đánh giá hiệu qủa công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

tế
H
uế

-------

ại
họ
cK
in
h

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HÀNG GIA DỤNG GILIMEX – PPJ QUẢNG TRỊ
THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI

Giáo viên hướng dẫn:

Nguyễn Thị Duy

Th.s Lê Thị Phương Thảo

Đ

Sinh viên thực hiện:

Lớp: K44B QTKDTH
Niên khoá: 2010-2014

Huế, 5/2014


Để hoàn thành được đề tài luận văn tốt nghiệp này, ngoài nỗ lực của bản thân, tôi
đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và ủng hộ của các thầy cô, bạn bè và các anh chị cán
bộ tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị!
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn tới cán bộ giảng viên Trường Đại học

tế
H
uế

Kinh tế, Đại học Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, đóng góp ý kiến cho tôi trong quá trình
hoàn thành đề tài này. Thực sự, đó là những ý kiến đóng góp hết sức quý báu. Đặc
biệt, để hoàn thành tốt đề tài này, tôi xin chân thành cảm ơn cô, Thạc Sĩ Lê Thị
Phương Thảo, người đã hướng dẫn tận tình, quan tâm và đầy trách nhiệm từ lúc lựa

ại
họ
cK
in
h

chọn đề tài cũng như trong suốt quá tình hoàn thiện đề tài.

Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của tất
cả cán bộ, công nhân viên và người lao động của chi nhánh công ty Cổ phần may

hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị. Đặc biệt, cho tôi gửi lời cảm ơn chân
thành và sâu sắc tới Phòng Nhân sự của chi nhánh Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi
nhất để tôi hoàn thành kỳ thực tập và hoàn thành luận văn này.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin cảm ơn bạn bè, người thân - những người luôn đứng

Đ

đằng sau tôi để cổ vũ, động viên, và tạo điều kiện để cho tôi có thể hoàn thành nghiên
cứu này một cách tốt nhất có thể.
Cuối cùng, mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình của bản thân trong việc thực
hiện luận văn này, bài luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, hạn
chế. Kính mong sự góp ý và giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo và các bạn để khóa
luận được hoàn thiện hơn!
Một lần nữa, tôi xin ghi nhận tất cả những sự giúp đỡ quý báu đó.
Huế, tháng 5 năm 2014
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Duy


MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 2
3.1. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................................. 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................ 3
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ................................................................................. 3

tế

H
uế

4.2. Phương pháp phân tích ............................................................................................ 5
4.3. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá ................................................................................ 5
5. Kết cấu đề tài .............................................................................................................. 6
PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ......................................................................... 7

ại
họ
cK
in
h

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP THÔNG
QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI ................................................................................... 7
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ................................................................................................... 7
1.1.1. Những vấn đề chung về nguồn nhân lực .............................................................. 7
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nhân lực ............................................... 7

Đ

1.1.1.2. Vai trò nguồn nhân lực và vai trò của quản trị nhân lực ................................... 9
1.1.1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực ....................................... 10
1.1.1.3.1. Chức năng của quản trị nhân lực ................................................................. 10
1.1.1.3.2. Nội dung của quản trị nhân lực .................................................................... 11
1.1.1.4. Tổng quan về việc đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ........ 19
1.1.1.4.1. Khái niệm ..................................................................................................... 19
1.1.1.4.2. Mục tiêu và vai trò của việc đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực ............... 20

1.1.1.4.3. Các tiêu chuẩn đánh giá ............................................................................... 21
1.1.2. Tìm hiểu các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực ................................... 22
1.1.2.1. Tổng quan về các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động ................................... 22
1.1.2.1.1. Khái niệm ...................................................................................................... 22


1.1.2.1.2. Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất ..................................... 22
1.1.2.1.3. Đặc điểm của chỉ số KPI .............................................................................. 24
1.1.2.1.4. Phân loại các chỉ số KPI .............................................................................. 25
1.1.2.1.5. Lợi ích của KPI ............................................................................................ 27
1.1.2.2. Các chỉ số đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực .............................................. 28
1.1.2.2.1. Khái niệm ..................................................................................................... 28
1.1.2.2.2. Phân loại chỉ số KPI quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ........................ 28
1.1.2.3. Phân tích một số chỉ số KPI quản trị nhân lực ................................................ 29
1.1.2.3.1. Chỉ số KPI về chế độ lương ......................................................................... 30
1.1.2.3.2. Chỉ số KPI về tuyển dụng ............................................................................ 31

tế
H
uế

1.1.2.3.3. Chỉ số KPI về an toàn lao động ................................................................... 34
1.1.2.3.4. Chỉ số KPI về đào tạo .................................................................................. 35
1.1.2.3.5. Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc ....................................................................... 36
1.1.2.3.6. Chỉ số KPI về đánh giá công việc ................................................................ 38

ại
họ
cK
in

h

1.1.2.3.7. Chỉ số KPI về giờ làm việc .......................................................................... 39
1.1.2.3.8. Chỉ số KPI về lòng trung thành .................................................................... 40
1.1.2.3.9. Chỉ số KPI về năng suất của nguồn nhân lực .............................................. 41
1.1.2.3.10. Chỉ số KPI về hoạt động cải tiến ............................................................... 42
1.1.2.3.11. Chỉ số KPI đánh giá nguồn nhân lực khác ................................................. 42
1.2. CƠ SỞ THỰC TIỄN ............................................................................................. 43

Đ

CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HÀNG GIA DỤNG GILIMEX – PPJ
QUẢNG TRỊ THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI ........................................... 45
2.1. TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY ....................................................... 45
2.1.1. Giới thiệu về chi nhánh Công ty ........................................................................ 45
2.1.2. Tổ chức bộ máy quản lý ..................................................................................... 46
2.1.2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức ...................................................................................... 46
2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban ....................................................... 46
2.1.3.Tình hình lao động của chi nhánh công ty .......................................................... 49
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh công ty ......................... 51


2.2. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI
NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HÀNG GIA DỤNG GILIMEX – PPJ
QUẢNG TRỊ ................................................................................................................ 55
2.2.1. KPI trong tuyển dụng và bố trí .......................................................................... 55
2.2.1.1. Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng ............................................................... 55
2.2.1.2. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên ....................................... 58
2.2.1.3. Kết quả của kênh tuyển dụng .......................................................................... 58

2.2.1.4. Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên ................................................... 62
2.2.1.5. Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển ..................................................... 63
2.2.2. KPI về đào tạo .................................................................................................... 64

tế
H
uế

2.2.2.1. Thời gian đào tạo và chi phí đào tạo trung bình cho một nhân viên ............... 65
2.2.2.2. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo .......................................................................... 70
2.2.2.3. Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng qũy lương .............................................................. 73
2.2.2.4. Kết quả đào tạo ............................................................................................... 73

ại
họ
cK
in
h

2.2.3. KPI đánh giá công việc ...................................................................................... 75
2.2.3.1. Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ .................................................. 75
2.2.3.2. Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy ........................................................................ 76
2.2.4. KPI về thời gian làm việc ................................................................................... 77
2.2.4.1. Tỷ lệ vắng mặt ................................................................................................. 77
2.2.4.2. Tỷ lệ tăng ca so với tổng thời gian đi làm việc theo quy định ........................ 79
2.2.4.3. Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế ...................................................................... 80

Đ

2.2.4.4. Thời gian đi làm muộn trong chi nhánh công ty ............................................. 81

2.2.5. KPI về tỷ lệ nghỉ việc ......................................................................................... 83
2.2.6. KPI trong hệ thống tiền lương ........................................................................... 86
2.2.7. KPI về an toàn lao động ..................................................................................... 89
2.2.7.1. An toàn lao động ............................................................................................. 89
2.2.7.2. Tổn thất do tai nạn lao động ........................................................................... 90
2.2.8. KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nhân lực .......................................... 91
2.2.8.1. Doanh số trung bình trên một nhân viên ......................................................... 91
2.2.8.2. Doanh số trung bình trên chi phí nhân sự ....................................................... 92
2.2.8.3. Lợi nhuận trung bình trên chi phí nhân sự ...................................................... 92


2.2.8.4. Lợi nhuận trung bình trên một nhân viên ....................................................... 92
2.2.8.5. Sản lượng trung bình trên một nhân viên ....................................................... 93
2.2.9. KPI về lòng trung thành ..................................................................................... 95
2.2.9.1. Kiểm định One Sample T-test đánh giá mức độ hài lòng của công nhân viên
đối với chi nhánh công ty ............................................................................................. 95
2.2.9.2. Kiểm định sự khác biệt của giới tính đến mức độ hài lòng đối với công tác
quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty ........................................................................ 96
CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU
QUẢCÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY HÀNG GIA DỤNG GILIMEX – PPJ QUẢNG TRỊ ........................................ 98

tế
H
uế

3.1. Định hướng nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực ......................... 98
3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực ...................................... 98
3.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng ............................................. 98
3.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác đề bạt, điều động nhân viên ....... 100

ại
họ
cK
in
h

3.2.3. Giải pháp nâng cao năng suất lao động ........................................................... 101
3.2.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý thời gian lao động .................. 101
3.2.5. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo ................................................. 102
3.2.6. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ................................. 103
3.2.7. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác an toàn lao động .................................. 104
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................. 105

Đ

1. Kết luận .................................................................................................................. 105
2. Kiến nghị ................................................................................................................ 107
2.1. Kiến nghị đối với nhà nước ................................................................................. 107
2.2. Kiến nghị đối với chi nhánh công ty ................................................................... 107
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

WTO

:

Tổ chức thương mại thế giới

KPI

:

Key Performance Indicators

KRI

:

Key Result Indicators

PI

:

Performance Indicators
Sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu

AT, VSLD

:

An toàn, vệ sinh lao động

NLĐ

:

Người lao động

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

PCCC

:

Phòng cháy chữa cháy

Sig.

:

(Significance) Mức ý nghĩa

Đ

ại
họ
cK
in
h

tế

H
uế

SXKD XNK :


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo từng bộ phận công tác ...................................... 4
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của chi nhánh công ty qua 3 năm ..................................... 49
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh công ty qua 3 năm 53
Bảng 2.3: Tổng số hồ sơ tham gia tuyền dụng tại chi nhánh công ty trong 3 năm 2011-2013 ..56
Bảng 2.4: Kết quả tuyển dụng qua các kênh tuyển dụng của chi nhánh công ty trong 3
năm 2011-2013 ............................................................................................................. 61
Bảng 2.5: Chi phí tuyển dụng trung bình của chi nhánh công ty trong 3 năm ............ 62
Bảng 2.6: Tổng số công nhân mới được tuyển dụng nghỉ việc ................................... 63

tế
H
uế

Bảng 2.7: KPI thời gian đào tạo và chi phí đào tạo của chi nhánh công ty ................ 68
Bảng 2.8: Số liệu nhân viên cần đào tạo và số nhân viên được đào tạo ...................... 72
Bảng 2.9: Tỷ lệ chi phí đào tạo/tổng qũy lương .......................................................... 73
Bảng 2.10: Tỷ lệ công nhân được áp dụng vào công việc sau khi đào tạo .................. 75

ại
họ
cK
in
h

Bảng 2.11: Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ ............................................ 76
Bảng 2.12: Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy ................................................................... 77
Bảng 2.13: Số lượng vắng mặt của công nhân viên ..................................................... 78
Bảng 2.14: Thời gian tăng ca của công ty trong ba năm ............................................. 79
Bảng 2.15: Tỷ lệ tăng ca so với tổng thời gian làm việc ............................................. 80
Bảng 2.16: Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế của chi nhánh công ty ............................. 81
Bảng 2.17:Thời gian đi làm muộn trung bình của chi nhánh công ty .......................... 83

Đ

Bảng 2.18: Tình hình lao động nghỉ việc trong 3 năm 2011 - 2013 ............................ 84
Bảng 2.19: Tỷ lệ nghỉ việc của công ty trong ba năm 2011 - 2013 ............................. 84
Bảng 2.20: Lương trung bình năm của nhóm chức danh trong chi nhánh công ty ...... 86
Bảng 2.21: Tình hình tai nạn lao động tại chi nhánh công ty trong 3 năm qua ........... 90
Bảng 2.22: Số liệu về hiệu quả đầu tư của chi nhánh công ty trong 3 năm 2011 - 2013 ..... 92
Bảng 2.23: Tình hình năng suất của chi nhánh công ty ................................................ 94
Bảng 2.24 : Kiểm định các yếu tố đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên ............... 95
đối với chi nhánh công ty ............................................................................................. 95
Bảng 2.25: Thống kê mức độ mức độ hài lòng đối với công ty của nam và nữ .......... 96
Bảng 2.26: Kiểm định Independent Samples ............................................................... 97


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Mô hình ba loại chỉ số đo lường hiệu suất ................................................... 23

Đ

ại
họ

cK
in
h

tế
H
uế

Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức chi nhánh công ty ....................................................... 46


ận t ố t nghiệ p

Khóa lu
Th ảo

GVHD: Th.S Lê Th

ị Phư ơ ng

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Trong bất kỳ giai đoạn nào, sức mạnh mà mỗi quốc gia có được đều là từ sự tổng
hợp sức mạnh của nhiều con người trong quốc gia đó. Thực tế lịch sử đã chứng minh
vượt lên sự khắc nghiệt của thiên tai bằng sức mạnh của mình, con người Nhật Bản đã
làm được những gì, nhân dân Trung Quốc đã làm được những gì, từ một quốc gia non
trẻ người dân Mỹ đã làm được những gì. Đối với Việt Nam chúng ta, trong các cuộc
kháng chiến chống giặc ngoại xâm, quần chúng nhân dân đã tỏ rõ sức mạnh quyết định

tế

H
uế

của mình. Ngày nay, đất nước Việt Nam đang chuyển mình, vươn xa hội nhập quốc tế
và trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), một trong những yếu
tố tạo nên thành công đó chính là chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam.
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định đến sự thành công hay thất bại của

ại
họ
cK
in
h

một doanh nghiệp. Bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào có công nghệ sản xuất hiện đại,
chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng phát triển nhưng nếu thiếu lực lượng lao động
làm việc có hiệu quả thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được
lợi thế cạnh tranh. Cũng từ đó mà nhu cầu quản trị nhân lực sao cho đạt hiệu quả, mang lại
lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp mà ngay cả bản thân người lao động, nhu cầu có những
con số mang tính định lượng phản ánh rõ chất lượng và hiệu quả quản trị nhân lực trở thành
mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị doanh nghiệp. KPI hay còn được gọi bằng tên

Đ

phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, đã được áp dụng khá nhiều trong các doanh
nghiệp trong và ngoài nước với những hiệu quả lớn mà nó mang lại.
Chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị trực
thuộc công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX - PPJ thành phố Hồ Chí Minh,
chính thức hoạt động độc lập vào cuối năm 2010. Với tính chất đặc thù của ngành dệt
may là lực lượng lao động cần phải có chuyên môn nghề nghiệp. Lao động trực tiếp

chiếm tỷ lệ lớn, cường độ lao động và tay nghề tác động rất lớn đến chất lượng sản
phẩm. Sản phẩm chủ yếu là xuất khẩu sang các nước nên sản phẩm yêu cầu chất lượng
cao. Vấn đề của các nhà quản trị phải thu hút nguồn nhân lực trẻ, giỏi, có tay nghề. Vì
vậy, để làm được điều này, chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX
Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 1


ận t ố t nghiệ p

Khóa lu
Th ảo

GVHD: Th.S Lê Th

ị Phư ơ ng

– PPJ Quảng Trị phải chú ý đến công tác quản trị nhân lực như là một yêu cầu khách
quan. Xuất phát từ yêu cầu đó việc nghiên cứu đề tài: “đánh giá hiệu qủa công tác
quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX –
PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI” là rất cần thiết.
2. Mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu tổng quát
Đánh giá được hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần
may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI. Từ đó
đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực của chi nhánh
 Mục tiêu cụ thể

tế

H
uế

công ty.
Hệ thống hóa lý luận về những vấn liên quan đến nguồn nhân lực, quản trị nhân
lực và chỉ số KPI trong quản trị nhân lực.

ại
họ
cK
in
h

Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng
gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI.
Trên cơ sở đó, đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân
lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị
thông qua các nhóm chỉ số KPI.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đ

Mức độ hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may
hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: đề tài thực hiện nghiên cứu trong không gian của chi nhánh
công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị.
Phạm vi thời gian:

+ Số liệu thứ cấp: thu thập các số liệu, tài liệu trong giai đoạn 2011 – 2013.
+ Số liệu sơ cấp: thông tin sơ cấp liên quan đến việc điều tra phỏng vấn trực tiếp
người lao động làm việc tại các phòng ban, phân xưởng sản xuất, tổ sản xuất thuộc chi
nhánh công ty từ tháng 2/2014 đến tháng 4/2014.
Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 2


ận t ố t nghiệ p

Khóa lu
Th ảo

GVHD: Th.S Lê Th

ị Phư ơ ng

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 . Phương pháp thu thập dữ liệu
 Số liệu thứ cấp:
Thu thập từ các báo cáo của các bộ phận như phòng nhân sự, phòng kế toán…, các
tài liệu đó như lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, quy mô lao động, cơ cấu lao động,
tình hình công tác tuyển dụng, đào tạo, số lượng công nhân nghỉ việc tại chi nhánh của
công ty.
Những cơ sở lý thuyết và các vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực được lấy từ
 Số liệu sơ cấp:

tế
H

uế

giáo trình các trường đại học và thông tin internet.
Tiến hành áp dụng các công thức của các nhóm chỉ số KPI để tính toán đưa ra
được các tỷ số cụ thể nhằm đánh giá mức độ hiệu quả quản trị nhân lực tại chi nhánh
công ty.

ại
họ
cK
in
h

Tiến hành thu thập thông tin qua phỏng vấn trực tiếp công nhân viên của công ty
bằng bảng câu hỏi để biết được mức độ hài lòng của họ đối với công ty từ đó có một
cái nhìn tổng quát KPI về lòng trung thành của công nhân viên.
+ Kích cỡ mẫu: nghiên cứu sử dụng công thức sau để tính kích cỡ mẫu:

Trong đó:

Đ

n : kích cỡ mẫu

z2: là giá trị tương ứng với miền thống kê (1- α )/2 tính từ trung tâm của miền
phân phối chuẩn. Trong kinh doanh, độ tin cậy được chọn là 95%. Lúc đó z= 1,96
p: tỷ lệ những người đồng ý trả lời phỏng vấn.
q: (q=1-p) tỷ lệ những người không đồng ý trả lời phỏng vấn.
ε : sai số mẫu cho phép, ta chọn ε = 0,08
Do đặc điểm p + q = 1 cho nên p*q lớn nhất là 0,25 khi p = q = 0,5. Có nghĩa là

khi ta chọn p và q bằng 0.5 và trong điều kiện các yếu tố khác không thay đổi thì kích
cỡ mẫu được chọn là lớn nhất. Vậy ta sẽ chọn p = q = 0, 5 để cỡ mẫu là lớn nhất nhằm
đảm bảo tính đại diện của mẫu cho tổng thể. Ta thay p = q = 0,5 vào công thức trên,
Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 3


ận t ố t nghiệ p

Khóa lu
Th ảo

n =

z2 * p * q
ε2

=

ị Phư ơ ng

GVHD: Th.S Lê Th

1,962 * 0,5 * 0,5

= 150

0.082

Vậy kích cỡ mẫu được chọn là 150. Số lượng bảng hỏi phát ra là 150 bảng, tuy nhiên
chỉ thu lại được 140 bảng hợp lệ.
+ Phương pháp chọn mẫu:
 Cách thức chọn mẫu: chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng
Chia tổng thể nghiên cứu ban đầu thành các phần khác nhau theo tiêu thức là bộ phận
công tác.Trong từng bộ phận trên, sử dụng danh sách có được từ phòng hành chính
nhân sự của chi nhánh công ty chọn ngẫu nhiên các đối tượng theo một quy luật nhất
viên trong các bộ phận.

tế
H
uế

định. Số lượng đối tượng điều tra ở mỗi bộ phận được xác định theo tỷ lệ công nhân
 Cơ cấu mẫu nghiên cứu được tính toán cụ thể trong bảng sau:

ại
họ
cK
in
h

Bảng 1.1 Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo từng bộ phận công tác
Bộ phận công tác

Số nhân viên
(người)

Cơ cấu mẫu

Số lượng
(người)

Tỷ lệ (%)

56

8

5,33

Xưởng may

688

91

60,67

Bộ phận QC

61

18

12,00

Bộ phận hoàn thành

66

15

10,00

Tổ cắt

62

10

6,67

Tổ đa năng (may mẫu)

11

2

1,33

Tổ cơ điện

14

2

1,33

Bộ phận kho

13

2

1,33

Bộ phận nhà ăn

12

1

0,67

Bộ phận tạp vụ

7

1

0,67

Tổng cộng

990

150

100,00

Đ

Khối văn phòng

Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 4


ận t ố t nghiệ p

Khóa lu
Th ảo

ị Phư ơ ng

GVHD: Th.S Lê Th

4.2. Phương pháp phân tích
 Đối với dữ liệu thứ cấp:
Sử dụng phương pháp thống kê, tính toán, tổng hợp, phân tích theo các tiêu thức
khác nhau nhằm mô tả khái quát được tổng quan hoạt động kinh doanh cũng như về
nhân sự và nguồn lực của chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEXPPJ Quảng Trị.
Phương pháp phân tích thống kê như: số tương đối, số tuyệt đối, các chỉ tiêu của
dãy số thời gian và phương pháp so sánh để phân tích kết quả và hiệu quả qua các năm
nhằm đánh giá chất lượng lao động, đồng thời đưa ra kết luận về mối liên hệ về các chỉ
 Đối với dữ liệu sơ cấp:

tế

H
uế

số KPI quản trị nhân lực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của chi nhánh công ty.
Phương pháp phân tích dữ liệu thống kê với phần mềm SPSS 16.0 để tổng hợp,
phân tích số liệu và kiểm định mức độ ý nghĩa các số liệu sơ cấp thu thập được như kiểm

ại
họ
cK
in
h

định độ tin cậy của thang đo với hệ số Cronbanch’s alpha với những các biến có hệ số
tương quan biến tổng <0.3 sẽ bị loại, và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy
Cronbach's alpha đạt được yêu cầu là >0.6, tiến hành kiểm định One-Sample-Test để biết
được mức độ hài lòng, kiểm định Independent Sample T-Test để xem mức độ hài lòng
của công nhân viên được phân theo các tiêu thức khác nhau có sự khác biệt hay không
khi trả lời các câu hỏi phỏng vấn.

4.3. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá

Đ

Hệ thống các chỉ số KPI dùng để đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực gồm 11 chỉ số:
- Chỉ số KPI về lương, thưởng, phúc lợi
- Chỉ số KPI về đánh giá công việc
- Chỉ số KPI về tuyển dụng
- Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc
- Chỉ số KPI về an toàn lao động

- Chỉ số KPI về đào tạo
- Chỉ số KPI về giờ làm việc
- Chỉ số KPI lòng trung thành
- Chỉ số KPI năng suất của nguồn nhân lực
Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 5


ận t ố t nghiệ p

Khóa lu
Th ảo

ị Phư ơ ng

GVHD: Th.S Lê Th

- Chỉ số KPI về hoạt động cải tiến
- Chỉ số KPI đánh giá nguồn nhân lực khác
5. Kết cấu đề tài
Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ
Phần đặt vấn đề nêu rõ lý do chọn đề tài nghiên cứu, đồng thời trình bày rõ mục
tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu.
Phần II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Chương1: Những vấn đề chung về đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp thông qua các nhóm chỉ số KPI.

tế
H

uế

Chương 2: Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ
phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI.
Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị
nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng

ại
họ
cK
in
h

Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI.

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Phần này tóm tắt kết quả nghiên cứu của đề tài sau đó rút ra kết luận và kiến nghị

Đ

đối với nhà nước và nội tại doanh nghiệp.

Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 6


ận t ố t nghiệ p

Khóa lu
Th ảo

GVHD: Th.S Lê Th

ị Phư ơ ng

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH
GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP THÔNG QUA CÁC NHÓM CHỈ SỐ KPI
1.1 . CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1.1 . Những vấn đề chung về nguồn nhân lực
1.1.1.1 . Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nhân lực
 Khái niệm nguồn nhân lực

nhau về nguồn nhân lực:

tế
H
uế

Cho đến nay đã có nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đưa ra các định nghĩa khác
Theo Liên Hợp Quốc thì “nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát tiển của mỗi cá

ại
họ
cK
in

h

nhân và đất nước”.

Ngân hàng thế giới cho rằng: “nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm
thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân”. Như vậy, ở đây nguồn lực
con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền
tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.

Theo GS. Phạm Minh Hạc, về nghĩa rộng “nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm

Đ

năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao
động nào đó”.

Xét về nghĩa hẹp theo bộ luật lao động, thì khái niệm nguồn nhân lực đồng nghĩa
với nguồn lao động: nguồn lao động bao gồm toàn bộ dân số trong độ tuổi lao động có
khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động đang làm việc trong các
ngành kinh tế quốc dân.
Tổng hợp từ những quan niệm trên thì nguồn nhân lực được hiểu là tổng hòa thể
lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong
đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc trong lịch

Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 7


ận t ố t nghiệ p

Khóa lu
Th ảo

GVHD: Th.S Lê Th

ị Phư ơ ng

sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện
tại và tương lai của đất nước.
 Khái niệm quản trị nhân lực
Khi đề cập đến quản trị nhân lực, theo Kiều Văn Cường thì quản trị nhân lực là
công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức
doanh nghiệp với người lao động. Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con
người vào doanh nghiệp giúp họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ
và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Theo Tiến Sĩ Trần Kim Dung thì quản trị nhân lực là hệ thống các triết lý, chính

tế
H
uế

sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của
một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản trị nhân
lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai
mục tiểu cơ bản:

ại
họ
cK

in
h

Một là: sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

Hai là: đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm
việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Hay như Giáo sư người Mỹ Felix Migro cho rằng: “quản trị nhân sự là nghệ thuật
chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và

Đ

chất lượng công việc của mọi người đều đạt mức tối đa”.
Tuy nhiên, ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thế giới,
tri thức và hiểu biết của con người, khái niệm quản trị nhân lực được hiểu với những ý
nghĩa bao quát hơn, có tầm nhìn chiến lược hơn. Và theo đó, với mỗi đặc điểm nền
kinh tế của mỗi quốc gia, lại có những quan niệm khác nhau về quản trị nhân lực. Đối
với một nước có nền kinh tế chuyển đổi, từng bước đi lên công nghiệp hoá – hiện đại
hoá như nước ta thì khái niệm quản trị nhân lực được hiểu “là sự phối hợp một cách
tổng thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên
và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt

Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 8

ận t ố t nghiệ p

Khóa lu
Th ảo

GVHD: Th.S Lê Th

ị Phư ơ ng

được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân
2004, Quản Trị Nhân Sự, NXB thống kê).
Theo em, đây là quan điểm khá đầy đủ và dễ hiểu về quản trị nhân lực. Như vậy, quản
trị nhân lực gắn liền với sự hoạt động của mọi tổ chức và là một thành tố quan trọng
của chức năng quản trị. Nó có gốc rễ và nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức
1.1.1.2 Vai trò nguồn nhân lực và vai trò của quản trị nhân lực
 Vai trò nguồn nhân lực
 Con người là động lực của sự phát triển
Nói đến nhân lực là nói chủ thể tham gia vào quá trình phát triển kinh tế xã hội.

tế
H
uế

Tuy nhiên đó không phải là chủ thể biệt lập, riêng lẽ mà là những chủ thể được tổ chức
về lực lượng, thống nhất về tư tưởng và hành động.

Động lực của sự phát triển là những gì thúc đẩy quá trình này vận động và phát triển.
Vì vậy, khi nói đến “con người là động lực của sự phát triển” là chủ yếu nói đến những

ại

họ
cK
in
h

phẩm chất tích cực của con người được bộc lộ trong quá trình thúc đẩy sự phát triển. Vì
vậy, quan trọng là phải tạo điều kiện tối đa để con người phát triển, thể hiện những mặt
tích cực của mình và hạn chế những mặt tiêu cực.

 Con người là mục tiêu của sự phát triển

Phát triển kinh tế xã hội suy cho cùng là những mục tiêu nhằm phục vụ con người,
làm cho cuộc sống con người ngày càng tốt hơn, xã hội ngày càng văn minh, hiện đại hơn.
Con người là những chủ thể chính sản xuất ra của cải vật chất và cũng là lực lượng tiêu

Đ

thụ chính đối với những sản phẩm do họ sản xuất ra.
Ngày nay, nhu cầu của con người ngày càng tăng gắn liền với sự phát triển kinh tế.
Bởi vì nhu cầu của con người không chỉ dừng lại ở ăn no, mặc ấm mà còn thỏa mãn về
mặt tinh thần như: khoa học, trí tuệ, ẩm thực…bởi vì chính những nhu cầu đó để con
người vươn lên những đỉnh cao của nhân loại.
Kinh nghiệm của nhiều nước và chính những thực tiễn của nước ta cho thấy, bất
kỳ quá trình phát triển kinh tế xã hội nào cũng phụ thuộc chủ yếu vào việc hoạch định,
đường lối, chính sách cũng như tổ chức thực hiện. Điều này một lần nữa khẳng định
vai trò của nguồn nhân lực, được xem như là mục tiêu của sự phát triển.

Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 9

ận t ố t nghiệ p

Khóa lu
Th ảo

GVHD: Th.S Lê Th

ị Phư ơ ng

 Vai trò quản trị nhân lực trong doanh nghiệp.
Một quốc gia muốn tồn tại và phát triển thì cần phải có nguồn lực để phát triển
kinh tế như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người… Trong
các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định
trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay. Một nước
cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc, khoa học kỹ thuật hiện đại đến
đâu nhưng không có những con người có trình độ, có khả năng khai thác các nguồn
lực đó thì khó có khả năng có thể đạt đến sự phát triển như mong muốn. Xã hội càng
phức tạp và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà quản trị càng quan trọng bấy nhiêu.

tế
H
uế

Mấu chốt của nhà quản trị là quản trị nhân lực.
Chính những cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của
tổ chức, tạo ra bầu không khí vui tươi phấn khởi hay căng thẳng của tổ chức đó hay
còn gọi là bộ mặt văn hóa của công ty.

ại
họ
cK
in
h

“ Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp”, chính vì vậy, các tổ
chức muốn tồn tại, phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như ngày nay thì
phải tổ chức bộ máy mình gọn nhẹ, tìm đúng người đúng việc, chiêu đãi hiền tài thì lúc
đó doanh nghiệp mới có thển tồn tại và phát triển tốt.
1.1.1.3 . Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nhân lực
1.1.1.3.1 Chức năng của quản trị nhân lực
 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

Đ

Chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp
với công việc của doanh nghiệp như là :
 Phân tích công việc
 Hoạch định nhu cầu nhân viên
 Tuyển dụng và sa thải nhân viên
 Chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
 Xây dựng chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Xác định nhu cầu
 Lựa chọn hình thức và nội dung đào tạo
 Đánh giá hiệu quả đào tạo
Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 10

ận t ố t nghiệ p

Khóa lu
Th ảo

ị Phư ơ ng

GVHD: Th.S Lê Th

Bên cạnh đó, chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên đảm bảo cho công nhân
viên trong doanh nghiệp có trình độ kỹ thuật, trình độ tay nghề cần thiết để hoàn thành
tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển năng lực cá nhân.
 Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Chú trọng việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
đánh giá đúng năng lực, trả công cho người lao động, đồng thời nhóm này gồm hai
chức năng nhỏ đó là:
 Khuyến khích, động viên nhân viên.
 Giải quyết bằng cách duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp

tế
H
uế

trong công ty.
1.1.1.3.2 Nội dung của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực là hoạt động liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa
vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức lẫn nhân viên.

ại
họ
cK
in
h

Hoạt động này rất đa dạng, phong phú và khác biệt tùy thuộc vào đặc điểm của từng tổ
chức. Nhưng nội dung chung của phát triển nhân lực gồm những hoạt động sau:
 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn
nhân lực cho tổ chức, trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh.
Quá trình hoạch định sẽ khác nhau với mỗi tổ chức khác nhau. Quá trình hoạch định
bao gồm việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm

Đ

đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chất lượng.

Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp
phân tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Dự báo khối lượng công việc
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nhân lực
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 11


ận t ố t nghiệ p

Khóa lu
Th ảo

GVHD: Th.S Lê Th

ị Phư ơ ng

 Phân tích công việc
Thiết kế công việc là quá trình quyết định những nhiệm vụ cần phải được thực
hiện bởi các cá nhân, nhóm; việc thiết lập các luật lệ, lịch trình công việc và các điều
kiện làm việc cho mỗi nhiệm vụ khác nhau mà mỗi người phải thực hiện.
Phân tích công việc là một bước của thiết kế công việc, nó được xem là một quy
trình nghiên cứu các nhiệm vụ và các công việc cụ thể.
Trong quá trình thực hiện phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là
bản mô tả công việc và bản tiểu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt
kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc,

tế
H
uế

yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản
mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu
được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn
bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công

ại
họ
cK
in
h

tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp
nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp
cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất.
Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm các bước sau:
Bước 1: xác định mục tiêu của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc một cách hợp lý.
Bước 2: thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các

Đ

văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp.
Bước 3: chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích
các công việc như nhau.
Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công
việc. Tùy theo từng yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập,
tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng
một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây:
phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát.

Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 12

ận t ố t nghiệ p

Khóa lu
Th ảo

ị Phư ơ ng

GVHD: Th.S Lê Th

Bước 5: kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin qua các nhân viên thực
hiện công việc hoặc lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó
Bước 6: xây dựng bản mô tả công việc và bản tiểu chuẩn công việc.
 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là quy trình mà kết quả của nó là việc lấp đầy các vị trí trống trong tổ
chức. Quy trình này bao gồm những hoạt động có mối liên hệ chặc chẽ với nhau như thu
hút ứng viên, lựa chọn trong số các đơn xin việc gởi về cho tổ chức, phỏng vấn, định
hướng vào công việc, giao việc cho nhân viên thông qua việc luân chuyển, thăng tiến hay
gián chức và quản trị số nhân viên thông qua việc xin từ chức, sa thải hay về hưu.

tế
H
uế

 Nguồn tuyển dụng
Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp: nguồn tuyển dụng từ nội bộ có tác dụng
khuyến khích nhân viên tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp,
có lòng trung thành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên và tiết kiệm chi

ại
họ
cK
in
h

phí tuyển chọn. Tuy nhiên, có những hạn chế như không thu hút được những người có
trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thể gây ra hiện tượng rập khuôn làm theo cách cũ,
thiếu sáng tạo.

Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp: nguồn tuyển dụng bên ngoài gồm
những người tự đến doanh nghiệp xin việc, những người do các trung tâm đào tạo như các
trường dạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên, nhân
viên của các doanh nghiệp khác…

Đ

 Phương pháp tuyển dụng

Một số phương pháp tuyển dụng chủ yếu sau: quảng cáo trên các phương tiện thông
tin đại chúng; cử chuyên viên phụ trách công tác nhân sự đến các trung tâm, trường đào
tạo tuyển chọn nhân viên phù hợp; thông qua các cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên
thực tập tại doanh nghiệp hoặc nhân viên trong doanh nghiệp giới thiệu…
 Quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: chuẩn bị tuyển dụng gồm các công việc:
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần và quyền hạn
của hội đồng tuyển dụng.
Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 13


ận t ố t nghiệ p

Khóa lu
Th ảo
-

ị Phư ơ ng

GVHD: Th.S Lê Th

Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và của tổ chức, doanh nghiệp

liên quan đến công tác tuyển dụng.
-

Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn như tiêu chuẩn chung đối với doanh nghiệp; tiêu

chuẩn chung của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩn đối với các cá nhân thực hiện
công việc.
Bước 2: thông báo tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin về yêu cầu
trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chức năng trách nhiệm,
nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các ứng viên nếu trúng tuyển như lương

tế
H
uế

bỗng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo thăng tiến; các hướng dẫn về thủ tục, hồ sơ và cách
thức liên hệ.

Các doanh nghiệp có thể kết hợp các hình thức tuyển dụng sau: quảng cáo trên các
phương tiện thông tin đại chúng, các trung tâm giới thiệu việc làm, niêm yết bảng tại cơ

ại
họ
cK
in
h

quan, thông qua các trường, các trung tâm đào tạo…
Bước 3: thu thập, nghiên cứu hồ sơ

Cần phải ghi sổ, lưu lại tất cả các bộ hồ sơ và phân loại chi tiết để sử dụng sau này.
Doanh nghiệp nên có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau
như công nhân trực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý để
thể hiện tính chuyên nghiệp trong hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp.
Nghiên cứu hồ sơ nhằm nắm bắt những thông tin chủ yếu về ứng viên như học vấn,

Đ

kinh nghiệm, sức khỏe, mức độ lành nghề,…đồng thời cũng loại bỏ bớt những hồ sơ
không đáp ứng được yêu cầu công việc, giảm công sức và chi phí tuyển dụng cho doanh
nghiệp.
Bước 4: phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài khoảng 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ ngay những
ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra.

Bước 5: kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được
ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về
các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 14


ận t ố t nghiệ p

Khóa lu
Th ảo

ị Phư ơ ng

GVHD: Th.S Lê Th

Bước 6: phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diện như
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp…
Bước 7: xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với ứng
viên có triển vọng tốt, thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn bè, thầy cô hoặc với lãnh
đạo cũ của ứng viên. Công tác xác minh, điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh
nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với một số việc đòi hỏi tính chất an ninh cao, có thể
Bước 8: khám sức khỏe

tế
H

uế

xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
Dù có đáp ứng các yếu tố về trình độ, học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách…nhưng
nếu sức khỏe không đảm bảo thì không thể tuyển dụng.
Bước 9: ra quyết định tuyển dụng

ại
họ
cK
in
h

Cần phải xem xét một cách hệ thống các thông tin ứng viên để việc ra quyết định
được chính xác. Cách thức ra quyết định tuyển dụng cũng ảnh hưởng tới mức độ chính
xác của tuyển dụng, do đó hội đồng tuyển dụng cần thống nhất trước cách thức ra quyết
định tuyển dụng. Đây là bước quan trọng nhất
Bước 10: ký hợp đồng lao động

Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển dụng thống nhất các điều kiện cụ
thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bỗng…sẽ đi đến bước tiếp theo là ký

Đ

hợp đồng lao động. Doanh nghiệp cần có biện pháp để người lao động mới nhanh chóng
hòa nhập môi trường làm việc.
Trên thực tế, các bước và nội dung có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có thể thêm
hoặc bớt một vài bước, điều này phụ thuộc vào yêu cầu, đặc điểm hoạt động của doanh
nghiệp.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là một quá trình lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về
chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng lực thực hiện
công việc. Nhờ có đào tạo, người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp,
cách thức, kỹ năng và thái độ làm việc.
Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 15


ận t ố t nghiệ p

Khóa lu
Th ảo

GVHD: Th.S Lê Th

ị Phư ơ ng

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện
kế hoạch, chiến lược của doanh nghiệp, sử dụng tối đa nguồn lực và nhằm phục vụ
khách hàng. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm trang bị và bổ sung cho đội
ngũ lao động của doanh nghiệp những kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt công
việc được giao, đồng thời tạo ra cơ hội phát triển cho doanh nghiệp và cho bản thân
người lao động.
 Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt với những
người lao động mới được tuyển dụng.

tế
H

uế

- Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho người lao động, giúp họ tiếp cận nhanh
với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới; tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác.
- Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị.

ại
họ
cK
in
h

- Hướng dẫn công việc cho người lao động mới.

 Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
 Phân tích nhu cầu đào tạo:

Khi nào nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc thì
lúc đó xuất hiện nhu cầu đào tạo. Để xác định được nhu cầu đào tạo cần thực hiện
những công việc sau:

- Phân tích doanh nghiệp: phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các

Đ

tiêu thức như năng suất, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỹ luật lao
động…sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự
cần thiết phải đào tạo. Cần xác định chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn các ứng viên
trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận. Nếu áp dụng tuyển dụng trong nội bộ, cần có

dự kiến chương trình đào tạo. Nếu áp dụng tuyển dụng bên ngoài, cần nghiên cứu kỹ
thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển dụng được lao động như mong
muốn.
- Phân tích tác nghiệp: phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi
cần thiết cho nhân viên thực hiện công việc. Tức là, nhân viên cần có những kỹ năng
gì để thực hiện tốt công việc.
Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH

Page 16