Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực 1

Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở Trung tâm
Dịch vụ Viễn thông khu vực 1 : Luận văn ThS. Kinh
doanh và quản lý: 60 34 05 / Trương Trọng Hiếu ;
Nghd. : TS. Nguyễn Hải Hữu
MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1 (Vinaphone 1) là đơn vị trực thuộc
Công ty Vinaphone được thành lập từ năm 1997, hoạt động sản xuất kinh doanh
trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Vinaphone 1 mặc dù đã đạt được một số thành công nhất định
nhưng vẫn còn thể hiện một số bất cập như: chưa có chính sách hoạch định lâu
dài về nguồn nhân lực, công tác đào tạo và đào tạo lại chưa được phát huy triệt
để, ....do vậy chưa đáp ứng được tốt những đòi hỏi ngày càng cao trong cuộc
cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ
điện thoại di động.
Với lý do trên tôi chọn đề tài “Cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực ở
Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực 1(Vinaphone 1)” nghiên cứu viết luận
văn thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu
- Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một môn khoa học kinh
tế cơ bản được rất nhiều tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu...nhưng chưa
có tài liệu nào nghiên cứu đầy đủ về Quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
cụ thể là Vinaphone 1.
3. Mục đích nghiên cứu
Đánh giá thực trạng vấn đề quản trị nguồn nhân lực ở doanh nghiệp, đưa ra một
số giải pháp cơ bản nhằm cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Vinaphone 1 trong thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề cơ bản về QTNNL ở Vinaphone 1.
- Phạm vi nghiên cứu: tại Vinaphone 1 trong giai đoạn từ năm 2004 - 2008.

5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau:
- Phương pháp hồi cứu các tài liệu đã nghiên cứu trước đây, các báo cáo của
Vinaphone 1
- Phương pháp khảo sát, toạ đàm với một số cán bộ của doanh nghiệp.
- Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp suy luận logic.
1


- Kết hợp sử dụng một số phương pháp riêng trong quản trị nguồn nhân lực
như: hành chính, kinh tế, tâm lý xã hội.
6. Dự kiến đóng góp của luận văn
- Nhận thức rõ về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Khái quát hoá và đánh giá thực trạng về vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại
Vinaphone 1.
- Đề xuất một số giải pháp cơ bản nhằm cải tiến công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Vinaphone 1 trong thời gian tới.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liều tham khảo, luận văn được kết
cấu thành ba chương
Chương 1: Nhận thức về NNL và quản trị NNL trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone1
Chương 3: Một số giải pháp cải tiến công tác QTNNL ở Vinaphone1 trong thời
gian tới.
CHƯƠNG 1
NHẬN THỨC VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QTNNL TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.

1.1.1. Nhận thức về nguồn nhân lực
- Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống
- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp
- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược
- Nguồn nhân lực là một nguồn lực vô tận.
1.1.2 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến QTNNL trong doanh nghiệp
- Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
- Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
1.2 Vai Trò của Quản trị nhân lực đối với doanh nghiệp
1.2.1 Vai trò làm chính sách
1.2.2 Vai trò cố vấn
1.2.3 Vai trò kiểm tra
1.3 Những nội dung cơ bản của QTNNL trong doanh nghiệp
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc
1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.3.1.2 Phân tích công việc
2


1.3.2 Tuyển dụng nhân lực
1.3.2.1 Khái niệm:
1.3.2.2 Vai trò của tuyển dụng nhân sự:
1.3.2.3 Các nguồn tuyển dụng:
1.3.2.4 Các bước tuyển dụng:
1.3.3 Tạo động lực trong lao động
Tạo động lực trong lao động là tạo cho người lao động có nhu cầu, có
khát vọng và sự tự nguyện vươn lên, tạo ra sự công bằng giữa đóng góp và
hưởng thụ, tạo cho họ mục tiêu phấn đấu phù hợp.
Các học thuyết tạo động lực

• Thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
• Thuyết tăng cường tích cực của B.F Skiner
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
• Thuyết công bằng của J. Stacy Adam
• Thuyết mục tiêu của Edwin Locke
Các phương thức tạo động lực trong lao động
• Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cho nhân viên;
• Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ;
• Kích thích lao động bằng tiền lương, tiền công; bổ nhiệm đề bạt vào các vị trí
thích hợp
1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo (đào tạo kỹ năng) được hiểu là các hoạt động dạy & học tập
nhằm giúp cho NLĐ có thể thực hiện hiểu quả hơn chức năng, nhiệm vụ được
giao hiện tại
1.3.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
1.3.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực
1.3.4.3. Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo nguồn nhân lực
1.3.4.4. Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực
1.3.4. 5 Xác định nhu cầu nguồn nhân lực
*. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực về mặt số lượng
*. Xác định nhu cầu nguồn nhân lực về mặt chất lượng
1.3.5. Đánh giá nguồn nhân lực
Đánh giá nguồn nhân lực là việc phân tích nguồn nhân lực trong nội bộ doanh
nghiệp, bao gồm việc liệt kê tất cả số lượng nhân viên hiện có và các kỹ năng
lao động của họ.
1.3.5.1. Đánh giá tổng quan nguồn nhân lực ở doanh nghiệp
1.3.5.2. Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
Nhóm phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm:
Đánh giá bằng bảng tường trình, chi tiết theo từng việc, kiểm chứng liệt kê,
3

thang điểm
Nhóm phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn tương đối bao gồm:
Phương pháp sắp xếp theo thứ tự nhóm, sắp xếp theo thứ tự từng cá nhân, so
sánh cặp
Nhóm phương pháp đánh giá theo mục tiêu
1.3.6 Chính sách đãi ngộ cho người lao động
1.3.6.1 Khái niệm:
1.3.6.2 Vai trò của đãi ngộ nhân sự:
1.3.6.3 Một số chính sách đãi ngộ nhân sự chủ yếu
Chương 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở VINAPHONE 1

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của VINAPHONE 1
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của VINAPHONE 1
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Trung tâm Vinaphone 1
2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinaphone 1
2.1.3.1. Dịch vụ Nhắn tin.
2.1.3.2 Dịch vụ Điện thoại thẻ Cardphone:
2.1.3.3. Dịch vụ Điện thoại di động:
2.2 Cơ cấu tổ chức hiện tại của VINAPHONE 1
2.2.1 Cơ cấu tổ chức hiện tại của VINAPHONE 1
2.2.2. Những đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng tới nguồn nhân lực của
Vinaphone 1
2.2.2.1. Đặc điểm về sản phẩm, dich vụ điện thoại di động
2.1.2.2. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh của lĩnh vực điện thoại di
động
2.3 Chất lượng nguồn nhân lực của Vinaphone 1
2.3.1 Tổng quan về nguồn nhân lực của Vinaphone 1

Tính đến hết tháng 12/2008 Vinaphone 1 hiện có tổng số lao động là 503 người.
Ban Giám đốc Trung tâm gồm 04 người, khối lao động quản lý gồm 107 người,
khối lao động sản xuất trực tiếp gồm 392 người
2.3.2 Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực tại Vinaphone 1
Bảng 2-6: Biến động nguồn nhân lực ở Vinaphone 1 giai đoạn 2004 - 2008
Đơn vị: người
Chỉ tiêu
2004 2005 2006 2007 2008
Tổng số:
488
492 500
510 503
1. Số lượng tăng trong năm
24
23
22
25
54
- Tuyển mới
18
17
17
19
30
4


- Chuyển từ nơi khác đến
6
6

5
6
24
2. Số lượng giảm trong năm
26
19
14
15
61
- Chuyển công tác
14
12
10
12
55
- Nghỉ hưu, nghỉ chế độ và các
12
7
4
3
6
lý do khác
3. Số lượng tăng thực tế
-2
4
8
10
(-7)
(Nguồn: Báo cáo tổng kết VNP1 2004 - 2008)
Về chất lượng nguồn nhân lực ở Vinaphone1

Bảng 2-7: Trình độ học vấn NNL ở Vinaphone 1 giai đoạn 2004 - 2008
Đơn vị tính: tỷ lệ (%)
Trình độ học vấn
2004
2005
2006
2007
2008
1. Chưa qua đào tạo
2,05
2,03
1,6
1,57
1,59
2. Sơ cấp
15,37
15,85
14,8
14,51
14,71
3. Trung cấp
8,19
7,32
7,2
6,86
6,36
4. Cao đẳng
9,22
9,56
8,4

7,84
8,95
5. Đại học
64,55
64,63
67,4
68,63
67,39
6. Thạc sỹ
0,41
0,41
0,40
0,4
0,8
7. Tiến sỹ
0,2
0,2
0,2
0,19
0,2
(Nguồn: Phòng TCHC-VNP1)
Về đặc điểm của các cấp bậc học vấn:
• Nhân lực có trình độ thạc sỹ và tiến sỹ: Được đào tạo trong cơ chế thị trường
và tại các trường đào tạo trong nước, chủ yếu vẫn do bản thân người lao động tự
đào tạo chứ chưa nhận được sự giúp đỡ thỏa đáng từ phía doanh nghiệp .
• Nhân lực có trình độ đại học và cao đẳng: Tính đến cuối năm 2008, số lượng
lao động có trình độ cao đẳng và đại học chiếm 76,34% tổng số lao động trong
doanh nghiệp chủ yếu được đào tạo ở các trường đại học ở trong nước.
Nhân lực có trình độ trung cấp: Số lượng lao động có trình độ này có xu hướng
ổn định, nguyên nhân không tăng của cấp học vấn này một phần do trong những

năm qua Vinaphone 1 có chính sách hạn chế tuyển dụng lao động trình độ thấp,
một phần do các đối tượng lao động có trình độ này được đào tạo nâng cấp lên
bậc cao đẳng, đại học.
• Nhân lực có trình độ sơ cấp và chưa qua đào tạo:
Lực lượng này chủ yếu tập trung ở các khâu như khai thác viên, lái xe,bảo vệ
v.v.... Do vậy, số lượng nhân lực có trình độ sơ cấp, chưa qua đào tạo vẫn duy
trì một số lượng nhất định trong thời gian vừa qua mặc dù tỷ trọng nhân lực
chưa qua đào tạo có xu hướng giảm xuống.
2.4 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Vinaphone 1
2.4.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc
5


Những công việc làm được:
- Công tác dự báo nhu cầu công việc để từ đó đưa ra dự báo về nhu cầu nguồn
nhân lực trong tương.
- Phân tích công việc đã bắt đầu được chú ý thông qua việc lấy ý kiến của
CBCNV và ý kiến của các cấp quản lý trực tiếp về nội dung công việc cụ thể
của từng đối tượng lao động phục vụ việc xây dựng bảng mô tả công việc
Những mặt còn hạn chế đó là:
- Việc phân tích môi trường và xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh
nghiệp chỉ được thực hiện nhằm đưa ra các chiến lược kinh doanh chứ chưa
được áp dụng cho công tác hoạch định nguồn nhân lực.
- Công tác phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thì
hoàn toàn chưa được chú ý thực hiện.
- Công tác dự báo nhu cầu công việc để từ đó đưa ra dự báo về nhu cầu nguồn
nhân lực chưa gắn kết được với các mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp trong tương lai.
- Công tác phân tích, so sánh quan hệ cung cầu về nhân lực để từ dó đưa ra các
chính sách, tổ chức thực hiện các chính sách đưa ra không được thực hiện do đó

việc tổ chức kiểm tra, đánh giá các chính sách liên quan đến hoạt động hoạch
định nguồn nhân lực cũng không được thực hiện.
- Chưa xây dựng được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho
từng vị trí, chức danh cụ thể trong doanh nghiệp một cách đầy đủ, hoàn thiện,
2.4.2 Tuyển dụng và bố trí sự dụng nhân lực ở Vinaphone 1
- Vinaphone 1 là không được chủ động trong việc tuyển dụng nhân lực cho
doanh nghiệp.
- Vinaphone 1 chỉ tiến hành một vài khâu trong quá trình tuyển dụng như khâu
phỏng vấn, hay bố trí công việc chứ không được tham gia tuyển dụng từ đầu,
đặc biệt là không được ra quyết định tuyển dụng. Điều đó làm suy giảm tính
chủ động trong công tác tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân sự.
Công tác tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân sự ở Vinaphone 1 đã đạt những
thành tích cũng như còn tồn tại những mặt chưa được cụ thể như sau.
2.4.2.1 Thực hiện công tác tuyển dụng trong thời gian qua
- Vinaphone 1 hàng năm vẫn tuyển được một số lượng lao động đáng kể, đa
phần số lao động được tuyển dụng là lao động có trình độ, nhiều kinh nghiệm.
Đặc biệt trong năm 2008, thông qua việc thu hút lao động có trình độ kinh
nghiệm tại chính các Bưu điện địa phương và thông qua thi tuyển rộng rãi,
Vinaphone 1 đã tuyển mộ được 20 đại diện Vinaphone tại các tỉnh. 100% lực
lượng này đều có trình độ đại học và trên đại học.
Mặc dù công tác tuyển dụng đã có nhiều cố gắng nhưng vẫn còn những hạn chế
cần khắc phục:
6


- Cần bám sát bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để có thể
tuyển dụng được đúng người, đúng việc, tránh đề ra những tiêu chuẩn tuyển
dụng quá cao so với yêu cầu công việc
- Đưa ra những chính sách đãi ngộ cụ thể, nhất là đối với lao động trình độ cao
để có thể thu hút người lao động

2.4.2.2 Bố trí sự dụng nhân lực
- Chính sách bố trí sử dụng luôn hướng tới hoàn thành những mục tiêu sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp., Vinaphone 1 đã có nhiều chính sách sắp xếp lại
tổ chức một cách khoa học, hiệu quả hơn, như việc điều chuyển một số lượng
lớn lực lượng khai thác viên sang làm công việc chăm sóc khách hàng.
- Việc bố trí phân công công việc cụ thể cho từng lao động tại các đơn vị được
giao quyền chủ động cho Lãnh đạo đơn vị, điều đó đảm bảo việc phân công
công tác được đúng người, đúng việc, thuận tiện cho việc đánh giá và quy
hoạch cán bộ, đảm bảo hiệu suất lao động là tốt nhất, đồng thời tạo được ê kíp
làm việc ăn ý, hỗ trợ lẫn nhau.
- Sử dụng nhân sự một cách rõ ràng, gắn với từng công việc cụ thể, thông qua
bảng mô tả công việc.
Mặc dù đạt được một số thành công trong việc bố trí sử dụng nhân sự nhưng
cũng cần nghiên cứu các chính sách đảm bảo tính cạnh tranh, tạo động lực phấn
đấu cho người lao động
2.4.3. Đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực ở Vinaphone 1
Bảng 2-9: Số liệu về công tác đào tạo NNL ở Vinaphone 1 giai đoạn 2004 - 2008

2004
Năm/chỉ
tiêu
Đào tạo tại
nước ngoài
Đào tạo tại
chỗ
Đào
tạo
ngoài DN
Tổng số

2005

2006

2007

2008

Số
lớp

lượt
Số
ngườ
lớp
i

lượt
Số
ngườ
lớp
i

lượt
Số
ngườ
lớp
i

lượt

Số
ngườ
lớp
i

lượt
ngườ
i

13

21

15

45

11

32

17

50

21

36

19

265

12

532

13

265

17

324

19

222

12

209

33

124

24

519

18

218

15

117

44

495

60

701

48

816 52 592 55
375
(Nguồn: Phòng TCHC-VNP1)
Hoạt động đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực của Vinaphone 1 trong giai
đoạn từ năm 2004 đến năm 2008 thu được kết quả như sau:
- Về phương thức đào tạo: chủ yếu sử dụng hình thức đào tạo ngắn hạn tại các
trường bồi dưỡng nghiệp vụ của VNPT hoặc một số trung tâm đào tạo bên
ngoài. Các khóa đào tạo tại nước ngoài chủ yếu là các khóa đào tạo ngắn hạn về
7

cụng ngh mi, thit b mi hoc cỏc cuc hi tho v thit b, cụng ngh mi,
thng do cỏc hóng cung cp thit b t chc cho cỏn b k thut ca
Vinaphone 1 tham d.
Hỡnh thc o to tp trung, di hn ớt c quan tõm hn v c s dng ch
yu o to nõng cao trỡnh t cụng nhõn, trung cp lờn cao ng, i hc..
- V ni dung o to: ch yu l v cụng ngh, k thut mi, cỏch thc qun
lý, vn hnh khai thỏc cỏc th h thit b mi trong lnh vc in thoi di ng,
ngoi ra cũn cú cỏc lp o to v k nng chm súc khỏch hng, nõng cao trỡnh
ngoi ng cho s ụng CBCNV trong doanh nghip tham gia. Cỏc lp bi
dng kin thc v qun tr, kin thc v qun lý tiờn tin, k nng v kinh
doanh tip th, vn húa doanh nghip, o c ngh nghip cũn cha c quan
tõm ỳng mc.
Hn ch ln nht ú l cụng tỏc ỏnh giỏ hiu qu ca cỏc chng trỡnh o to.
2.4.4 ỏnh giỏ ngun nhõn lc Vinaphone 1
2.4.4.1 ỏnh giỏ tng quan v ngun nhõn lc Vinaphone 1

Cơ cấu lao động theo độ tuổi
63,82%

80
Tỷ lệ lao động 60

40

18,7%

%

11,92%
5,56%

20
0
<30

30-39

40-49

>50

Hỡnh 2-2: C cu lao ng theo tui (Ngun: Bỏo cỏo tng kt VNP1 2008)

Tiến sỹ
Trên đại học
Đại Học
Cao đẳng
Trung cấp
CN-SC
Cha qua ĐT

Hỡnh2-3: C cu lao ng ca Vinaphone1 theo trỡnh (Ngun: Bỏo cỏo tng kt VNP1 2008)

Vinaphone 1 cú mt c cu lao ng tr, trỡnh cao, õy l mt li th rt ln
ca doanh nghip trong hot ng sn xut kinh doanh cng nh trong mụi
8


trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay.
Lao động được phân chia thành nhiều chức danh khách nhau.

Bảng2-11: Thực trạng năng lực chuyên môn, nghiệp vụ theo một số chức danh chính

TT Tên chức danh
1
2
3
4
5

Lao động quản
lý
Kỹ thuật viên
Khai thác viên
Giao dịch viên
Nghề
nghiệp
khác

Số
lượn
g

Tỷ
trọn
g

111

Đơn vị tính: %
Tỷ trọng trình độ học vấn

TC

CĐ & ĐH

Ths
TS

22,07 0

1,8

94,6

3,6

145
179
26

28,82 12,05
35,59 14,91
5,17 7,69

4,5
82,7
10,69 74,40
11,54 80,77

0,75
0

0

42

8,35

4,76

0

CQĐT

85,72

9,52

&

(Nguồn: Phòng TCHC-VNP1)
- Đối với chức danh lao động quản lý: có trình độ học vấn cao nhất trong
Vinaphone 1 với tỷ lệ lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên chiếm 98,2%. Tỷ
trọng lao động quản lý có trình độ trên đại học còn thấp
Doanh nghiệp cần
chú trọng hơn nữa đến công tác nâng cao trình độ cho lực lượng cán bộ quản lý
.
- Đối với chức danh kỹ thuật viên: Với đặc thù của doanh nghiệp đòi hỏi lao
động kỹ thuật phải có trình độ đã được thể hiện qua bảng số liệu trên (Tỷ lệ lao
động kỹ thuật có trình độ cao đẳng, đại học và trên đại học chiếm 83,45%).
- Đối với chức danh khai thác viên: lực lượng lao động này đông đảo nhất trong
doanh nghiệp, thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng, đa phần không được

đào tạo chính quy về công tác chăm sóc khách hàng
Doanh nghiệp cần chú
trọng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như đạo đức kinh doanh,
văn hóa doanh nghiệp cho lực lượng này.
2.4.4.2 Đánh giá năng lực thực hiện công việc của CBCNV trong Vinaphone 1
Việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện định
kỳ, hàng tháng, hàng quý, hàng năm, chủ yếu thông qua việc đánh giá chi tiết
mức độ hoàn thành các công việc cụ thể. Cán bộ quản lý trực tiếp quan sát khả
năng thực hiện công việc, các ưu, khuyết điểm của nhân viên, những hành vi cụ
thể của nhân viên từ đó đưa ra nhận xét đánh giá về năng lực thực hiện công
việc của nhân viên cấp dưới.
Bảng 2-12: Kết quả đánh giá năng lực thực hiện của CBCNV trong Vinaphone 1

Đơn vị: %
TT

Chức danh\đánh giá

Rất

Tốt
9

hoàn

không

hoàn

tốt

thành
nhiệm vụ

thành nhiệm vụ

1
Nhân viên quản lý
25
53
20
2
2
Kỹ thuật viên
30
50
17
3
3
KTV & GDV
10
45
35
10
4
Nghề nghiệp khác
10
50
30

10
(Nguồn: kết quả phỏng vấn trực tiếp cán bộ quản lý các đơn vị trong VNP1)
Từ những số liệu trên có thể rút ra một và nhận xét như sau:
+ Đối với chức danh nhân viên quản lý: đây là lực lượng lao động có trình độ
học vấn cao nhất trong doanh nghiệp, tuy nhiên về năng lực thực hiện công việc
được đánh giá rất tốt và tốt cũng chỉ chiếm 78% (làm tròn số) và vẫn còn có lao
động bị đánh giá kém về năng lực thực hiện công việc. Tuy việc đánh giá còn
mang tính cảm tính nhiều, nhưng cũng cho thấy doanh nghiệp cần có những
chính sách cụ thể hơn trong việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ, đặc biệt là kỹ năng quản lý cho lực lượng lao động này để có
thể theo kịp với sự cạnh tranh đang diễn ra vô cùng ngay gắt hiện nay.
+ Đối với chức danh kỹ thuật viên: Với đặc thù của một ngành kinh tế kỹ thuật,
lực lượng lao động này vô cùng quan trọng. Đối với Vinaphone 1, lực lượng lao
động này chiếm một tỷ trọng khá lớn (trên 28%) và cũng được đánh giá cao về
năng lực thực hiện công việc. Vẫn còn có lao động không hoàn thành nhiệm vụ
được giao.
+ Đối với lực lượng khai thác viên (KTV) và giao dịch viên(GDV) : Công tác
chăm sóc khách hàng có thể coi là khâu yếu nhất của Vinaphone 1 so với các
đối thủ cạnh tranh trực tiếp như VMS, Viettel. Điều đó cũng được thể hiện qua
việc còn một tỷ lệ khá lớn lực lượng lao động này chưa hoàn thành tốt công
việc
2.4.5 Chính sách đãi ngộ cho người lao động
2.4.5.1 Chính sách tiền lương
Vinaphone 1 cũng có nhiều cải tiến đưa ra các chính sách phân phối về tiền
lương tương đối hợp lý. Thực hiện được việc phân chia thu nhập theo công việc
đảm nhận mà không hoàn toàn theo bằng cấp hay năm công tác. Chính sách tiền
lương của Vinaphone 1 đạt được một số điểm nổi bật sau đây:
- Phân chia tổng quỹ lương của doanh nghiệp thành hai phần là lương cơ bản và
lương năng suất chất lượng (theo thống kê của phòng KTTK-TC thì năm 2008
quỹ lương cơ bản chỉ chiếm 18% tổng quỹ lương). Điều đó cho thấy những lao

động nào hoàn thành tốt công việc sẽ có cơ hội được hưởng thu nhập cao mà
không phụ thuộc vào thâm niên công tác.
- Trả lương theo hệ thống chức danh, mỗi chức danh lại được phân chia thành
hai mức có thang điểm riêng để tính lương năng suất.
10


- Trả lương theo đánh giá mức độ hoàn thành công việc: Hàng tháng, cán bộ
lãnh đạo trực tiếp có bảng đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng lao
động cấp dưới, trình lên lãnh đạo cấp trên phê duyệt để từ đó làm căn cứ tính
lương cho tháng đó. Mức độ hoàn thành công việc được đánh giá theo ba mức
A,B,C với hệ số chất lượng để tính lương như bảng dưới đây.
Xếp loại chất lượng cho cá Hệ số chất lượng công tác
STT
nhân
tháng của cá nhân
1
Xếp loại A
1.0
2
Xếp loại B
0.8
3
Xếp loại C
0.6
- Đối với lao động được tuyển dụng thông qua thi tuyển được hưởng 100%
lương chức danh công việc ngay từ khi được ký hợp đồng lao động
- Có chế độ lương chuyên gia riêng cho các đối tượng có năng lực, trình độ cao
- Có cơ chế cộng điểm cho những người lao động có thâm niên công tác lâu
năm, hay những lao động có chức danh kiêm nhiệm như tổ trưởng, tổ phó các

tổ sản xuất...
2.4.5.2 Chính sách phúc lợi
- Các quy định về phúc lợi đều đảm bảo theo quy định của nhà nước và theo
thỏa ước lao động tập thể được thông qua trong đại hội công nhân viên chức
hàng năm
- Có các chính sách trợ cấp cho người lao động trong các trường hợp cụ thể
ngoài các chế độ chính sách được hưởng theo quy định của nhà nước như trợ
cấp thai sản, trợ cấp ốm đau...
- Có các chính sách như tặng quà (tiền) cho người lao động trong dịp sinh nhật,
tặng quà cho con em CBCNV đạt thành tích học tập tốt....
- Có chính sách thưởng cho các cá nhân, đơn vị hoàn thành tốt công việc được
giao, đặc biệt là trong các công việc sự vụ cụ thể cần có sự động viên kịp thời
để người lao động cố gắng làm thêm giờ, ngoài giờ...
2.5. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone 1
2.3.1. Những thành tích đạt được trong hoạt động nguồn nhân lực
- Bước đầu thực hiện phân tích công việc nhằm hỗ trợ cho hoạt động hoạch
định và tuyển dụng nguồn nhân lực
-Bố trí sử dụng lao động luôn hướng tới hoàn thành những mục tiêu sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp
- Đã thực hiện việc bố trí, sắp xếp lại lực lượng lao động cho phù hợp với mô
hình tổ chức mới, yêu cầu của SXKD trong từng giai đoạn phát triển và định
hướng chiến lược của Trung tâm. Như việc bố trí, xắp xếp lại bộ phận khai thác
viên, chuyển một số lượng lớn khai thác viên sang làm công tác chắm sóc
khách hàng.
11


Cho dù còn có một số tồn tại cần phải xem xét, khắc phục, song việc bố trí, sắp
xếp lại nguồn nhân lực của Trung tâm Vinaphone 1 đã góp phần quan trọng tác
động tới nguồn nhân lực cả về nghề nghiệp chuyên môn và địa vị của người lao

động.
- Vinaphone 1 đã tổ chức thực hiện tốt việc đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao
động, nhằm đáp ứng yêu cầu của SXKD. Việc xây dựng và đưa vào áp dụng
các cơ chế, chính sách, liên quan tới hoạt động đào tạo và đào tạo lại đã tạo điều
kiện thuận lợi trong việc phát triển nguồn nhân lực của Vinaphone 1. Số lượng
CBCNV được đào tạo và đào tạo lại ngày càng tăng, tỷ trọng CBCNV có trình
độ cao đẳng và đại học trở lên ngày càng cao.
- Đã xây dựng và đưa vào áp dụng một số qui chế, chính sách mới về tuyển
chọn nhân lực, phân phối thu nhập gắn với năng suất, chất lượng và hiệu quả
công việc, v.v.... nhằm khuyến khích người lao động có trình độ chuyên môn
cao, thu hút người có trình độ chuyên môn giỏi từ bên ngoài vào làm việc.
Với việc ban hành qui chế, chính sách tuyển dụng qua thi tuyển, khuyến khích
bằng lợi ích vật chất đối với những cán bộ có trình độ chuyên môn cao, như
chính sách trả lương chuyên gia, hay những lao động được tuyển dụng thông
qua thi tuyển thì được hưởng 100% lương theo chức danh ngay sau khi được
tuyển dụng mà không phải qua thời gian tập sự, chính sách phân phối thu nhập
của Vinaphone 1 hiện nay đã phần nào khắc phục được tính bình quân chủ
nghĩa trong phân phối thu nhập, khuyến khích CBCNV nâng cao trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ và tạo điều kiện thuận lợi để phát triển nguồn nhân lực
phù hợp với yêu cầu SXKD.
2.5.2. Những tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực
- Chưa đánh giá đúng vai trò quan trọng của nhân tố con người, chưa thực sự
chú trọng, quan tâm phát triển, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của mình.
Trình độ, năng lực chuyên môn, số lượng và cơ cấu của đội ngũ cán bộ làm
tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo về quản trị nguồn nhân lực còn chưa phù
hợp, chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu phát triển SXKD của doanh nghiệp.
- Công tác hoạch định nguồn nhân lực chưa được thực hiện một cách khoa học,
chưa đưa ra được các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tương
lai.
- Phân tích công việc chưa đưa ra được bảng mô tả công việc và bảng tiêu

chuẩn công việc cụ thể, hợp lý cho từng chức danh
- Công tác tuyển dụng chưa bám sát bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn
công việc
- Việc bố trí sử dụng nhân sự chưa thực sự tạo được tính cạnh tranh, và động
lực phấn đấu cho người lao động
- Chưa có hoạt động nghiên cứu về nội dung cũng như nhu cầu về đào tạo và
12


đào tạo lại nguồn nhân lực
- Nội dung đào tạo mới chỉ chú trọng đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn
kỹ thuật, công nghệ mới, các nội dung khác như: quản lý kinh tế, ngoại ngữ, tin
học tuy có số lượng lớn nhưng tản mạn ở nhiều chuyên đề, thời gian học quá
ngắn, nên chưa thể hiện rõ tạo nên sự chuyển biến trong nhận thức của người
lao động
- Phương thức đào tạo mới chú trọng tới loại hình đào tạo ngắn hạn, phương
pháp đào tạo chủ yếu là bài giảng trong lớp, hội thảo, hội nghị chuyên đề, còn
loại hình đào tạo tập trung dài hạn tại các trung tâm đào tạo trong nước và nước
ngoài chưa được quan tâm đúng mức
- Các phương pháp đào tạo như kèm cặp trong công việc, đào tạo từ xa,... ít
được chú trọng và áp dụng nên hiệu quả đào tạo không cao
- Chưa có các chính sách cụ thể khuyến khích người lao động tham gia các
khóa đào tạo và tự đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn
- Không tiến hành đánh giá hiệu quả công tác đào tạo
- Mặc dù đã xây dựng được một số qui chế, chính sách về phân phối thu nhập,
khuyến khích, thu hút lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao song mức
độ khuyến khích, thu hút chưa hợp lý do vậy trên thực tế các qui chế, chính
sách này chưa thực sự hiệu quả.
- Việc đánh giá người lao động còn mang tính cảm tính, chưa có các tiêu chuẩn
cụ thể, định lượng một cách chính xác, dễ dấn đến sự không hài lòng của một

số người
Tóm lại qua xem xét, phân tích thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị
nguồn nhân lực ở Vinaphone 1 cho thấy Vinaphone 1 có một cơ cấu lao động
trẻ, có trình độ cho nên rất thuận lợi trong việc cập nhật, tiếp thu các kiến thức
về công nghệ, chuyên môn, kỹ năng quản lý mới.... Tuy nhiên các mặt làm
được của công tác quản trị NNL ở Vinaphone 1 còn khá khiêm tốn, chủ yếu tập
chung ở các hoạt động như: Tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo và
đào tạo lại NNL hiện có hay một số chính sách về tiền công, tiền lương theo
chất lượng công việc hoàn thành... Bên cạnh những mặt đã làm được, hoạt động
quản trị NNL ở Vinaphone 1 còn khá nhiều hạn chế đó là: Công tác hoạch định
NNL chưa được chú ý, công tác tuyển dụng chưa được chủ động, bố trí công
việc còn một vài bất cập, chưa có những chính sách cụ thể để thu hút lực lượng
lao động có trình độ cao, các chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần
còn chưa đáp ứng được sự kỳ vọng của người lao động
Chính từ những nhận xét và phân tích thực tế hoạt động quản trị NNL ở
Vinaphone1 như đã nêu. Học viên thấy rằng cần có các giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả công tác quản trị NNL ở Vinaphone 1

13


CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI TIẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC Ở VINAPHONE 1 TRONG THỜI GIAN TỚI

3.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Vinaphone1 Trong những năm tới
3.2 Một số giải pháp cải tiến công tác QTNNL ở Vinaphone1 trong thời gian tới
3.2.1. Hoàn thiện qui trình bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với trình độ,
năng lực chuyên môn đào tạo của người lao động
Bố trí công việc hợp lý sẽ tạo điều kiện để phát huy tối đa năng lực sở trường

của người lao động, nâng cao năng suất lao động, duy trì và đảm bảo đáp ứng
được các nhu cầu về lao động do qúa trình phát triển của Vinaphone 1 đặt ra.
Đối với Vinaphone 1, việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực hiện nay còn tồn tại
một vài bất cập như: tình trạng bố trí, sử dụng lao động chưa đúng, đôi khi còn
chưa phù hợp với trình độ, chuyên ngành đào tạo; cơ cấu trình độ học vấn,
thâm niên công tác giữa các nghề chưa hợp lý, v.v.... Có hiện tượng trên là do
Vinaphone 1 chưa có một qui trình bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực thật sự khoa
học, phù hợp với thực tế SXKD.
Để hoàn thiện qui trình bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với trình độ,
năng lực nhằm nâng cao hiệu quản công tác quản trị nguồn nhân lực của
Vinaphone 1 thực hiện theo ba nội dung sau:
* Phân tích công việc:
Phân tích công việc giúp cho cán bộ lãnh đạo, đặc biệt là cán bộ quản trị nguồn
nhân lực có thể bố trí nguồn nhân lực phù hợp với năng lực, sở trường chuyên
môn của người lao động. Mặt khác, phân tích công việc còn giúp cho các nhà
lãnh đạo phát hiện và điều chỉnh những sai sót, bất hợp lý trong quá trình bố trí,
sử dụng nguồn nhân lực, tổ chức xây dựng, thực hiện có hiệu quả kế hoạch đào
tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực tại Vinaphone 1.
Để thực hiện phân tích công việc nhân lực của Vinaphone 1, có thể sử dụng kết
hợp các phương pháp phân tích sau:
- Phương pháp phỏng vấn.
- Bảng câu hỏi nhân viên:
- Phương pháp hội thảo kỹ thuật:
- Phương pháp quan sát:.
* Mô tả công việc:
Bản mô tả công việc là bản liệt kê đầy đủ và chính xác những việc mà người
lao động phải thực hiện. Nội dung cơ bản của mô tả công việc bao gồm: tên
công việc, mục đích thực hiện, bản chất công việc, số lần thực hiện, các máy
móc, thiết bị, dụng cụ cần thiết cho công việc, các mối quan hệ khi thực hiện
công việc, trách nhiệm của người lao động đối với thiết bị, dụng cụ và phương

14


tiện làm việc.
Sau khi hoàn thành bản mô tả công việc, bước tiếp theo tiến hành phân tích và
đưa ra được bản tiêu chuẩn công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là bản trình
bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà người lao
động cần phải có để hoàn thành một công việc nào đó. Nội dung chủ yếu của bản
tiêu chuẩn công việc, ngoài các thông tin như bản mô tả công việc như: tên công
việc, mục đích thực hiện, bản chất công việc, v.v... còn bao gồm các thông tin
về: trả lương, điều khoản huấn luyện, cơ hội thăng tiến và tiêu chuẩn của nhân
viên. Ngoài ra bản tiêu chuẩn công việc đòi hỏi phải đáp ứng những tiêu chuẩn
sau: trình độ, kỹ năng, khả năng của người thực hiện công việc.
Sử dụng kết quả phân tích công việc, mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc
làm cơ sở cho việc bố trí, sắp xếp công việc hợp lý. Nên tập trung ở những công
việc trọng yếu, có số lượng lao động lớn trong cơ cấu bộ máy của Vinaphone 1
như: giao dịch viên, khai thác viên, kỹ thuật viên....
* Bố trí, sắp xếp công việc:
Bố trí, sắp xếp công việc cần phải đạt được các yêu cầu sau:
- Bố trí, sắp xếp công việc phải phù hợp với ngành nghề mà người lao động đã
được đào tạo..
- Bố trí, sắp xếp công việc phải phù hợp với năng lực sở trường của người lao
động.
Khi bố trí, sắp xếp công việc có thể xảy ra các trường hợp:
- Bố trí, sắp xếp công việc phải đảm bảo cơ cấu hợp lý sao cho luôn duy trì và
đáp ứng được nhu cầu về nguồn nhân lực trong hoạt động SXKD của
Vinaphone 1 trong mọi tình huống.
Việc bố trí, sắp xếp lại nguồn nhân lực trong Vinaphone 1 là một công việc
phức tạp, do vậy, cần phải tiến hành từng bước, thận trọng và chính xác. Cơ
cấu nguồn nhân lực ở các khâu, bộ phận SXKD nêu trên hiện còn tồn tại một

vài bất hợp lý về trình độ, năng lực dẫn đến năng suất lao động và hiệu quả
SXKD chưa cao.
3.2.2. Chủ động đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ cho người lao động của Vinaphone 1
* Xác định mục tiêu, nhu cầu và nội dung đào tạo nguồn nhân lực
Những nội dung cần đào tạo là những mảng kiến thức bị thiếu hụt so với những
yêu cầu về năng lực chuyên môn cần thiết để đáp ứng, hoàn thành công việc
trong hiện tại và tương lai.
Để xây dựng mục tiêu, nhu cầu và nội dung chương trình đào tạo có thể kết hợp
từ hai phía: một phía là cán bộ phụ trách đào tạo, một phía là đối tượng cần
được đào tạo.
Cán bộ phụ trách đào tạo có thể sử dụng các kết quả phân tích công việc (giải
15


pháp 1), kết hợp với phương pháp phân tích, quan sát quá trình thực hiện các
khâu công việc, phát hiện những khâu, công việc thường xảy ra sai sót dẫn đến
Sự cố mạng lưới, hay khiếu nại của khách hàng về chất lượng cung cấp dịch
vụ, phân tích các nguyên nhân dẫn đến sai sót, những sai sót nào mang tính
chất phổ biến. Đó chính là những bộ phận, khâu công việc cần được đào tạo bổ
sung kiến thức. Trên cơ sở dự kiến những nội dung cần được đào tạo, cán bộ
phụ trách việc đào tạo có thể tham khảo người lao động để xây dựng qui mô, số
lượng và nội dung, chương trình, hình thức đào tạo thích hợp.
- Về mục tiêu đào tạo:
+ Đối với cán bộ và nhân viên quản lý :
Nắm vững đường lối, chủ trương, chính sách và pháp luật của Đảng, Nhà nước
trong phát triển kinh tế xã hội nói chung và phát triển lĩnh vực điện thoại di
động của VNPT nói riêng..
Có kiến thức về kinh tế thị trường, giỏi về năng lực chuyên môn, kỹ thuật,
nghiệp vụ, ngoại ngữ và tổ chức quản lý, điều hành SXKD theo cơ chế thị

trường, có khả năng phát hiện và đóng góp cho Vinaphone 1 và cho công ty
Vinaphone điều chỉnh các chính sách, cơ chế quản lý cho phù hợp với thực tiễn
SXKD, có khả năng phân tích, đánh giá sự phù hợp của các chính sách vĩ mô
với thực tế, nắm bắt các vấn đề còn tồn tại cần phải tháo gỡ cho các cơ quan
chức năng xem xét, sửa đổi,
Có năng lực nghiên cứu, tổng hợp, phân tích, đánh giá sự biến động của thị
trường kinh doanh để định hướng cho các hoạt động đầu tư và phát triển kinh
doanh của Vinaphone 1.
Có năng lực đề xuất, xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch cụ thể trong
kinh doanh và phát triển các dịch vụ, công nghệ mới.
+ Đối với lực lượng lao động sản xuất trực tiếp:
Nắm vững kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ mà họ đảm nhận đặc biệt là đối
với những kiến thức mới về công nghệ của thế giới, các dịch vụ mới mà
Vinaphone 1 đang và sẽ cung cấp trong thời gian tới
Nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động đối với công việc
- Về nội dung và nhu cầu đào tạo:
+ Đào tạo và đào tạo lại kỹ năng chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ cho lực
lượng lao động trực tiếp tham gia SXKD.
+ Đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp
Mỗi năm tất cả cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp đều phải tham dự ít nhất một
khoá đào tạo ngắn hạn nhằm cập nhật các kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ và
công nghệ quản lý tiên tiến, hiện đại.
Để đào tạo có hiệu quả cần có chương trình đào tạo phù hợp với từng cấp:
Cán bộ lãnh đạo, quản lý bao gồm: Ban giám đốc Trung tâm Vinaphone 1.
16


Đối với cấp này, trong nội dung chương trình đào tạo nên chú trọng các mảng
kiến thức về quản lý điều hành vĩ mô, các phương pháp quản lý, điều hành kinh
doanh, các công nghệ tiên tiến, hiện đại. Ví dụ: quản trị kinh doanh Viễn

Thông, lý thuyết về marketing hiện đại, Luật, quản lý Nhà nước, xu hướng phát
triển công nghệ thông tin hiện đại, v.v....
Lãnh đạo và nhân viên quản lý các phòng ban. Nội dung chương trình đào
tạo đối với cấp này nên chú trọng các mảng kiến thức về quản lý hành chính,
xử lý thông tin, đồng thời cần bổ sung một số kiến thức về nghiệp vụ chuyên
ngành.
+ Đào tạo các nghiệp vụ kinh doanh mới về dịch vụ điện thoại di động
+ Đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ
* Lựa chọn và áp dụng các hình thức, phương pháp đào tạo thích hợp
- Phương pháp đào tạo ngoài công việc và bồi dưỡng tại chỗ
Đây là hình thức đào tạo tập trung trong thời gian ngắn với phương pháp đào
tạo chủ yếu là theo các bài giảng được thiết kế để có thể liên hệ được với những
kỹ năng về quan hệ giao tiếp, kinh doanh, các vấn đề về kỹ thuật và giải quyết
các vấn đề nảy sinh trong thực tế công việc quản lý, điều hành, trực tiếp
SXKD.
Nên áp dụng phương pháp này cho việc đào tạo những đối tượng cần bồi
dưỡng, nâng cao những kiến thức về nghiệp vụ chuyên môn theo chuyên đề
trong thời gian ngắn.
Đối tượng áp dụng phương pháp đào tạo này, bao gồm:
Cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý các cấp.
Cán bộ công nhân viên trực tiếp SXKD cần phải đào tạo và đào lại nhằm bồi
dưỡng, nâng cao năng lực chuyên môn, nghiệp vụ.
- Phương pháp đào tạo trong công việc
Phương pháp đào tạo trong công việc, bao gồm hai phương pháp cơ bản là:
luân phiên công việc và kèm cặp tại nơi làm việc.
+ Phương pháp luân phiên công việc: là phương pháp luân chuyển người lao
động từ công tác này sang công tác khác, nhằm mục đích cung cấp những kinh
nghiệm rộng hơn, có kiến thức toàn diện hơn, tạo điều kiện thuận lợi để họ có
thể đảm nhiệm những công việc ở vị trí cao hơn.
Đối tượng áp dụng phương pháp đào tạo này chủ yếu là các cán bộ lãnh đạo và

cán bộ quản lý các cấp..
+ Kèm cặp tại nơi làm việc: đây là hình thức đào tạo truyền thống và khá phổ
biến, học viên học được cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm
việc dưới sự chỉ dẫn của các đồng nghiệp.
Đối tượng áp dụng phương pháp đào tạo này chủ yếu là đội ngũ lao động trực
tiếp SXKD như lực lượng khai thác viên, kỹ thuật viên.
17


- Phương pháp đào tạo tập trung dài hạn tại các trường đại học hoặc các trung
tâm đào tạo
Cử các cán bộ công nhân viên hoặc khuyến khích họ tham gia các chương trình
đào tạo theo các hình thức: học tập trung (chính qui), học tại chức, học trong
hoặc ngoài giờ hành chính tại các trường đại học hoặc các trung tâm đào tạo
chuyên ngành.
Đối tượng áp dụng phương pháp đào tạo này, bao gồm:
Cán bộ công nhân viên trực tiếp SXKD (đủ tiêu chuẩn) có trình độ học vấn
là công nhân, trung cấp, hoặc cao đẳng, đại học cần phải đào tạo để nâng lên
trình độ học vấn ở bậc đại học hoặc trên đại học. Ưu tiên trước hết đối với các
nghề có tỷ lệ trình độ học vấn đại học thấp và chưa đáp ứng được yêu cầu
SXKD.
Các cán bộ lãnh đạo, quản lý các cấp (đủ tiêu chuẩn và thuộc qui hoạch cán
bộ) cần được đào tạo chuyển đổi (bằng 2) hoặc nâng cao trình độ học vấn (trên
đại học).
Có thể xem xét và áp dụng linh hoạt hình thức đào tạo thông qua các đối tác
nước ngoài, các tổ chức quốc tế. liên kết với các đối tác nước ngoài để đào tạo
cán bộ, nhân viên của mình dưới nhiều hình thức như đào tạo ngắn hạn, dài hạn
ở nước ngoài, đào tạo từ xa hoặc tổ chức các hội thảo, tư vấn, chuyên đề trong
thời gian ngắn do các đối tác nước ngoài đảm nhận hoặc kết hợp giữa các đối
tác nước ngoài với giảng viên trong nước để đào tạo.

* Đánh giá hiệu qủa chương trình đào tạo
Có thể đánh giá kết quả đào tạo qua những biện pháp sau đây:
- Thăm dò phản ứng thái độ của người đào tạo, người được đào tạo
- Đánh giá sự thu thập kiến thức, kỹ năng .
- Xem xét kết quả:
3.2.3. Đổi mới quá trình tuyển dụng, bố trí và sử dụng bao gồm cả tạo cơ hội
thăng tiến
Khuyến nghị cấp trên (ở đây là công ty Vinaphone) cần sửa đổi cơ chế phân
cấp, trao quyền quản lý về nhân lực cho cơ sở đó là việc nên giao quyền chủ
động trong việc tuyển dụng nhân sự cho Vinaphone 1.
Trong hoạt động tuyển dụng nhân lực, Vinaphone 1 cần có những giải pháp cụ
thể để đạt được hiệu quả cao nhất đó là:
*. Xác định nhu cầu tuyển dụng: việc xác định nhu cầu tuyển dụng phải dựa
vào mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó xác
định được công việc cần tuyển dụng.
*. Lựa chọn hình thức tuyển dụng: Đối với mỗi vị trí, chức danh cần tuyển
dụng khác nhau có thể lựa chọn hình thức tuyển dụng khác nhau để đảm bảo
tuyển dụng được đúng người đúng việc.
18


Ví dụ:
- Đối với chức danh kỹ thuật viên nên áp dụng hình thức thi tuyển
- Đối với chức danh Trưởng đại diện Vinaphone tại các tỉnh nên áp dụng
phương pháp phỏng vấn trực tiếp
- Đối với chức danh khai thác viên, giao dịch viên nên áp dụng kết hợp các
phương pháp thi tuyển và phỏng vấn trực tiếp.....
Khi xây dựng các chức danh cán bộ chủ chốt trong doanh nghiệp cần:
- Dựa trên cơ sở mô hình tổ chức của doanh nghiệp để xác định các chức danh
chủ chốt.

- Xác định những chuẩn mực cần phải đạt được của những chức danh đó. Công
khai hoá các chuẩn mực làm cơ sở cho việc đào tạo, bồi dưỡng lao động trong
diện qui hoạch, đồng thời làm mục tiêu, cơ sở cho những người lao động chưa
thuộc diện cán bộ kế cận, qui hoạch phấn đấu vươn lên.
- Quá trình xây dựng hệ thống các chức danh chủ chốt phải đi đôi với việc quy
hoạch nguồn nhân lực chủ chốt.
Quy hoạch nguồn nhân lực phải gắn liền với chủ trương đào tạo, bồi dưỡng
nhân lực, đào tạo tốt mới có nhân lực để đưa vào qui hoạch. Việc thực hiện quy
hoạch nguồn nhân lực có thể được tiến hành theo các mức độ từ diện rộng đến
diện hẹp.
Trong bảng tiêu chuẩn chức danh chủ chốt, mỗi chức danh phải hội đủ các
thông tin về chức trách, nhiệm vụ, quyền hạn, yêu cầu về sự hiểu biết và trình
độ chuyên môn.
Ví dụ1: Yêu cầu về trình độ chuyên môn đối với chức danh Trưởng phòng
kinh doanh như sau:
- Tốt nghiệp đại học trở lên thuộc chuyên ngành kinh tế, quản trị kinh
doanh.
- Có thời gian công tác ở ngạch chuyên viên quản lý kinh doanh trong lĩnh
vực dịch vụ di động ít nhất là 3 năm và luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được
giao.
- Am hiểu các công cụ tin học.
- Thông thạo (đọc, nghe, nói, viết) về tiếng anh hoặc một ngoại ngữ có thể
sử dụng giao dịch trong công việc được
- Tuổi đời không quá 40 tuổi.
- ..v.v.
Ví dụ2: Yêu cầu về trình độ chuyên môn đối với chức danh Kế toán Trưởng
- Trưởng phòng KTTK-TC như sau:
- Tốt nghiệp đại học trở lên thuộc chuyên ngành kế toán tài chính.
- Đã qua lớp đào tạo kế toán trưởng
- Đã qua lớp đào tạo về quản lý kinh tế, quản lý hành chính ở ngạch chuyên

viên chính
- Có thời gian công tác với chức 19
danh chuyên viên viên kế toán tổng hợp ít
nhất 02 năm và luôn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.


* Đánh giá nguồn nhân lực:
Hiện tại, việc đánh giá nguồn nhân lực ở trung tâm Vinaphone 1 chưa có bộ
phận chuyên trách mà chủ yếu dựa vào báo cáo đánh giá của cấp quản trị trực
tiếp đối với người lao động, đôi khi kèm theo đánh giá của những người cùng
làm việc trong đơn vị (thông qua bình bầu). Phương pháp đánh giá này có một
hạn chế rất lớn đó là mang nặng tính cảm tính, không có một tiêu chuẩn rõ ràng.
Với đặc thù của Vinaphone 1 thì có thể sử dụng phương pháp mức thang điểm
và được tiến hành theo ba bước, cụ thể:
- Thành lập một bộ phận chuyên trách, thực hiện nhiệm vụ đánh giá cán bộ. Bộ
phận này thường bao gồm nhiều thành phần như cán bộ lãnh đạo cấp trên, cán
bộ lãnh đạo trực tiếp và cán bộ ngang cấp, v.v.....
- Bộ phận chuyên trách, thực hiện đánh giá cán bộ phải thống nhất hình thức,
phương pháp đánh giá cán bộ, các tiêu thức và các chuẩn mực dùng làm căn cứ
cho việc đánh giá.
- Đánh giá cán bộ bằng cách cho điểm vào các bản đánh giá, thể hiện kết quả
hoạt động của mỗi cán bộ, nhân viên sau một thời gian cụ thể, theo một số
chuẩn mực đã nêu như kiến thức chuyên môn, trình độ tay nghề, chất lượng
hoàn thành công việc, tuổi đời, năng lực sáng tạo, v.v....
* Đề bạt nhân lực:
Việc hoàn thiện qui trình đề bạt nhân lực của Vinaphone 1 cần thực hiện dựa
trên các tiêu chí sau:
Công tác cán bộ phải xuất phát từ yêu cầu nhiệm vụ cụ thể của doanh
nghiệp.
Phải gắn việc xây dựng đội ngũ cán bộ với xây dựng tổ chức và đổi mới cơ

chế chính sách cán bộ.
Mỗi cán bộ trong tổ chức phải có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, và trách
nhiệm rõ ràng.
Sau khi đánh giá cán bộ, cần sơ tuyển một số cán bộ có khả năng nhất vào các
chức danh cụ thể và tiến hành lựa chọn lần cuối trước khi đề bạt. Việc lựa chọn
này nên thực hiện bằng các phương pháp sau đây:
- Thi tuyển vào các chức danh
20


- Thử việc
Vấn đề bãi nhiệm: việc áp dụng qui chế đề bạt, bổ nhiệm cán bộ phải đồng thời
với việc áp dụng qui chế bãi nhiệm cán bộ. Điều đó sẽ tránh được tư tưởng yên
vị không tiếp tục phấn đấu nữa của cán bộ đã được đề bạt.
Để thực hiện việc bãi nhiễm có hiệu quả, cần chú ý các vấn đề dưới đây:
Phải xây dựng được tiêu chuẩn rõ ràng cho mỗi chức vụ, làm cơ sở cho việc
bổ nhiệm và chứng minh cho sự không thích hợp của đương sự với chức vụ
đang đương nhiệm.
Phải thường xuyên thực hiện việc đánh giá cán bộ, các tiêu thức dùng để
đánh giá cán bộ có sự ổn định tương đối.
Xử lý nhất quán và công bằng, khách quan cho mọi trường hợp bổ nhiệm,
miễn nhiệm cán bộ.
3.2.4. Đổi mới chính sách đãi ngộ và chính sách khuyến khích phù hợp với
quá trình phát triển
Có thể nói các chính sách đãi ngộ nhân sự quyết định sự thành công hay thất bại
của công tác quản trị nhân lực trong mỗi doanh nghiệp.
* Chính sách khuyến khích về vật chất:
- Chính sách về tiền lương: chính sách tiền lương phải đảm bảo các yêu cầu
sau:
Thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động, làm nhiều hưởng nhiều, làm

ít hưởng ít, không làm không hưởng.
Thực hiện hình thức trả lương khoán theo việc và kết quả thực hiện công
việc theo khối lượng và chất lượng hoàn thành. Gắn chế độ trả lương của cá
nhân với kết quả SXKD của tập thể.
Chính sách tiền lương phải được gắn với các nội dung quản lý nhân lực khác
như: đào tạo, tuyển chọn, bồi dưỡng, thu hút và định hướng phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
Phương pháp tính lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể
nhận thức và kiểm tra dễ dàng tiền lương của mình.
Trong cơ cấu lương cần có hai phần: phần cứng có tính chất ổn định và phần
mền có thể thay đổi dựa vào kết quả, hiệu quả công việc SXKD, để có thể dễ
dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố có liên quan đến trả công lao
động.
Phải chấp hành những qui định của luật pháp về tiền lương tối thiểu, các chế
độ trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm, v.v....
Thể hiện sự công bằng trong nội bộ và phù hợp với các cố gắng, các điều
kiện làm việc, các hiệu suất lao động, đồng thời có khả năng tuyển mộ, thu hút
nhân tài, nâng cao uy tín của Vinaphone 1.
+ Về hình thức trả lương: có thể vận dụng hai hình thức trả lương là: trả lương
21


theo sản phẩm và trả lương theo thời gian.
Trả lương theo sản phẩm thường dựa trên hai căn cứ: số lượng sản phẩm
(hay công việc) hoàn thành, đơn giá tiền lương trên một đơn vị sản phẩm hoàn
thành.
Tuy nhiên, trên thực tế không phải mọi công việc đều có hệ thống định mức đầy
đủ và hoàn chỉnh, do đó việc vận dụng hình thức này phải linh hoạt, không nhất
thiết phải dựa vào khối lượng sản phẩm cụ thể mà có thể dựa vào giá trị khối
lượng sản phẩm, dịch vụ làm thước đo đánh giá và trả lương cho tập thể, cá

nhân người lao động.
Để vận dụng có hiệu quả hình thức phân phối tiền lương này, bộ phận chuyên
trách về tiền lương tại Vinaphone 1 có thể dựa vào thực tế SXKD ở từng giai
đoạn, từng công việc, từng đơn vị để xây dựng nên một hệ thống các chỉ tiêu phản
ánh hiệu qủa kinh doanh ở từng đơn vị. Sau đó thực hiện khoán mức lương tuỳ
theo kết quả hoàn thành các chỉ tiêu đó. Nếu hoàn thành và hoàn thành vượt mức
các chỉ tiêu sẽ được xét thưởng.
Trả lương theo thời gian:
Hình thức này áp dụng khi không thể định mức chính xác công việc. Tiền lương
được xác định trên cơ sở thời gian theo qui định và tổng thời gian làm việc thực
tế. Có thể áp dụng hình thức trả lương này đối với các bộ phận như: quản lý
hành chính, bảo vệ, lái xe, v.v... Đó là những công việc định tính, khó xác định
được hiệu quả cụ thể .
- Về chính sách tiền thưởng:
+ Thưởng đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn.
+ Thưởng đảm bảo ngày giờ công.
+ Thưởng về việc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Hình thức thưởng
này có tác dụng khuyến khích cán bộ công nhân viên tự học tập bồi dưỡng nâng
cao trình độ.
+ Thưởng theo nhóm: tức là thưởng cho một nhóm người lao động vì thành tích
chung của họ.
Về mức tiền thưởng: để khuyến khích và tạo động lực cho mọi người lao động
nên xác định một mức thưởng đủ tạo động lực tích cực, nếu mức thưởng thấp
quá hoặc mang tính chất bình quân sẽ làm giảm ý nghĩa của tiền thưởng, nhưng
nếu quá cao sẽ tạo ra sự khuyến khích quá mạnh đối với người lao động, cũng
dễ làm cho người lao động vì quá say mê lợi ích vật chất mà có những biểu
hiện tiêu cực như gian dối, biến chất, v.v....
* Chính sách khuyến khích về tinh thần
- Tạo ra nét văn hoá riêng trong Vinaphone 1 bằng các hình thức như: xây dựng
phong cách phục vụ riêng, xây dựng qui định riêng trong xử lý công việc, cần có

những biểu tượng, màu sắc đặc trưng cho Vinaphone 1.
22


- Tổ chức các hoạt động tập thể thu hút nhiều CBCNV trong toàn Trung tâm tham
gia như các hội thi văn nghệ, thể thao, dã ngoại ....
- Nâng cao và cải thiện hơn nữa các điều kiện phục vụ nơi làm việc, tạo bầu
không khí dân chủ, giúp đỡ lẫn nhau giữa người sử dụng lao động và người lao
động, giữa người lao động với nhau.
- Tạo điều kiện để người lao động tham gia đóng góp ý kiến nhằm giải quyết
những vướng mắc trong công việc bằng các hình thức như duy trì hộp thư góp ý
kiến, tổ chức các buổi hội thảo bàn về những vấn đề chung,....
Tóm lại, Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động vô cùng quan trọng nhưng rất
phức tạp đối với các doanh nghiệp nói chung, cũng như Vinaphone 1 nói riêng.
Tuy nhiên để có thể đưa ra được các giải pháp hoàn thiện cho công tác quản trị
nguồn nhân lực ở Vinaphone 1 cần có những nghiên cứu sâu hơn, lâu dài hơn
về lĩnh vực này. Trong phạm vi của luận văn, học viên chỉ xin đưa ra một số
giải pháp cơ bản có thể thực hiện ngay trong doanh nghiệp đó là:
- Hoàn thiện quy trình sắp xếp và bố trí sử dụng lao động một cách hợp lý,
thông qua việc phân tích công việc, đưa ra bản mô tả công việc và bản yêu cầu
công việc đối với từng công việc, từng chức danh cụ thể.
- Chủ động đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp
vụ cho người lao động, xác định chính xác mục tiêu, nhu cầu và nội dung cần
đào tạo cho từng đối tượng lao động cụ thể
- Đổi mới phương thức tuyển dụng bao gồm cả tạo cơ hội thăng tiến cho người
lao động, đối với mỗi chức danh khác nhau có thể áp dụng các phương pháp
tuyển dụng khác nhau hoặc kết hợp nhiều phương pháp tuyển dụng để có thể
tuyển được nhân lực có trình độ cao, phù hợp với công việc cần tuyển dụng.
- Đổi mới chính sách đãi ngộ, chính sách khuyến khích đối với người lao động
để phù hợp với quá trình phát triển, đưa ra các chính sách khuyến khích về vật

chất và tinh thần một cách thỏa đáng, nhằm thu hút và giữ chân lao động có
trình độ cho doanh nghiệp.

23


KẾT LUẬN
Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn đổi mới tổ chức quản lý của
Vinaphone 1 hiện nay là một việc hết sức cần thiết, từng bước nâng cao chất
lượng nhân lực, xây dựng chiến lược phát triển con người theo yêu cầu của giai
đoạn đổi mới tổ chức quản lý, đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của quá trình hội
nhập kinh tế quốc tế và môi trường cạnh tranh trong lĩnh vực BC,VT nói chung
và lĩnh vực di động nói riêng. Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề phức tạp
và kho khăn không chỉ đối với Vinaphone 1 mà còn đối với nhiều doanh nghiệp
Việt Nam hiện nay. Để đạt được mục tiêu đưa ra một số giải pháp cải tiến công
tác quản trị nguồn nhân lực của Vinaphone 1 trong giai đoạn tới, luận văn rút ra
được những kết luận sau:
- Nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở Vinaphone1
đã đưa ra một số nhận định về đặc điểm nhân lực và một số đánh giá hoạt động
quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm Vinaphone 1.
- Từ nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Vinaphone 1, luận văn
đưa ra một số giải pháp nhằm cải tiến công tác quản trị nguồn nhân lực của
Vinaphone 1 trong thời gian tới như: hoàn thiện qui trình bố trí, sắp xếp nguồn
nhân lực; áp dụng hợp lý các phương thức đào tạo và đào tạo lại; hoàn thiện qui
trình đề bạt nhân lực; áp dụng hợp lý các chính sách khuyến khích vật chất và tinh
thần.
Tuy nhiên, nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các yếu tố
liên quan trực tiếp đến con người. Mặt khác, đội ngũ lao động của Vinaphone 1

hiện nay có số lượng khá đông (hơn 500 người), với mạng lưới kinh doanh, phục vụ
rộng khắp miền Bắc với các vùng miền có điều kiện phát triển kinh tế - xã hội khác
nhau. Mặc dù rất cố gắng, song luận văn không tránh khỏi những sai sót, mong
nhận được ý kiến đóng góp của các thầy cô và các bạn để luận văn hoàn thiện hơn.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của tiến sỹ Nguyễn
Hải Hữu, Cục trưởng cục bảo trợ xã hội, Bộ Lao động thương binh xã hội, ban lãnh
đạo Vinaphone 1, và các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cám ơn!

24