Tạo động lực làm việc cho người lao động tại khu nghỉ dưỡng sun spa resort

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu đề “Tạo động lực làm
việc cho người lao động tại Khu nghỉ dưỡng Sun Spa Resort” là trung thực và
chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng cam đoan rằng mọi sự
giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cám ơn và các thông tin trích dẫn
trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Ế

Các giải pháp và kiến nghị cũng được rút ra từ nghiên cứu lý luận và thực tế

́H

U

tại Sun Spa Resort Quảng Bình.

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

Người cam đoan

i

Nguyễn Thị Thu Ngọc


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình cao học cũng như thực hiện luận văn này, trước hết,
tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu nhà trường, Phòng Khoa học – Đối ngoại, các
Khoa và Bộ môn, đặc biệt là Khoa Quản trị kinh doanh – trường Đại học Kinh tế Huế Đại học Huế; xin chân thành cảm ơn quí thầy cô đã tận tình dạy bảo, truyền đạt nhiều
kiến thức bổ ích cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường, đây là cơ sở quan trọng,

U

Ế

là tiền đề giúp tôi ứng dụng, định hướng để nghiên cứu đề tài này.

́H

Đặc biệt, tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo PGS.TS.
Phùng Thị Hồng Hà đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu

TÊ

và giúp tôi hoàn thành luận văn.

H

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và các phòng ban trực thuộc Sun Spa
Resort Quảng Bình đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và

IN

thu thập tài liệu.

K

Mặc dù đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình và

̣C

năng lực của mình, tuy nhiên do khả năng của bản thân còn hạn chế và đây cũng là

O

công trình nghiên cứu đầu tiên nên chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót,

Đ
A

̣I H

rất mong nhận được những góp ý quí báu của quí thầy cô và các bạn.

Huế, ngày 30 tháng 07 năm 2014

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Thu Ngọc

ii


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ tên học viên: NGUYỄN THỊ THU NGỌC
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Niên khóa: 2012 – 2014

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. PHÙNG THỊ HỒNG HÀ
Tên đề tài: TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

Ế

KHU NGHỈ DƯỠNG SUN SPA RESORT

U

1. Tính cấp thiết của đề tài

́H

Nguồn lực con người không chỉ mang lại giá trị thặng dư cho doanh nghiệp mà
còn quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Một khi công tác

TÊ

quản trị nhân lực được quan tâm đúng mức và được thực hiện tốt thì đó sẽ là tiền đề để
công ty, doanh nghiệp đó có thể hoạt động tốt, tồn tại và phát triển bền vững; và hơn

H

thế nữa là thu hút được thêm nguồn nhân lực tốt và nâng cao được vị thế của mình.

IN

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho

K

người lao động trong tình hình hiện nay, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh dịch
vụ, nên sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu, tôi đã chọn đề tài: “Tạo động lực

O

̣C

làm việc cho người lao động tại Khu nghỉ dưỡng Sun Spa Resort” làm luận văn

̣I H

tốt nghiệp cao học của mình.
Phương pháp nghiên cứu

Đ

A

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là:
- Phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
- Phương pháp điều tra thu thập số liệu (điều tra chọn mẫu, phỏng vấn trực tiếp).
- Phương pháp xử lí và phân tích số liệu.
1. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn
- Hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản về động lực làm việc nói chung và động
lực làm việc của người lao động trong lĩnh vực du lịch nói riêng.

i


- Phân tích và đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người
lao động tại khu nghỉ dưỡng Sun Spa Resort Quảng Bình.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu trên cơ sở phân tích những yếu tố từ thực tiễn
nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại khu nghỉ dưỡng Sun Spa Resort

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

Quảng Bình.

ii


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Giải thích

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

TÊ

́H

U

Ế

Nguồn nhân lực
Động lực làm việc
Người lao động
Ban lãnh đạo
Cán bộ công nhân viên
Kiểm tra – giám sát
Bảo hiểm y tế
Bảo hiểm xã hội
Bộ phận công tác
Trung bình

Viết tắt
NNL
ĐLLV
NLĐ
BLĐ
CBCNV
KT-GS

BHYT
BHXH
BPCT
TB

iii


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1:

Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung
và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp........................13

Bảng 1.2:

Các nhóm nhân tố theo học thuyết của F. Herzberg .............................15

Bảng 1.3:

Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F.Herzberg ................15

Bảng 2.1.

Quy mô cơ cấu lao động của Sun Spa Resort Quảng Bình giai đoạn
2011 – 2013 ...........................................................................................43
Kết quả kinh doanh của Sun Spa Resort Quảng bình

Ế

Bảng 2.2.

U

giai đoạn 2011-2013 ..............................................................................47
Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính, bộ phận và thâm niên công tác .....58

Bảng 2.4:

Kiểm định độ tin cậy của thang đo đánh giá mức độ hài lòng ..............58

Bảng 2.5:

Phân tích nhân tố khám phá ..................................................................62

Bảng 2.6:

Mô hình hồi quy phản ánh quan hệ của các nhân tố đến động lực làm

H

TÊ

́H

Bảng 2.3:

Bảng 2.7:

IN

việc của người lao động tại Sun Spa resort Quảng bình .......................64
Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với các yếu tố

Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng trong đánh giá về mức

̣C

Bảng 2.8:

K

thuộc Công việc .....................................................................................67

Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với các yếu tố

̣I H

Bảng 2.9:

O

độ hài lòng đối với các yếu tố thuộc Công việc ....................................69

thuộc Môi trường vật chất .....................................................................70

Đ
A

Bảng 2.10: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng trong đánh giá về mức

độ hài lòng đối với các yếu tố thuộc Môi trường vật chất.....................71

Bảng 2.11: Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với các yếu tố
thuộc Tiền lương và phụ cấp .................................................................72
Bảng 2.12: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng trong đánh giá về mức
độ hài lòng đối với các yếu tố thuộc Tiền lương và phụ cấp ................73
Bảng 2.13: Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với các yếu tố
thuộc Khen thưởng và kỷ luật ...............................................................75

iv


Bảng 2.14: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng trong đánh giá về mức
độ hài lòng đối với các yếu tố thuộc Khen thưởng và kỷ luật...............75
Bảng 2.15: Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với các yếu tố
thuộc Phúc lợi ........................................................................................77
Bảng 2.16: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng trong đánh giá về mức
độ hài lòng đối với các yếu tố thuộc Phúc lợi .......................................77
Bảng 2.17: Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với các yếu tố

Ế

thuộc Môi trường tinh thần....................................................................78

U

Bảng 2.18: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng trong đánh giá về mức

́H

độ hài lòng đối với các yếu tố thuộc Môi trường tinh thần ...................79
Bảng 2.19. Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với các yếu tố

TÊ

thuộc Đào tạo và thăng tiến ...................................................................80
Bảng 2.20: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng trong đánh giá về mức

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

IN

H

độ hài lòng đối với các yếu tố thuộc Đào tạo và thăng tiến ..................80

v


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i

LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN ........................................Error! Bookmark not defined.
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... iii
DANH MỤC CÁC BẢNG.........................................................................................iv

Ế

MỤC LỤC..................................................................................................................vi

U

PHẦN I: MỞ ĐẦU .....................................................................................................1

́H

1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1

TÊ

2. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................................3
3. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................3

H

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...........................................................................3

IN

5. Phương pháp nghiên cứu.........................................................................................4
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ......................................................................6

K

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG

̣C

LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP.............6

O

1.1. LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ......................6

̣I H

1.1.1. Khái niệm và vai trò..........................................................................................6
1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc ...................................................10

Đ
A

1.2. ĐẶC ĐIỂM LAO ĐÔNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DU LỊCH..........20
1.2.1. Đặc điểm lao động trong ngành du lịch ..........................................................20
1.2.2. Tầm quan trọng của lao động đối với phát triển du lịch .................................21
1.3. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG ................................................................................................22
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ..................................................................36
TẠI SUN SPA RESORT ..........................................................................................36
2.1. KHÁI QUÁT VỀ SUN SPA RESORT..............................................................36

vi


2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Sun Spa Resort ..................................36
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của Sun Spa Resort .........................37
2.1.3. Tình hình cơ sở vật chất ..................................................................................39
2.1.4. Tình hình lao động của Sun Spa Resort giai đoạn 2011 -2013.......................41
2.1.5. Kết quảvà hiệu quả sản xuất kinh doanh của Sun Spa Resort giai đoạn 2011 –
2013...........................................................................................................................45
2.2. CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

Ế

ĐỘNG TẠI SUN SPA RESORT QUẢNG BÌNH....................................................48

U

2.2.1.Công việc .........................................................................................................48

́H

2.2.2. Môi trường vật chất.........................................................................................49
2.2.3. Tiền lương và phụ cấp.....................................................................................50

TÊ

2.2.4. Khen thưởng và kỷ luật ...................................................................................52
2.2.5. Phúc lợi ...........................................................................................................53

H

2.2.6. Môi trường tinh thần .......................................................................................55

IN

2.2.7. Đào tạo và thăng tiến.......................................................................................56

K

2.3. ĐÁNH GIÁ CỦA NLĐ VỀ CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA SUN SPA RESORT BẰNG PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH NHÂN TỐ

O

̣C

VÀ HỒI QUY TƯƠNG QUAN ...............................................................................57

̣I H

2.3.1. Mô tả mẫu điều tra ..........................................................................................57
2.3.2. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo ...........................................................58

Đ
A

2.3.3. Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc bằng phương pháp
phân tích nhân tố khám phá (EFA) ...........................................................................59
2.3.4. Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên bằng phương pháp

phân tích hồi quy tương quan....................................................................................64
2.4. ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NLĐ VỀ CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐLLV
CỦA SUN SPA RESORT BẰNG PHƯƠNG PHÁP KIỂM ĐỊNH T-TEST VÀ
KIỂM ĐỊNH ANOVA ..............................................................................................67
2.4.1. Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về các yếu tố thuộc Công việc...............67
2.4.2. Đánh giá sự hài lòng về các yếu tố thuộc Môi trường vật chất ......................69

vii


2.4.3. Đánh giá sự hài lòng về Tiền lương và phụ cấp .............................................71
2.4.4. Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về các yếu tố thuộc Khen thưởng và kỷ
luật.............................................................................................................................74
2.4.5. Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về các yếu tố thuộc Phúc lợi..................76
2.4.6. Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về các yếu tố thuộc Môi trường tinh thần .....78
2.4.7. Đánh giá mức độ hài lòng về các yếu tố thuộc Đào tạo và thăng tiến............79
2.2.7. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho nhân viên của Sun Spa Resort ....81

Ế

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG ĐỘNG LỰC LÀM

U

VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SUN SPA RESORT...................................84

́H

3.1. ĐỊNH HƯỚNG ..................................................................................................84
3.2. MỤC TIÊU.........................................................................................................84

TÊ

3.3. HỆ THỐNG GIẢI PHÁP...................................................................................84
3.3.1. Nhóm giải pháp cải thiện sự hứng thú của nhân viên đối với công việc ........84

H

3.3.2. Nhóm giải pháp về môi trường vật chất..........................................................85

IN

3.3.3. Nhóm giải pháp về tiền lương và phụ cấp ......................................................86

K

3.3.4. Nhóm giải pháp về khen thưởng và kỷ luật ....................................................87
3.3.6. Nhóm giải pháp về môi trường tinh thần ........................................................89

O

̣C

3.3.7. Nhóm giải pháp về đào tạo và thăng tiến........................................................90

̣I H

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................93
I. KẾT LUẬN............................................................................................................93

Đ
A

II. KIẾN NGHỊ..........................................................................................................94
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................96
PHỤ LỤC .................................................................................................................98

viii


PHẦN I: MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa, nhất là khi Việt Nam trở thành thành viên của Tổ
chức Thương mại thế giới, bên cạnh những lợi ích có được thì các doanh nghiệp
Việt Nam phải đối mặt với rất nhiều khó khăn. Đặc biệt, với sự có mặt của các đối
thủ mới là các công ty xuyên quốc gia, đa quốc gia có tiềm lực tài chính, công nghệ,

Ế

kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh cao không chỉ làm tăng áp lực cạnh tranh về

U

mặt sản phẩm mà quan trọng hơn cả đó là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực. Môi

́H

trường làm việc chuyên nghiệp, cơ hội phát triển, cơ hội thăng tiến cho ai có năng
lực, các đối thủ này đã thu hút một lượng không nhỏ nhân tài của đất nước. Trong

TÊ

bối cảnh đó, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự quan tâm thích đáng đến vấn đề
nhân sự để xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu

IN

các lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

H

quả và trung thành nhằm phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được

K

Thật vậy, khi những đầu vào vật chất khác đang ngày càng trở nên khan hiếm

̣C

và cạn kiệt thì nguồn nhân lực lại càng được coi là tài sản to lớn và có vị trí càng

O

quan trọng đối với doanh nghiệp. Nhân lực luôn được xem là một trong những yếu

̣I H

tố tạo nên sự phát triển và thành công của doanh nghiệp. Có thể nói, chính con
người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Cùng một loại tài nguyên nhưng

Đ
A

với những con người khác nhau về tình trạng (có động lực hay không có động lực),
khác nhau về mục đích làm việc (tiền, thăng tiến…) và đặc biệt là khác nhau về
năng lực như khả năng, kỹ năng, sở trường, kinh nghiệm làm việc...sẽ cho ra những
kết quả không giống nhau. Mặt khác cùng một con người nhưng trong những tình
trạng khác nhau sẽ cho ra những kết quả khác nhau. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo
phải biết được rằng nhân viên của mình đang cần gì, muốn gì, điều gì giúp họ làm
việc một cách tốt nhất. Từ đó có biện pháp thích hợp để tạo động lực làm việc cho
nhân viên. Kết quả cho thấy, khi có động lực thì kết quả làm việc sẽ là cao nhất.

1


Theo các nghiên cứu, năng suất lao động là hàm số của năng lực và động lực
làm việc của người lao động. Để cải thiện năng lực phải cần thời gian dài. Ngược
lại, động lực làm việc của nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua
các chính sách nhân sự. Và khi công tác tạo động lực được chú trọng và thực hiện
tốt sẽ thu hút và khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động, đồng
thời không ngừng nâng cao năng suất lao động, đẩy mạnh hiệu quả sản xuất kinh
doanh và góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp. Từ quan niệm đó, nhiều kỹ

Ế

thuật quản lí nhân lực đã ra đời nhằm mục đích giúp con người phát huy hết khả

U

năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức. Muốn

́H

vậy, điều quan trọng nhất là các đơn vị phải tạo động lực cho người lao động làm

TÊ

việc với sự sáng tạo cao.

Trên thực tế đã có rất nhiều học thuyết về việc tạo động lực cho người lao

H

động nhưng việc áp dụng vào mỗi tổ chức là khác nhau. Sun Spa Resort là khu nghỉ

IN

dưỡng thuộc Tập đoàn Trường Thịnh đặt tại Khu Mỹ Cảnh - xã Bảo Ninh, Thành
phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình với đầy đủ các loại hình dịch vụ: ăn ở ngủ nghỉ tiện

K

ích, chăm sóc sức khỏe, thể thao, giải trí, và các tour du lịch sinh thái tại địa bàn

̣C

nhằm thu hút khách du lịch có mức thu nhập cao, yêu thích khám phá thiên nhiên.

O

Khu nghỉ dưỡng Sun Spa Resort thuộc tỉnh Quảng Bình là một điểm đến lý tưởng

̣I H

và có nhiều tiềm năng trong thu hút khách du lịch, trong thời gian gần đây thực sự
đã trở thành điểm du lịch hấp dẫn của du khách trong và ngoài nước. Hiệu quả làm

Đ
A

việc của người lao động là một trong những yếu tố thúc đẩy sự phát triển của doanh
nghiệp mà trong đó công tác tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề
tiên quyết nhằm thỏa mãn được nhu cầu khách bằng chất lượng dịch vụ đảm bảo,
tiết kiệm chi phí về nhân lực cho doanh nghiệp.
Từ thực tiễn đó, nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực
làm việc cho người lao động trong tình hình hiện nay, đặc biệt là trong lĩnh vực
kinh doanh dịch vụ, nên sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu, tôi đã chọn đề tài:
“Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khu nghỉ dưỡng Sun Spa Resort”
làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình.

2


2. Câu hỏi nghiên cứu
- Cái gì tạo nên động lực làm việc cho nhân viên của Sun Spa Resort?
- Khu nghỉ dưỡng này đã thực hiện công tác tạo động lực cho nhân viên như
thế nào?
- Nhân viên đánh giá như thế nào về các yếu tố tạo nên động lực làm việc ở họ?
- Giải pháp nào có thể áp dụng để tăng cường động lực làm việc cho nhân

Ế

viên của Khu nghỉ dưỡng trong thời gian tới?

U

3. Mục tiêu nghiên cứu

́H

3.1. Mục tiêu chung

TÊ

Nghiên cứu này nhằm mục tiêu đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho
người lao động và các yếu tố ảnh hưởng, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp chủ

H

yếu nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Khu nghỉ

K

3.2 Mục tiêu cụ thể

IN

dưỡng Sun Spa Resort.

̣C

- Hệ thống hóa cơ sở lí luận về tạo động lực làm việc cho người lao động và

O

các yếu tố ảnh hưởng.

̣I H

- Đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Sun Spa Resort.

Đ
A

- Phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc tại Sun Spa Resort
- Đề xuất các định hướng và giải pháp nhằm cải thiện công tác tạo động lực

làm việc cho người lao động tại Sun Spa Resort.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
+ Đối tượng nghiên cứu: Nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
+ Đối tượng khảo sát: Các nhân viên hiện đang làm việc ở Sun Spa Resort
Quảng Bình.

3


4.2. Phạm vi nghiên cứu:
+ Về mặt nội dung: Đề tài nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn về
các yếu tố tạo động lực, từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực cho nhân viên.

+ Về mặt không gian: Khu nghỉ dưỡng Sun Spa Resort – Quảng bình
+ Về mặt thời gian:
Số liệu thứ cấp được tập hợp từ 2011 – 2013; Các số liệu sơ cấp được thu

Ế

thập trong khoảng thời gian từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2014; Các giải pháp đề xuất

U

cho giai đoạn từ nay đến năm 2017.

́H

5. Phương pháp nghiên cứu

TÊ

5.1. Phương pháp thu thập số liệu

H

5.1.1. Số liệu thứ cấp

IN

Tài liệu thứ cấp được tập hợp từ các báo cáo hàng năm, báo cáo tài
chính...của Sun Spa Resort Quảng Bình.

K

5.1.2. Số liệu sơ cấp

̣C

Tài liệu sơ cấp của đề tài được thu thập qua việc điều tra 289 nhân viên đang

̣I H

O

làm việc tại Sun Spa Resort theo phiếu điều tra đã được chuẩn bị.
5.2. Phương pháp phân tích

Đ
A

5.2.1. Phương pháp duy vật biện chứng
Xem xét, đề xuất giải pháp tạo động lực cho nhân viên của công ty phù hợp

với sự biến đổi của xã hội theo chiều hướng phát triển và đặt nó trong mối quan hệ
với nguồn tài chính, định hướng phát triển của công ty...
5.2.2. Phương pháp thống kê mô tả
Dùng để mô tả quy mô, cơ cấu vốn, lao động của công ty và sự biến động
của chúng qua thời gian.

4


5.2.3. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá

Dùng để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại Sun Spa Resort
5.2.4. Phương pháp kiểm định One sample T-test
Dùng để kiểm định sự khác biệt về trị trung bình của các chỉ tiêu với giá trị
cần kiểm định.

Ế

Giả thiết kiểm định: H0: α1 = α2 = α3 = 4

U

H1 : α 1 ≠ α 2 ≠ α 3 ≠ 4

́H

Với α > 0,5, ta có cơ sở chấp nhận giả thiết H0. Có ý nghĩa là có ít

TÊ

nhất 1 giá trị trị trung bình của các chỉ tiêu nghiên cứu và trung bình của tổng thể
bằng 4, tức là người phỏng vấn đồng ý với các câu hỏi phỏng vấn ở mức độ 4 (mức

H

độ đồng ý).

IN

Với mức ý nghĩa α < 0,5, bác bỏ giả thiết H0 và chấp nhận giả thiết H1. Có ý

K

nghĩa là có ít nhất 1 giá trị trị trung bình của các chỉ tiêu nghiên cứu và trung bình

̣C

của tổng thể khác 4.

O

5.2.5. Phương pháp kiểm định One way Anova:

̣I H

Dùng để kiểm tra sự khác biệt trong ý kiến đánh giá của người lao động về
các chính sách tạo động lực của công ty.

Đ
A

Giả thiết của kiểm định:

H0: α1 = α2 = α3
H1 : α 1 ≠ α 2 ≠ α 3

Với mức ý nghĩa được chọn  = 0,05
+ Nếu sig >  thì ta có cơ sở chấp nhận giả thiết H0, kết luận rằng không có
sự khác biệt một cách có ý nghĩa thống kê giữa các trung bình nhóm của biến được
phân chia đó với trung bình của tổng thể.

+ Nếu sig của ANOVA <  thì bác bỏ giả thiết H0 nghĩa là có ít nhất một sự
khác biệt giữa trung bình các nhóm với trung bình chung của tổng thể.

5


PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

U

Ế

1.1.1. Khái niệm và vai trò

́H

Động cơ



TÊ

Động cơ đề cập đến cái “tại sao” của hành vi con người. Động cơ là mục đích
chủ quan trong hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể, xã hội ) là động lực

H

thúc đẩy bên trong buộc con người phải hành động nhằm đáp ứng và thoả mãn các

IN

nhu cầu của họ. Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người khi có động cơ sẽ:

K

- Làm việc tích cực;

̣C

- Duy trì nhịp độ làm việc tích cực;

O

- Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng.

̣I H

Khi nói rằng các nhà quản lý muốn thúc đẩy nhân viên của họ, có nghĩa rằng
những nhà quản lý làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được phần nào mong

Đ
A

muốn và nguyện vọng của người lao động và thúc đẩy người lao động hành động
theo một cách thức mong muốn. Thực tế thì động cơ rất trừu tượng và khó xác định

bởi vì:

Thứ nhất : Động cơ là cái bên trong, thường bị che dấu bởi bản chất thật và
nhiều lý do khác nhau như: yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh
quan của mỗi người …..
Thứ hai: Động cơ luôn luôn biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con
người sẽ có những nhu cầu và động cơ khác nhau. Trừ những nhu cầu về sinh lý, thì

6


nói chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường hoạt động của con người.
Chúng ta cũng có thể nhận thấy một cách rõ ràng rằng nhiều nhu cầu sinh lý bị kích
thích bởi các yếu tố môi trường như: Khi chúng ta còn nghèo đói thì động cơ sẽ
thúc đẩy họ làm việc để có cơm ăn, áo mặc; khi đã có đủ cơm ăn áo mặc rồi thì nhu
cầu khác lại nảy sinh, họ lại mong muốn được ăn ngon, mặc đẹp, muốn được thể
hiện và do vậy động cơ của con người lúc này lại có sự thay đổi.
Môi trường có ảnh hưởng lớn tới sự nhận thức của chúng ta về những nhu

Ế

cầu thứ cấp. Ví dụ, trong cùng một phòng ban sự thăng chức của một đồng nghiệp

U

có thể khơi dậy ham muốn cuả những đồng nghiệp khác về một chức vụ cao hơn.

́H

Vì vậy, để có thể xác định chính xác động cơ thúc đẩy người lao động làm việc phải

TÊ

xác định rõ không gian và thời gian, và đối với từng người lao động cụ thể.
Thứ 3: Động cơ rất phong phú, đa dạng, phức tạp và thường mâu thuẫn với

H

nhau. Một người có thể bị thúc đẩy trong cùng một thời gian với những mong muốn

IN

khác nhau (mua sắm vật dụng gia đình, tiết kiệm tiền cho những lúc cần thiết, …).
Song những mong muốn này lại phức tạp và mâu thuẫn với nhau (nếu như mua sắm

K

thì sẽ không thể tiết kiệm được tiền cho những lúc cần thiết).

̣C

Ba đặc tính trên làm cho việc nắm bắt, xác định động cơ rất khó khăn. Động

O

cơ của người lao động hết sức phong phú và đa dạng, là một nhà quản lý chúng ta

̣I H

cần phân tích và xác định chính xác động cơ số một và biết cải biến những động cơ

đó đối với từng người lao động cụ thể sao cho phù hợp với tiêu chuẩn, khả năng đáp

Đ
A

ứng của tổ chức.
 Động lực

Trên thực tế có nhiều quan niệm về động lực làm việc, trong cuốn Giáo trình
hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn: “Động lực của người lao động là những
nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo
ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê
làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao
động” [9]

7


Theo cuốn Giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Bùi Văn Chiêm thì
“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của
rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống
và làm việc của con người” [1].
M.Vroom cho rằng động lực có nguồn gốc từ tiếng Latin "movere", có nghĩa
là "Di chuyển”. Đây là một nội lực xuất phát từ nhu cầu cá nhân. Theo đó động lực

Ế

là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thoả mãn.

U

Schulze và Steyn khẳng định rằng khi quản lý và giám sát nhận thức được bản chất

́H

của nhu cầu và động cơ, điều này sẽ giúp họ hiểu rõ hành vi của nhân viên tại nơi

TÊ

làm việc.

Như vậy, nói cách khác, động lực là sự khao khát và tự nguyện của con

IN

sự nỗ lực của mỗi cá nhân và tập thể.

H

người nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức thông qua

K

Động lực bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, các yếu tố này thường xuyên thay
đổi, trừu tượng và khó nắm bắt. Có thể kể ra đây một số yếu tố – nhân tố sau: Nhân

̣C

tố thuộc về bản thân người lao động (hệ thống nhu cầu, mục tiêu lợi ích cá nhân,

O

nhận thức của người lao động); các nhân tố thuộc về công việc (đặc tính của công

̣I H

việc, bố trí công việc, …) ; các nhân tố thuộc về tổ chức và môi trường (các chính
sách nhân sự, bầu văn hoá không khí của Công ty, pháp luật, nôi quy, quy chế…).

Đ
A

Các nhân tố này rất phức tạp và đa dạng đòi hỏi người quản lý phải biết kết hợp tối
ưu các nhân tố thúc đẩy khả năng, phạm vi nguồn lực của tổ chức để vừa đạt được
mục tiêu cá nhân người lao động vừa đạt mục tiêu của tổ chức .
Như vậy, động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người lao động
tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là biểu hiện của sự thích
thú, hưng phấn thôi thúc họ tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra động lực
mạnh mẽ cho người lao động nhưng nó cũng đồng thời có thể làm thui chột đi mong
muốn được làm việc, được cống hiến của họ. Người quản lý phải hiểu và phân tích

8


động cơ, động lực của người lao động để đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý để
người lao động hoàn thành công việc đồng thời cũng giúp cho tổ chức đạt được mục
tiêu đã đặt ra.
 Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là việc sử dụng các biện pháp nhất định để kích thích

người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả
công việc tốt nhất. Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, kết

Ế

quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng... để hướng hành vi của người

U

lao động theo một quỹ đạo nhất định.

́H

Hay nói cách khác: “Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ

TÊ

thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động
lực trong công việc”[1]

H

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai khác, sử dụng có

IN

hiệu quả và phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức. Khi

K

người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử dụng
hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện

̣C

với hiệu quả cao. Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, người lao động

O

có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình,

̣I H

đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc.

Đ
A

Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người lao
động giỏi về tổ chức. Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho
người lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và
trung thành với tổ chức. Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo
động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng
góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức.
Việc tạo động lực như thế nào và bằng cách nào là hoàn toàn phụ thuộc vào
điều kiện, chính sách, cách nhìn nhận vấn đề của từng tổ chức. Do vậy, để có thể
[1] TS.Bùi Anh Tuấn, Giáo trình hành vi tổ chức, NXB thống kê, 2003, tr 89-90

9

đưa ra được một kế hoạch cho công tác tạo động lực ở một tổ chức, vào một giai
đoạn hay một thời điểm nhất định thì phải dựa trên cơ sở của sự tìm hiểu, phân tích
kĩ về các bối cảnh chung,điều kiện làm việc, tính chất cũng như đặc thù công việc
thực tế của chính tổ chức đó
 Vai trò của tạo động lực làm việc
Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử
dụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ

Ế

chức. Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản - đó là đảm

U

bảo sự phù hợp thích ứng giữa người lao động và công việc, tạo động lực – khuyến

́H

khích tính sáng tạo của người lao động. Vì thế, tạo động lực có vai trò và ý nghĩa

TÊ

đặc biệt quan trọng:

Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện bản

H

thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức.

IN

Đối với tổ chức – doanh nghiệp: Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân

K

lực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức hay

̣C

doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ chức.

O

Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu

̣I H

cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó
mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân.

Đ
A

1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc
Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực trong lao động, mỗi học thuyết lại đề

cập đến một cách nhìn và cách tác động khác nhau đến người lao động.
Các học thuyết này khai thác trong một mặt nào đó tâm lý của người lao

động. Từ đó đưa ra giải pháp tạo động lực làm việc và được áp dụng trong những
trường hợp cụ thể. Có thể trong trường hợp này là phù hợp nhưng mà trường hợp
kia lại không phù hợp. Do đó mà người quản lý phải lựa chọn xem cách tạo động
lực nào phù hợp với tổ chức của mình.

10


 Hệ thống nhu cầu của Maslow (1943)
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các
chính sách của doanh nghiệp được gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của
người lao động. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công
việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và phần nào cũng tác động đến sự cống hiến
của họ đối với tổ chức. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho
thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trọng để làm tăng

Ế

sự hài lòng của nhân viên.

U

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng người lao động

́H

có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp tới cao. Theo đó, những nhu cầu ở mức độ
thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn.

TÊ

Những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công vệc nhất định để
được đáp ứng. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào

H

nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.

IN

Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp

Đ
A

̣I H

O

̣C

K

đến cao trên một kim tự tháp có 5 cấp bậc:

Sơ đồ 1.1: Hệ thống nhu cầu của A. Maslow

11

Nhu cầu sinh lý: Là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không
khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ...đây là bậc thấp nhất trong mô hình tháp nhu cầu
của Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ
bản để đảm bảo thực hiện công việc...
Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được
những rủi ro. Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn thể chất mà còn đề
cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ

Ế

chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã

U

hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như

́H

những chính sách an toàn khác.

TÊ

Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung
quanh, được là thành viên trong một nhóm làm việc, được tin yêu... Trong tổ chức,

H

những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng

IN

nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên...
Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ

K

những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt,

̣C

những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những

O

thành quả đạt được. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão.

̣I H

Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để
được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thường không thể thỏa mãn được

Đ
A

nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội. Không giống như những nhu
cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn
phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được
thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh
mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân
khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.

Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong
thang bậc nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và
tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong

12


muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản
thân và được đương đầu với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng làm mình trở
nên tốt hơn, hoàn thiện hơn. Tự hoàn thiện bao gồm biết chấp nhận những công
việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để
đạt được mục đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội
cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ
năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.

Ế

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách

U

nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, có thể quan sát

́H

bảng sau:

TÊ

Bảng 1.1: Mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn

chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp
Theo cách nhìn chung

IN

H

Cấp độ

Áp dụng vào môi trườnglàm việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra

tiềm năng sáng tạo, vượt lên chính Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt

̣C

5

K

Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát triển quyết định khi thực hiện nhiệm vụ.

được thành tích. Được xây dựng

O

mình trong hiệu suất làm việc.

̣I H

thành nhân vật hình mẫu, được để lại
dấu ấn của mình.

Đ
A

Nhu được tôn trọng: Chứng tỏ năng Được giữ các chức vụ quan trọng.
lực của mình, gây được ảnh hưởng, Được độc lập suy nghĩ và làm việc.

4

được xung quanh chấp nhận và Được khuyến khích, động viên của
được tôn trọng.

lãnh đạo.

Nhu cầu xã hội: Là thành viên của Được lãnh đạo, định hướng có hiệu
một nhóm. Được lắng nghe và được quả. Được làm việc trong môi trường
3

hiểu, chia sẻ.

làm việc thân thiện. Được kết giao
tình bạn trong công việc.

13


Cấp độ

Theo cách nhìn chung

Áp dụng vào môi trườnglàm việc

Nhu cầu an toàn: Là sự kéo dài của Được bảo đảm quyền có việc làm.
các nhu cầu cấp 1 như được bảo Được hưởng các phúc lợi xã hội như
2

hiểm, tiết kiệm.

lương hưu, trợ cấp. Được trả lương
theo lao động và đóng góp.

Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn, Được đảm bảo các điều kiện làm việc
uống, ngủ, sinh sôi…

tối thiểu như không khí, tiếng ồn,
nhiệt độ. Được đáp ứng những nhu

Ế

1

U

cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa

́H

điểm làm việc.

TÊ

(Nguồn: Nguyễn Tiến Đức, Viện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM)
 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg (1959)

H

Trong năm 1959, Herzberg công bố phân tích của ông về cảm xúc của 200

IN

kỹ sư và kế toán từ hơn 9 công ty ở Hoa Kì. Phát hiện của F.Herzberg đã tạo một sự

K

ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta

̣C

thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai

O

tình trạng là thỏa mãn hoặc bất mãn. Từ những thông tin thu thập được, Herzberg

̣I H

đã chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn.

Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác gọi là các nhân tố động viên,

Đ
A

các nhân tố liên quan tới sự bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các
nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra được sự thỏa mãn và từ đó sẽ
động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không giải
quyết tốt thì sẽ tạo tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau :

14


Bảng 1.2: Các nhóm nhân tố theo học thuyết của F. Herzberg
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên
Sự thách thức của công việc

Hệ thống phân phối thu nhập

Các cơ hội thăng tiến

Quan hệ với đồng nghiệp

Ý nghĩa của các thành tựu

Điều kiện làm việc

Sự thừa nhận khi công việc được hoàn thành

Chính sách của công ty

Ý nghĩa của các trách nhiệm

U

Ế

Phương pháp giám sát

́H

Cuộc sống cá nhân

TÊ

Địa vị
Quan hệ qua lại giữa các cá nhân

H

(Nguồn : Bùi Anh Tuấn, Giáo trình hành vi tổ chức )

IN

Bảng 1.3: Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F.Herzberg
Các nhân tố động viên

K

Các nhân tố duy trì

O

Khi đúng

̣C

Ảnh hưởng của các nhân tố

̣I H

Không có sự bất mãn

Đ
A

Không động viên

Khi sai

Khi đúng

Khi sai

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Ảnh hưởng tiêu

Động viên được

Không có sự bất

cực

tăng cường

mãn

(Nguồn: Bùi Anh Tuấn, Giáo trình hành vi tổ chức )

Thuyết hai nhân tố của F.Herberg có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, nhà quản lý không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

15