Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH MTV công nghiệp hóa chất mỏ bắc trung bộ micco
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (830.33 KB, 109 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
TRỊNH THỊ YẾN
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP
HÓA CHẤT MỎ BẮC TRUNG BỘ - MICCO
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học:
TS. PHAN DIỆU HƯƠNG
Hà Nội - 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan số liệu sử dụng trong luận văn và kết quả nghiên cứu của
luận văn này là trung thực, chính xác, có nguồn cụ thể và chưa hề được sử dụng
trong một cơng trình nghiên cứu nào.
Hà Nội, ngày 15 tháng 9 năm 2016
Tác giả luận văn
Trịnh Thị Yến
i
LỜI CẢM ƠN
Với lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc nhất, tôi xin chân thành cảm ơn giảng
viên huớng dẫn khoa học TS. Phan Diệu Hương trong thời gian qua, Cô giáo đã
dành nhiều thời gian và công sức, nhiệt huyết, tấm lịng và trách nhiệm để hướng
dẫn tơi thực hiện luận văn này.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn các quý Thầy Cô giảng dạy ở khoa Sau Đại
học, đặc biệt là các giảng viên ở Viện Kinh tế và quản lý Trường đại học Bách
Khoa Hà Nội đã rất tâm huyết truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho tôi trong suốt
thời gian học tập tại trường. Tơi xin cảm ơn tồn thể đội ngũ cán bộ chuyên viên
trong khoa đã tham gia vào công tác đào tạo, góp phần tạo điều kiện cho tơi hồn
thành khóa học chất luợng nhất. Để hoàn thiện được luận văn, tôi xin trân trọng cảm
ơn Ban lãnh đạo, các anh chị đồng nghiệp của Cơng ty TNHH MTV cơng nghiệp
Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco đã cung cấp cho tôi tư liệu thực hiện đề tài này.
Do kiến thức, thời gian, phạm vi nghiên cứu và kinh nghiệm bản thân cịn
nhiều hạn chế nên luận văn khơng tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả rất
mong tiếp tục nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của quý Thầy Cô và độc
giả để luận văn ngày càng hoàn thiện hơn.
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT ............................................................... vi
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH ............................................................................................... vii
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP .....................................................................................................4
1.1 Khái niệm nhân lực và phân loại nhân lực trong doanh nghiệp ................4
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực .......................................................4
1.1.2. Phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp............................................5
1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. ...................6
1.2.1. Vài nét về sự hình thành và phát triển của quản trị nhân lực......................6
1.2.2. Khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp...................................7
1.2.3. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ......................................7
1.3. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.................8
1.3.1. Phân tích cơng việc .....................................................................................8
1.3.2. Cơng tác hoạch định .................................................................................11
1.3.3. Công tác tuyển dụng ................................................................................12
1.3.4. Công tác bố trí nhân lực và thơi việc ........................................................14
1.3.5. Cơng tác đào tạo và phát triển...................................................................17
1.3.6. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................19
1.3.7. Công tác duy trì, đãi ngộ, trả cơng lao động .............................................21
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực. .................24
1.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. .........................................................24
1.4.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp...........................................................26
1.5. Tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực: ..............................................................27
Tóm tắt nội dung chương 1 ....................................................................................28
iii
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CƠNG TY TNHH MTV CƠNG NGHIỆP HĨA CHẤT MỎ BẮC TRUNG BỘ
- MICCO ..................................................................................................................29
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV cơng nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung
Bộ - MCCO ...........................................................................................................29
2.1.1. Lịch sử và phát triển của Công ty ............................................................29
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh: ................................................................31
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Cơng ty cơng nghiệp Hóa chất mỏ Bắc trung Bộ Micco ...................................................................................................................31
2.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty cơng nghiệp Hóa chất mỏ
Bắc trung Bộ - Micco (2013 - 2015) ....................................................................36
2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty cơng nghiệp
Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco ...................................................................38
2.3.1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ
Bắc Trung Bộ - Micco ........................................................................................38
2.3.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cơng nghiệp
Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco ...................................................................44
2.4. Những nhân tố bên ngồi ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco. ..................63
2.4.1. Những nhân tố bên ngồi ảnh hưởng đến cơng tác quản trị nguồn nhân lực
Cơng ty cơng nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco ................................63
2.4.2. Những yếu tố bên trong ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
Cơng ty cơng nghiệp Hóa chất mỏ bắc Trung Bộ - Micco. ................................65
2.5. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Cơng ty cơng nghiệp
Hóa chất mỏ bắc Trung Bộ - Micco. ..................................................................68
2.5.1. Những kết quả đạt được. ...........................................................................68
2.5.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân .........................................................70
Tóm tắt nội dung chương 2 ....................................................................................75
iv
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CÔNG NGHIỆP HÓA CHẤT MỎ
BĂC TRUNG BỘ - MICCO...................................................................................76
3.1. Định hướng phát triển Cơng ty TNHH MTV Cơng nghiệp hóa chất mỏ
Bắc Trung Bộ - Micco. ........................................................................................76
3.2. Định hướng mục tiêu phát triển nhân lực của Cơng ty TNHH MTV Cơng
nghiệp hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco trong thời gian tới. .....................77
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Micco Bắc Trung Bộ ........................................................................................................78
3.3.1. Giải pháp phân cơng, bố trí, đề bạt CBCNV hợp lý hơn. .........................78
3.3.2 Giải pháp đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty. ...............................................................................................................82
3.3.3. Giải pháp tăng cường các biện pháp tạo động làm việc cho người lao
động. ...................................................................................................................87
Tóm tắt nội dung chương 3: ...................................................................................97
PHẦN KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN ....................................................................98
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................100
v
DANH MỤC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT
BHXH
:
Bảo hiểm xã hội
BHYT
:
Bảo hiểm y tế
CBCNV
:
Cán bộ công nhân viên
CNKT
:
Công nhân kỹ thuật
HĐTV
:
Hội đồng thành viên
KPCĐ
:
Kinh phí cơng đồn
MTV
:
Một thành viên
NXB
:
Nhà xuất bản
SX
:
Sản xuất
SXKD
:
Sản xuất kinh doanh
TCHC
:
Tổ chức hành chính
TNHH
:
Trách nhiệm hữu hạn
VLNCN
:
Vật liệu nổ cơng nghiệp
XN, PX
:
Xí nghiệp, phân xưởng
vi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Các nội dung chủ yếu trong bảng mô tả công việc...................................11
Bảng 1.2. Các phương pháp đào tạo và phát triển ....................................................18
Bảng 2.2: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty từ năm 2013 đến năm 2015. ......................................................36
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo năm 2015 của Micco - Bắc Trung Bộ ...38
Bảng 2.5: Bảng thống kê thâm niên công tác tại Công ty từ năm 2013 đến 2015....41
Bảng 2.6: Bảng thống kê giới tính lao động tại Công ty năm 2015.........................43
Bảng 2.7: Bảng thống kê và các nguồn tuyển dụng tại Công ty 2013-2015. ..................49
Bảng 2.8: Các hình thức đào tạo tại Cơng ty Cơng nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung
Bộ - Micco. ..............................................................................................56
vii
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo tại Cơng ty năm 2015. .....39
Hình 2.2: Biểu đồ thống kê thâm niên cơng tác tại Cơng ty năm 2015 .........................41
Hình 2.3: Biểu đồ thống kê thâm niên công tác tại Công ty từ năm 2013 đến 2015 ...... 42
Hình 2.4: Quy trình tuyển dụng tại Cơng ty Cơng nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung
Bộ - Micco. ..............................................................................................51
Hình 2.5. Các bước lập kế hoạch đào tạo tại Cơng ty Cơng nghiệp Hóa chất mỏ Bắc
Trung Bộ - Micco.....................................................................................55
viii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là yếu tố cấu thành quan trọng nhất của
doanh nghiệp, là nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến thành công hoặc thất bại
của mọi doanh nghiệp. Dù ở phương diện quốc gia hay một doanh nghiệp muốn
phát triển thành công, ổn định và bền vững thì việc quản lý nguồn nhân lực là hết
sức quan trọng và cần thiết trong điều kiện hiện nay, Việt Nam đã và đang tham
gia quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp trong nước sẽ
bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh gay gắt trên nhiều mặt, nhiều lĩnh vực như: sức ép
việc làm, giá cả, chất xám, di chuyển nguồn nhân lực... của các doanh nghiệp khác
trong và ngồi nước. Trong bối cảnh đó, việc chủ động được nhân lực, thu hút và
sử dụng hiệu quả nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao có ý nghĩa đặc biệt
quan trọng đến sự thành công hoặc thất bại của một doanh nghiệp.
Công ty TNHH MTV cơng nghiệp Hố chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco (tên
viết tắt: Cơng ty Cơng nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco) là đơn vị 100%
vốn sở hữu nhà nước, trực thuộc Tổng Công ty công nghiệp Hóa chất mỏ
Vinacomin chuyên sản xuất, cung ứng các loại hóa chất, vật liệu nổ cơng nghiệp,
dịch vụ nổ mìn đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngồi nước. Trong bối cảnh
khủng hoảng nền kinh tế dẫn đến các nghành kinh tế đều trì trệ, sự cạnh tranh của
thị trường càng khó khăn và gay gắt, đã có hiện tượng chảy máu chất xám, làm giảm
đi sức cạnh tranh của Công ty. Thực sự đây là những nguy cơ, thách thức lớn tác
động đến sự tồn tại và phát triển của Cơng ty.
Vì vậy, Cơng ty đã xác định nguồn nhân lực là chìa khóa để tăng cường sức
cạnh tranh trên thị trường và phát triển ổn định bền vững trước sức ép của các đối
thủ cạnh tranh các đối thủ canh tranh trong và ngồi ngành hóa chất mỏ. Công tác
trị nhân lực tại Công ty đã có nhiều thay đổi, phù hợp hơn với cơ chế thị trường.
Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị
nhân lực như: quy chế trả lương khuyến khích người lao động có thành tích tốt,
1
quy chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích người lao động thường xuyên công tác
lưu động, quy chế đào tạo, quy chế khen thưởng, quy chế dân chủ, nội quy kỷ luật
lao động... Tuy vậy, công tác này vẫn cịn chịu ảnh hưởng nặng nề của cơ chế chính
sách điều tiết, nguồn nhân lực chưa được đầu tư đúng mức, vẫn còn tồn tại nhiều bất
cập. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này tôi chọn đề tài “Đề xuất giải
pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Cơng ty TNHH MTV cơng
nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco” làm luận văn Thạc sỹ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Hệ thống hóa một số kiến thức lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực
trong nghiệp.
Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH MTV Cơng nghiệp
Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco. Xác định được những điểm cịn tồn tại trong
cơng tác quản trị nhân lực tại Cơng ty TNHH MTV Cơng nghiệp Hóa chất mỏ Bắc
Trung Bộ - Micco.
Xây dựng một số giải pháp hữu hiệu cải nhằm hồn thiện cơng tác quản trị
nguồn nhân lực tại Cơng ty TNHH MTV Cơng nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ Micco. Qua đó góp phần nâng cao chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp vận hành
hiệu quả hơn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản
trị nguồn nhân lực của Cơng ty TNHH MTV Cơng nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung
Bộ - Micco.
Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt không gian: nghiên cứu chỉ giới hạn trong việc khảo sát các nhân viên
Cơng ty TNHH MTV Cơng nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco.
Về mặt thời gian: nghiên cứu dựa trên dữ liệu về công tác quản trị nguồn
nhân của Cơng ty TNHH MTV Cơng nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco
vào giai đoạn từ năm 2013 - 2015.
2
4. Phương pháp nghiên cứu:
Để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài, tác giả sử dụng một số phương
pháp nghiên cứu cụ thể:
Phương pháp tổng hợp phân tích và quy nạp thơng tin từ các nguồn ssó liệu
thứ cấp như: Các cơng trình nghiên cứu khoa học, giáo trình, sách tham khảo, tạp
chí chun ngành quản trị kinh doanh, quản trị doanh nghiệp quản trị chiến lược,
quản trị nguồn nhân lực, thông tin trên internet. Các tài liệu thống kê báo cáo đã
được công bố của Công ty, hồ sơ quản lý nhân sự tại Phòng Tổ chức hành chính và
các phịng ban khác như Phịng Kế tốn, Phòng Kế hoạch – Thị trường....
Đồng thời phương pháp khảo sát, trao đổi cũng được sử dụng để tập hợp các
thông tin sơ cấp và kiểm định kết quả nghiên cứu, các nhận định đánh giá của tác
giả. Đối tượng được mời tham gia trao đổi là các Cán bộ và Công nhân viên của
Công ty TNHH MTV Công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu.
Làm rõ hơn cơ sở lý luận về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH MTV
Công nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ- Micco.
Đưa ra một số giải pháp trong đó có giải pháp đặc thù nhầm hồn thiện cơng
tác quản trị nhân lực tại Cơng ty TNHH MTV Cơng nghiệp Hóa chất mỏ Bắc
Trung Bộ - Micco.
6. Bố cục luận văn
Nội dung của luận văn, ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn được chia
thành 3 chương, như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH MTV Cơng nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco.
Chương 3: Giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Cơng ty
TNHH MTV Cơng nghiệp Hóa chất mỏ Bắc Trung Bộ - Micco.
3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm nhân lực và phân loại nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con
người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể
con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào q
trình lao động – con người có sức lao động.
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xét ở hai
khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực.
Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản
giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được
hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một
nguồn nhân lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có
khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số
lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định [4].
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh
tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người,
thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trị yếu tố con người trong quá trình phát triển.
Nội hàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có
khả năng lao động, cũng khơng chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng
hàm ý rộng hơn.
Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất
lượng và vai trị của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng
trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo
tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là nguồn vốn đặc
biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho
rằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con
4
người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Ngày nay, nguồn
nhân lực còn bao hàm khía cạnh về số lượng, khơng chỉ những người trong độ
tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động.
Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu
công cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về
nguồn nhân lực. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được
thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực
và năng lực phẩm chất). Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng
nhân lực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
Từ những sự phân tích trên, ở dạng khái qt nhất, có thể hiểu nguồn nhân
lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng duy động
tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại
cũng như trong tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số
lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ
điều kiện để tham gia vào nền sản xuất xã hội.
1.1.2. Phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Có nhiều cách để phân chia nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp:
Nếu chia theo hình thức hợp đồng: nguồn nhân lực được phân ra thành lao
động không xác định thời hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ.
Nếu chia theo đ à o tạo: nguồn nhân lực có thể chia thành hai loại là
nguồn nhân lực đã qua đào tạo và nguồn nhân lực chưa qua đào tạo...
Nếu phân chia theo cơ cấu chức năng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ
được chia thành:
Lao động làm công tác quản lý
Lao động trực tiếp sản xuất
Trong đó: Lao động làm cơng tác quản lý: được hiểu đó là tất cả những người
trong bộ máy quản lý tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý. Trong doanh
nghiệp lao động quản lý bao gồm: cán bộ quản lý cao cấp, cán bộ quản lý trung cấp,
cán bộ quản lý cấp cơ sở và các viên chức thừa hành.
5
Lao động trực tiếp sản xuất: là những người trực tiếp tham gia vào quá trình sản
xuất kinh doanh trực tiếp tạo ra các sản phẩm dịch vụ cho doanh nghiệp.
1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
1.2.1. Vài nét về sự hình thành và phát triển của quản trị nhân lực.
Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1985, trong suốt thời gian dài
quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chính như lưu hồ sơ nhân sự, chấm
cơng và thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên...
Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20, Taylor (người Mỹ 1856 - 1915) đã khởi
xướng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự giai đoạn này đã
chú trọng đặc biệt đến năng suất lao động và tìm cách thự hiện cơcg việc một cách
nhanh nhất.
Trong khoảng 1930 – 1959 các nhà quản trị theo trường phái “thuyết động
viên” như Elton Moyo, Fayon cho rằng : Năng suất lao động vẫn có thể tăng lên
ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu biết quan tâm đến con người. Từ đây các
chức năng, nhiệm vụ của quản trị nhân sự phong phú hơn bởi một loạt các vấn đề
như: Giao tế nhân sự, an toàn sức khỏe , phúc lợi và đào tạo...
Vào những năm 70 của thế kỷ 20, sự phát triển của cơng nghiệp máy tính đã
giúp ích rất nhiều cho các hoạt động quản trị nhân sự, đặc biệt là các kỹ thuật trắc
nghiệm để tuyển chọn nhân viên , tính tốn tiền lương...
Từ năm 1980, nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và cạnh tranh
khốc liệt mang tính tồn cầu buộc các nhà quản lý phải cố gắng giảm giá thành,
tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp ứng nhưng nhu cầu không
ngừng tăng lên của nhân viên. Đến lúc này quản trị nhân sự được nâng lên một
tầm cao mới với tên gọi quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực thay đổi hẳn cách
nhìn về người lao động làm thuê. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao
động làm thuê như “chi phí” của tổ chức. Ngày nay các nhà quản lý ngày càng có
xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ chức. Vì vậy họ càng mong muốn
đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu lợi nhuận từ việc đầu tư đó trong
tương lai [10].
6
1.2.2. Khái niệm về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Có rất nhiều cách phát biểu về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách
tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm phổ biến về quản trị
nhân lực theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2010), quản trị nhân lực là tất cả các
hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo
tồn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ
chức cả về mặt số lượng và chất lượng [3].
Hoặc theo PGS. TS Trần Thị Kim Dung (2011), quản trị nhân lực là hệ
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên [2].
Hoặc theo George T.Milkovich; John W.Boudreau (2005), quản trị nhân
lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ về việc
làm. Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả nănng tổ
chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu của mình [4].
Cịn theo Nguyễn Hữu Thân (2012), quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp
một tổng thể các hoạt động phân tích, hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì
phát triển, động viên và tạo mộ thuận lợi cho người lao động trong tổ chức nhằm
đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Trong nội
dung của luận văn này tác giả tiếp cận khái niệm quản trị nhân lực theo cách hiểu
của Nguyễn Hữu Thân [1].
1.2.3. Vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Về mặt kinh tế: Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả
năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực.
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên cách doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giản,
gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
7
Con người với kỹ năng và trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Quá trình này
cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra
hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng đưa sản phẩm bán trên thị trường, phân bố
nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Khơng
có con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến các
mục tiêu của mình.
Về mặt xã hội: Quản trị nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải quyết
hai hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và người lao động, góp phần
làm giảm bớt tư bản – lao động trong các doanh nghiêp.
1.3. Nội dung cơ bản của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.3.1. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng, và là công cụ cơ bản nhất trong
mọi giai đoạn của quản trị nhân lực: Hoạch định nhân lực, tuyển mộ tuyển chọn
đào tạo, phát triển, đánh giá hồn thành cơng việc, lương bổng – phúc lợi, an toàn
và y tế, quan hệ lao động, quan hệ nhân sự, nghiên cứu nguồn nhân lực và tuyển
dụng bình đẳng.
1.3.1.1. Khái niệm và nội dung của phân tích cơng việc
Khái niệm: Phân tích cơng việc là một tiến trình xác định một cách có hệ
thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tổ
chức. Nói một cách cụ thể, phân tích cơng việc là một tiến trình mơ tả và ghi lại
mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hồn
thành cơng việc, các kỹ năng , kiến thức,và thái độ cần thiết để hồn thành cơng
việc. Phân tích cơng việc giúp trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những
công tác gì? Khi nào cơng việc được hồn tất? Cơng việc được thực hiện ở đâu?
Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện cơng việc
đó? Để thực hiện cơng việc đó cần hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? Phân
tích cơng việc giúp nhà quản trị có được bảng tóm tắt các nhiệm vụ và trách
8
nhiệm của cơng việc đó; mối tương quan của cơng việc đó với các cơng việc khác;
kiến thức kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc [1].
Nội dung: Phân tích cơng việc cần có hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc.
Phân tích cơng việc cung cấp các thơng tin về những u cầu, đặc điểm của
cơng việc. Phân tích công việc giúp các bộ phận trong doanh nghiệp phối hợp đồng
bộ, đánh giá chính xác u cầu của cơng việc, đánh giá đúng năng lực thực hiện của
nhân viên từ đó trả lương, kích thích họ kịp thời.
Q trình phân tích cơng việc gồm các bước sau đây:
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thơg tin phân tích cơng việc, từ đó xác
định các hình thức thu thập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thơng tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức,
các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các
bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ qui trình cơng nghệ và bảng mơ tả cơng việc.
Bước 3: Chọn lựa các phần việc tiêu biểu, có vị trí đặc trưng, các điểm then
chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn
trong thực hiện phân tích các cơng việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thơng tin phân
tích cơng việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thơng tin cần
thu thập, tùy theo loại hình cơng việc và khả năng tài chính, doanh nghiệp có thể sử
dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc sau:
Bảng câu hỏi: là phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích
cơng việc. Cấp quản trị gửi cho tất cả cán bộ công nhân viên trừ cấp điều hành
Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng, ngồi những chi tiết cơ
bản (tên, tuổi, phịng ban…) cơng nhân viên phải miêu tả tồn bộ các nhiệm vụ,
mục đích của cơng việc, khối lượng cơng việc. Nhìn chung bảng câu hỏi cung cấp
các thơng tin nhanh nhưng cũng có nhiều trở ngại và hạn chế, do cơng nhân khơng
thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và khơng có nhiều thời gian xử
lý bảng câu hỏi đối với cấp điều hành.
9
Quan sát tại nơi làm việc: cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi
tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm
khi thực hiện các công việc khác nhau, các thơng tin về điều kiện làm việc, máy
móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực
hiện công việc. Phương pháp quan sát sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có
thể đo lường, dễ quan sát, những cơng việc khơng mang tính chất tình huống,
khơng phải tính tốn suốt ngày.
Phỏng vấn: có thể được thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân
viên thực hiện cùng một cơng việc hoặc với cán bộ phụ trách nhân viên thực hiện
cơng việc đó. Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích cơng việc
là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên, xác định
nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc.
Sử dụng nhật ký ngày làm việc: do người thực hiện công việc ghi chép về
các nhiệm vụ được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Nhật ký ngày làm việc rất
hữu dụng khi phân tích các cơng việc khó quan sát như các cơng việc do kỹ sư, các
nhà khoa học hay các quản lý cấp cao thực hiện.
Mỗi phương pháp trên đều có ưu nhược điểm nhất định nên thơng thường
các nhà phân tích phối hợp nhiều phương pháp với nhau để có bản mô tả công việc
đầy đủ và rõ ràng hơn.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin. Kiểm tra lại các
thông tin thu thập được với những người đảm nhiệm cơng việc đó về độ chính xác.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc.
Do đặc thù về quy mơ, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp
và do mục đích phân tích cơng việc khác nhau nên trong thực tế khơng có biểu mẫu
thống nhất cho bảng mô tả công việc. Tuy nhiên bảng mô tả công việc thường có
các nội dung chủ yếu sau đây:
10
Bảng 1.1. Các nội dung chủ yếu trong bảng mô tả công việc
Bộ phận
Công ty
Logo Công ty
Chức danh công việc:
Mã số cơng việc:
Tóm tắt cơng việc:
Các mối quan hệ khi thực hiện công việc (quan hệ bên trong và bên ngồi cơng ty):
Các cơng việc, trách nhiệm liên quan đến bên ngồi:
Các cơng việc, trách nhiệm liên quan đến các đơn vị bên trong:
Các trách nhiệm chính:
Các trách nhiệm khác:
Thẩm quyền:
Điều kiện làm việc:
Phương tiện làm việc:
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu
đối với nhân viên thực hiện công việc. Những yếu tố chính thường đề cập đến trong
bảng tiêu chuẩn cơng việc:
- Trình độ văn hóa, chun mơn, trình độ ngoại ngữ,…
- Kinh nghiệm công tác.
- Các kỹ năng làm việc.
- Các phẩm chất cá nhân liên quan đến cơng việc.
- Các đặc điểm cá nhân.
Ngồi ra nhà quản lý cịn có thể xây dựng bảng mơ tả cơng việc và bảng tiêu
chuẩn công việc theo Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu (Key Performance
Indicators – KPI)
1.3.2. Công tác hoạch định
Qúa trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ
mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh
doanh. Thơng thường q trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau:
11
Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích cơng việc (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu
kế hoạch dài hạn hoặc trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với
các mục tiêu ngắn hạn).
Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các
chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng được
với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nhân lực của
doanh nghiệp.
Kiểm tra đánh giá tình hành thực hiện.
1.3.3. Cơng tác tuyển dụng
Bản thân những người được vào công việc phù hợp với năng lực và sở
trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu tuyển
dụng nhân lực không được thực hiện đúng năng lực và sở trường sẽ gây ra những
ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới Công ty và người lao động. Công tác
tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm hai nội dung là chiêu mộ và
tuyển chọn sàng lọc nhân sự, lựa chọn những ứng viên tiêu biểu phù hợp vào làm
việc tại Công ty.
1.3.3.1. Tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm [1].
Để thực hiện cơng tác tuyển mộ các doanh nghiệp đều dự vào 2 nguồn chủ
yêu là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.
Nguồn nội bộ: nguồn tuyển mộ nội bộ chính là hình thuwc thăng tiến hoặc
do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lưu chuyển nhân
12
lực. Các công việc trống sẽ được niêm yết và khuyến khích những nhân lực nội bộ.
Để tuyển dụng được nhân lực vẫn thiếu mà tổ chức cần ngay thì giải pháp tốt nhất
là dán thông báo trong nội bộ tổ chức.
Ưu điểm của tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn
bên ngoài. Ngồi ra giải pháp này cịn giảm được chi phí đào tạo nhân lực, chỉ cần
thời gian ngắn để họ nhập vào môi trường làm việc mới, cũng như những kỷ luật,
chính sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ nên cũng tạo một lợi thế cho tổ chức. Tuy
nhiên giải pháp này cũng có những nhược điểm, nguồn nhân lực đuộc tuyển mộ từ
nội bộ sẽ khơng tìm được những nhân tài mới, khơng khuyến khích được sự đổi
mới trong tổ chức.
Nguồn bên ngoài: nguồn này khá phong phú, bao gồm:
Nguồn nhân lực từ người thân quen của những người đã làm trong tổ chức.
Cách tuyển mộ này thông qua việc giới thiệu của nhân viên đang làm việc trong tổ
chức về bạn bè người thân quen của mình. Tuyển mộ theo cách này nếu những
người thân của nhân viên trong tổ chức đó khơng trúng tuyển sẽ tạo ra cảm giác
không tốt cho nhân viên hoặc tạo khả năng thiên vị.
1.3.3.2. Tuyển chọn nhân lực
Sau đây là một số hình thức được các tổ chức sử dụng trong qúa trình tuyển chọn
Đơn xin việc: Có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã làm,
công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm được, sở thích, hồn
cảnh thích ứng của ứng cử viên. Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên có xứng
đáng với cơng việc cụ thể hay không.
Kiểm tra lý lịch: Là kiểm tra những kỷ luật, khen thưởng, ý thức, kết quả
lao động của ứng cử viên trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết
cho tuyển chọn.
Trắc nghiệm: Hình thức này có rát nhiều cách như tắc nghiệm tâm lý, trình
độ chuyên mơn nghiệp vụ, trí thơng minh và sở thích nghề nghiệp....
13
Phỏng vấn: Hiện nay hình thức này được sử dụng ở hầu hết các tổ chức.
Hình thức này được sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã được
chuẩn bị từ trước.
Câu hỏi tình huống: Nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng như thế
nào đối với tình huống đề ra. Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn.
Đánh giá phương pháp mơ phỏng: Hình thức này có giá trị cao tuy nhiên
khá tốn kém. Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mơ phỏng
hoặc kiểm tra việc thực tế của các ứng cử viên.
Sau khi được tuyển chọn ứng cử viên sẽ được sắp xếp vào vị trí cơng việc
phù hợp với năng lực của họ.
1.3.4. Cơng tác bố trí nhân lực và thơi việc
Bố trí nhân lực bao gồm: Các hoạt động định hướng đối với người lao động
khi bố trí họ vào làm việc mới, bố trí lại lao đọng thơng qua thun chuyển, đề bạt
và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế lại nội bộ cơng việc, nếu q trình
bố trí nhân lực được thực hiện một cách có chủ định và hợp lý, tổ chức sẽ động
viên được sự đóng góp cao nhất của người lao động. Mặt khác các dạng thôi việc
như: Giãn thợ, sa thải, tự thơi việc cũng gây ra nhiều tổn thất, khó khăn nhất định
cho cả hai phía vì vậy cũng địi hỏi thực hiện một cách chủ động và có hiệu quả đến
mức có thể nhất.
Định hướng: Là chương trình được thiết kế nhằm giúp đỡ người lao động
mới làm quen được với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất.
Một chương trình định hướng bao gồm các thông tin về:
- Chế độ làm việc thường ngày.
- Các việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc.
- Tiền công và phương thức trả công.
- Tiền thưởng và các phúc lợi dịch vụ.
- Các nội quy, quy định về kỷ luật lao đơng, an tồn lao động.
- Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế.
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
- Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của
doanh nghiệp.
14
- Lịch sử và truyền thống cảu doanh nghiệp.
- Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp.
Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công
việc khác hoặc từ dư địa này sang dư địa khác.
Cần quy định rõ về người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và người có
quyền chịu trách nhiệm ra quyết định thuyên chuyển. Khi thuyên chuyển cần bảo
đảm sự phù hợp giữa trình độ của người lao động và vị trí làm việc mới, thực hiện
các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các kỹ năng và kiến thức cần thiết
cho người lao động. Khi thuyên chuyển cần căn cứ mối quan hệ giữa mức tiền công
hiện tại của người lao động với mức tiền công ở vị trí làm việc mới. Việc thuyên
chuyển đối với người lao động “có vấn đề” cần phải thực hiện bởi các thủ tục chặt
chẽ, phải có biện pháp giáo dục khi thuyên chuyển, phải được lãnh đạo ở bộ phận
mới chấp nhận.
Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào vị trí làm việc mới có mức lương
cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có diều kiện làm việc tốt hơn, và có cơ
hội phát triển nhiều hơn.
Mục đích của việc đề bạt là biên chế người lao động vào vị trí làm việc cịn
trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn vị trí cũ mà
người lao động đã làm việc, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển
của doanh nghiệp, đồng thời đáp ứng nhu cầu cá nhân người lao động. Đề bạt lao
động có hai loại: Đề bạt ngang hoặc đề bạt thẳng.
Xuống chức: Là việc đưa người lao động đến vị trí làm việc có cương vị và
tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.
Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là để
sửa chữa việc bố trí lao động khơng đúng trước đó (do trình độ cán bộ khơng đáp
ứng hay do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc). Xuống chức
phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình
thực hiện cơng việc của người lao động.
15
Thôi việc: Là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân
người lao động và tổ chức. Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh
tế, sản xuất kinh doanh hoặc do nguyên nhân cá nhân. Trên thực tế thường xảy ra
ba dạng thôi việc là: giãn thợ, sa thải và tự thôi việc.
- Giãn thợ: Là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh
nghiệp vì lý do sản xuất kinh doanh như: giảm quy mô sản xuất từ biên chế do sát
nhập, tổ chức lại sản xuất, hoặc do tính chất của sản xuất. Tổ chức cần đưa ra
những quyết định hợp lý: Ai bị mất việc trước tiên? Ai được làm việc trước tiên?
Quyết định có thể lựa chọn dựa trên thâm niên làm việc hoặc những người có hịn
cảnh khó khăn. Tổ chức có thể đưa ra cam kết ký hợp đồng lao động để giúp người
lao động không bị bất ngờ khi bị mất việc làm. Tổ chức cũng cần có các biện pháp
hỗ trợ theo luật định và theo khả năng kinh tế của doanh nghiệp để giảm bớt khó
khăn cho người lao động như bồi thường, trợ cấp thôi việc, đào tạo học nghề mới,
giới thiệu việc làm mới...
- Sa thải : Có hai dạng sa thải lao động đó là người lao động bị đuổi việc do
vi phạm kỷ luật lao động, đây là hình thức cao nhất của kỷ luật lao động. Dạng thứ
hai người lao động có thể bị sa thải với lý do sức khỏe mà pháp luật không cho
phép làm việc tiếp. Sau khi khỏi bệnh họ có thể trở lại làm việc.
- Tự thơi việc: Là dạng thơi việc do ngun nhân từ phía người lao động.
Dạng này đơn giản nhất, ít gây ra những vấn đề phức tạp cho doanh nghiệp nhưng
lại tạo ra các vị trí trống. Các vị trí đó cần người thay thế. Tuy nhiên nếu thấy
khơng cần thiết, tổ chức có thể xóa bỏ vị trí đó. Đồng thời cần phỏng vấn để tìm
được ngun nhân của sự thơi việc.
Hưu trí: Không phải là sự thôi việc mà là sự chia tay của nghững người lao
động lớn tuổi với tổ chức theo quy định về tuổi hưu của pháp luật, nó cho phép
người lao động nghỉ ngơi hoặc theo đuổi những sở thích ngồi lao động và đơng
thời mở ra những vị trí trống và cơ hội nghề nghiệp cho người khác.
16
