Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------------------

NGUYỄN THỊ NGA

ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BSC) VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)
VÀO ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI VNPT HÀ TĨNH

LUẬN VĂN THẠC SỸ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN

Hà Nội – 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của riêng tôi
từ những kiến thức có được qua quá trình học tập và công tác dưới sự hướng dẫn
tận tình và khoa học của TS. Nguyễn Danh Nguyên.
Các dữ liệu được sử dụng để phân tích trong luận văn này là hoàn toàn trung
thực, những phần trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Nga

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại
Học Bách Khoa Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy và truyền đạt cho tôi các kiến thức
quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường, để tôi áp dụng hoàn thành tốt
luận văn.
Tôi xin gửi lời cảm ơn tới TS. Nguyễn Danh Nguyên – người đã tận tình chỉ bảo,
hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn tới Ban lãnh đạo VNPT Hà Tĩnh, các bạn bè đồng
nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin, tham gia thảo luận
và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất giúp tôi triển khai và hoàn thành luận văn.
Cuối cùng, xin cám ơn các bạn học viên lớp Cao học 14BQTKD-HT đã chia
sẻ, đóng góp nhiều ý kiến bổ ích cho bản luận văn của tôi.
Do hạn chế về mặt thời gian, trình độ và phương thức thực hiện, bản luận
văn này có thể còn nhiều điểm chưa hoàn thiện, rất mong nhận được sự đóng góp ý
kiến của các thầy cô, các anh chị và các bạn để giúp tôi hoàn thiện hơn nữa đề tài
nghiên cứu của mình.
Xin chân thành cảm ơn!
Người thực hiện luận văn

Nguyễn Thị Nga

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i

LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .........................................................................vi
DANH MỤC BẢNG ............................................................................................... vii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ .......................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
BẰNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ HIỆU
SUẤT ĐO LƯỜNG (KPI) ........................................................................................4
1.1. Tổng quan về đánh giá nhân viên .................................................................4
1.1.1. Khái niệm đánh giá nhân viên ....................................................................4
1.1.2. Mục đích của đánh giá nhân viên ...............................................................4
1.2. Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến.....................................5
1.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên .............................................................5
1.2.2. Phương pháp phân bổ bắt buộc ..................................................................6
1.2.3. Phương pháp danh mục kiểm tra ................................................................7
1.2.4. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi.....................................................8
1.2.5. Phương pháp chấm điểm ............................................................................9
1.2.6. Phương pháp quản lý theo mục tiêu – (MBO) .........................................12
1.2.7. Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc .......................13
1.3. Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI.................................16
1.3.1. Thẻ điểm cân bằng - BSC ........................................................................16
1.3.2. Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPI) ..............................................22
1.3.3. Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI để đánh giá
nhân viên ............................................................................................................24
1.3.4. Quy trình triển khai BSC và KPI cho doanh nghiệp ...............................26

iii

1.3.5. Kinh nghiệm áp dụng BSC/KPI tại một số đơn vị thành viên Tập đoàn
Bưu chính Viễn thông Việt Nam ........................................................................33
KẾT LUẬN CHƯƠNG I ........................................................................................37
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN TẠI
VNPT HÀ TĨNH ......................................................................................................38
2.1 Tổng quan về VNPT Hà Tĩnh .....................................................................38
2.1.1. Khái quát về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ........................38
2.1.2. Giới thiệu chung về VNPT Hà Tĩnh ........................................................41
2.1.3. Kết quả kinh doanh của VNPT Hà Tĩnh giai đoạn 2011-2015 ................46
2.2. Phân tích công tác đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh ......................50
2.2.1. Nguyên tắc đánh giá .................................................................................50
2.2.2. Đối tượng đánh giá ...................................................................................51
2.2.3. Phương pháp đánh giá ..............................................................................52
2.2.4. Tiêu chí đánh giá, trọng số và điểm đánh giá các tiêu chí .......................52
2.2.5. Đánh giá, tính điểm và xếp hệ số hiệu quả làm việc ................................56
2.2.6. Quy trình đánh giá, xếp hệ số hiệu quả làm việc .....................................57
2.2.7. Đánh giá kết quả và hiệu quả của hệ thống đánh giá nhân viên hiện tại .57
2.2.8. Thời điểm đánh giá, phân cấp đánh giá, xếp hệ số hiệu quả làm việc .....58
2.2.9. Ưu nhược điểm của phương pháp đánh giá hiện đang áp dụng ...............61
2.3. Cơ sở ứng dụng phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI.....63
KẾT LUẬN CHƯƠNG II.......................................................................................69
CHƯƠNG III ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC
ĐỂ XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG KPI ..........................................70
3.1. Triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI theo BSC đánh giá nhân viên tại
VNPT Hà Tĩnh.....................................................................................................70
3.1.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của VNPT Hà Tĩnh ..........71
3.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi ......................................................71
3.1.3. Phân tích SWOT đối với VNPT Hà Tĩnh.................................................71
3.1.4. Xây dựng bản đồ chiến lược VNPT Hà Tĩnh ...........................................73
3.1.5. Xây dựng thẻ điểm cân bằng cho VNPT Hà Tĩnh. ..................................75

iv


3.1.6. Phương pháp đánh giá kết quả BSC ..........................................................76
3.1.7. Xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC cho nhân viên trong VNPT Hà Tĩnh.82
3.2. Các đề xuất nhằm triển khai thành công phương pháp đánh giá theo
KPI và BSC tại VNPT Hà Tĩnh .........................................................................84
3.2.1. Kiện toàn bộ máy xây dựng chiến lược, lựa chọn đội ngũ xây dựng
BSC/KPI phù hợp ...............................................................................................85
3.2.2. Tổ chức đào tạo và truyền thông đến người lao động về BSC/KPI .........88
3.2.3. Xây dựng phát triển hệ thống thu thập và thống kê thông tin trong
doanh nghiệp ................................................................................................ 91
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................93
KẾT LUẬN ..............................................................................................................94
KIẾN NGHỊ .............................................................................................................96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................97
PHỤ LỤC

v


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
VNPT Hà Tĩnh:

Viễn thông Hà Tĩnh.

BRCĐ:

Băng rộng cố định

BSC:

Balanced scorecard - Thẻ điểm cân bằng.

DN:

Doanh nghiệp

KPI:

Key performance Indicator - chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu.

PI:

Key Indicator - chỉ số đo lường hiệu suất.

MTCV:

Mô tả công việc.

HĐLĐ:

Hợp đồng lao động.

NLĐ:

Người lao động.

NVL:

Nguyên vật liệu

SLLĐT:

Sổ liên lạc điện tử

SXKD:

Sản xuất kinh doanh.

SP:

Sản phẩm.

THCV:

Thực hiện công việc

ĐGTHCV:

Đánh giá thực hiện công việc

vi


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên ...........................5
Bảng 1.2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi..................................................9
Bảng 1.3: Biểu mẫu về phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị ............11
Bảng 1.4: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá ..................................14

Bảng 2.1: Thống kê nhân sự tại VNPT Hà Tĩnh .......................................................44
Bảng 2.2: Doanh thu các dịch vụ chủ yếu của VNPT Hà Tĩnh. ...............................46
Bảng 2.3: Số lượng thuê bao VNPT Hà Tĩnh thời điểm 31/12/2015 .......................47
Bảng 2.4: Số lượng thuê bao thực tăngcủa VNPT Hà Tĩnh......................................47
Bảng 2.5: Số liệu thuê bao các dịch vụ tại địa bàn Hà Tĩnh năm 2015 ....................49
Bảng 2.6: Tiêu chí đánh giá, trọng số và điểm đánh giá các tiêu chí .......................52
Bảng 2.7. Bộ chỉ tiêu đánh giá chất lượng nhân viên kinh doanh ............................54
Bảng 2.8: Báo cáo kết quả công việc hàng tháng – Nhân viên trả sau .....................58
Bảng 2.9: Bảng đánh giá xếp loại thực hiện công việc .............................................59
Bảng 2.10: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát nhân viên VNPT Hà Tĩnh ...................63
Bảng 3.1: Bản đồ chiến lược VNPT Hà Tĩnh ...........................................................74
Bảng 3.2. Bảng thang điểm cho chỉ tiêu tăng .............................................................78
Bảng 3.3. Bộ chỉ tiêu KPI cho Tổ Kinh doanh .........................................................80
Bảng 3.4: KPI nhân viên kinh doanh trả sau.............................................................82

vii


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu ...............................................................12
Hình 1.2: Thẻ điểm cân bằng - BSC .........................................................................17
Hình 1.3: Hệ thống chiến lược và BSC của một Doanh nghiệp ...............................20
Hình 1.4: Phân cấp thẻ điểm cân bằng ......................................................................21
Hình 1.5: Phân tích SWOT đối với doanh nghiệp ....................................................30
Hình 1.6: Bản đồ chiến lược của doanh nghiệp ........................................................31
Hình 1.7: Bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC) của một Doanh nghiệp..........32
Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của VNPT Hà Tĩnh .............................43
Hình 3.1: Trình tự triển khai BSC và KPI vào đánh giá nhân viên VNPT Hà Tĩnh .....70

viii

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm qua, mức độ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ viễn thông
tại Việt Nam hết sức khốc liệt. Từ khi có chủ trương mở cửa thị trường, nhiều nhà
mạng liên tiếp xuất hiện và cạnh tranh lẫn nhau. Sau một thời gian hoạt động, có
nhà mạng phát triển mạnh và nhanh chóng đạt được quy mô lớn như Viettel, FPT,
có nhà mạng xuất hiện từ lâu và với tiềm lực có sẵn vẫn giữ được quy mô như
VNPT, Mobifone. Nhưng cũng có những nhà mạng không cạnh tranh được, bị sáp
nhập, phải rời bỏ thị trường hoặc hoạt động cầm chừng với thị phần không đáng kể
như EVN Telecom, Beeline, HTC, Sphone…
Sự tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như vậy đặt ra
yêu cầu đổi mới về mặt tổ chức sản xuất và hoạt động quản lý của VNPT. Trong đó,
việc xây dựng một hệ thống đánh giá tốt sẽ không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được
các mục tiêu mà còn giúp tối ưu hóa năng lực, và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát
triển nguồn nhân lực để thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung
hạn và dài hạn.
Trong thực tế nhiều doanh nghiệp, trong đó có cả VNPT đang lúng túng
trong việc xác định các chỉ tiêu đánh giá và đo lường kết quả, hiệu quả công việc.
Nhiều doanh nghiệp chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên thông qua doanh số/lợi nhuận
hoặc theo cảm tính, chủ quan của cấp quản lý. Trên thực tế những cách thức này
thường không đem lại kết quả như mong muốn nên chưa tạo ra được động lực tăng
năng suất lao động và hiệu quả công việc cho các bộ phận, cá nhân.
Việc ứng dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên sẽ khắc
phục được những hạn chế cơ bản hiện nay của VNPT Hà Tĩnh. Khi đánh giá nhân
viên dựa trên BSC/KPI, công việc hàng ngày của nhân viên có sự gắn kết chặt chẽ
vào việc thực hiện mục tiêu của đơn vị sản xuất trực thuộc, cấp phòng ban tham
mưu và cấp doanh nghiệp. Các tiêu chí đánh giá sẽ rõ ràng hơn và nhất là qua kết
quả đánh giá, nhân viên biết cần phải làm gì để cải thiện kết quả công việc.

1


Xuất phát từ những lý do đã nêu ở trên là cơ sở để tác giả quyết định chọn đề
tài:“Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất
(KPI) vào đánh giá nhân viên tại VNPT - Hà Tĩnh” làm bài Luận văn của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm tìm ra phương thức tốt nhất đánh giá
nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh trên cơ sở áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng
BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI. Để đạt được mục đích trên, đề tài đã đặt ra
và giải quyết các nhiệm vụ sau:
- Nghiên cứu bản chất và phương pháp luận của thẻ điểm cân bằng BSC và
hệ số đo lường hiệu suất (KPI), cách ứng dụng phương pháp này vào đánh giá nhân
viên tại VNPT Hà Tĩnh.
- Xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC và bộ chỉ tiêu KPI để đánh giá nhân viên
tại VNPT Hà Tĩnh.
- Đề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai thực
hiện các bước theo quy trình cũng như đề xuất giải pháp hỗ trợ nhằm áp dụng tốt
BSC/KPI vào đánh giá nhân viên. Từ đó nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân
viên và hiệu quả SXKD cũng như triển khai chiến lược tại VNPT Hà Tĩnh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài này tập trung
nghiên cứu công tác đánh giá nhân viên.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về tổ chức: Đề tài này nghiên cứu công tác đánh giá trong phạm vi toàn
VNPT Hà Tĩnh gồm các Phòng chức năng và các đơn vị cơ sở trực thuộc.
+ Về thời gian: Thời gian nghiên cứu trong bản luận văn từ năm 2011 đến
năm 2015.
+ Giới hạn đề tài: Mặc dù nghiên cứu áp dụng BSC và KPI trong phạm vi
toàn VNPT Hà Tĩnh theo một phương pháp nhất quán nhưng với thời gian có hạn,

ngoài phương pháp chung được triển khai, tác giả tập trung vào xây dựng BSC/KPI
cho tổ kinh doanh thuộc đơn vị cơ sở trực thuộc VNPT Hà Tĩnh và đánh giá nhân
kinh doanh trả sau tại đơn vị đó.
2


4. Phương pháp nghiên cứu và thu thập thông tin
- Phương pháp nghiên cứu thống kê, tổng hợp, phân tích từ các nguồn thông
tin thứ cấp.
- Phương pháp điều tra khảo sát: Đối tượng điều tra, khảo sát: Nhân viên
làm việc tại VNPT Hà Tĩnh; Nội dung điều tra, khảo sát: Thực hiện theo Phụ lục 1 đính
kèm bản luận văn này; cách điều tra - xử lý: điều tra trực tiếp thông qua phát phiếu lấy
ý kiến và phân tích số liệu.
- Phương pháp thu thập thông tin
+ Thông tin thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, báo cáo nội bộ của
VNPT Hà Tĩnh, các quy chế, quy định và quy trình nội bộ, các kết quả đánh giá
nhân viên, các tài liệu tập huấn triển khai BSC đến đơn vị cơ sở của Tập đoàn Bưu
chính Viễn thông Việt Nam, website và các sách báo có liên quan.
+ Thông tin sơ cấp: Điều tra khảo sát một số CBNV của VNPT Hà Tĩnh.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục, … luận văn được
kết cấu bao gồm 3 chương chính có nội dung như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên bằng phương
pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất đo lường (KPI)
Chương này sẽ làm rõ cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân viên và
phương pháp đánh giá nhân viên thông qua bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI dựa
trên nền tảng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC.
- Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh.
Nội dung chương này đề cập đến thực trạng công tác đánh giá nhân viên hiện
nay tại VNPT Hà Tĩnh và những hạn chế của hệ thống đánh giá hiện tại đang gặp phải.

- Chương 3: Triển khai xây dựng chỉ tiêu KPI và BSC để đánh giá nhân viên
tại VNPT Hà Tĩnh.
Từ những đánh giá, phân tích ở chương 2, chương này sẽ đưa ra hướng dẫn
triển khai xây dựng BSC/KPI trong giai đoạn tới và đề xuất các giải pháp để áp
dụng thành công phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số hiệu suất đo lường
KPI vào đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh.
3


CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BẰNG
PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ CHỈ SỐ HIỆU
SUẤT ĐO LƯỜNG (KPI)
1.1. Tổng quan về đánh giá nhân viên
1.1.1. Khái niệm đánh giá nhân viên
Theo Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì đánh giá là quá trình có hệ
thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và
xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các
chuẩn mực đánh giá (ISO 9001:2002).
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống
chính thức xét duyệt sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ. Hay
nói cách khác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào
nhằm đánh giá một cách có hệ thống kết quả công việc, phương pháp làm việc,
những phẩm chất và kỹ năng có liên quan đến công việc của nhân viên.
1.1.2. Mục đích của đánh giá nhân viên
Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm mục đích nắm được các
thông tin phản hồi từ nhân viên trong quá trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu quả
làm việc của nhân viên bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn chế
trong quá trình làm viên. Bên cạnh đó, dựa vào kết quả đánh giá nhân viên để các

nhà quản trị tìm các biện pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua chính sách
kích thích như cơ chế tiền lương, tiền thưởng,... đồng thời đây cũng là cơ sở để xây
dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
Như vậy, đánh giá nhân viên chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu khác sau đây:
(i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá nhân
viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân người lao
động như: tăng lương, đề bạt, kỷ luật, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển.

4


Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu
quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.
(ii) Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả
được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên nhằm củng cố các hành
vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải
thiện thái độ và tác phong làm việc.
(iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất
lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý
nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả.
1.2. Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến
1.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
1.2.1.1) Nội dung:
Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá năng lực THCV
của nhân viên rất đơn giản và thường được áp dụng rộng rãi trong các DN nhỏ.
Theo phương pháp này, tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp
xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi
nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính
như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc.
Bảng 1.1: Mẫu ĐGTHCV bằng phương pháp xếp hạng luân phiên

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Bảng xếp hạng đánh giá (Ranting - Ranking Scale)
Họ và tên
Họ và tên
Hoàng Minh Tâm
7.
8.
9.
10.
11.
12.
(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)
Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ liệt kê tất cả các nhiệm vụ cần

đánh giá trên một biểu mẫu. Trên biểu mẫu đó, đối với từng điểm chính, người đánh
giá sẽ xác định được người thực hiện công việc tốt nhất và yếu nhất.
5


1.2.1.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp xếp hạng luân phiên:
(i) Ưu điểm:
`

Sử dụng phương pháp xếp hạng luân phiên có ưu điểm là đơn giản khi thiết

kế và việc đánh giá cũng dễ thực hiện, không mất nhiều thời gian và công sức của
người đánh giá, do đó làm giảm chi phí ĐGTHCV. Phương pháp này dễ đánh giá
do dễ dàng phân biệt 2 thái cực giỏi nhất và tệ nhất. Nó cũng giúp loại được các khó
khăn khi muốn duy trì các tiêu chuẩn trong một đặc tính.
(ii) Nhược điểm
Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thiên vị, mặt khác các tiêu thức
đánh giá chung chung, do đó các DN có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì
rất khó áp dụng phương pháp này.
1.2.2. Phương pháp phân bổ bắt buộc
1.2.2.1. Nội dung:
ĐGTHCV bằng phương pháp phân bổ bắt buộc là biện pháp phân loại các
nhân viên trong một nhóm thành các loại khác nhau theo các tỷ lệ nhất định. Sau
khi phân loại theo các tỷ lệ đó, ta có cái nhìn chung về sự thực hiện công việc của
nhân viên toàn Doanh nghiệp. Chẳng hạn:
10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”
10% số nhân viên phải được đánh giá là “kém”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”
40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình” Nguồn[5;146] .
1.2.2.2 Ưu nhược điểm của phương pháp phân bổ bắt buộc
(i) Ưu điểm:
Sử dụng phương pháp phân phối bắt buộc để ĐGTHCV có thuận lợi là đơn
giản, dễ thực hiện, khi muốn áp dụng việc tăng thưởng hay tăng lương cho nhân
viên thì phương pháp này tỏ ra rất có tác dụng. Phương pháp này còn tránh được lỗi
xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, nghiêm khắc của người đánh giá, do đó việc
đánh giá trở nên chính xác hơn.
6

(ii) Nhược điểm:
Việc cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động bị hạn chế do phương
pháp chỉ xếp nhân viên vào một thứ hạng chung trong nhóm chứ không đánh giá
tình hình thực hiện công việc của họ. Đồng thời phương pháp này cũng không có
tác dụng khuyến khích sự cộng tác và đoàn kết trong tập thể.
1.2.3. Phương pháp danh mục kiểm tra
1.2.3.1. Nội dung:
Phương pháp danh mục kiểm tra là phương pháp đánh giá thông qua các
bảng danh mục về hành vi, thái độ của nhân viên trong quá trình THCV. Nhà quản
trị sau khi xác định mục tiêu đánh giá sẽ tiến hành xây dựng các bảng danh mục
kiểm tra đánh giá. Các câu mô tả trong Bảng danh mục thường có giá trị ngang
nhau, tuy nhiên tùy từng trường hợp cụ thể mà nhà quản trị nhân lực sẽ gán các
trọng số cho các câu mô tả. Sau đó tiến hành chọn nhân viên cần đánh giá và đào
tạo người đánh giá, người đánh giá sẽ đánh dấu phù hợp vào các danh mục phù hợp
và ngược lại. Người đánh giá sẽ thu thập các phiếu đánh giá và tổng hợp cho ra kết
quả ban đầu, kết quả này được người đánh giá đem ra thảo luận với nhân viên được
đánh giá cho ra kết quả chính thức và gửi về phòng Nhân sự.
1.2.3.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp danh mục kiểm tra:
(i) Ưu điểm:
- Dễ thực hiện, thời gian thực hiện nhanh vì các bảng đánh giá do các nhà
quản trị tự soạn ra dựa trên mục tiêu của họ. Tuy nhiên tùy trường hợp họ sẽ gán
trọng số cho các câu mô tả để họ có kết quả tốt, cho thấy tính linh động của phương
pháp này.
- Tiết kiệm chi phí, thời gian thực hiện: khi có bảng đánh giá gồm các mục
mô tả rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình đánh giá.
- Phạm vi áp dụng rộng rãi.
(ii) Nhược điểm:
- Không đánh giá hết năng lực của nhân viên: vì phương pháp này chỉ chú
trọng đến các mục tiêu của nhà quản trị. Do đó khi thiết kế các mẫu đánh giá họ có

thể bỏ qua những yếu tố không nằm trong mục tiêu của họ, có phần gây khó khăn
cho nhân viên được đánh giá.
7


- Tâm lý chủ quan, thiên vị, tình cảm cá nhân của người đánh giá có thể ảnh
hưởng đến kết quả đánh giá.
1.2.4. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi
1.2.4.1. Nội dung:
Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5
đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một
công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc. Những phạm vi
này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua việc phân tích công
việc, sự việc điển hình.
Để có được các tiêu chuẩn cho phương pháp này đòi hỏi các nhà quản trị
phải có được các phiếu ghi chép các sự kiện quan trọng và sàng lọc lại các yếu tố có
hiệu quả và không hiệu quả sau đó xếp hạng cho hành vi cho từng yếu tố.
1.2.4.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp thang đo theo hành vi
(i) Ưu điểm:
- Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá: vì các tiêu chuẩn
trong bảng đánh giá đã được cụ thể hóa qua quá trình ghi chép các sự kiện quan
trọng nó thể hiện hành vi và tần suất lặp lại của hành vi đó.
- Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên, hướng nhân viên
chú ý hơn đến thái độ lao động: nhân viên sẽ biết được những hành vi có lợi và
không có lợi cho doanh nghiệp.
- Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá có thể đánh giá thái
độ của toàn thể nhân viên.
(ii) Nhược điểm:
- Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức: do quá trình thực hiện tương
đối dài.

- Ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp: do nhân viên quá chú trọng đến
hành vi.

8


Bảng 1.2: Bảng xếp hạng đánh giá thang đo hành vi
Phạm vi công việc

Hoạch định, tổ chức và lên lịch phân công dự án
theo đúng thời gian
Triển khai kế hoạch dự án tổng thể, tư liệu đầy đủ. Đã

7

Xuất sắc

được chấp thuận và phân bổ kế hoạch cho mọi người
liên hệ
Lên kế hoạch, truyền thông và quan sát các giai đoạn
quan trọng; tường trình hàng tuần tiến độ của kế hoạch.

6

Rất giỏi

Duy trì sơ đồ cập nhật hóa mô tả sự hoàn thành của dự
án và những việc chưa làm được và sử dụng các sơ đồ
này để trình bày bất cứ sự thay đổi lịch trình nào theo
yêu cầu. Đã gặp một số trục trặc nhỏ.

5

Giỏi

…………………………………..

4

Trung bình

…………………………………..

3

Dưới trung bình

…………………………………..

2

Rất kém

…………………………………..
Ít khi nào hoàn thành dự án vì thiếu hoạch định và

1

Không chấp nhận được dường như thiếu thận trọng. Thất bại chủ yếu do thiếu
hoạch định và không tìm cách cải thiện.

(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)

1.2.5. Phương pháp chấm điểm
1.2.5.1. Nội dung:
Phương pháp chấm điểm (Rating Scale method) hay còn được gọi là phương
pháp thang điểm vẽ bằng đồ thị (Graphic Rating Scale method): là phương pháp
đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn
đánh giá với hình thức cho điểm. Tuỳ theo mục tiêu cần đánh giá mà các nhà quản
trị nhân sự và bộ phận quản lý trực tiếp nhân viên sẽ đưa ra các hạng mục đánh giá
sau đó xây dựng các bảng đánh giá với các tiêu chuẩn đánh giá và thang đo cụ thể,
9


thang đo có điểm từ thấp đến cao hoặc từ kém đến xuất sắc và chuyển cho các cán
bộ đánh giá. Cán bộ đánh giá sẽ căn cứ vào bảng đánh giá này để cho điểm, cho ý
kiến về mức độ thực hiện công việc của nhân viên được đánh giá.
1.2.5.2. Ưu, nhược điểm của phương pháp mức thang điểm
(i) Ưu điểm:
- Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này
có kết cấu rõ ràng: Việc tiêu chuẩn hoá các mục tiêu và thang đo cho phép đánh giá
rõ ràng năng lực của nhân viên trong toàn doanh nghiệp.
- Thể hiện sự bình đẳng trong quá trình đánh giá của toàn bộ nhân viên: vì tất
cả nhân viên điều trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chuẩn như nhau,
có thể xem là thước đo thành tích công việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
- Đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng vì các tiêu chuẩn và thang điểm rất rõ ràng,
cụ thể rất dễ hiểu cho người đánh giá và người được đánh giá vì vậy đây là phương
pháp thường được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
(ii) Nhược điểm:
- Chưa thực sự tạo động lực cho các bộ phận và cá nhân hoàn thành công
việc để đạt mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Không có được các tiêu chuẩn đánh giá chung cho toàn thể nhân viên: vì
nhân viên có những đặc thù về công việc khác nhau cho nên cần cân nhắc, xem xét
tính đặc thù của công việc khi xây dựng các bảng tiêu chuẩn đánh giá. Ví dụ như
đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình thì không thể
đánh giá chính xác được;
- Không chọn được tất cả các tiêu chuẩn cho quá trình đánh giá: Bởi vì khi xây
dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá
người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới kết quả
công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về công
tác ĐGTHCV đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai
và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên ĐGTHCV của một nhân viên có thể phụ
thuộc và những tiêu chí không được đưa vào bảng lựa chọn để đánh giá;
10


Bảng 1.3: Biểu mẫu về phương pháp đánh giá mức thang điểm theo đồ thị
Nơi làm việc:………
Đánh giá tính đến …
199…
Điểm cho mỗi yếu tố: Xuất sắc: 5đ, giỏi: 4đ, trung bình: 3đ; tạm: 2đ; kém: 1đ
Người đánh giá
Người duyệt lại
Đặc tính
Tham vọng
5
4
3
2
1
5

4
3
2
1
Học vấn
Sức khỏe
Trung thành
Sở thích
Nhân cách
Hiểu biết
Hoạt động hiện
nay
Hoạt động khác
Thủ tục và chính
sách
Thực hiện Nhận trách nhiệm
(việc làm) Áp dụng
Chuyên cần
Cẩn thận, chính
xác
Hợp tác, phối hợp
Diễn tả
Theo hướng dẫn
Quản trị công việc
Sáng kiến
Thông minh
Phán đoán
Mức độ công việc
Tinh thần tiết
kiệm

(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)
Họ và tên: ………..

Chức vụ: …………

- Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên: Thông
thường người đánh giá là người trong DN nên khi tiến hành đánh giá không tránh
khỏi tâm lý chủ quan hoặc do người đánh giá có quan hệ tốt, không tốt đối với
người được đánh giá đều ảnh hưởng đến kết quả đánh giá vì vậy thông thường trong
các DN họ tổ chức đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể….
- Các cấp quản lý ngại đánh giá nếu trực tiếp đánh giá nhiều nhân sự.
11


1.2.6. Phương pháp quản lý theo mục tiêu – (MBO)
1.2.6.1. Nội dung
Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và
những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này được
các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát.
Xác định mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu của bộ phận
Xác định mục tiêu của nhóm/ cá nhân
Phát triển kế hoạch hành động
Thực hiện
Phân tích điều chỉnh mục tiêu
Đánh giá kết quả
(Nguồn: QTNL Nguyễn Hữu Thân – 2008- NXB Lao động XH)
Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu
Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng bước thiết lập
những mục tiêu của tổ chức và cuối cùng quay trở lại bước đó. Hệ thống hoạt động

như một tiến trình thiết lập mục tiêu trong đó mục tiêu thiết lập cho tổ chức (bước 1),
cho phòng ban (bước 2) và cá nhân, người quản lý và nhân viên (bước 3) (Hình 1.1).
Qua hình 1.1, ta thấy một đặc điểm có ý nghĩa nhất của vòng tròn là việc
nhân viên tự thiết lập những mục tiêu cụ thể nhưng những mục tiêu này dựa trên
bản liệt kê trách nhiệm của nhân viên do người lãnh đạo chuẩn bị. Những mục tiêu
do nhân viên thiết lập được thảo luận với lãnh đạo và cùng rà soát lại và điều chỉnh
cho tới khi cả hai phía (nhân viên và lãnh đạo) cảm thấy hài lòng với những mục

12


tiêu đặt ra (bước 4). Bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi tiết
những hoạt động nhân viên đề ra để thực hiện nhằm đặt mục tiêu đã nêu. Trong
những lần rà soát công việc định kỳ, khi những dữ liệu mục tiêu đã sẵn sàng, lãnh
đạo sẽ đánh giá tiến trình nhân viên thực hiện để đạt mục tiêu (bước 5). Mục tiêu có
thể thay đổi do dữ liệu mới hoặc bổ sung. Ở bản kết luận của kỳ đánh giá (thường là
6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ thực hiện việc tự đánh giá những gì đã thực hiện
và chứng minh cho phần tự đánh giá của mình bằng những dữ liệu sự kiện thực tế.
“Phỏng vấn” là kỳ sát hạch giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả tự đánh giá của
nhân viên (bước 6). Bước cuối cùng (bước 7) rà soát lại sự kết nối giữa việc thực
hiện công việc của cá nhân và tổ chức.
1.2.6.2. Ưu nhược điểm của phương pháp quản lý bằng mục tiêu
(i) Ưu điểm:
- Tính rõ ràng, mục tiêu và dễ kiểm soát hiệu quả công việc: căn cứ vào mục
tiêu cụ thể của từng đơn vị, nhân viên để đánh giá.
- Thúc đẩy tính tự giác trong lao động của toàn thể nhân viên: nhân viên sẽ
cố gắng hoàn thành mục tiêu của cá nhân và đơn vị.
- Tránh được sự chủ quan, thiên vị trong đánh giá vì kết quả được đo lường
rõ ràng, minh bạch.
- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân

viên có điều kiện gần gũi hơn, phối hợp làm việc tốt hơn.
(ii) Nhược điểm:
- Phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có
thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý.
- Có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trong công việc do
nhân viên chạy theo mục tiêu đặt ra.
- Khó thay đổi mục tiêu, nhân viên thích mục tiêu dễ hoàn thành.
1.2.7. Tổng hợp các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Ngoài ra còn có một số phương pháp ĐGTHCV khác, tùy vào mục đích của
công tác đánh giá mà DN có thể lựa chọn phương pháp phù hợp hoặc kết hợp nhiều
phương pháp với nhau để xây dựng một phương pháp đánh giá tốt nhất. Tuy nhiên,
xét về bản chất thì có thể chia thành các nhóm gồm:
13


- Đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân
- Đánh giá dựa trên hành vi thực hiện
- Đánh giá dựa trên năng lực thực hiện
- Đánh giá dựa trên kết quả công việc.
Từ những nhận định và đánh giá trên, có thể tổng hợp một số kết luận về ưu,
nhược điểm của các phương pháp đánh giá trong bảng 1.4 sau đây:
Bảng 1.4: Ưu nhược điểm của các nhóm tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu
chuẩn
đánh
giá

Ưu điểm

1. Đơn giản khi xây dựng

các tiêu chí đánh giá
2.Thu thập được các thông
tin cụ thể về phẩm chất của
người được đánh giá
Đánh 3. Công việc đánh giá dễ
giá dựa thực hiện, không mất nhiều
thời gian và công sức của
trên
người đánh giá do đó làm
đặc
điểm cá giảm chi phí đánh giá
tính

1.Sử dụng các tiêu chí thực
hiện công việc cụ thể
Đánh
2. Thu hút được người lao
giá
động và người đánh giá
dựa
cùng thực hiện nên kết quả
trên
đánh giá nhận được sự đồng
hành vi
thuận của 2 bên và giúp ích
thực
cho việc cung cấp các thông
hiện
tin phản hồi.
3.Tạo được sự công bằng

Nhược điểm
1. Các tiêu chí không rõ
ràng, dễ có sự sai lệch
khi đánh giá
2. Dễ mắc lỗi thiên vị của
người đánh giá
3. Khó xác định được
phẩm chất nào là tốt nhất
cho công việc.
4. Hướng người được
đánh giá chú ý đến bản
thân cá nhân hơn
là kết quả công việc
5. Không giúp ích cho
việc khen thưởng, đề bạt
và tư vấn cho người lao
động
1. Tốn nhiều thời gian
khi xây dựng các tiêu chí
đánh giá. Thời gian thực
hiện tương đối dài nên
tốn chi phí và công sức
của người đánh giá.
2.Kết quả đánh giá vẫn
còn phụ thuộc vào
chuyên
môn,
kinh
nghiệm của người đánh

14

Phương pháp
đánh giá
- Phương pháp
xếp hạng luân
phiên (1.3.1)
- Phương pháp
so sánh (1.3.2)
- Phương pháp
phân bổ bắt
buộc (1.3.3)
- Phương pháp
bản
tường
thuật (1.3.6)
- Phương pháp
thang
điểm
(1.3.8)

- Phương pháp
so sánh (1.3.2)
- Phương pháp
danh
mục
tra
kiểm
(1.3.4)
- Phương pháp

ghi chép sự
quan
kiện
trọng (1.3.5)


khi quyết định khen thưởng giá nên dễ mắc các lỗi
và đề bạt nhân viên
chủ quan thiên vị
3. Hướng người lao động
chú trọng đến hành vi
bản thân nên ảnh hưởng
đến mục tiêu của
Doanh nghiệp
1. Phát hiện được các kỹ 1. Phải kết hợp nhiều
năng, kiến thức của nhân phương pháp đánh giá
viên.
với nhau.
2. Giúp lãnh đạo trong việc 2. Mất rất nhiều thời gian
so sánh nhân viên để đưa ra đề xây dựng các tiêu chí
Đánh
các quyết định đề bạt, bổ đánh giá và thực hiện
giá dựa
3. chỉ đánh giá được năng
nhiệm .
trên
3. Chỉ ra cho nhân viên thấy lực đầu vào còn kết quả
năng
được điểm mạnh và điểm công việc bị ảnh hưởng
lực

yếu của nhân viên trong bởi các yếu tố khác.
thực hiện công việc để từ
đó có những điều chỉnh
nhằm hoàn thiện bản thân
và tăng hiệu quả làm việc.
1. Các tiêu chuẩn đánh giá 1. Mất nhiều thời gian để
được xây dựng một cách rõ xây dựng các tiêu chí
ràng; gắn với mục tiêu cụ đánh giá và thực hiện
thể của đơn vị.
công tác đánh giá.
2. Kết quả đánh giá được đo 2. Nhân viên bằng mọi
lường minh bạch tránh được cách chạy theo kết quả
Đánh
sự chủ quan, thiên vị trong công việc, dẫn đến không
giá dựa
đánh giá.
khuyến sự hợp tác và làm
trên kết
3. Tạo động lực thúc đẩy việc theo nhóm.
quả
người lao động để cố gắng 3. Nhân viên thích mục
thực
hoàn thành mục tiêu của cá tiêu dễ hoàn thành nên
hiện
nhân và đơn vị
khó trong việc thay đổi
4.Tạo sự gần gũi, gắn bó mục tiêu mới.
giữa lãnh đạo và nhân viên
5.Kết quả đánh giá là cơ sở
rất tốt cho việc quyết định

khen thưởng và đề bạt.

15

- Phương pháp
thang đo dựa
trên hành vi
(1.3.7)

- Phương pháp
ghi chép sự
quan
kiện
trọng (1.3.5)
- Phương pháp
bản
tường
thuật (1.3.6)
- Phương pháp
thang
điểm
(1.3.8)

- Phương pháp
quản lý theo
mục
tiêu(1.3.9)


Như vậy, qua kết quả tổng hợp nhận thấy các phương pháp đánh giá này có

chung một số nhược điểm sau:
(i) Các tiêu chí đánh giá chung chung, không rõ ràng, dễ có sự sai lệch khi
đánh giá.
(ii) Kết quả đánh giá phụ thuộc nhiều vào người đánh giá, nó phụ thuộc vào
chuyên môn, kinh nghiệm của người đánh giá. Kết quả mang tính chủ quan, cảm tính.
(iii) Không gắn mục tiêu của doanh nghiệp vào mục tiêu của cá nhân: Hầu
hết các phương pháp đánh giá này đều hướng người lao động chú trọng nhiều đến
kết quả đạt được của bản thân chứ chưa hướng người lao động hướng đến kết quả
chung của toàn doanh nghiệp. Điều này sẽ xẩy đến vấn đề nhân viên thì đạt được
mục tiêu đề ra nhưng xét chung toàn doanh nghiệp thì lại không đạt.
(iv) Các chỉ tiêu đánh giá thường tách rời nhau, không liên kết với nhau và
thường chỉ sử dụng cho một số bộ phận nhất định: Các chỉ tiêu đánh giá thường được
xây dựng để đánh giá về một mặt nào đó và giữa các chỉ tiêu thì không có sự gắn kết
với nhau. Với lại, mỗi bộ chỉ tiêu chỉ sử dụng để đánh giá cho một bộ phận nào đó.
1.3. Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI
Phương pháp đánh giá nhân viên theo hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC và
chỉ số hiệu suất đo lường KPI được các doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam áp
dụng rộng rãi. Theo Fortune, trên 100 quốc gia, vùng lãnh thổ, 65% trong số 1000
doanh nghiệp lớn nhất thế giới áp dụng BSC. Tại Việt Nam một số doanh nghiệp đã
triển khai BSC là: Vietnam Airline, ViettinBank, FPT, Kinh Đô, các doanh nghiệp
có vốn đầu tư nước ngoài. Để làm rõ hơn phương pháp này, trong phần này của luận
văn sẽ giới thiệu một số nội dung cơ bản của BSC và KPI như sau:
1.3.1. Thẻ điểm cân bằng - BSC
1.3.1.1 Khái niệm BSC
Thẻ điểm cân bằng (BSC) được phát triển bởi Robert Kaphan - giáo sư về
phát triển kỹ năng lãnh đạo của trường kinh doanh Harvard và David Norton - la
chủ tịch và là nhà sáng lập Công ty tư vấn Norton chuyên về lĩnh vực CNTT.
BSC là một hệ thống đo lường nhằm chuyển tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt
lõi, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thành các mục tiêu (KPOs) thông qua các
chỉ số đo lường (KPIs) và những chỉ tiêu cụ thể (Target).

16