy móc
trang thiết bị hiện đại, thường phải làm việc theo dây truyền với quy mô hiện đại nên
tính tổ chức cao, tính tập thể cao, làm việc trong môi trường tiếng ồn gây ảnh hưởng tới
sức khỏe và có nguy cơ dễ xảy ra các tai nạn lao động nghiêm trọng.
Mô hình nghiên cứu
Từ các lý thuyết và mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennet S.Kovach
(1987), tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp phỏng vấn sâu với ban

giám đốc và trưởng phòng hành chính nhân sự ; 09 nhân viên đã và đang làm việc tại


v

công ty ngành cơ khí lắp máy. Qua đó, đã xác định ứng dụng mô hình của Kovach vào
nghiên cứu động lực làm việc của nhân việc trực tiếp sản xuất tại VINALIFT.

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN
SẢN XUẤT TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KẾT CẤU THÉP VÀ
THIẾT BỊ NÂNG VIỆT NAM
2.1 Giới thiệu chung về Công ty VINALIFT
Công ty VINALIFT được thành lập vào ngày 15/09/2006 tại Lô đất A1, Khu công
nghiệp Phúc Điền, xã Cẩm Điền, huyện Cẩm Giàng, tỉnh Hải Dương. Vốn điều lệ :
20.000.000 đồng (Hai mươi tỷ đồng). Các sản phẩm truyền thống của công ty: cẩu chân
đế, cẩu chân đế cảng thủy lực, cầu trục lăn (dầm kép, dầm đơn), cổng trục, bán cổng trục,
cầu trục treo, cầu trục quay, các loại tời nâng phi tiêu chuẩn có sức nâng đến 300 tấn, bãi
đỗ xe tự động, nhà xưởng công nghiệp, nhà thép tiền chế, thang nâng hàng…
2.2 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5


vi

bậc với mức độ tương ứng : mức 1 là hoàn toàn không đồng ý, mức 2 là không đồng
ý, mức 3 là bình thường, mức 4 đồng ý và mức 5 là hoàn toàn đồng ý với phát biểu.
Từ mô hình nghiên cứu gồm 8 yếu tố, tác giả thảo luận nhóm xây dựng bảng
câu hỏi chính thức phù hợp với tình hình thực tế của Vinalift với 29 biến quan sát
của 8 nhân tố độc lập và 4 biến quan sát của nhân tố phụ thuộc động lực chung.

2.3. Tổng quan về mẫu điều tra
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Các thang đo được đánh giá bằng phương pháp phân tích khám phá nhân tố
(EFA). Kết quả phân tích cho thấy các biến quan sát được phân biệt thành 7 nhóm
nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc. Trong đó biến độc lập sự ổn định trong
công việc và điều kiện làm việc được gộp chung vào một nhân tố, ngoài ra các biến
còn lại khác giữ nguyên.
Mẫu điều tra và độ tin cậy của thang đo
Sau khi kiểm định sự tin cậy thang đo của tất cả các biến nghiên cứu cho thấy
chỉ có duy nhất trong nhân tố“tiền lương và chế độ phúc lợi” có một biến quan sát
TL4 “Chế độ phúc lợi có đa dạng và đúng đối tượng lao động được không” là
không phù hợp sẽ bị loại ra khỏi mô hình.


vii

Hình 3: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh
2.4 Phân tích thực trạng động lực làm việc của công nhân sản xuất trực
tiếp tại công ty VINALIFT
Nhân tố “lương và chế độ phúc lợi”: theo kết quả nghiên cứu mức độ đánh giá
về nhân tố này là 2.91 ở mức “tạm đồng ý”. Trong đó, thành phần TL1: “ Tiền
lương có xứng đáng với công sức bỏ ra” (2.86) và “ Lương có đảm bảo được cuộc
sống của người lao động và gia đình” (2.88) được đánh giá thấp hơn mức độ trung
bình của nhân tố “ tiền lương và chế độ phúc lợi”. Điều này cho thấy, nhân tố “ tiền
lương và chế độ phúc lợi” tại công ty đang được đánh giá thấp.
Nhân tố “đào tạo và phát triển” theo kết quả khảo sát với điểm số trung bình là
3.52 có thể nói công nhân sản xuất đánh giá đối với nhân tố “đào tạo và phát triển”
là khá cao ở trên mức “tạm đồng ý”. Tiêu chí “Công ty luôn tạo cơ hội cho nhân
viên thăng tiến và phát triển” được đánh giá cao nhất ở mức 3.65.
Nhân tố “văn hóa doanh nghiệp” được đánh giá ở mức điểm 3.1. Trong đó,

đánh giá của người lao động về tiêu chí “ Công ty có chiến lược dài hạn” và “Nhân
viên tự hào về thương hiệu công ty” qua khảo sát thì được đánh giá tương đối cao ở


viii

mức điểm “tạm đồng ý” lần lượt là 3.13 và 3.03 trên thang điểm 5. Tiêu chí “Nhân
viên cảm thấy phù hợp và yêu thích văn hóa công ty” với điểm trung bình là 3.14.
Như vậy mức độ đánh giá với tiêu chí này của người lao động là khá tốt.
Nhân tố “sự tự chủ trong công việc” được đánh giá ở mức điểm 3.34 ở mức
“tạm đồng ý”. Các tiêu chí: “Được quyền quyết đình một số công việc phù hợp với
năng lực của nhân viên”, “Được tham gia vào kế hoạch sản xuất”, “Nhân viên được
tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng tới công việc của mình” đều lần lượt
được đánh giá ở mức điểm 3.62; 3.24; 3.36. Tiêu chí “Nhân viên được phân chia
công việc hợp lý” bị đánh giá ở mức điểm thấp nhất là 3.15. Điều này là do công
viên còn bị kiêm nhiệm nhiều việc ngoài công việc đảm nhận chính.
Nhân tố “phong cách lãnh đạo” có điểm số đánh giá thấp là 2.59 điểm dưới
mức “tạm đồng ý”. Trong đó tiêu chí “ Lãnh đạo có cung cấp thông tin phản hồi
giúp nhân viên cải thiện hiệu suất công việc” được đánh giá cao nhất trong các tiêu
chí thuộc phong cách lãnh đạo là 2.64. Đa số công nhân sản xuất chưa đồng ý với
chỉ tiêu “lãnh đạo công ty đánh giá thành tích nhân viên công bằng và có ghi nhận”.
Nhân tố “quan hệ đồng nghiệp”: Tất cả các nhân viên đều đánh giá tốt mối
quan hệ giữa các đồng nghiệp trong công ty mức điểm trung bình là 3.53 trong mức
thang điểm 5. Trong đó tiêu chí “Đồng nghiệp phối hợp với nhau làm việc tốt” được
đánh giá với mức điểm khá cao là 3.98 với 70% đồng ý, chỉ có 1 công nhân được
khảo sát là rất không đồng ý với tiêu chí này. Tiêu chí “Đồng nghiệp thường san sẻ
kinh nghiệm và giúp đỡ trong công việc” được đánh giá với mức điểm là 3.64 và có
53% đồng ý. Tiêu chí “Đồng nghiệp thoải mái vui vẻ, hòa đồng” có điểm đánh giá
trung bình là 3.56 và không có người lao động nào rất không đồng ý với tiêu chí
này. Như vậy có thể thấy nhân viên sản xuất tại công ty đánh giá cao về tinh thần

hợp tác, phối hợp làm việc của đồng nghiệp tại công ty.
Nhân tố “sự ổn định trong công việc và điều kiện làm việc”: Kết quả phân tích
cho thấy, công nhân đánh giá nhân tố “điều kiện làm việc và sự ổn định trong công
việc” có điểm trung bình khá cao là 3.61. Trong đó các tiêu chí như “công ty có
trang bị đầy đủ công cụ, dụng cụ, bảo hộ lao động nơi làm việc”, “điều kiện làm
việc tại nhà xưởng vệ sinh sạch sẽ”, “điều kiện làm việc đảm bảo an toàn lao động


ix

cho nhân viên” được đánh giá với thang điểm lần lượt là 3.5; 3.79 và 3.63. Về tiêu
chí “nhân viên không lo bị mất việc tại công ty” cũng được công nhân đánh giá với
mức điểm tương đối cao là 3.53 và “công ty hoạt động ổn định và hiệu quả” được
đánh giá với mức điểm là 3.61.
2.5 Đánh giá chung về động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp
tại công ty VINALIFT
Động lực làm việc chung có điểm số trung bình được đánh giá là 3.28 có thể
đánh giá động lực làm việc chung tại công ty ở mức “tạm đồng ý”. Trong đó
“anh/chị cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại” có mức điểm trung bình là
3.46. Tiêu chí “Anh/chị thường làm việc với tâm trạng tốt, vui vẻ lạc quan” được
đánh giá với mức điểm trung bình là 3.16 thấp nhất trong các tiêu chí của động lực
làm việc chung. Tiêu chí “Anh/chị đánh giá cao các chính sách động viên khuyến
khích của công ty” được đánh giá với mức điểm trung bình là 3.22 . Tiêu chí
“anh/chị sẵn sàng hi sinh quyền lợi bản thân để đạt thành tích tốt trong công việc”
được đánh giá với mức điểm trung bình là 3.3.
Phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc qua
mô hình hồi quy
Để xem xét sâu hơn mối quan hệ giữa các nhân tố đối với động lực làm việc
của công nhân sản xuất, đồng thời kiểm định nhóm giả thuyết của mô hình, tác giả
tiến hành phân tích hồi quy bội.

Phân tích hồi quy giữa 7 biến độc lập TL, OD_LV, TC, DT, VH và DN biến
phụ thuộc DL
Phương trình hồi quy được xác định bằng như sau: DL=-0.412 + 0.250TL
+0.204VH + 0.158DT + 0.182TC + 0.157LD + 0.120DN + 0.089LV_OD
Phân tích phương sai cho thấy kiểm định F có p-value = 0.000 điều đó chứng
tỏ có ít nhất một biến độc lập trong mô hình có hệ số Beta khác không. Hệ số
Adjusted R square = 0.696 chứng tỏ các biến độc lập giải thích được 69.6% sự thay
đổi của biến phụ thuộc DL_động lực làm việc chung.
Qua đánh giá thực trạng động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp và


x

phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân sản xuất qua
mô hình hồi quy, tác giả nhận thấy :
Nhân tố “lương và chế độ phúc lợi” có tác động lớn nhất tới “động lực làm
việc” của công nhân sản xuất trực tiếp. Tuy nhiên, mức độ đánh giá của người lao
động về nhân tố này chưa thực sự cao. Cần nâng cao mức độ đánh giá của người lao
động về nhân tố “lương và chế độ phúc lợi” để cải thiện và nâng cao động lực làm
việc của công nhân sản xuất.
Những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc
Nhìn chung qua phân tích, động lực làm việc của công nhân sản xuất tại công
ty VINALIFT đã đạt được một số tích cực về mặt vật chất lẫn tinh thần.
Môi trường làm việc và điều kiện làm việc được đánh giá tốt bao gồm khu nhà
xưởng được trang bị đầy đủ các thiết bị làm việc và bảo hộ lao động cần thiết. Quan
hệ đồng nghiệp tại công ty cũng có nhiều mặt khả quan. Người lao động phối hợp
tốt với nhau trong công việc. Bầu không khí làm việc vui vẻ, hòa đồng. Lãnh đạo
công ty phối hợp cùng với công đoàn cơ sở tổ chức các hoạt động tập thể như liên
hoan văn nghệ giao lưu, thi đấu thể thao, tham quan du lịch giúp tinh thần đoàn kết,
thân ái trong tập thể công nhân sản xuất được tăng lên, mọi người làm việc với nhau

chan hòa, tình cảm
Những yếu tố cản trở động lực làm việc
Trên cơ sở phân tích ở trên đây, có thể chỉ ra những hạn chế động lực làm việc
đối với công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty VINALIFT gồm một số vấn đề cơ
bản như sau:
Đãi ngộ của công ty về vật chất thông qua tiền lương, tiền thương là chưa
thỏa đáng, mặt lương của công nhân còn thấp so với thực tế công sức họ bỏ ra. Tốc
độ tăng tiền lương chưa bằng tốc độ lạm phát dẫn đến tiền lương không đủ để trang
trải cuộc sống của bản thân người lao động và gia đình. Thu nhập thấp khiến đời
sống của người công nhân khó khăn khiến họ cảm thấy chán nản trong công việc và
chưa đóng góp tối đa năng lực và sáng tạo trong công việc.
Công ty chưa chú trọng đến cải tiến công việc, phân công lao động cho người


xi

lao động chưa phù hợp với khả năng và năng lực của họ, vẫn còn phân công kiêm
nhiệm công việc, một người làm nhiều việc dẫn đến kết quả thực hiện công việc
không cao. Công tác tổ chức thi nghề nâng bậc tại công ty diễn ra không định kỳ và
thường xuyên.
Công ty chưa có các hoạt động nhằm xác định nhu cầu của người lao động. Do
đó, các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty đưa ra còn chung
chung, chưa đáp ứng đứng với nhu cầu của người lao động, hiệu quả đem lại của
các biện pháp chưa cao. Vấn đề tạo động lực cho công nhân sản xuất nói chung
chưa được ban giám đốc quan tâm đúng mức, nếu vận dụng các chính sách, cơ chế
một cách kịp thời và phù hợp thì sẽ tạo động lực tốt cho người lao động.
Nguyên nhân của những hạn chế
Nguyên nhân khách quan:
Do ảnh hưởng suy thoái kinh tế từ năm 2010, tình hình kinh doanh không
thuận lợi, nợ không có khả năng thu hồi tăng cao dẫn đến công ty phải điều chỉnh

lại một số chính sách về thu nhập, phúc lợi, quỹ lương bị thu hẹp.
Nguyên nhân chủ quan:
Công tác tạo động lực cho người lao động chưa hiệu quả vì chưa xuất phát từ
phía người lao động.
Các chính sách liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động chưa
được quan tâm đúng mức, các chính sách về thu nhập và phúc lợi chưa phù hợp với
tình hình kinh tế hiện nay, không đem lại sự hài lòng cho người lao động.
Số lượng công việc là quá nhiều và số lượng công nhân là không đủ để đáp
ứng sản xuất. Do đó công nhân sản xuất buộc phải kham thêm nhiều công việc khác
ngoài công việc chính, người lao động phải thường phải làm thêm giờ tăng ca để
đảm bảo tiến độ công trình làm việc quá vất vả, quá tải so với sức lao động của họ.
Tuy nhiên mức lương họ nhận được chỉ trả cho một người lao động vì vậy họ cảm
thấy tiền lương không xứng đáng với công sức họ bỏ ra dẫn đến người lao động
chán nản trong công việc, mất đi động lực để làm việc.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC


xii

LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN SẢN XUẤT TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY
VINALIFT
3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại công ty
VINALIFT
Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới:
Mục tiêu chất lượng luôn được công ty VINALIFT đặt lên vị trí hàng đầu vì
khi thực hiện được điều đó Công ty mới có thể thu hút được nhiều bạn hàng, tạo
công ăn việc làm cho người lao động, thu hút người lao động vào làm việc với Công
ty mình, và từ đó mới có thể cải thiện được các chính sách giành cho người lao
động tại Công ty.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty

Xây dựng nguồn nhân lực tốt với tinh thần tận tâm cống hiến, có ý thức tự đào
tạo, khả năng làm việc độc lập và theo nhóm để tạo ra giá trị cốt lõi cho công ty
Đảm bảo chế độ tốt về quyền lợi và lợi ích cho người lao động về vật chất lẫn
tinh thần, đảm bảo chế độ đãi ngộ tốt hơn so với mặt bằng chung của thị trường.
Xây dựng môi trường làm việc tốt, chuyên nghiệp, luôn động viên tinh thần,
khuyến khích sự sáng tạo trong công việc.
Bồi dưỡng, giữ chân những nhân viên giỏi nhằm ổn định bộ máy công ty. Đào
tạo nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề cho nhân viên
3.2 Những thuận lợi và khó khăn của Công ty khi tiến hành quá trình
tạo động lực
a. Thuận lợi
- Có đủ nguồn nhân lực để xây dựng các chính sách tạo động lực và hướng
dẫn việc thi hành các chính sách đó
- Công ty có sẵn một nền tảng khá vững chắc là tình hình sản xuất kinh doanh của
Công ty khá ổn định, số lượng đơn đặt hàng của Công ty luôn ở một mức nhất định và
thậm chí ngày càng tăng. Số lượng, chất lượng lao động đang từng bước ổn định.
- Mặt khác các chính sách nhân sự của Công ty theo đúng những quy định của
pháp luật và thực tế trong sản xuât kinh doanh.
b. Khó khăn
- Một khó khăn lớn nhất của Công ty là khả năng về tại chính. Là một Công ty


xiii

nhỏ, với số vốn đầu tư chỉ khoảng 20 tỉ đồng kể cả cơ sở vật chất, số lượng công
nhân viên mới gần 300 người nên việc tạo động lực cho người lao động cần phải có
một nền tài chính vững chắc.
- Quá trình tạo động lực là một quá trình lâu dài nó không thể có tác dụng
trong một sớm một chiều đựơc, không thể đem lại hiệu quả ngay như việc đầu tư
khoa học công nghệ vào sản xuất.

3.3 Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của công nhân sản xuất trực
tiếp tại công ty VINALIFT
Hoàn thiện chế độ tiền lương và chế độ phúc lợi
Về mức lương: Theo đánh giá của người lao động tại công ty, mức lương hiện
tại họ được nhận là thấp, chưa xứng đáng với kết quả làm việc và không đủ để trang
trải cho nhu cầu cuộc sống hàng ngày. Do đó, vấn đề trước mắt là công ty phải rà
soát và điều chỉnh đơn giá tiền lương ở mức hợp lý hơn. Công ty VINALIFT là một
công ty sản xuất và gia công cơ khí. Vì vậy, muốn nâng cao hiệu quả công tác tạo
động lực vật chất, tinh thần cho người lao động thì phải tăng cường công tác quản
lý tiền lương, gắn tiền lương với các yếu tố khác của quá trình sản xuất như tiết
kiệm vật tư, tiết kiệm nguyên vật liệu bảo quản và sử dụng máy móc thiết bị.
Về chính sách thưởng: khi áp dụng phải thưởng đúng đối tượng, thưởng phải
coi trọng cả chỉ tiêu về số lượng và chất lượng, chỉ tiêu an toàn, tiết kiệm.
Về chính sách đãi ngộ: cần được xây dựng theo các nguyên tắc sau :
Có sự thay đổi về lợi ích được hưởng phải có tác động đủ lớn để khuyến khích
nhân viên làm tăng năng suất và hiệu quả hơn.
Phải được công khai để toàn bộ để các thành viên đều hiểu rõ cơ chế đãi ngộ
của công ty.
Phải công bằng và hợp lý, đơn giản dễ thực hiện, có thể cạnh tranh với doanh
nghiệp cùng qui mô, lĩnh vực hoạt động.
Nâng cao chất lượng đào tạo và tạo nhiều cơ hội phát triển
Tổ chức các buổi thảo luận theo nhóm trong nội bộ cơ quan. Việc làm này sẽ
tạo cơ hội gặp gỡ, trao đổi thông tin, trao đổi kinh nghiệm trong ngành giữa Công ty
với các Công ty khác.
Tổ chức thi nâng bậc tại Công ty cho người lao động, tạo điều kiện cho người


xiv

lao động có thể tiếp xúc với công việc đòi hỏi bậc cao hơn, mức độ phức tạp hơn

trước thời gian thi.
Xây dựng văn hoá doanh nghiệp
Thứ nhất là bồi dưỡng cho nhân viên tinh thần ham học tập, cầu tiến bộ, làm chủ
công nghệ hiện đại, tinh thần lao động chăm chỉ, sáng tạo với lương tâm nghề nghiệp.
Thứ hai là xây dựng tinh thần đoàn kết, hợp tác gắn kết mọi người với công ty.
Bồi dưỡng nhân viên trong công ty về các quan điểm giá trị của công ty và tinh thần
của công ty để nó trở thành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức làm
động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu.
Thứ ba là tăng cường đào tạo và phát triển tài nguyên văn hóa trong công ty
nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa và trình độ
nghiệp độ của công nhân viên chức.
Thứ tư là bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức, xây dựng
lòng yêu nghề, yêu công ty, tinh thần phấn đấu vì sự phát triển bền vững của công ty.
Thứ năm là các nhà quản lý công ty nên huấn luyện nhân viên mình trở thành
những người có lòng nhân ái, khoan dung, trọng nghĩa tình đạo lý, tôn trọng kỷ luật,
kỷ cương.
Nâng cao sự tự chủ trong công việc
Phân công cho mỗi người lao động làm việc ở một nhiệm vụ cố định
Phải xác định rõ công việc mà từng người phải hoàn thành và vị trí của họ
trong tập thể lao động.
Phải tính toán đầy đủ các yếu tố cần thiết trong hoạt động của Công ty.
Hướng dẫn và theo dõi kỷ luật lao động, kỷ kuật sản xuất và quá trình làm việc.
Có mức giao và thống kê, theo dõi tình hình thực hiện mức lao động.
Cải thiện phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo phải tạo được sự tin tưởng, nể trọng của nhân viên. Lãnh đạo cần có
tác phong lịch thiệp, hòa nhã, luôn lắng nghe những tâm tư, nguyện vọng của nhân
viên. Lãnh đạo cũng nên hỗ trợ nhân viên trong những trường hợp nhân viên gặp
khó khăn không thể tự giải quyết được. Đặc biệt trong vấn đề đối xử công bằng với
nhân viên phải đặc biệt chú ý bởi vì đây là vấn đề hết sức nhạy cảm, nếu xử lý
không đúng sẽ gây ức chế cho nhân viên, làm cho nhân viên cảm thấy bất mãn về

lãnh đạo cũng như bất mãn chung về công việc.


xv

Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt
Công ty nên xây dựng các quy chế làm việc nhằm tạo môi trường sao cho có
sự phối hợp giúp đỡ lẫn nhau của mọi người trong công ty, sự thân thiện gắn bó với
nhau trong công việc.
Công ty nên thường xuyên tổ chức các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao
trong toàn Công ty. Khuyến khích công nhân luyện tập thể thao để nâng cao thể lực.
Muốn vậy Công ty cần tổ chức phong trào thi đua văn nghệ, thể dục thể thao vào
các ngày lễ, ngày nghỉ, ngày kỉ niệm thành lập Công ty, trao tặng các danh hiệu
không chỉ giỏi sản xuất mà còn giỏi công tác văn nghệ, thể thao.
Cải thiện điều kiện làm việc và tạo sự ổn định trong công việc
Cần phải tạo được môi trường làm việc thuận lợi, an toàn, có sự bảo vệ thì mới
tạo được tâm lý thỏa mái, tự tin trong khi làm việc cho người lao động. Do đó người
lao động mới có thể tạo ra năng suất lao động cao, chất lượng sản phẩm tốt và tạo
doanh thu cho Công ty.
Công ty phải quan tâm thích đáng đến công tác bảo hộ lao động, đây là một
trong những biện pháp có hiệu quả nhất cho công tác tạo động lực vật chất, tinh
thần trong lao động
3.4 Các kiến nghị thực hiện giải pháp
Kiến nghị với công ty
Lãnh đạo phải luôn quan tâm, động viên người lao động trong công việc, đối xử
công tâm, công bằng đối với tất cả các nhân viên. Sử dụng và bố trí nhân lực phù hợp
Xây dựng văn hóa công ty một cách nghiêm túc và có sự nhất trí cao, tuân thủ
chặt chẽ các tiêu chí đề ra. Phát huy những truyền thống, những giá trị và văn hóa
doanh nghiệp đã được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của công ty.
Khuyến nghị với cán bộ quản ly

Thứ nhất, để thực hiện được toàn bộ giải pháp nâng cao động lực làm việc của
công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty can một sự nhất quán cao từ ban giám đốc
về chiến lược phát triển nguồn nhân lực cũng như định hướng mục tiêu và chính
sách nâng cao động lực làm việc của công nhân sản xuất.
Thứ hai, lãnh đạo công ty cũng như lãnh đạo các phòng ban đóng vai trò
quan trọng trong việc đẩy mạnh hoạt động truyền thông, nội bộ, nâng cao nhận
thức của nhân viên về “giá trị công việc” cũng như tuyên truyền thực hiện “văn


xvi

hóa doanh nghiệp”.
Khuyến nghị với đội ngũ người lao động
Động lực làm việc khó có thể nâng cao nếu bản thân người lao động không có
những nhận thức và hành vi tích cực. Vì vậy, để có động lực cao trong công việc thì
người lao động cần phải quan tâm cải tiến hành vi của chính bản thân và có thái độ
hợp tác trong công việc.
Đảm bảo sức khỏe trong công việc: Con người có sức khỏe tốt sẽ tạo ra những
lực đẩy quan trọng để thúc đẩy cá nhân làm việc chăm chỉ. Sức ép công việc ngày
càng cao đòi hỏi người công nhân càng cần phải có sức khỏe
Nêu cao tinh thần trách nhiệm và ý thức hợp tác nơi công sở. Bản thân người
công nhân phải tự tạo cho mình một ý thức làm việc tích cực, đầy tinh thần trách
nhiệm và hợp tác. Phải luôn cố gắng và nỗ lực trong công việc để trở thành một
người xuất sắc trong tập thể. Quan tâm đến tạo các mối quan hệ tốt nơi làm việc dựa
trên thái độ sẵn sàng hợp tác


1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Xu hướng toàn cầu hoá làm các doanh nghiệp cạnh tranh nhau ngày càng căng
thẳng hơn. Để duy trì và phát triển trên thị trường, tất cả các doanh nghiệp tăng
cường sức mạnh lợi thế của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Và lợi
thế bền vững nhất trong các doanh nghiệp chính là yếu tố con người.
Bất kỳ thay đổi trong lĩnh vực kinh doanh, áp lực lên các công ty, yêu cầu thay
đổi, đều cần những con người phải chủ động sáng tạo, sử dụng kỹ thuật tiên tiến,
tạo ra sản phẩm mới và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách
hàng. Trong khi đó, điều này cũng đòi hỏi công ty rằng để thu hút người lao động
có trình độ cao hơn, duy trì và cải thiện nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp cần tối
đa hoá sức mạnh của người lao động bằng cách tạo động lực làm việc cho họ.
Trong bối cảnh cạnh tranh trực tiếp hiện nay, có nhiều lý do cho một nhân
viên có thể từ bỏ công việc của mình, chẳng hạn như cảm thấy không hài lòng với
lợi ích vật chất, không được tôn trọng, không chia sẻ từ người giám sát, không có
động lực, không có cơ hội phát triển, không có đào tạo, chính sách không rõ ràng,
nghiêm ngặt, giám sát, có sự phối hợp từ các đồng nghiệp, bất công, môi trường làm
việc xấu, không có dân chủ, vv..... Nếu nguồn nhân lực không được lên kế hoạch
hiệu quả, các doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với rắc rối về vấn đề con người.
Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam với tên viết tắt là
VINALIFT được thành lập từ ngày 15/09/2006, là một trong những đơn vị hàng đầu
trong lĩnh vực thiết kế, chế tạo thiết bị nâng và kết cấu thép phi tiêu chuẩn tại Việt
Nam. Tốc độ tăng doanh thu hàng năm của công ty là 20%/năm. VINALIFT được
đánh giá là một trong những doanh nghiệp hoạt động hiệu quả trong những năm
kinh tế khủng hoảng gần đây trên thị trường cơ khí.
Xác định yếu tố con người là yếu tố quyết định thành công của doanh nghiệp,
trong những năm qua Công ty VINALIFT luôn quan tâm xây dựng các chính sách
liên quan đến chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý, nhằm giữ và thu hút lao
động giỏi; khai thác phát huy sức lực, trí tuệ của công nhân viên lao động: tạo môi
trường làm việc năng động, nâng cao văn hoá tổ chức, tác phong công nghiệp, từng

2

bước xây dựng hình ảnh thương hiệu VINALIFT đáp ứng với năng lực cạnh tranh
và tầm nhìn chiến lược của Công ty.
Tuy nhiên, trong những năm trở lại đây, tình trạng người lao động xin nghỉ việc
diễn ra hết sức phức tạp từ bộ phận lao động trực tiếp đến bộ phận quản lý. Điều này
làm ban lãnh đạo công ty hết sức lo lắng. Cụ thể số liệu do phòng Hành chính Nhân sự
tổng hợp từ năm 2013 đến nay như sau: số lượng lao động trực tiếp xin nghỉ việc là 27
người, nhân viên văn phòng là 10 người trong đó có 3 kỹ sư gắn bó 5 năm với công ty
rời bỏ công việc, và có tới 20% số nhân viên thường xuyên đi làm nhân viên đi làm
muộn. Tỷ lệ người lao động bỏ làm giữa giờ tụ tập quán cà phê, hoặc tụ tập thành đám
đông ngồi nói chuyện mà không làm việc chiếm 30%. Tỷ lệ chậm tiến độ các công
trình chiếm 10%. Hiện tượng này gây khó khăn trong việc duy trì sản xuất và điều
hành của công ty, gây lãng phí nguồn lực. Nguyên nhân của việc này chủ yếu là do
công ty chưa tạo động lực được cho người lao động gắn bó hơn với công ty.
Nhận thấy, công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty VINALIFT
còn tồn tại nhiều vấn đề bất cập chưa phù hợp với sự thay đổi thường xuyên. Vì vậy
tác giả lựa chọn đề tài : “Động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại
Công ty Cổ phần Kết cấu thép và Thiết bị nâng Việt Nam” làm đề tài nghiên
cứu cho luận văn cao học của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về động lực lao động và tạo
động lực lao động cho người lao động và tìm ra mô hình nghiên cứu
động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và
thiết bị nâng Việt Nam
- Phân tích và đánh giá thực trạng động lực cho người lao động
tại công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam, tìm ra
những nguyên nhân làm hạn chế động lực của người lao động tại

Công ty
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng Việt Nam.

3. Câu hỏi nghiên cứu
Để thực hiện được mục tiêu nêu trên, luận văn cần phải trả lời được những câu
hỏi sau:


3

- Mô hình nghiên cứu động lực làm việc nào phù hợp nhất đối với công ty
VINALIFT ?

- Những nhân tố nào ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động tại
công ty VINALIFT ?

- Thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công ty VINALIFT ?
- Công ty VINALIFT nên làm gì để tạo động lực làm việc cho nhân viên một
cách hiệu quả ?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là động lực làm
việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị
nâng Việt Nam.
Phạm vi về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu các nhân tố tác động
đến động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty và thực trạng
động lực làm việc của công nhân sản xuất trực tiếp tại công ty. Trên cơ sở đó đề
xuất giải pháp hoàn thiện phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động.
Phạm vi về không gian: Tại Công ty Cổ phần Kết cấu thép và thiết bị nâng

Việt Nam
Phạm vi về thời gian:

 Các số liệu thứ cấp được thu thập từ các năm 2012-2014.
 Số liệu sơ cấp được tập trung điều tra vào năm 2015
5. Tổng quan nghiên cứu:
Đề tài: “Nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần
chứng khoán ALPHA” của tác giả Đỗ Anh Phương, năm 2014. Trên cơ sở tìm
hiểu và phân tích các mô hình nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động, tác
giả đã sử dụng mô hình chính là Thuyết hai nhân tố của Herzberg, dựa vào các yếu
tố động viên và yếu tố duy trì của mô hình làm cơ sở lý thuyết và kết hợp với kết
quả khảo sát thực tế để phân tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên Công
ty Chứng khoán ALPHA. Qua khảo sát, tác giả đưa đến kết luận : trong các yếu tố
tạo động lực làm việc cho nhân viên thì yếu tố sự ghi nhận thành tích và sự thăng
tiến được nhân viên tại công ty ALPHA đánh giá có tầm quan trọng rất cao, 3 yếu
tố còn lại là trách nhiệm công việc, bản chất công việc và sự thành đạt cũng được
nhân viên đánh giá với mức độ quan trọng gần như nhau. Sự thăng tiến 4.68 điểm,