Một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức, viên chức tại ủy ban nhân dân thành phố hà tĩnh
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.23 MB, 120 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
HOÀNG THỊ THÙY DUNG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÀ TĨNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. DƯƠNG MẠNH CƯỜNG
Hà Nội - Năm 2016
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn “Một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc
cho đội ngũ công chức, viên chức tại Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh” là
công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn
là trung thực, rõ ràng và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này và các
thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Tác giả
Hoàng Thị Thùy Dung
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
i
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
LỜI CẢM ƠN
Sau một khoảng thời gian nghiên cứu, luận văn thạc sỹ của tôi đã được
hoàn thành dưới sự hướng dẫn tận tình của cô giáo, Tiến sỹ Dương Mạnh
Cường. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo, Tiến sỹ Dương Mạnh
Cường đã nhiệt tình hướng dẫn phương pháp nghiên cứu và truyền đạt cho tôi
những kinh nghiệm, kiến thức quý báu để tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể các thầy giáo, cô giáo trong Viện
Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách khoa Hà nội đã tận tình hướng
dẫn, đóng góp ý kiến cho luận văn của tôi.
Tôi xin chân thành cảm ơn các anh, chị, và các bạn trong lớp cao học
QTKD-2014B Hà Tĩnh đã giúp đỡ, trao đổi các phương pháp nghiên cứu
trong đề tài luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn Viện đào tạo sau Đại họcTrường Đại học Bách khoa Hà nội, lãnh đạo cơ quan UBND Thành phố Hà
Tĩnh và các phòng, ban chuyên môn của UBND Thành phố Hà Tĩnh đã tạo
điều kiện giúp đỡ cho tôi được nghiên cứu luận văn và cung cấp các số liệu
thực tế giúp tôi hoàn thành luận văn thạc sỹ này.
Tác giả
Hoàng Thị Thùy Dung
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
ii
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
MỤC LỤC
Lời cam đoan ............................................................................................................. i
Lời cảm ơn ................................................................................................................ ii
Danh mục chữ viết tắt ............................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH VẼ .......................................................................................... ix
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC.................................................................................. 4
1.1. Quan niệm về tạo động lực làm việc................................................................... 4
1.1.1. Khái niệm động lực ...........................................................................................4
1.1.2. Khái niệm tạo động lực .....................................................................................4
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động.............................................. 5
1.2.1. Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow ........................................5
1.2.2. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor ................................................7
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg.............................................................. 9
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ........................................................... 12
1.2.5. Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams............................................12
1.2.6. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner ..................................................13
1.3. Các công cụ để tạo động lực làm việc cho người lao động .............................. 14
1.3.1. Tạo động lực bằng chính sách khuyến khích tài chính ...................................14
1.3.2. Tạo động lực bằng chính sách khuyến khích phi tài chính ............................. 17
1.4. Các chỉ tiêu đo lường công tác tạo động lực cho người lao động ..................... 19
1.4.1. Sự hài lòng (thỏa mãn) của người lao động: ...................................................19
1.4.2. Sự trung thành (tỉ lệ thôi việc): .......................................................................20
1.4.3. Năng suất lao động: .........................................................................................21
1.5. Tạo động lực làm việc cho công chức, viên chức ............................................. 21
1.5.1. Đặc điểm của cơ quan hành chính Nhà nước..................................................21
1.5.2. Những đặc điểm cơ bản của công chức, viên chức .........................................22
1.5.3. Các yếu tố tác động đến việc tạo động lực làm việc cho công chức, viên chức.23
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ....................................................................................... 32
CHƯƠNG II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI ỦY BAN
NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HÃ TĨNH. ................................................................ 33
2.1. Giới thiệu Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh .............................................. 33
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
iii
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh.33
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của Ủy ban nhân dân
Thành phố Hà Tĩnh. ................................................................................................. 34
2.1.3. Tổ chức bộ máy của Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh ........................... 38
2.1.4. Thực trạng đội ngũ công chức, viên chức Ủy ban nhân dân Thành phố Hà
Tĩnh. 41
2.2. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Ủy ban nhân dân Thành
phố Hà Tĩnh.............................................................................................................. 44
2.2.1 Thăm dò ý kiến về động lực làm việc của công chức, viên chức tại UBND
Thành phố..................................................................................................................44
2.2.2 Nghiên cứu nhu cầu của cán bộ công chức, viên chức UBND Thành phố Hà
Tĩnh. 46
2.2.3 Yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy bằng cách thiết lập mục tiêu làm việc của cán
bộ công chức, viên chức. ........................................................................................... 48
2.2.4. Nghiên cứu thực trạng hoạt động tạo động lực bằng phương pháp khuyến
khích tài chính. ..........................................................................................................49
2.2.2. Nghiên cứu thực trạng hoạt động tạo động lực bằng phương pháp khuyến
khích phi tài chính. ....................................................................................................59
2.3. Đánh giá chung việc tạo động lực làm việc cho công chức, viên chức của Ủy
ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh. ........................................................................... 78
2.3.1. Ưu điểm ...........................................................................................................79
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế ....................................................................80
CHƯƠNG III. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH
PHỐ HÀ TĨNH ....................................................................................................... 82
3.1. Các căn cứ cho việc đề xuất giải pháp. ............................................................. 82
3.1.1. Xu hướng phát triển của nền kinh tế tri thức và toàn cầu hoá tạo điều kiện cho
đội ngũ cán bộ, công chức nâng cao trình độ về mọi mặt.........................................82
3.1.3 Định hướng tạo động lực cho công chức, viên chức trong thời gian sắp tới. ..84
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công chức,
viên chức tại Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh. ............................................... 84
3.2.1 Thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả cho công chức, viên chức hoàn thành tốt
công việc của mình....................................................................................................84
3.2.2. Giải pháp đổi mới công tác đánh giá công chức, viên chức ........................... 86
3.2.3. Đảm bảo hệ thống tiền lương cho công chức, viên chức khoa học hợp lý theo
hướng lấy kết quả thực hiện công việc. ....................................................................91
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác thi đua khen thưởng........................................94
3.2.5. Giải pháp bố trí, sử dụng công chức, viên chức phù hợp với công việc chuyên
môn.95
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................................... 97
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
iv
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 99
Phụ lục ................................................................................................................... 100
Phụ lục 1 ................................................................................................................. 100
Phụ lục 2:................................................................................................................ 101
Phụ lục 3:................................................................................................................ 106
Phụ lục 4:................................................................................................................ 107
Phụ lục 5:................................................................................................................ 108
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
v
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CT
: Chủ tịch
HĐND
: Hội đồng nhân dân
Herzberg
: F Herzberg
HS pctn VK
: Hệ số phụ cấp thâm niên vượt khung
HSL
: Hệ số lương
HSpccv
: Hệ số phụ cấp chức vụ
Lcb
: Lương cơ bản
Maslow
: Abraham Maslow
MC Gregor
: Douglas MC Gregor
NĐ/CP
: Nghị định Chính phủ
PCcv
: Phụ cấp công vụ
PCT
: Phó chủ tịch
Stacy Adams
: J Stacy Adams
TLmin
: Tiền lương tối thiểu
TP
: Thành phố
UBND
: Ủy ban nhân dân
Vroom
: Victor Vrom
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
vi
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Thống kê cơ cấu giới tính và cơ cấu độ tuổi của đội ngũ công chức, viên
chức UBND Thành phố Hà Tĩnh từ năm 2011-2015 ...............................................41
Bảng 2.2: Thực trạng trình độ chuyên môn và lý luận chính trị của đội ngũ công
chức, viên chức UBND Thành phố giai đoạn 2011-2015Error! Bookmark not defined.42
Bảng 2.3 Biểu đồ tỷ trọng về trình độ chuyên môn và lý luận chính trị ................43
Bảng 2.4: Thống kê cơ cấu ngạch công chức, viên chức giai đoạn 2011- 2015.......43
Bảng 2.5: Kết quả khảo sát hệ thống nhu cầu của công chức, viên chức đối với
công việc chuyên môn với từng chức danh công chức, viên chức. .......................... 46
Bảng 2.6 Hoạt động thiết lập mục tiêu đánh giá công chức, viên chức ..................48
Bảng 2.7: Mức độ đồng ý của công chức, viên chức đối với tiền lương .................49
Bảng 2.8: Khảo sát mức độ đồng ý tiền lương theo nhóm tuổi .............................. 50
Bảng 2.9: Bảng lương bình quân tháng theo cấp bậc chức vụ đối với công chức ...52
Bảng 2.10 Bảng lương bình quân tháng của cán bộ viên chứcError! Bookmark not
defined.
Bảng 2.11 : Đánh giá mức độ đồng ý của công chức, viên chức về yếu tố tiền
thưởng ...................................................................... Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.12: Đánh giá của công chức, viên chức về công tác phúc lợi ..............Error!
Bookmark not defined.
Bảng 2.13: Bảng chi trả thu nhập tăng thêm của viên chức Đội Quản lý trật tự đô
thị.............................................................................................................................. 58
Bảng 2.14: Hệ thống các tiêu chí đánh giá công chức, viên chức .......................... 60
Bảng 2.15 Chỉ tiêu đánh giá về mức độ thực hiện công việc ................................ 61
Bảng 2.16 : Bảng tổng hợp các chỉ tiêu đánh giá của công chức, viên chức trong
tiến trình đánh giá phân loại. .....................................................................................62
Bảng 2.17: Thực trạng nhu cầu đăng ký và kết quả thực hiện công tác đào tạo, bồi
dưỡng Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh giai đoạn 2011-2015 .................Error!
Bookmark not defined.
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
vii
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
Bảng 2.18: Kết quả đào tạo công chức, viên chức cơ quan UBND Thành phố giai
đoạn 2011-2015. ....................................................................................................... 66
Bảng 2.19: Kết quả bồi dưỡng theo tiêu chuẩn ngạch công chức, viên chức (Từ năm
2011-2015) ............................................................................................................... 67
Bảng 2.20 : Kết quả bồi dưỡng công chức, viên chức giai đoạn 2011-2015 ....Error!
Bookmark not defined.
Bảng 2.21: Mức độ đồng ý của công chức, viên chức đối với cơ hội học tập nâng
cao trình độ chuyên môn. ......................................................................................... 68
Bảng 2.22: Nội dung chương trình Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn phù
hợp với yêu cầu thực tiễn. ..................................... Error! Bookmark not defined.69
Bảng 2.23: Kết quả đánh giá của việc phân công, công việc có phù hợp với năng
lực sở trường và ảnh hưởng đến động lực làm việc. ............................................... 72
Bảng 2.24: Kết quả đánh giá về năng lực sở trường và sự phù hợp giữa công việc
được giao. ..................................................................................................................73
Bảng 2.25 : Mức độ đồng ý của công chức, viên chức đối với công việc, và cơ hội
phát triển trong nghề nghiệp .....................................................................................73
Bảng 2.26 : Kết quả đánh giá về trang thiết bị, cơ sở vật chất, điều kiện làm việc
của công chức, viên chức tại Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh ........................75
Bảng 2.27 : Mức độ đồng ý về điều kiện, môi trường nơi làm việc của công chức,
viên chức ...................................................................................................................75
Bảng 2.28: Đánh giá của công chức, viên chức về phong cách lãnh đạo .................76
Bảng 3.1: Tiêu chí đánh giá công chức, viên chức về phẩm chất chính trị, đạo đức,
lối sống. .....................................................................................................................87
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
viii
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow ....................................................................7
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của
đánh giá thực hiện công việc. ....................................................................................18
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Ủy ban nhân dân Thành phố Hà TĩnhError! Bookmark not de
Hình 3.1 Sơ đồ các bước trong tiến trình đánh giá công chức, viên chức ............... 89
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
ix
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cải cách hành chính nhà nước được tiến hành trong điều kiện nền kinh tế thị
trường với xu thế hợp tác kinh tế quốc tế và hội nhập đã tạo ra những chuyển biến
tích cực góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế -xã hội. Qua đó tác động tích cực
đến đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức trong cơ quan hành chính nhà nước.
Phải khẳng định rằng đội ngũ công chức, viên chức trong cơ quan hành
chính nhà nước đóng một vai trò quan trọng hơn bao giờ hết đối với sự thành công
của một cơ quan. Con người không chỉ là một yếu tố cơ bản trong quá trình hoạt
động của tổ chức mà còn là chìa khóa dẫn đến thành công của mỗi tổ chức. Một cơ
quan chỉ đạt được mục tiêu của mình khi công chức, viên chức làm việc một cách
hiệu quả và sáng tạo. Vì vậy yếu tố tạo động lực làm việc rất quan trọng đối với
môi trường nơi làm việc và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các thành
viên. Tạo động lực cho công chức, viên chức nên được coi là ưu tiên hàng đầu của
bất kỳ một tổ chức nào. Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng có kế hoạch chiến
lược đối với tạo động lực cho công chức, viên chức đặc biệt là các tổ chức hành
chính công.
Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh có chức năng là đơn vị quản lý nhà
nước tại địa phương, đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thành các mục tiêu
kinh tế, chính trị xã hội, quốc phòng an ninh trên toàn thành phố Hà Tĩnh. Đặc điểm
công việc của cơ quan hành chính nhà nước đòi hỏi cán bộ, công chức, viên chức
phải có trình độ chuyên môn cao và đam mê với công việc. Tuy nhiên, việc hoạt
động kém hiệu quả của công chức, viên chức ở cơ quan hành chính nhà nước đang
là vấn đề cần được quan tâm và nhìn nhận một cách khách quan.
Là một công chức tại UBND Thành phố Hà Tĩnh, nhận thức được tầm quan
trọng của công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức, viên chức trong
tình hình hiện nay nói chung, cũng như trong Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh
nói riêng, nên sau một thời gian nghiên cứu, tìm hiểu, tác giả đã chọn đề tài: “Một
số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức, viên chức tại Ủy
ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
Luận văn góp phần xây dựng và hoàn thiện chính sách về các giải pháp tạo
động lực làm việc giúp công chức, viên chức yên tâm công tác, phát huy trí tuệ
năng suất lao động, nâng cao năng lực, thúc đẩy kinh tế xã hội Thành phố Hà Tĩnh
ngày càng phát triển phấn đấu đạt đô thị loại 2 vào năm 2018.
Hiệu quả hoạt động của một tổ chức nói chung, các cơ quan hành chính nhà
nước nói riêng phụ thuộc bởi nhiều yếu tố trong và ngoài tổ chức: môi trường bên
ngoài tổ chức, môi trường bên trong tổ chức (mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức,
môi trường tổ chức, nguồn nhân lực, quy mô tổ chức…) trong đó nguồn nhân lực là
yếu tố quyết định quan trọng.
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
1
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
Một tổ chức có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những nhân viên
làm việc tích cực và sáng tạo. Do vậy, nhiệm vụ quan trọng của mỗi người lãnh đạo
trong tổ chức đó là tác động như thế nào để nhân viên có động lực tích cực làm
việc.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về tạo động lực làm việc, mục đích nghiên
cứu của luận văn là phân tích đánh giá thực trạng những nhân tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của công chức, viên chức tại Ủy ban nhân dân Thành phố Hà
Tĩnh. Từ đó kiến nghị đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực
làm việc ở Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài:
Luận văn đi sâu vào nghiên cứu tạo động lực làm việc cho công chức, viên
chức.
- Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu tại UBND Thành phố Hà Tĩnh qua thực tiễn 5 năm tại
UBND Thành phố Hà Tĩnh. (Số liệu nghiên cứu từ năm 2011-2015).
Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp để tạo động lực làm việc cho công chức,
viên chức tại Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh.
Đề tài tập trung nghiên cứu vào động lực làm việc của công
chức, viên chức tại các cơ quan chuyên môn thuộc UBND Thành phố. Gồm các
phòng ban, đơn vị trực thuộc của Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp chủ yếu sau:
- Phương pháp khảo sát thực tế: Người nghiên cứu qua quá trình đi sâu vào
tìm hiểu các vấn đề từ công chức, viên chức, và thực tế tại địa phương.
- Phương pháp thu thập và nghiên cứu tài liệu, xử lý thông tin: Người nghiên
cứu thu thập thông tin và kiến thức từ các công trình nghiên cứu và các tài liệu của
các tác giả được đăng tải trên sách báo, tạp chí, internet nhằm thu thập những thông
tin liên quan đến đề tài nghiên cứu, lọc ra những tài liệu phục vụ cho đề tài nghiên
cứu.
- Phương pháp điều tra xã hội học: Xây dựng bảng câu hỏi cho đối tượng
nghiên cứu chính (công chức, viên chức), gửi trực tiếp phiếu điều tra, gửi email,
phỏng vấn trực tiếp. Dựa trên kết quả điều tra và số liệu có sẵn tại cơ quan, người
nghiên cứu đưa ra kết luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
- Phương pháp thống kê toán học: Trên cơ sở các phiếu điều tra, người
nghiên cứu tiến hành thống kê về số lượng các yếu tố ảnh hưởng, số lượng lựa chọn
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
2
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
mức độ các yếu tố ảnh hưởng, các biện pháp tác động căn cứ vào đó tính tỷ lệ % để
làm rõ vấn đề nghiên cứu.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu, lý
thuyết khác nhau người nghiên cứu phân tích thành từng bộ phận để tìm hiểu sâu
sắc về đối tượng nghiên cứu, sau đó liên kết từng bộ phận đã được phân tích tạo ra
một hệ thống lý thuyết mới đầy đủ và sâu sắc về đối tượng.
5. Những đóng góp của luận văn
Về lý luận: Luận văn đã khái quát hoá những vấn đề lý luận liên quan đến
tạo động lực làm việc cho người lao động.
Về thực tiễn:
- Luận văn chỉ ra thực trạng về vấn đề tạo động lực làm việc cho công chức,
viên chức tại Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh, chỉ ra các nguyên nhân của thực
trạng đó và kiến nghị những giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho công chức,
viên chức tại Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh.
- Kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ là tài liệu tham khảo cho lãnh đạo cơ
quan thực hiện các biện pháp quản lý nhằm phát triển nguồn lực có hiệu quả.
6. Bố cục của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận
văn được chia làm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động.
Chương II: Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho đội
ngũ công chức, viên chức tại Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh.
Chương III: Đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức,
viên chức tại Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Tĩnh.
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
3
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
CÔNG CHỨC, VIÊN CHỨC
1.1. Quan niệm về tạo động lực làm việc.
1.1.1. Khái niệm động lực
Khi nói đến động lực trong lao động của cá nhân, tức là nói đến sự khao khát
và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nổ lực để hướng bản thân đạt
được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức đã đặt ra.
Vậy động lực có thể định nghĩa theo nhiều cách khác nhau tùy theo cách tiếp
cận và nhìn nhận dưới góc độ nào. Theo Từ điển Tiếng Anh Longman (2005) thì
“Động lực là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động vào
việc đạt được mục tiêu mong đợi”.
Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc:
Theo từ điển Tâm lý học, động lực được hiểu là: Cái thúc đẩy hành động,
gắn liền với việc thoả mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện
bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định
tính xu hướng của nó.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì: Động lực làm
việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn (2013): “Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong
nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”.
Tóm lại, động lực làm việc của đội ngũ công chức, viên chức là những nhân
tố ở bên trong nhằm kích thích đội ngũ công chức, viên chức làm việc trong điều
kiện cho phép, tạo ra hiệu quả cao được biểu hiện là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và của bản thân đội ngũ công chức, viên chức.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực
Là vấn đề thuộc lĩnh vực quản lý của mỗi tổ chức, các nhà quản lý trong tổ
chức muốn xây dựng tổ chức mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích
thích nhân viên mình, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Một cơ quan
hành chính nhà nước chỉ có thể đạt hiệu quả làm việc cao khi họ có đội ngũ công
chức, viên chức làm việc tích cực và sáng tạo. Để đạt được điều này thì cần phải
quan tâm tới cách thức và phương pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động
lực làm việc cho công chức, viên chức. Như vậy động lực có thể được định nghĩa là
“sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nổ lực để hướng
bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức đã đặt ra”.
Vậy tạo động lực là gì?
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
4
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
Có thể khái quát về tạo động lực như sau: Tạo động lực là một biện pháp có
mục đích của nhà quản lý để đạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn hay tạo
động lực là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động
vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng
theo mục tiêu mà cơ quan, doanh nghiệp mong muốn.
Theo Hà Văn Hội (2007): “Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính
sách, thủ thuật của nhà quản lý tác động đến người lao động”.
Vậy tạo động lực làm việc được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý
áp dụng cho người lao động ví dụ như: thiết lập những mục tiêu thiết thực vừa phù
hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của tổ chức, sử
dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần.
Như vậy, tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức, viên chức được hiểu
là tất cả các biện pháp khuyến khích công chức, viên chức làm việc đồng thời tạo
mọi điều kiện để đội ngũ công chức, viên chức hoàn thành công việc một cách tốt
nhất. Việc khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần tạo ra bầu không khí thi đua
trong cơ quan có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động
Bàn về vấn đề tạo động lực trong lao động có nhiều học thuyết và cách tiếp
cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận
chung là: Việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao
thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Dưới đây là các học thuyết
cơ bản về tạo động lực lao động.
1.2.1. Lý thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong
những người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic
psychology). Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh
hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác
nhau. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người.
Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật
tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu
ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước.
Bậc thang nhu cầu cơ bản của Maslow được tóm lại bằng những ý chính như
sau:
Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu sinh học. Chúng bao gồm nhu cầu
khí thở, thực phẩm, nước, và cơ thể có nhiệt độ tương đối ổn định. Đây là những
nhu cầu mạnh mẽ nhất, bởi vì nếu một người bị tước đoạt tất cả các nhu cầu trên,
thì nhu cầu về sinh học sẽ là cái đầu tiên con người tìm kiếm để sống còn.
Nhu cầu an toàn: Khi tất cả các nhu cầu sinh học được thỏa mãn và không
còn làm cho con người lo lắng, bận tâm, thì cái nhu cầu cho sự an toản có thể phát
sinh. Người lớn có ít nhận thức về nhu cầu an toàn, ngoại trừ trong trường hợp xẩy
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
5
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
ra tình trạng khẩn cấp hoặc thời kỳ xáo trộn trong cơ cấu xã hội (đối với trường hợp
bạo loạn lan rộng, chiến tranh). Trẻ em thường tỏ ra các dấu hiệu cần phải có được
sự bảo bọc, chở che, an toàn từ những người lớn.
Nhu cầu tình cảm, tình yêu và được nhìn nhận: Khi nhu cầu về an toàn và
sinh học được đáp ứng, cái nhu cầu kế tiếp tiếp là nhu cầu tình cảm, tình yêu và
được nhìn nhận xuất hiện. Maslow nói rằng con người luôn tìm cách vượt qua cảm
giác cô đơn và xa lánh. Điều này liên quan đến cả tình cảm cho và nhận tình yêu, và
ý thức thuộc về lẫn nhau.
Nhu cầu cần được tôn trọng: Khi ba loại nhu cầu đầu tiên được thỏa mãn,
nhu cầu lòng tự trọng có thể phát sinh. Điều này liên quan đến lòng tự trọng mà
con người tạo ta cho mình và cả lòng tự trọng mà họ nhận được từ người khác. Con
người luôn cần có một nhu cầu về lòng tự trọng được duy trì, vững chắc, ở mức độ
cao, và cần có sự tôn trọng từ người khác nữa. Khi những nhu cầu này được thỏa
mãn, con người cảm thấy tự tin chính mình và cảm thấy mình có giá trị như là một
con người trên thế giới, không thua gì ai cả. Nếu không được như thế, khi những
nhu cầu này mất đi, con người cảm thấy kém cỏi, yếu đuối, bất lực và vô giá trị.
Nhu cầu tự chứng tỏ mình: Khi tất cả các nhu cầu nói trên được thỏa mãn,
thì nhu cầu muốn hiện thực hóa, tự chứng tỏ bản thân xuất hiện. Maslow mô tả việc
tự chứng tỏ bản thân như là nhu cầu vốn dĩ của con người và họ có khả làm được
điều đó, có nghĩa họ được "sinh ra là để thể hiện chính mình." Maslow nói, "Một
nhạc sĩ phải sáng tác âm nhạc, một nghệ sĩ phải biết vẽ, và một nhà thơ phải làm
thơ." Các nhu cầu này làm cho con cảm thấy luôn trăn trở làm sao cho mình thể
hiện được chính mình. Con người có nhu cầu tự hiện thực bản thân mình - nghĩa là
làm sao cho những khả năng của mình phát triển và đạt được nhiều kết quả.
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
6
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
Nhu cầu tự
chứng tỏ
mình
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu tình cảm, tình yêu
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 1.1: Hệ thống nhu cầu của Maslow
Qua thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow ta thấy động lực làm việc của công
chức, viên chức chịu ảnh hưởng bởi các nhu cầu của công chức, viên chức. Do đó
để tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức, viên chức người quản lý cần phải
hiểu ngưòi công chức, viên chức đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và
hướng dẫn sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó hoặc cao hơn.
1.2.2. Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc.Gregor
Người xưa gọi quản lý nhân sự là thuật dùng người và khẳng định:
Người lãnh đạo làm nên sự nghiệp chính là ở chỗ biết dùng người. Sự sống còn của
một doanh nghiệp cũng phụ thuộc vào hiệu quả quản lý nhân lực
Trên thế giới đã hình thành những học thuyết về quản trị con người có giá trị
lịch sử. Douglas Mc Gregor được xem là người tiên phong khi đưa ra học thuyết
quản lý nhân sự X-Y kinh điển, mở đầu cho lý thuyết quản trị nhân lực hiện đại.
Học thuyết X khẳng định: Bản chất của người lao động là lười biếng, thụ
động, thiếu tính sáng tạo,…. nên lấy tiêu chí nghiêm khắc để quản trị. Học thuyết
Y đưa ra quan điểm trái ngược với học thuyết X khi cho rằng: bản chất của con
người không phải là lười nhác, mỗi người đều có tài năng tiềm ẩn, có tinh thần tập
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
7
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
thể,… Bởi vậy, học thuyết Y nêu cao tinh thần quản trị “ôn hòa”, khuyến khích tạo
động lực cho người lao động.
Các nhà quản lý hiểu như thế nào về hành vi của nhân viên tại nơi làm việc?
Douglas McGregor (1960) tin rằng các quyết định quản lý được đưa ra dựa
trên những giả định về bản chất và những hành vi của con người. McGregor cho
rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một quan điểm về bản chất
con người, với những giả định sau:
- Con người vốn dĩ không thích làm việc và sẽ trốn tránh nó nếu có thể.
- Do không thích làm việc nên cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và
phải đe dọa áp dụng các hình phạt nếu họ không thích làm việc.
- Họ thích bị kiểm soát và chỉ dẫn, muốn trốn tránh trách nhiệm, ít hoài bão
và thường mong muốn sự ổn định hơn bất cứ thứ gì.
McGregor đặt tên cho nhóm những giả định này là thuyết X.
McGregor đã đưa quan điểm của mình vào những năm 50 của thế kỷ 20, và
đó là biểu hiện của nền công nghiệp Mỹ. Một số nhà quản lý ngày nay vẫn hành
động như thể họ tin rằng những ý tưởng đưa ra trong thuyết X là sự mô tả đúng về
hành vi của nhân viên của họ. May thay, những nhà quản lý như vậy ngày nay
không có nhiều vì các công ty đang vận dụng quan điểm sáng suốt hơn.
McGregor hoàn toàn đồng ý với quan điểm về các cấp độ nhu cầu của con
người mà Abraham Maslow đã đề cập. Ông cho rằng trong những điều kiện khó
khăn chẳng hạn như lúc kinh doanh bị đình trệ thì một chiến lược dựa trên thuyết X
có thể khả thi. Khi mọi người quan tâm đến việc thỏa mãn các nhu cầu của mình về
ăn uống và an toàn, khi đó có nhiều khả năng là họ chấp nhận phương thức “cây
gậy và củ cà rốt” như được nêu ra trong thuyết X.
Tuy nhiên, theo McGregor thì khi chúng ta không ở trong những điều kiện
khắc nghiệt như thế, những chiến lược quản lý dựa trên thuyết này sẽ dẫn đến sự
bất mãn và xung đột. Ông cho rằng con người không chỉ cần tiền lương và sự an
toàn mà công việc mang lại.
McGregor cho rằng trong thực tế, tại nơi làm việc con người có thể ứng xử
khác xa so với những gì đã nêu ra trong thuyết X. McGregor đã hoàn chỉnh những
nhận xét thấu đáo này và đặt tên cho chúng là thuyết Y:
- Con người không phải không thích làm việc và trong những điều kiện phù
hợp có thể thích thú với nó.
- Nếu như có sự gắn bó với các mục tiêu của nhóm, họ sẽ muốn tự định
hướng và làm chủ mình hơn là chờ sự điều khiển của cấp trên.
- Con người sẽ gắn bó với các mục tiêu của nhóm nếu như họ đạt được sự
thỏa mãn cá nhân từ công việc.
- Một người bình thường sẽ học cách chấp nhận và gánh vác trách nhiệm
trong những điều kiện phù hợp.
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
8
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
- Sự thông minh và óc sáng tạo luôn tiềm ẩn trong mỗi con người, nhưng
nhìn chung chưa được khai thác đúng mực.
Phải chăng đây là những ý tưởng rất khác biệt với thuyết X? McGregor cho
rằng quan điểm này “động hơn là tĩnh: nó chỉ ra khả năng lớn lên và phát triển của
con người”.
Như vậy, theo thuyết X và Y của McGregor: McGregor đề xuất rằng thay vì
không thích làm việc và trốn tránh trách nhiệm, một trong số điều kiện thích hợp
con người lại thích làm việc và đảm nhận trách nhiệm. Họ thích tự kiểm soát và tự
định hướng hơn là bị cấp trên điều khiển.
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
F.Herzberg (1950) đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc
và tạo động lực. F. Herberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn
trong công việc thành hai nhóm:
* Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực làm việc và sự thỏa
mãn trong công việc như:
Herzberg cho rằng năm yếu tố “tiêu biểu mang lại sự thỏa mãn trong công
việc” là:
- Thành đạt trong công việc.
Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết các vấn
đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình.
- Sự công nhận thành tích.
Sự ghi nhận hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể tạo ra từ bản thân
từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.
- Bản thân công việc (mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức).
Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người. Chẳng hạn, một công
việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
- Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc.
Mức độ ảnh hưởng của một người tới công việc. Mức độ kiểm soát của một
người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách
nhiệm đi kèm với nó.
- Sự thăng tiến (Cơ hội phát triển)
Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất
hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực
thi các sáng kiến.
Có thể nói tất cả các yếu tố trên đều là cảm nhận của con người về bản thân
công việc. Herzberg (1950) đã viết về các yếu tố tạo động lực như sau: “Tất cả
dường như mô tả mối quan hệ của một người với những điều mà anh ta làm: nội
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
9
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
dung công việc, những thành quả, sự nhìn nhận của tập thể về các thành quả đó, bản
chất công việc, trách nhiệm đối với một công việc và sự phát triển về chuyên môn
hay khả năng làm việc”.
* Nhóm 2 bao gồm các yếu tố duy trì:
Những yếu tố mà Herzberg (1950) phát hiện có tác dụng gây ra sự bất mãn
nhưng không được tăng động lực làm việc được gọi là những yếu tố duy trì. Những
yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó.
Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng gây ra hỏng thiết bị, nhưng bảo dưỡng thường
xuyên cũng chẳng hề làm tăng hiệu quả hoạt động của nó.
Các yếu tố duy trì mà Herzberg (1950) đã phát hiện ra:
- Điều kiện làm việc: điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả công
việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ
hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt
qua mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn một chút.
- Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: chính sách và quy định
quản lý của doanh nghiệp có thể đóng vai trò là vật cản đường, nhưng khi nhân viên
không bị ảnh hưởng bởi điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng.
- Sự giám sát: sự lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo
động lực làm việc, đặc biết đối với một tập thể nhân viên. Các dạng quyền lực mà
người lãnh đạo có thể sử dụng:
+ Quyền lực có được do địa vị: là loại quyền lực chính thức có được nhờ
chức vụ được giao.
+ Quyền lực do năng lực bản thân: là ảnh hưởng lên những người xung
quanh do năng lực, kiến thức hay lãnh đạo mà bản thân mang lại.
+ Quyền lực của nhân cách: Có được bởi tư cách của bản thân, lòng tin và sự
mến mộ mà mọi người dành cho.
+ Quyền lực từ khả năng thuyết phục: Là ảnh hưởng toát ra từ con người và
khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi người.
Loại quyền lực đầu tiên thường không có tác dụng tạo động lực và do đó cần
phải sử dụng một cách hạn chế và thận trọng, trong khi các quyền lực sau nếu biết
cách sử dụng tốt thì vẫn có thể tạo được những ảnh hưởng rất tích cực đến nhân
viên của mình.
- Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân
Herzberg (1950) cho rằng khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể
xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi mối quan hệ này tốt đẹp hay ít nhất
là ở mức chấp nhận được, nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi
ứng xử của các thành viên.
- Tiền lương
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
10
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
Tiền lương là thu nhập của mỗi người. Một phát hiện đáng ngạc nhiên của
Herzberg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên
mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm cho mọi người chán nản.
Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là yếu tố chủ yếu để tạo
động lực. Frederich W.Taylor (1911) viết rằng: “….không thể khiến cho một người
làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi học
được hứa hẹn một khoảng tăng lương đáng kể và ổn định”.
Đây là một vấn đề nữa không rõ ràng lắm. Hầu hết mọi người đi làm với
mục đích chính là kiếm tiền. Nhưng nếu như chúng ta mải mê với công việc của
mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không hề nghĩ tới vấn đề lương bổng.
Rõ ràng tiền lương không phải là yếu tố tạo động lực duy nhất. Tuy nhiên,
nó sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi chúng ta có cảm giác bị trả lương không thỏa
đáng hoặc nếu công ty quên không trả lương cho chúng ta. Lúc đó chúng ta có thể
suy nghĩ rất tiêu cực về công việc. Nếu điều này là sự thật thì dường như Herzberg
(1950) đã đúng khi cho rằng tiền lương là một yếu tố duy trì.
Giả sử công ty quyết định thưởng cho nhóm của bạn một khoản tiền căn cứ
trực tiếp trên kết quả công việc của nhóm. Trong trường hợp này, tiền được sử dụng
như là một yếu tố động lực làm việc.
Một điều cần phải nêu lên ở đây là sự chênh lệch về tiền lương có thể quan
trọng hơn là số tiền được trả. Nhân viên dường như thường có xu hướng quan tâm
nhiều đến sự chênh lệch thu nhập của họ so với người khác hơn là về mức lương
thực sự mà họ nhận được. Các nghiên cứu đã cho thấy rằng các nhà quản lý thường
cho rằng cấp trên và cả cấp dưới của họ được trả lương quá cao trong khi bản thân
họ lại bị trả thấp. Kiểu suy nghĩ này sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực.
- Địa vị
Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác.
“Biểu tượng” của địa vị, như chức danh, là quan trọng. Nhận thức về sự giảm sút
địa vị có thể sẽ làm sút tinh thần làm việc.
- Công việc ổn định
Là không phải lo lắng để giữ một việc làm.
Có thể nói rằng hầu hết mọi người thường không cảm thấy được động viên
từ việc mình đang có một việc làm, nhưng người ta sẽ rất sa sút tinh thần nếu có
nguy cơ bị mất việc.
Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến môi trường làm việc, Herzberg
gọi những yếu tố này là; “…những yếu tố gây bất mãn, mô tả mối quan hệ của nhân
viên với bối cảnh hay môi trường mà anh ta làm việc”.
Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến bản thân công việc, còn nhóm
thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện. Hay: nguyên nhân
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
11
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
đem lại sự hài lòng nằm ở nội dung công việc; còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở
môi trường làm việc.
Những điều mà Herzberg khám phá rất có ý nghĩa đối với các nhà quản lý.
Chúng hướng sự chú ý vào một thực tế là nội dung công việc có ảnh hưởng rất lớn
đến hành vi của con người tại nơi làm việc và bản thân những yếu tố như lương
bổng và điều kiện làm việc có thể không hẳn là động lực làm việc.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như tính
hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa
sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân. Khi
con người làm việc tích cực, họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần
thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ sẽ có tác
dụng tạo ra động lực lớn hơn cho quá tŕnh làm việc tiếp theo. Học thuyết này gợi ý
cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ
trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả phần thưởng cũng như cần tạo
nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động. (Vroom, 1964)
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì cần phải có những phương
tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là hệ thống các
chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện, môi trường làm việc…mà tổ chức đảm bảo
cho người lao động. Khi nhà quản lý thiết kế và phân công công việc cho người lao
động thì phải đảm bảo mức độ phù hợp giữa năng lực, trình độ, tính cách của người
lao động đối với công việc đó.
Như vậy, nhà quản lý nhân lực cần chú ý tới tâm lý của đội ngũ công chức,
viên chức. Họ cần được tạo lòng tin rằng khi họ đạt thành tích thì sẽ được tổ chức
ghi nhận và khen thưởng; đồng thời phần thưởng phải hấp dẫn nhưng phải chú ý
đến yếu tố cá nhân vì mỗi cá nhân khác nhau thì mức độ hấp dẫn của phần thưởng
sẽ khác nhau. Qua học thuyết này chúng ta cũng nhận thấy rằng các yếu tố nỗ lực,
kết quả và phần thưởng có tác động rất lớn đến động lực làm việc của người lao
động nói chung và đội ngũ công chức, viên chức nói riêng.
1.2.5. Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams
Ở học thuyết này, Stacy Adams (1965) đề cập tới vấn đề nhận thức của
người lao động mong muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả
thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; và các
cá nhân trong tổ chức thường có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các
quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác, sự
so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức
hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng trên cả vẫn là sự so sánh trong cùng một
đơn vị, phòng ban vì như thế sẽ dễ dàng nhận thấy sự khác biệt về tính chất công
việc cũng như năng lực làm việc của từng người trên cơ sở đó sẽ nhận thấy được
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
12
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
mức độ công bằng trong lao động và quyền lợi được hưởng của một tổ chức. Người
lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỉ lệ quyền lợi/đóng góp
của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác.
Như vậy, công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người công chức, viên
chức tác động lớn tới động lực làm việc của đội ngũ công chức, viên chức họ luôn
so sánh với những gì họ đóng góp cho tổ chức, đồng thời họ còn so sánh những gì
họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là
giữa các cá nhân khác nhau trong cùng đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác
nhau nhưng quan trọng hơn vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng
môt đơn vị thì mọi người sẽ biết rõ hơn về nhau và nó là yếu tố để mọi người so
sánh và thi đua làm việc. Khi tạo được công bằng trong tổ chức nó sẽ là yếu tố thúc
đẩy đội ngũ công chức, viên chức làm việc hiệu quả hơn, còn khi tạo được công
bằng ngoài tổ chức thì sẽ giúp cho người công chức, viên chức gắn bó với tổ chức
hơn.
Do đó để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa
sự đóng góp của công chức, viên chức và quyền lợi mà công chức, viên chức đó
được hưởng. Bên cạnh đó nhà quản lý cũng cần có biện pháp chỉ rõ cho đội ngũ
công chức, viên chức thấy được sự công bằng trong tổ chức.
1.2.6. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
Học thuyết cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt động đó
cho tổ chức nếu họ nhận được các giá trị tích cực (hoặc thưởng) và ngược lại các
hành vi đó sẽ giảm đi nếu họ không nhận được các giá trị tích cực (hoặc phạt). Điều
này thực sự hiệu quả khi mà khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi
của người lao động và thời điểm tiến hành thưởng phạt của tổ chức phải ngắn nhất.
Để tạo động lực lao động người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và
thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu
quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Từ các học thuyết đã trình bày có thể đưa ra những nhận xét:
Người lao động nói chung và công chức, viên chức nói riêng họ có tâm lý
quan sát những người xung quanh mình và luôn so sánh. Họ so sánh mức độ hoàn
thành công việc, khối lượng công việc giữa chính họ và những người xung quanh.
Chỉ có thể nói rằng giữa nổ lực bỏ ra và kết quả mang lại phải có sự công bằng.
Người lãnh đạo, quản lý cần phải hiểu rõ người lao động của mình đang có
nhu cầu gì và họ cần thỏa mãn điều gì, đồng thời họ cần phải gợi mở những nhu cầu
mới cho người lao động để họ có mục đích phấn đấu.
Sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của người lao động bao gồm các yếu tố
liên quan đến tổ chức, yếu tố liên quan đến công việc, yếu tố liên quan đến người
lao động. Trong yếu tố thuộc về môi trường nơi làm việc, tổ chức, sẽ giúp người lao
động không bất mãn với công việc , giúp họ yên tâm công tác.
Thực chất của vấn đề tạo động lực cho người lao động là giải quyết mối
quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích của người lao động.
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
13
Luận văn thạc sĩ
Trường ĐHBK-HN
1.3. Các công cụ để tạo động lực làm việc cho người lao động
1.3.1. Tạo động lực bằng chính sách khuyến khích tài chính
1.3.1.1. Tạo động lực bằng tiền lương
Người lao động đi làm để nuôi sống bản thân và gia đình, và thỏa mãn nhu
cầu để tồn tại. Chúng ta đều biết rằng, bình thường một con người khi bị đói không
ai không mong muốn rằng có thể đi làm để có cơm ăn, thay vì phải nằm chờ trong
sự đói, khát rồi phải chết. Nói cách khác tất cả mọi người đều cần phải tồn tại thì
phải bỏ mồ hôi, công sức ra để đổi lấy thức ăn, nước uống hằng ngày, cơm no, mặc
ấm.
Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của sức lao động, là giá cả yếu tố sức lao
động mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động, tuân theo quy luật
cung cầu, quy luật giá cả thị trường và pháp luật hiện hành của nhà nước.
Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao
động theo thỏa thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định.
Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động làm việc tốt vì:
- Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập chính của người lao động,
giúp họ ổn định cuộc sống hàng ngày, duy trì cuộc sống của bản thân và gia đình . Tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, giá
trị và địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị
tương đối của họ với tổ chức và đối với xã hội.
Tiền lương không chỉ ảnh hưởng tới người lao động mà còn ảnh hưởng tới tổ
chức:
-Tiền lương là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút người lao động giỏi, có
khả năng phù hợp với công việc của tổ chức.
- Tiền lương cùng với các loại thù lao khác là công cụ để quản lý chiến lược
nguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực.
Từ những ý nghĩa trên của tiền lương nhà quản lý cần thấy được ý nghĩa vô
cùng to lớn của tiền lương trong việc kích thích tâm lý của người lao động. Tiền
lương chỉ thỏa mãn những yêu cầu sau thì tiền lương mới có giá trị kích thích tâm
lý của người lao động:
- Thu nhập từ tiền lương của người lao động phải chiếm từ 70%- 80% tổng
thu nhập của người lao động. Tiền lương phải gắn chặt số lượng và chất lượng lao
động, phải phản ánh cống hiến của người lao động cho tổ chức, phải phản ánh vai
trò vị trí đích thực của người lao động. Từ đó tiền lương mới kích thích họ hăng say
lao động với tinh thần và trách nhiệm cao nhất. Nếu người lao động cảm thấy tiền
lương của mình không thỏa đáng với sự đóng góp của họ, họ sẽ có thái độ bất mãn,
gây ra những ảnh hưởng không tốt đối với tổ chức.
- Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động cụ thể đã được xác
định trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Để người lao
Học viên Hoàng Thị Thùy Dung
Khóa 2014-2016
Viện Kinh tế và quản lý
14
