Nghiên cứu rủi ro trong hoạt động tuyển dụng nhân lực. Liên hệ thực tiễn tại một doanh nghiệp FPT.

Nhóm 5
Đề tài: Nghiên cứu rủi ro trong hoạt động tuyển dụng nhân lực. Liên hệ thực tiễn tại
một doanh nghiệp FPT.

Lời mở đầu
Nhân lực vẫn luôn được coi là một yếu tố hàng đầu, đặc biệt quan trọng đối với hoạt động
cũng như sự phát triển của một doanh nghiệp. Đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đầu tư
nhiều cho hoạt động tuyển dụng nhân lực. Tuyển dụng nhân lực có hiệu quả thì doanh
nghiệp mới có thể thành công, tạo vị thế vững chắc trên thị trường cạnh tranh hiện nay.
Nhưng việc tuyển dụng nhân lực “ đúng người, đúng việc” phải làm sao để tìm kiếm,
tuyển chọn, bố trí nhân viên đúng vị trí, đúng năng lực vẫn là một vấn đề nan giải, các
doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nhiều rủi ro trong hoạt động tuyển dụng nhân lực.
Chính vì vậy,để nâng cao hiệu quả trong hoạt động tuyển dụng nhân lực, doanh nghiệp
cần chú trọng đến việc nghiên cứu rủi ro trong hoạt động tuyển dụng nhân lưc. Biết được
sự cần thiết đó, nhóm đi vào nghiên cứu đề tài: “Nghiên cứu rủi ro trong hoạt động tuyển
dụng nhân lực của FPT”.


Nội dung
I.Cơ sở lý thuyết
1.1.Quản trị rủi ro nhân lực
I.1.1.

Quản trị rủi ro nhân lực là gì
Quản trị rủi ro nhân lực là các hoạt động quản trị rủi ro liên quan đến nhân lực của doanh
nghiệp.
Thiệt hại trong rủi ro nhân lực có thể xảy ra khi nhân lực trong doanh nghiệp bị trương
tật, tử vong, khi họ tuổi cao phải về hưu, khi một nhân lực rời bỏ doanh nghiệp….

I.1.2.

Vai trò quản trị rủi ro nhân lực
-Trong các nguồn lực của tổ chức, nguồn nhân lực luôn được đánh giá là nguồn lực quan
trọng nhất.
- Xuất phát từ ý thức trách nhiệm của chủ doanh nghiệp hay nhà quản trị.
- Được thực hiện theo quy định của chính phủ cũng như sự ràng buộc với quan hệ công
chúng.
-Xuất phát từ lợi ích của các chương trình bảo trợ của người chủ doanh nghiệp – thay thế
các khoản phúc lợi hay các khoản bảo hiểm XH - tạo ra điều kiện khuyến khích người lao
động làm việc tốt hơn.

I.1.3.

Quá trình quản trị rủi ro nhân lực
1.1.3.1.Nhận dạng rủi ro nhân lực.
Một số nguy cơ RRNL có thể kể đến là:
Tuyển dụng nhầm
Sử dụng không đúng nhân lực sở trường.
Mâu thuẫn nội bộ trong tổ chức hay nhóm làm việc.
An toàn lao động( tai nạn lao động).
Sức khỏe suy giảm
Rủi ro do tuổi già, về hưu
Thất nghiệp
1.1.3.2.Đo lường rủi ro nhân lực
- Nghiên cứu rủi ro nhân lực liên quan đến khỏe suy giảm
-


+ Xem xét thông qua tỉ lệ mất khả năng làm việc( đau ốm) đo lường cụ thể bằng số
ngày đau ốm trong năm của 1 nhóm người được điều tra.
+ Xem xét thông qua nhu cầu các dịch vụ y tế, đo lường cụ thể bằng số lần khám y

tế/người/ năm.
-

Nghiên cứu RRNL liên quan đến tuổi già, hưu trí.

Số năm sống trung bình các độ tuổi tỷ lệ sống tới tuổi về hưu, trên tuổi về hưu.
-

Nghiên cứu rủi ro nhân lực liên quan đến thất nghiệp

1.1.3.3.Kiểm soát rủi ro nhân lực.
-

Né tránh: Loại bỏ các yếu tố có thể gây ảnh hưởng không tốt đến LLLĐ
Ngăn ngừa: Các biện pháp liên quan đến LLLĐ, Ngăn ngừa tổn thất.
Chú trọng khâu tuyển dụng bố trí, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ,….

1.1.3.4.Tài trợ rủi ro nhân lực.
-

Thực hiện các chương trình bảo hiểm người lao động, bảo hiểm y tế, xã hôi.
Các biện pháp tài trợ
+ Tự tài trợ: Lập và sử dụng quỹ phúc lợi.
+ Chuyển giao: Đóng và mua bảo hiểm cho nhân viên.

1.2.Công tác tuyển dụng nhân lực
1.2.1.Tuyển dụng nhân lực là gì
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử
dụng, bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
1.2.2.Quy trình tuyển dụng nhân lực

Gồm 7 bước.
Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Bước 3: Thu thập và xử lí thông tin
Bước 4: Tổ chức thi tuyển.
Bước 5: Đánh giá ứng viên


Bứớc 6: Quyết định tuyển dụng.
Bước 7: Hội nhập nhân lực mới.
1.2.3.Các nguồn tuyển dụng
1.2.3.1.Tuyển dụng nội bộ:
Phương thức tuyển dụng này chọn những ứng cử viên chính là nhân viên có sẵn trong
công ty hoặc dùng những người trong công ty để làm môi giới tuyển dụng. Nhà tuyển
dụng có thể dùng những phương pháp sau:
- Thông báo tuyển dụng: đây là bảng thông báo về các vị trí cần phải tuyển người. Bộ
phận nhân sự có thể gửi thư cho toàn thể nhân viên trong công ty để cung cấp cho họ
thông tin chi tiết về công việc cũng như là yêu cầu của nó.
- Giới thiệu của cán bộ, công nhân viên chức trong công ty: dựa vào mối quan hệ của
đồng nghiệp trong công ty với những ứng cử viên tiềm năng, nhà tuyển dụng có thể tìm ra
những người có khả năng phù hợp với công việc. Nhiều công ty lớn vẫn đang áp dụng
quy trình tuyển dụng này. Họ còn đưa ra chính sách ưu đãi cho những nhân viên đã có
công giới thiệu nhân tài cho công ty, điều này không những khuyến khích nguồn nhân lực
mà còn tạo động lực cho những nhân viên hiện tại cho công ty.
- Căn cứ vào thông tin nhân viên trong thư mục Hồ sơ nhân viên: Mỗi công ty luôn lập
một danh sách hồ sơ nhân viên lưu trữ trong phần mềm quản lí của bộ phận nhân sự.
Trong đó, có những thông tin chi tiết về người đó, chẳng hạn như kĩ năng, trình độ giáo
dục, kinh nghiệm nghề nghiệp và những yếu tố cần xem xét cho vị trí cần tuyển dụng.
1.2.3.2. Tuyển dụng bên ngoài:
Phương pháp tuyển dụng này chọn ra những ứng cử viên bên ngoài công ty. Nhà tuyển

dụng có thể dùng những phương pháp sau:
- Đăng quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: nhà tuyển dụng có thể đăng việc qua
kênh truyền hình, báo chí, tạp chí và đài phát thanh. Hiện nay, với sự phát triển của công
nghệ thông tin, phương pháp tiện dụng nhất chính là qua Internet. Ở Việt Nam, có nhiều
website hỗ trợ tuyển dụng lớn. Nhà tuyển dụng chỉ cần đăng thông tin tuyển dụng với mô


tả và yêu cầu công việc rồi những ứng cử viên sẽ nộp sơ yếu lí lịch trực tuyến. Hoặc nhà
tuyển dụng có thể đăng thông tin trên website chính.
- Trung tâm giới thiệu việc làm: đối với những công ty không có bộ phận nhân sự thì
phương pháp này phổ biến nhất. các trung tâm này thường là trường đại học, cao đẳng và
chính quyền lao động địa phương.
- Hội chợ việc làm: đây cũng là nơi nhà tuyển dụng tiếp xúc, trao đổi trực tiếp với các
ứng cử viên tiềm năng. Ví dụ như hội chợ việc làm- cầu nối nhân lực ở học viện ngân
hàng Hà Nội. Đây cũng là cơ hội cho các doanh nghiệp lớn như Vietinbank, Sacombank,
BIDV… tìm kiếm những ứng viên triển vọng, đẩy mạnh nguồn nhân lực.

1.2.4.Rủi ro trong tuyển dụng nhân lực
1.2.4.1.Nhận dạng rủi ro
a. Mối nguy hiểm
- Là các nguyên nhân của tổn thất trong tuyển dụng nhân lực
- Có hai mối nguy hiểm chính ảnh hưởng đến sức khỏe và sự an toàn của các ông chủ và
người lao động tại nơi làm việc, đó là: con người và môi trường làm việc của họ.
 Con người
• Nguy hiểm về ý thức đạo đức:
- Là loại nguy hiểm vô hình không nhìn thấy được và cũng rất khó đánh giá, khó

lượng hóa, do đó trong đánh giá người ta có thể dễ dàng chấp nhận một giá trị
lớn nhất hoặc nhỏ nhất.
• Sai lầm của con người

Mỗi cá nhân đều có quan điểm riêng về đánh giá về sự nguy hiểm, bởi mỗi người
có kinh nghiệm, trình độ nhận thức khác nhau và luôn giữ quan điểm của mình. Có
những vấn đề hoặc sự việc con người không tiên đoán trước được nên thường đưa
ra quyết định sai lầm hoặc có lỗi với hành vi của họ.
 Môi trường làm việc
•

Điều kiện làm việc
- Áp suất: chất lượng không khí, nhiệt độ, độ ẩm
- Tiếng ồn và độ rung


Nơi làm việc: phòng làm việc, làm việc trên cao, sân khấu, phòng thu âm,
phòng tập nhảy, phòng thanh nhạc,…
- Ánh sáng và màu sắc: chất lượng ánh sáng. Ánh sáng quá chói và nhiều màu
trộn lẫn trên sân khấu sẽ khiến thị giác của các nghệ sĩ bị suy giảm.
Nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình lao động
Nhiều loại nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình sản xuất có đặc tính sau: độc,
sinh chất gây ung thư, ăn mòn, gây khó chịu ảnh hưởng đến sức khỏe sinh sản…
Tổ chức nơi làm việc
Có thể gây nguy hiểm ý thức đạo đức: người lao động bất cần, không chấp hành
nội quy, quy định…
Quan hệ lao động
Gồm mối quan hệ giữa các người chủ và người lao động, giữa người lao động với
người lao động. khi người lao động bất mãn với cách quản lí của ông chủ, người
lao động không hòa hợp với nhau hay ganh ghét, đố kị nhau có thể dẫn đến rủi ro
như đình công, bạo lực alo động
Hút thuốc nơi làm việc: gây hại đến sức khỏe người lao động, gây khó chịu với
người xung quanh, tốn thời gian lao động của tổ chức, có nguy cơ gây hỏa hoạn
cao

Làm việc ban đêm
Nhân sự buồn ngủ, sao lãng, làm gây tai nạn lao động.
Thuyên chuyển lao động
Thuyên chuyển lao động là sự di chuyển nhân sự hoặc ra khỏi một công việc với
sự cho phép của công ty.
Cụ thể hơn, thuyên chuyển lao động là việc chuyển người lao động từ công việc
này sang công việc khác hoặc từ chỗ làm việc này sang chỗ làm khác. Thuyên
chuyển có tác dụng điều hòa nhân lực giữa các bộ phận, lấp vị trí còn trống.
Các rủi ro trong thuyên chuyển lao động:
Tự ý bỏ việc: người lao động tự ý kết thúc công việc của mình tại công ty.
Giãn thợ (trong thời gian ngắn): công ty đình chỉ một số lao động để giảm bớt áp
lực do nền kinh tế suy thoái
Được phép nghỉ chính thức: người lao động kết thúc vĩnh viễn do nguyên nhân
chuyên môn.
Nguyên nhân khác: người lao động nghỉ việc do đến tuổi hưu trí, bị chết hoặc bị
ốm đau thường xuyên.
-

•

•

•

•

•


•

•
•
•

b. Nguy cơ rủi ro và nguồn rủi ro
-

Nguy cơ rủi ro: là các đối tượng chịu các kết quả, có thể là được hay mất
Nguồn rủi ro:
• Môi trường vật chất
• Môi trường văn hóa xã hội


•
•
•
•

Môi trường chính trị
Môi trường luật pháp
Môi trường kinh tế
Vấn đề nhận thức

c. Phương pháp nhận dạng rủi ro
-

Thiết lập bảng kê
Phân tích tài chính
Phương pháp lưu đồ
Thanh tra hiện trường

Tham khảo các chuyên gia trong tổ chức
Làm việc với nguồn bên ngoài
Phân tích các tổn thất
Phân tích các hợp đồng

1.2.4.2. Đo lường rủi ro
Khi đã xác định được nguồn gốc của rủi ro, nhận dạng được chúng thì cần thiết phải đo
lường rủi ro. Phải định lượng hóa sẽ giúp cho việc phân tích và đánh giá tác động của yếu
tố rủi ro được rõ ràng và dễ hiểu hơn, khoa học hơn. Thông qua định lượng rủi ro chúng
ta ước lượng được các chi phí giảm thiểu rủi ro và các khoản bồi thường tổn thất, từ đó
giúp cho việc kiểm soát, quản lí rủi ro hiệu quả hơn.
1.2.4.3. Kiểm soát rủi ro
Đó là những kỹ thuật, những công cụ, những chiến lược và quá trình nhằm biến đổi rủi ro
của tổ chức thông qua việc né tránh, ngăn ngừa, giảm thiểu bằng cách kiểm soát tần suất
và mức độ rủi ro và tổn thất hoặc lợi ích.
Các phương pháp kiểm soát bao gồm:
•
•
•
•
•
•

Né tránh rủi ro: chủ động né tránh trước khi rủi ro xảy ra.
Ngăn ngừa tổn thất: chương trình này là tìm cách giảm bớt số lượng các tổn thất
xảy ra hoặc loại bỏ hoàn toàn chúng.
Giảm thiểu rủi ro: là làm giảm bớt giá trị hư hại khi tổn thất xảy ra.
Quản trị thông tin
Chuyển giao kiểm soát: là công cụ kiểm soát rủi ro, tạo nhiều thực tế khác nhau
thay vì một thực tế phải gánh chịu rủi ro.

Đa dạng hóa: đây là nỗ lực của tổ chức làm giảm sự tác động của tổn thất lên toàn
bộ công ty. Đa dạng hóa cố gắng phân chia tổng rủi ro thành nhiều dạng khác nhau
và tận dụng sự khác biệt để dùng may mắn của rủi ro này bù đắp tổn thất cho rủi ro
khác.


1.2.4.4. Tài trợ rủi ro
Tài trợ rủi ro là những kỹ thuật và công cụ được sử dụng để tài trợ cho chi phí của rủi ro
và tổn thất.
Các phương pháp tài trợ rủi ro: lưu giữ tổn thất và chuyển giao tài trợ rủi ro.

II.Thực trạng rủi ro trong hoạt động tuyển dụng nhân lực của FPT
2.1. Giới thiệu về FPT
2.1.1.Lịch sử hình thành
Nhóm ngành: tập đoàn đa ngành
Vốn điều lệ: 918,994590,000 VNĐ
+ Thành lập ngày 13/09/1988, trong gần 26 năm phát triển, FPT luôn là công ty Công
nghệ thông tin và Viễn thông hàng đầu tại Việt Nam với doanh thu 28.647 tỷ đồng, tương
đương 1,36 tỷ USD (Báo cáo tài chính 2013), tạo ra hơn 17.000 việc làm và giá trị vốn
hóa thị trường (tại 28/2/2014) đạt 17.608 tỷ đồng, nằm trong số các doanh nghiệp tư nhân
lớn nhất tại Việt Nam (theo báo cáo của Vietnam Report 500).
Với các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi thuộc lĩnh vực Công nghệ thông tin và Viễn thông,
FPT cung cấp dịch vụ tới 57/63 tỉnh thành tại Việt Nam, không ngừng mở rộng thị trường
toàn cầu. Đến thời điểm hiện tại, FPT đã có mặt tại 17 quốc gia gồm: Việt Nam, Lào,
Thái Lan, Campuchia, Singapore, Mỹ, Anh, Nhật Bản, Malaysia, Úc, Pháp, Philippines,
Đức, Myanmar, Kuwait, Bangladesh và Indonesia.
+ Lịch sử hình thành: Ban đầu, FPT là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh xuất nhập khẩu các lương thực thực phẩm, chế biến lương thực thực
phẩm (chữ gốc FPT ban đầu có nghĩa là Food Processing Technology - Chế biến Thực
phẩm, sau này (năm 1990) được đổi thành Financing Promoting Technology - Công ty

Đầu tư và Phát triển Công nghệ). Công ty có quan hệ xuất nhập khẩu chuối khô, khoai,
sắn, ... cho khối Đông Âu - Liên Xô.
Ngày 8 tháng 9 năm 2006, Chính phủ Việt Nam ký quyết định thành lập trường Đại học
FPT trực thuộc Tập đoàn FPT. Hiệu trưởng của trường là Tiến sỹ Lê Trường Tùng, còn
Chủ tịch Hội đồng Quản trị là Phó giáo sư, Tiến sỹ Trương Gia Bình.


Ngày 24 tháng 10 năm 2006, FPT đã công bố quyết định phát hành thêm cổ phiếu cho hai
nhà đầu tư chiến lược là Quỹ đầu tư Texas Pacific Group (TPG) và Intel Capital. FPT
nhận được một khoản đầu tư là 36,5 triệu USD thông qua quỹ đầu tư TPG Ventures và
Intel Capital.
Ngày 18 tháng 11 năm 2006, Tập đoàn Microsoft và tập đoàn FPT ký thoả thuận liên
minh chiến lược. Ngày 19 tháng 12 năm 2008, Tập đoàn FPT công bố được chấp thuận
đổi tên từ "Công ty Cổ phần Phát triển Đầu tư Công nghệ FPT" thành "Công ty Cổ phần
FPT" viết tắt là "FPT Corporation".
Ngày 24 tháng 12 năm 2008, Tập đoàn FPT công bố quyết định bổ nhiệm Tổng Giám đốc
mới là ông Nguyễn Thành Nam thay ông Trương Gia Bình. Ông Nam là thành viên sáng
lập Tập đoàn FPT, Chủ tịch HĐQT của Công ty Phần mềm FPT (FSOFT).
Trong 2 năm giữ chức vụ Tổng giám đốc, sau khi hoàn tất nhiệm vụ lập kế hoạch cho sự
phát triển của FPT trong giai đoạn mới, bổ sung nhân sự cấp cao và xây dựng chiến lược
thương hiệu mới của Tập đoàn, tháng 2 năm 2011, Hội đồng quản trị Tập đoàn FPT có
nghị quyết bổ nhiệm ông Trương Đình Anh làm Tổng giám đốc thay thế cho ông Nguyễn
Thành Nam.
2.1.2.Cơ cấu tổ chức
Công ty đặt trụ sở chính tại Tòa nhà FPT, lô B2 Phố Duy Tân,Đường Phạm Hùng, quận
Cầu Giấy, Hà Nội có 9 công ty thành viên và 3 công ty liên kết
9 Công ty thành viên:
1.Công ty Cổ phần Hệ thống Thông tin FPT (FPT Information System)
2.Công ty Cổ phần Thương mại FPT(FPT Trading Group)
3.Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom)

4.Công ty TNHH Viễn thông quốc tế FPT (FTI)
5.Công ty Trách nhiệm hữu hạn Giáo dục FPT (FPT Education)
6.Công ty Cổ phần kỹ thuật số FPT (FPT retail)
7.Công ty Trách nhiệm hữu hạn Đầu tư FPT (FPT Invest)
8.Công ty Cổ phần Dịch vụ Trực tuyến FPT (FPT Online)
9.Công ty Cổ phần phần mềm FPT (Fsoft)


3 Công ty liên kết:
1.Công ty Cổ phần Chứng khoán FPT (FPT Securities)
2Công ty Cổ phần Đô Thị FPT Đà Nẵng (FPT City JSC)
3.Ngân hàng Thương mại Cổ phần Tiên Phong
Ngoài ra còn liên kết với các Software tại nước ngoài
2.1.3.Hoạt động tuyển dụng nhân lực của FPT
- Bước 1: Lựa lọc hồ sơ dự tuyển Công ty đề xuất hìn thức hồ sơ mẫu, các ứng viên có
thể trình bày trên hồ sơ đó hoặc tự sáng tạo ra hồ sơ trên cở sở những thông tin cần thiết
mà phòng tuyển dụng yêu cầu (thông qua hồ sơ mẫu). Hồ sơ ứng viên có thể gửi cho
doanh nghiệp thông qua các hồ sơ tự do, các hồ sơ trong các chương trình liên quan tới
tuyển dụng (hội chợ việc làm, hội thảo nghề nghiệp,….) Hồ sơ của ứng viên được chuyển
về phòng nhân sự đơn vị liên quan. Sau đó, phòng nhân sự đơn vị tập trung đủ số hồ sơ
cần thiết, đảm bảo tỷ lệ lựa chọn qua các vòng thi, gửi thông báo lên công ty tổng để tiến
hành thi tuyển, đồng thời liên lạc với ứng viên thông báo về lịch thi. Những hồ sơ bị loại
là những hồ sơ không có đầy đủ thông tin cần thiết, hoặc không đưa ra được dẫn chứng
về việc ứng viên có đam mê với vị trí liên quan tại FPT. Ở bước này, thường chỉ có 510% số ứng viên bị loại do vấn đề hồ sơ không đáp ứng được nhu cầu.
- Bước 2: Kiểm tra kiến thức cơ bản Do đặc thù các nhóm công việc có những yêu cầu
khác nhau, nên về các ứng viên sẽ trải qua các bài thi khác nhau. Đặc thù tập đoàn hoạt
động chủ yếu trên lĩnh vực Công nghệ thông tin, nên ứng viên sẽ thường trải qua 3 môn
thi: IQ + GMAT + TOEIC. Một số vị trí như Marketing, Bán hàng,…. sẽ thi nhóm môn
EQ + GMAT + TOEIC. Điểm số cũng sẽ do từng đơn vị quy định, thông thường là 50%
điểm thi/môn đối với FPT tổng, và các công ty thành viên sẽ lấy điểm này làm gốc để xác

định mức điểm thi cho từng vị trí, từng đơn vị của mình. Kết quả của vòng thi này sẽ
đánh giá liệu ứng viên có nhu cầu học hỏi, có những kiến thức cơ bản phục vụ công việc
hay không.
- Bước 3: Vòng thi phỏng vấn Sau khi ứng viên trải qua vòng thi các kiến thức cơ bản,
ứng viên sẽ tham gia vòng thi phỏng vấn. Tại vòng phỏng vấn này, ứng viên sẽ trải qua
hai bài phỏng vấn (trong một số trường hợp, hai bài phỏng vấn này sẽ được gộp vào làm
một): một bài phỏng vấn kiến thức chuyên môn, cá tính và một bài phỏng vấn về sự gắn
bó với doanh nghiệp và cơ chế đãi ngộ phù hợp. Bài phỏng vấn đầu tiên sẽ có sự tham gia
của trưởng bộ phận có nhu cầu tuyển cùng một cán bộ nhân sự. Hình thức tuyển sẽ áp
dụng đa dạng, thông thường là hình thức phỏng vấn có chuẩn bị từ trước do trưởng bộ


phận thiết kế câu hỏi. Trong suốt quá trình phỏng vấn, cán bộ nhân sự cố gắng giữ không
khí thân thiện, cởi mở đồng thời trao đổi qua với ứng viên về công ty và về những vấn đề
hiện tại của công ty. Kết quả cuối cùng là sự thống nhất của trưởng đơn vị và cán bộ nhân
sự, trong đó trưởng đơn vị đóng vai trò chủ yếu. Bài phỏng vấn về cơ chế đãi ngộ được áp
dụng khi ứng viên được chấp nhận qua bài phỏng vấn chuyên môn. Tại bài phỏng vấn
này, cán bộ phụ trách nhân sự và trưởng (hoặc phó) đơn vị sẽ trao đổi với ứng viên về cơ
hội nghề nghiệp về định hướng công việc và về các cơ chế đãi ngộ mà ứng viên nhận
được nếu tham gia vào công ty. Các ứng viên tham gia dự tuyển, nhất là những ứng viên
trẻ tuổi và có kỹ năng, họ thường có nhiều dự tính khác nhau, trong đó có cả việc so sánh
mức đãi ngộ giữa các cơ hội việc làm,… việc trao đổi thẳng thắn sẽ giúp cán bộ nhân sự
và đại diện bộ phận xác định được khả năng gắn bó của ứng viên, qua đó đánh giá mức
độ thành công của đợt tuyển dụng. Trong suốt buổi trao đổi, nhân viên phỏng vấn sẽ trao
đổi thẳng thắn về những vấn đề hiện tại, về đãi ngộ của doanh nghiệp; một số cán bộ
phỏng vấn có kinh nghiệm, còn có thể tư vấn thêm cho ứng viên trẻ tuổi về các cơ hội
nghề nghiệp, và đưa cho họ những lời khuyên đắt giá. Trong trường hợp ứng viên không
phù hợp với doanh nghiệp, hoặc không muốn gắn bó với doanh nghiệp, đợt tuyển dụng
cán bộ nhân viên mới sẽ được chuẩn bị.
- Bước 4: Hoàn thành yêu cầu về hồ sơ Sau khi ứng viên trải qua các vòng thi, ứng viên

sẽ hoàn thành nốt các yêu cầu về hồ sơ.Các hồ sơ này sau đó sẽ được chuyển sang phòng
Tổ chức và quản lý nhân sự để tiện cho quá trình theo dõi và đánh giá nhân viên.
- Bước 5: Ký hợp đồng thử việc Sau khi ứng viên hoàn thành các yêu cầu còn lại, ứng
viên được đề nghị tham gia ký hợp đồng thử việc 2 tháng với công ty (hoặc học việc 6
tháng nếu chưa có bằng Đại học, cao đẳng,….). Về cơ bản , giai đoạn này cũng chính là
giai đoạn đào tạo của nhân viên – trong giai đoạn này, ứng viên sẽ tham gia vào các dự án
khác nhau, dưới sự hỗ trợ của cán bộ phụ trách trực tiếp, giúp họ hòa nhập dần với môi
trường, thử sức với nhóm công việc mới và đánh giá mức độ phù hợp với công việc của
mình.
Kết thúc giai đoạn, nếu ứng viên đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng và có nhu cầu muốn
đóng góp cho công ty, ứng viên sẽ được ký hợp đồng chính thức với các đãi ngộ tối đa
dành cho nhân viên. Hồ sơ của những ứng viên không phù hợp với các vòng thi, sẽ được
chuyển vào Kho dữ liệu ứng viên, được lưu trữ trong thời gian tối thiểu 2 năm. Trong thời
gian này, bất cứ đơn vị nào khác thuộc FPT có nhu cầu tuyển dụng, đều có thể truy cập
vào để lấy thông tin phục vụ cho công tác tuyển dụng.
Quy trình tuyển dụng các cán bộ cấp cao Quy trình tuyển dụng cán bộ cấp cao, tại FPT
đó là “Quy trình Cầu hiền”


Giai đoạn 1: Tuyển mộ Dựa vào nhu cầu mở rộng hoạt động của tập đoàn, cũng như sự
thiếu hụt của các cán bộ lãnh đạo, tại những vị trí nhất định, trưởng phòng nhân sự công
ty lên kế hoạch tuyển dụng. Tuy nhiên, do đặc thù của việc tuyển dụng cán bộ cấp cao,
nên các biện pháp tuyển mộ sẽ có những khác biệt nhất định đối với phương pháp tuyển
mộ nhân viên thông thường. Ba nguồn ứng viên được quan tâm trong quá trình thông báo
tuyển dụng: Nguồn ứng viên nội bộ: thông qua giới thiệu của các cán bộ nhân viên có uy
tín, phòng tuyển dụng sẽ tiếp cận những cán bộ nhân viên được đánh giá cao, trao đổi với
họ về những cơ hội việc làm mới Nguồn ứng viên Head-hunting: thông qua giới thiệu bên
ngoài doanh nghiệp, qua thông tin ứng viên mới rời doanh nghiệp cũ, …. cán bộ nhân sự
sẽ liên lạc với ứng viên, và đề xuất cơ hội việc làm mới Nguồn ứng viên từ Dữ liệu ứng
viên trong những lần tuyển dụng trước đây. Kết thúc giai đoạn tuyển mộ khi phòng tuyển

dụng đảm bảo duy trì tỷ lệ chọn tối thiểu (3 ứng viên lấy 1 vị trí)
Giai đoạn 2: Tuyển dụng
- Bước 1: Duyệt hồ sơ ứng viên Sau khi liên lạc với ứng viên và nhận hồ sơ về ứng viên,
cán bộ tuyển dụng sẽ phối hợp cùng với các giám đốc, các cán bộ chuyên trách, nghiên
cứu hồ sơ ứng viên. Trong quá trình này, các thông tin ứng viên nêu ra, bao gồm kinh
nghiệm, các sự kiện tham gia, các kỹ năng tích lũy được, sẽ được phân tích khá kỹ.
Những thông tin quan trọng được đánh dấu cẩn thận, phục vụ giai đoạn phỏng vấn sau
đó. Thông thường, sau khi đánh giá qua hồ sơ xin việc, các giám đốc sẽ đánh dấu
những thông tin quan trọng, và sau đó, cán bộ tuyển dụng sẽ tham gia việc xác minh
thông tin. Hình thức xác minh chủ yếu thông qua trao đổi điện thoại với cán bộ phụ trách
trước đây của ứng viên. Các thông tin thu được, sẽ giúp quá trình đánh giá ứng viên chính
xác hơn.
- Bước 2: Ứng viên tham gia phỏng vấn Hội đồng Trong cuộc phỏng vấn này, Hội đồng
phỏng vấn thông thường có 3 thành viên: Trưởng phòng nhân sự cấp liên quan, thành
viên ban Tổng giám đốc và trưởng/phó bộ phận chuyên môn có liên quan. Những câu hỏi
cũng khá đa dạng, ngoài những câu hỏi chung về cuộc sống, cá tính,… các ứng viên sẽ
tiếp tục trải qua các câu hỏi về chuyên môn, và về hiểu biết và gắn bó với công ty. Cùng
với đó, ứng viên cũng sẽ tham gia một số bài tập tình huống mô phỏng. Trong bài tập
này, ứng viên sẽ có một khoảng thời gian nhất định để chuẩn bị cho câu trả lời. Tính sáng
tạo và khả thi của các đề xuất từ ứng viên, cũng như kế hoạch mà ứng viên đưa ra để thực
hiện sẽ là tiêu chí đánh giá tốt nhất về ứng viên. Trong một số trường hợp khác, sẽ diễn ra
phỏng vấn nhóm, hội đồng phỏng vấn sẽ dựa vào quan điểm và cách thức ứng viên bảo
vệ quan điểm của mình trước những ý kiến khác, để đánh giá về cá tính của ứng viên.
Điểm mạnh nhất trong phỏng vấn nhóm là các ứng viên được bộc lộ quan điểm một cách


tự nhiên, được trao đổi thẳng thắn với nhau; và phản ảnh trung thực nhất giá trị của họ
thông qua tương tác nhóm.
- Bước 3: Ứng viên chuẩn bị hồ sơ và gửi lại phòng Nhân sự cấp cao Sau khi ứng viên
vượt qua vòng phỏng vấn, ứng viên sẽ hoàn thành những thủ tục còn lại của hồ sơ, trước

khi chuyển sang giai đoạn thử việc. Hồ sơ bao gồm phiếu khám sức khỏe, sơ yếu lý lịch,
các văn bằng có liên quan và chứng nhận của các đơn vị đã từng làm việc trước đây. Giai
đoạn này không khác giai đoạn Hồ sơ đối với tuyển nhân viên thông thường.
- Bước 4: Ứng viên tham gia giai đoạn thử thách 2 tháng Giai đoạn thử việc (hay gọi là
thử thách) là giai đoạn bắt buộc trong việc đánh giá ứng viên, nhất là với các đối tượng
cán bộ cấp cao. Trải qua giai đoạn thử thách (thường kéo dài 2 tháng), các ứng viên này
sẽ đánh giá khá sâu sắc về doanh nghiệp, họ cũng xác định được cơ hội học tập và thăng
tiến của mình, và có thể quyết định gắn bó lâu hơn hoặc tìm cơ hội tại đơn vị khác. Trong
giai đoạn này, ứng viên được phụ trách từ 5-10 dự án ở nhiều cấp độ. Ứng viên thông qua
đội ngũ nhân lực cấp dưới, tiến hành thực hiện dự án và báo cáo kết quả. Đối với việc
đánh giá cán bộ cấp cao, sẽ được thực hiện thông qua Đánh giá toàn diện (tại FPT là
Đánh giá 3600). Trong đánh giá này, cán bộ phụ trách trực tiếp, cán bộ phụ trách cấp cao
hơn và nhân viên cấp dưới gần nhất với ứng viên, sẽ tham gia đóng góp ý kiến. Việc tổng
hợp ý kiến này, sẽ giúp đưa ra đánh giá cuối cùng về ứng viên. Trong trường hợp ứng
viên thỏa mãn các yêu cầu về vị trí tương đương, hợp đồng chính thức sẽ được ký kết và
ứng viên trở thành nhân viên chính thức của công ty, hưởng toàn bộ chế độ đãi ngộ đối
với cán bộ cấp cao
2.2.
Thực trạng
2.2.1. Rủi ro từ phía doanh nghiệp
2.2.1.1.
Rủi ro trong lập kế hoạch tuyển dụng

Tại FPT việc lập kế hoạch tuyển dụng được thực hiện cơ bản là:
+ Các đơn vị sẽ lập kế hoạch tuyển dụng vào đầu kỳ hoặc đầu năm.
+ Sau đó sẽ bảo vệ kế hoạch trước hội đồng
+ Bảo vệ, sửa đổi (nếu có)
+ Cuối cùng phê duyệt và thực thi
Với việc lập kế hoạch tuyển dụng như vậy, FPT đã gặp phải những rủi ro

+ Cung cầu lao động luôn biến đổi không ngừng, việc lập kế hoạch tuyển dụng xác
định số lượng lao động có khả năng đáp ứng một cách phù hợp là rất khó khăn và không
chính xác, vi vậy dễ gây sai lệch trong việc lập kế hoạch.
Điều này đã gây tổn thất cho doanh nghiệp: ảnh hưởng đến chất lượng cuả kế hoạch
tuyển dụng, từ đó sẽ dẫn tới tuyển không đúng người và không đúng việc, mất chi phí
tuyển dụng sau này và mất chi phí đào tạo nếu tiếp tục giữ người đó làm việc.
+ Người lập kế hoạch chưa có kinh ngiệm, kiến thức về lập kế hoạch tuyển dụng thì
việc lập kế hoạch không đảm bảo cũng là việc khó tránh khỏi, đó cũng là rủi ro của doanh
nghiệp. Và nếu kế hoạc đó đưa vào thực thi sẽ gặp phải những khó khăn nhất định về chi
phí, số lượng và chất lượng nhân lực.
Điều này gây ra tổn thất là khi lập kế hoạch không phù hợp thì sẽ khiến các khâu tiếp
theo của tuyển dụng gặp phải khó khăn và không hiệu quả, gây tổn thất về mặt tiền bạc,
thời gian và uy tín của doanh nghiệp.
 Hoạt động kiểm soát và tài trợ rủi ro

- FPT xem xét một cách chính xác và chi tiết cần bao nhiêu người cho một vị trí cần
tuyển để kiểm soát việc tuyển đúng người và đúng việc.
- Nâng cao kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cho đội ngũ làm công tác lập kế hoạch
tuyển dụng để họ lập được một kế hoạch tuyển dụng có chất lương nhất,để tiết kiệm chi
phí cho doanh nghiệp và phục vụ hữu ích cho những bước tiếp theo trong tuyển dụng.
- Khi lập kế hoạch tuyển dụng, FPT cân nhắc một cách chính xác về tỷ lệ sàng lọc sau khi
có hồ sơ ứng viên, vì khi định hướng đúng ngay từ ban đầu sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế
được những rủi ro và tổn thất có thể xảy ra sau này.
2.2.1.2.

Rủi ro từ nguồn và phương pháp tuyển dụng
- Nguồn bên trong doanh nghiệp

+Tuyển nhân sự ở phòng ban khác sẽ làm thiếu hụt nhân sự của phòng ban này lại phải

tuyển thêm nhân sự. Ngoài ra việc đánh đổi là tuyển nguồn từ bên ngoài ít hiểu biết về
công ty một bên là tuyển trực tiếp người trong công ty. Vấn đề xảy ra là tuyển người
không đúng việc, họ có thể giỏi ở linh vực này nhưng lại không tốt lĩnh vực kia. Vì vậy sẽ
xảy ra việc không thích nghi với môi trường mới hoặc không hoàn thành tốt nhiệm vụ
của mình.


+ Đề bạt có thể do mục là người quen biết và nhằm mục đích có nhưng lợi ích riêng mà
cá nhân người tuyển dụng có được khi đề bạt người đó. Do đó người mới chưa đủ năng
lực để đảm nhận vị trí mới.
+ Do làm việc trong môi trường đồng nhất hạn chế việc sáng tạo tư duy , tầm nhìn mới.
Đặc biệt trong các bộ hận như phòng marketing, phòng kinh doanh..
-

Nguồn tuyển dụng bên ngoài.

Đối thủ cạnh tranh là nguồn có những lợi ích trước mắt với doanh nghiệp nhưng lại tiềm
ẩn rủi ro lớn. Đối với những nguồn này thì rủi ro gặp phải là không gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp vì không có sự trung thành và sẽ chuyển sang doanh nghiệp khác có cơ hội
tốt hơn. Điều này khiến cho một lượng lớn khách hàng, đối tác sẽ rời đi do nhân viên này
phụ trách. Đặc biệt sẽ làm lộ bí mật doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng rất nghiêm trọng tới
doanh nghiệp.
 Hoạt động kiểm soát và tài trợ rủi ro
- Nguồn bên trong doanh nghiệp

Những nhân viên hiện tại của công ty là những đối tượng có tiềm năng sử dụng ngay.
Hình thức tuyển dụng là thuyên chuyển những nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận
khác. Đối với những người đang làm việc trong tổ chức khi ta chuyển những người lên vị
trí cao hơn sẽ tạo động lực cho tất cả những người trong tổ chức. Mặt khác, nhân viên đó
sẽ có động lực mới và tự giác thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn.

Phương pháp tuyển dụng
Bản thông báo này gửi đến toàn bộ nhân viên trong công ty FPT. Thông báo này sẽ đăng
đầy đủ về thông tin nhiệm vụ và các yêu cầu về trình độ cần tuyển vào vị trí đó.
+ Thu hút qua giới tuyển dụng
+Thu hút nguồn thông qua bản thông báo tuyển dụng. Đây là bản thông báo về các công
việc cần tuyển thiệu của nhân viên trong công ty thì sẽ giúp việc tuyển dụng nhanh và cụ
thể, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc.
-

Nguồn bên ngoài doanh nghiệp

Ngoài nguồn tuyển dụng bên trong có thể xem như những nguồn tuyển dụng khác là
nguồn tuyển dụng bên ngoài. Có thể kể đến như : Các trường đào tạo, các đối thủ và
doanh nghiệp tương tự nhau, nhà cung cấp hay khách hàng, các nguồn khác....
Phương pháp tuyển dụng


+ Qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông : đài truyền hình, quảng cáo, ..
+Qua trung tâm môi giới , giới thiệu việc làm. Các trung tâm này thường được đặt tại các
trường đại học, cao đẳng để tiếp cận nguồn tốt hơn
+Qua các hội chợ việc làm. Hình thức này khá phổ biến.
2.2.1.3 Rủi ro nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng
Nơi tuyển dụng thường xảy ra tình trạng ứng viên đông đúc, quá tải khi tham gia phỏng
vấn. Do không gian tuyển dụng còn chưa đủ rộng rãi để chứa đủ ứng viên khi tham gia
tuyển dụng. Ứng viên khi đến với doanh nghiệp sẽ có cảm giác áp lực, ngột ngạt vì quá
nhiều người. Ứng viên cũng không có chỗ để nghỉ ngơi trước khi phỏng vấn, phải đứng la
liệt chen chúc nhau trong một không gian chật hẹp.
Nhiều ứng viên quên mất thời gian đi phỏng vấn, nhớ nhầm lịch , giờ phỏng vấn, hoặc
đến quá trễ với thời gian phỏng vấn gây hiện tượng thiếu hụt ứng viên, hoặc xảy ra tình
trạng ứng viên ảo nhiều và sau khi phỏng vấn không đáp ứng được lượng nhu cầu tuyển

dụng của doanh nghiệp.
Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển dụng ta cần lập kế hoạch cho
thời gian trước mắt và lâu dài ( dưới 1 năm, 3 năm và 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển
dụng phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng ( quy mô kinh
doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng vì đây là một trong những yếu tố
quyết định thành công của tuyển dụng. Ở nước ta hiện nay thị trường lao đọng phổ thông
với số luợng lớn thì ta chú ý vào thị trường lao động nông nghiệp. Còn đối với các loại
lao động cần chất lượng cao thì tập trung vào các khu vực sau:
Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng
cao của tất cả các ngành nghề như ký thuật, kinh tế quản lý và đặc biệt là các ngành nghề
chuyên biệt.
Các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề
Các khu trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất có vốn đầu tư nước
ngoài.
-

Khi xác định các khu vực tuyển dụng chúng ta cần lưu ý đến những vấn đề sau đây:
-

Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình
Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao
động tốt nhất.
Không nên lạm dụng quá nhiều vào 1 nguồn vì sẽ làm tăng tính phân biệt đối xử và làm
mất đi tính đa dạng của nguồn tuyển dụng.


Đối với Tập đoàn FPT là một tập đoàn lớn của nước ta hiện nay, để đáp ứng nhu cầu
củng cố và mở rộng hoạt động kinh doanh nên hàng năm FPT đều có kế hoạch tuyển
dụng riêng. Các vị trí tuyển dụng của FPT rất đa dạng, từ sinh viên tốt nghiệp tới những

vị trí lãnh đạo cấp cao, từ khối kỹ thuật, công nghệ tới kinh tế.
Các phương pháp tuyển mộ tại tập đoàn áp dụng hiện nay đang rất thụ động mà chủ yếu
kế thừa từ những phương pháp trước đây ví dụ như
Phương pháp tuyển dụng qua hội thảo, internet trực tuyến… đang rất thịnh hành
tại VN nhưng còn rất mới với cách tuyển dụng của FPT. Giải pháp đưa ra ở đây chính là
cập nhật những hình thức tuyển dụng mới, áp dụng rộng rãi các hình thức tuyern dụng qa
internet giúp giảm thiểu chi phí cho tập đoàn và người lao động. giảm bớt rủi ro về tai
nạn cho người lao động khi trên đường đi tuyển dụng.
Việc đánh giá chất lượng tuyển dụng được đưa thông qa các bản đánh giá công cụ
hàng quý, thông qa bản đánh giá này, phòng nhân sự sẽ nắm được công tác tuyển dụng
đang ở vị trí nào nhưng không thể đánh giá được hết nhân sự do nhân sự có thể ở vị trí
này hoàn thành công việc sẽ không đạt hiệu suất cao bằng kết quả ở vị trí khác. Giải pháp
chính là phối hợp giữa các phòng ban để tận dụng khả năng chuyên môn của mỗi phòng
ban từ đó đánh giá nhân sự.
-

 Hoạt động kiểm soát và tài trợ rủi ro

Tại nơi tuyển dụng của Fpt, Fpt bố trí không gian tuyển dụng rộng rãi thoáng mát,
sắp xếp bàn ghế, chỗ ngồi hợp lý để cho ứng viên có chỗ ngồi nghỉ ngơi trước khi vào
phỏng vấn. Ứng viên có thể ngồi ôn bài và xem lại những gì cần chuẩn bị để có thể yên
tâm và thoải mái trước khi phỏng vấn. Các ứng viên sẽ có đủ chỗ ngồi để tránh tình trạng
ứng viên đứng la liệt tại sảnh, ứng viên chán nản cảnh đông đúc, chen chúc ảnh hưởng
đến tâm trạng khi phỏng vấn, tạo áp lực cho ứng viên quá nhiều khi phỏng vấn.

-

Thời gian tuyển dụng được thông báo cho ứng viên trước khi đi phỏng vấn, để ứng
viên có thể sắp xếp thời gian hợp lý, có thời gian chuẩn bị hồ sơ phỏng vấn và kiến thức
một cách hợp lý nhất. Ứng viên có thể ôn tập lại những gì còn thiếu trước thời gian phỏng

vấn. Việc thông báo thời gian tuyển dụng cũng như nhắc nhở ứng viên không quên lịch
phỏng vấn và trễ giờ phỏng vấn, để buổi phỏng vấn có mặt đầy đủ ứng viên và không
xuất hiện tình trạng thí sinh đến quá trễ giờ phỏng vấn.

-

Phân chia thời gian và chia địa điểm phỏng vấn phù hợp với số lượng ứng viên và
số người tham gia phỏng vấn, tránh trường hợp xảy ra hiện tượng quá tải ứng viên trong
cùng một thời điểm. Ban phỏng vấn nhiều trong một thời điểm sẽ khó có khả năng phỏng

-


vấn đưa ra lựa chọn chính xác nhất vì sức khỏe có giới hạn, dễ gây nhầm lẫn trong khi
phỏng vấn.
Với những rủi ro xảy ra trong quá trình tuyển dụng tại nơi tuyển dụng có thể gây
ra việc chi phí tuyển dụng nhiều trong khi xảy ra rủi ro, nhu cầu tuyển dụng và tuyển
chọn vẫn không được đáp ứng đầy đủ, không chọn được ứng viên như mong đợi sẽ gây
nên việc lãng phí tiền xảy ra.

-

Để giúp cho doanh nghiệp cân bằng lại với những rủi ro gặp phải, FPT đã có tài
trợ thêm chi phí cho tuyển dụng, ví dụ như mở rộng mặt bằng nơi tuyển dụng, đầu tư cơ
sở vật chất nơi tuyển dụng để có không gian thoáng mát rộng rãi.

-

Hơn nữa, tài trợ chi phí cuộc gọi, tiền điện thoại hàng tháng để gọi điện nhắc nhở
ứng viên trước thời gian phỏng vấn, để ứng viên đến phỏng vấn đầy đủ với lượng hồ sơ

được gọi phỏng vấn.

-

2.2.1.4. Rủi ro tìm kiếm và lựa chọn ứng viên
Khi đã lập kế hoạch tuyển dụng thì các hoạt động tuyển dụng sẽ được tiến hành. Quá
trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương
pháp thu hút người xin việc. Ở công ty FPT cũng đã sử dụng rất nhiều phương pháp thu
hút người xin việc, các phương pháp này đều phụ thuộc vào nguồn tuyển dụng của công
ty dự định sẽ thu hút.
-

-

Hình ảnh gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là tạo ấn tượng tốt về hình ảnh của
tổ chức. Để có một ấn tượng mạnh về công ty thì công ty nên truyền tải các hình ảnh có
lợi cho công ty và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của công ty, của những
thành viên trong công ty. Điều này FPT đã làm rất tốt khi tạo một ấn tượng rất tốt với các
ứng viên, có một cái nhìn luôn tích cực với công ty. Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này
cũng sẽ gặp nhiều rắc rối khi nha tuyển dụng sẽ có tâm lí rằng nếu nói sự thật thì các ứng
viên sẽ không nộp đơn, còn quá nâng cao hình ảnh của công ty sẽ gây những cú sốc cho
những người được nhận vào làm việc, mất lòng tin vào công ty. Kinh nghiệm thực tế đã
cho chúng ta thấy rằng: khi người lao động được cung cấp thông tin đúng với thực tế của
công việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so
với cung cấp thông tin trung thực thì sẽ ngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người
lao động tạo nên, bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác về nơi họ làm việc nên họ
sẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất
Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình công ty cần phải cân nhắc các hình
thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo. Với FPT thì những
người nộp đơn xin việc sẽ bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là

những hình thức hấp dẫn nhất, còn những trường hợp từ chối tiền lương cao thì công ty
phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất. Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ
tham gia tuyển dụng có năng lực bởi vì năng lực của họ có tính chất quyết định kết quả
tuyển dụng. Trong quá trình tuyển dụng, những nhân viên và cán bộ tuyển dụng là người
đại diện duy nhất của công ty nên những người xin việc sẽ coi những người này là hình
mẫu của họ.
 Hoạt động kiểm soát và tài trợ rủi ro

- Quản trị thông tin: thông tin bắt nguồn từ quản trị rủi ro của công ty có ảnh hưởng quan
trọng trong việc giảm thiểu những bất định của những người có quyền lợi gắn liền với
công ty. Thông tin sẽ cung cấp sự hiểu biết về tiến trình gắn liền với công ty. Qua đó, nó
sẽ giúp ích cho việc dự báo và lường trước được những biện pháp nhằm giảm thiểu tổn
thất.
- Giảm thiểu rủi ro: giảm bớt giá trị hư hại khi tổn thất xảy ra trong quá trình tìm kiếm và
lựa chọn ứng viên. Những hoạt động giảm thiểu tổn thất này cần phải thực hiện ngay
trong hoạt động tìm kiếm và lựa chọn ứng viên để làm giảm tổn thất một cách hiệu quả
nhất.
- Trong hoạt động tìm kiếm và lựa chọn ứng viên nếu xảy ra rủi ro, FPT sử dụng biện
pháp tự tài trợ đó là công ty sẽ tự mình khắc phục các rủi ro, tự bù đắp các rủi ro bằng
chính vốn của mình hoặc vốn đi vay.
2.2.1.5. Rủi ro đánh giá ứng viên
- Chỉ dựa trên thành tích làm việc trong quá khứ của ứng viên.
Ứng viên có thành tích làm việc xuất sắc trong quá khứ đáng là người để doanh nghiệp
xem xét tiếp nhận. Tuy nhiên, nếu chỉ dựa trên tiêu chí này thôi thì chưa đủ. Một nhân
viên kinh doanh có thể đạt doanh số cao ở một công ty lớn chưa chắc đã đạt thành tích
tương tự nếu làm việc cho một công ty nhỏ không tên tuổi.
- Tuyển dụng gấp gáp.
Phải xem xét hàng trăm hồ sơ, làm việc với các công ty tuyển dụng và trải qua nhiều cuộc

phỏng vấn là một thực tế mà doanh nghiệp phải đối mặt trong khâu tuyển dụng. Việc đốt
cháy giai đoạn, hay gấp rút ra quyết định sẽ dẫn đến những hậu quả khó lường. Lý tưởng
nhất, doanh nghiệp nên phỏng vấn 3-5 ứng viên cho một vị trí trước khi ra quyết định.
- Đi tìm những người hoàn hảo.


Nhiều doanh nghiệp mất từ ba đến sáu tháng để tìm người phù hợp cho một vị trí nào đó
vì muốn tìm những người hoàn hảo và cố gắng loại bỏ rủi ro trong tuyển dụng. Nhưng dù
có phỏng vấn kỹ đến đâu thì doanh nghiệp cũng chỉ có được một số thông tin cơ bản và
chỉ thật sự biết được ứng viên có thật sự hợp với công việc không sau khi người ấy làm
việc được vài tháng.
 Hoạt động kiểm soát và tài trợ rủi ro

- Chỉ dựa trên thành tích làm việc trong quá khứ của ứng viên.
Để tránh sai lầm này, FPT liệt kê tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần thiết
tạo ra thành công ở một vị trí và tự hỏi: (1) Doanh nghiệp có đang đi tìm những ứng viên
hội đủ các điều kiện này hay không; (2) Các ứng viên hội đủ các điều kiện như vậy từ các
đối thủ cạnh tranh có sẵn sàng chuyển sang làm việc cho doanh nghiệp không.
- Tuyển dụng gấp gáp:
Nhà tuyển dụng, bộ phận tuyển dụng cần có kế hoạch tuyển dụng, chỉ tiêu tuyển dụng rõ
ràng và phân chia thành các giai đoạn các đợt tuyển dụng nhân lực khác nhau để có sự
sàng lọc và lựa chọn ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển,
- Đi tìm những người hoàn hảo.
Giải pháp ở đây là nên dung hòa giữa việc quá gấp gáp và mất quá nhiều thời gian trong
tuyển dụng. Khi tuyển dụng những vị trí then thốt thì nên dành nhiều thời gian để phỏng
vấn kỹ, còn đối với những vị trí ở cấp thấp nhất thì sử dụng ít thời gian hơn. Nếu tìm
được ứng viên hội đủ 80% điều kiện đặt ra thì xem ra đã có thể ra quyết định được.
2.2.1.6. Rủi ro ra quyết định tuyển dụng
Không một công việc nào diễn ra mà không có các rủi ro có thể xảy ra và trong công tác
ra quyết định tuyển dụng của FPT cũng có các rủi ro ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng

-

Tuyển dụng người lao động không phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh
Tuyển dụng người có kiến thức chuyên môn nhưng không phù hợp được văn hóa

doanh nghiệp. Người lao động có trình độ chuyên môn tôt nhưng phong cách làm việc
khó thích nghi với văn hóa của doanh nghiệp từ đó làm mất thêm chi phí, thời gian, công
sức cho cả người lao động và doanh nghiệp trong việc hội nhập sau này. Người lao động
không phù hợp với văn hóa doanh nghiệp nên sẽ khó khăn trong làm việc không thoải
mái, hiệu quả công việc không cao, giẩm năng suất ảnh hưởng đến doanh nghiệp.


-

Tuyển dụng nhân viên chưa có đủ năng lực cho vị trí cần tuyển. nhà tuyển dụng

chưa xem xét kỹ các năng lực hiện có của ứng viên, nhiều năng lực cần thiết cho công
việc sắp tới của doanh nghiệp ứng viên này chưa đáp ứng làm cho công việc bị gián đoạn,
gây tổn thất về thời gian, vật chất,….
Quyết định tuyển dụng có thể theo cảm tính của nhà tuyển dụng mà có thể mất đi
nhân tài. Con người thường có cảm nhận tốt về 1 ai đó khi gặp mặc dù chưa tiếp xúc
nhiều, điều này khó tránh khỏi. vì vậy mà trong quyết định tuyển dụng cũng vậy nhà quản
trị tuyển dụng một người có thể chỉ vì cảm nhận tốt của họ về người đó. Điều này đôilúc
có thể đúng nhưng có lúc là chưa đúng làm cho doanh nghiệp mất đi nhân tài.
Có thể có sự quen biết mà nhà quản trị quyết định chọn nhân viên đó có thể không
phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp.
Do doanh nghiệp đang cần gấp người lao động nên quyết định vội vàng thiếu
chính xác. Công việc, kế hoạch sắp tới cần gắp nhân lực nên các nhà tuyển dụng đưa ra
các quyết định vội vàng thiếu chính xác, người lao động không làm được việc gây hậu
quả rất lớn đới với doanh ngiệp.

Tóm lại, các rủi ro trong việc quyết định tuyển dụng đều đem lại các tổn thất rất lớn:
làm đình trệ hoạt động của doanh nghiệp, làm mất nhân lực có năng lực, biến đọng nhân
lực trong doanh nghiệp, tổn thất về chi phí tuyển và hội nhập nhân lực,…
 Hoạt động kiểm soát và tài trợ rủi ro

- Doanh nghiệp đưa ra các kế hoạch tuyển dụng sớm
- Các nhà tuyển dụng có năng lực thực sự, tìm hiểu nắm rõ về kế hoạch kinh doanh và kế
hoạch nhân lực của doanh nghiệp, tránh sai lầm hoặc vội vàng.
- Cần thận trọng và cẩn thận trong quyết định tyển dụng.
- Đưa ra các kế hoạch đào tạo cho các nhân viên chưa đủ năng lực để tránh được tổn thất
nhân lực.
- Sử dụng nguồn quỹ từ doanh nghiệp cho việc tuyển dụng để tài trợ các rủi ro trong
quyết định tuyển dụng.


- Tài trợ từ các quỹ dự phòng.
2.2.2.

Rủi ro từ phía người lao động

2.2.2.1. Người lao động nhảy việc
Theo đánh giá của Vinasa, sự thiếu hụt nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao
của ngành phần mềm và dịch vụ công nghệ thông tin Việt Nam đã dẫn đến tình trạng
tranh giành nhân lực giữa các doanh nghiệp, tỷ lệ người lao động nhảy việc ngày càng
cao, gây khó khăn cho hoạt động của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, trong công tác tuyển dụng của FPT cũng gặp nhiều khó khăn và không
tránh khỏi được các rủi ro trong quá trình tuyển dụng. Rủi ro trong quá trình tuyển dụng
xảy ra cả từ hai phía là từ phía doanh nghiệp và từ phía người lao động. Và một trong các
rủi ra xảy ra từ phía người lao động là người lao động nhảy việc. Người lao động sau khi
được công ty tuyển dụng đã làm việc cho công ty một thời gian nhất định sau đó nghỉ

việc chuyển sang công ty khác với nhiều lý do khác nhau. Hiện nay tại FPT tỷ lệ người
lao động nhảy việc khá cao. Một số nguyên nhân chủ yếu khiến người lao động nhảy việc
gồm tìm kiếm cơ hội thăng tiến, cần được trân trọng, không phù hợp với lãnh đạo và vì sự
an toàn cho sự nghiệp. Từ đó cho thấy trong công tác tuyển dụng của doanh nghiệp chưa
tuyển được người phù hơp với vị trí cần tuyển và có lòng trung thành cao. Trong quá
trình làm người lao động việc cảm thấy công việc đó không phù hợp với năng lực cũng
như trình độ chuyên môn của bản thân họ. Vì vậy người lao động xin nghỉ việc và chuyển
nơi làm việc của mình là điều dễ hiểu. Mỗi vị trí trong công ty đều có nghĩa vụ và quyền
hạn nhất định chính vì vậy cần có các chính sách tuyển dụng khả thi hơn nữa, phù hợp
với thị trường lao động ngành công nghệ thông tin để tuyển được người phù hợp với vị trí
cần tuyển đặc biệt là người gắn bó với doanh nghiệp lâu dài.
 Hoạt động kiểm soát và tài trợ rủi ro

Để kiểm soát rủi ro mà người lao động nhảy việc gây ra FPT cũng có các biện pháp
chi tiết, cụ thể và khả thi để thực hiện kiểm soát rủi ro.
Trong quá trình làm việc của người lao động có các chính sách thúc đẩy động lực
làm việc của người lao động, tạo ra môi trường làm việc tốt nhất cho người lao động, mở
ra các cơ hội thăng tiến và lộ trình công danh rõ ràng, minh bạch và công bằng. Xây dựng


môi trường làm việc năng động, khoa học, cạnh tranh. Quan tâm đến cảm nhận và ý kiến
của người lao động để có sự thay đổi phù hợp với từng giai đoạn, người lao động được
tôn trọng. Có các chính sách khen thưởng kịp thời cả về vật chất và tinh thần. Từ đó là cơ
sở quan trọng cho sự giảm thiểu tỷ lệ nhảy việc của người lao động.
Có các biện pháp nắm bắt thông tin của người lao động có ý định nhảy việc, tìm
hiểu lý do mà họ muốn nhảy từ đó có các giải pháp cụ thể để ngăn chặn tình trạnh nhảy
việc xảy ra.
Nếu người lao động quyết định nhảy việc thì doanh nghiệp FPT thống kê chính xác
số người lao động nhảy việc của mỗi vị trí, từng phòng ban để có các biện pháp giải quyết
vấn đề về thiếu hụt nhân lực kịp thời của doanh nghiệp.

Các hình thức tài trợ rủi ro đã được sử dụng
Khi người lao động nhảy việc gây ra tổn thất về thiếu hụt sự lao động làm gián đoạn
các công việc của công ty, công ty có nguồn quỹ dự phòng để triển khai tuyển dụng nhân
lực mới bổ sung kịp thời hoặc xem xét, đề bạt, quyết định người lao động luân chuyển
đến vị trí công việc mới.
Xây dựng quỹ ngân sách để đào tạo người lao động đáp ứng được yêu cầu, tính chất
công việc.
2.2.2.2. Người lao động làm công việc không phù hợp
Như các bạn cũng đã biết, FPT là một tập đoàn công nghệ hàng đầu của Việt Nam. Do
nhu cầu của người tiêu dùng, doanh nghiệp không ngừng mở rộng thêm và đi kèm với đó
là vấn đề tuyển dụng các vị trí nhân lực phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp.
FPT còn được biết đến là một trong những doanh nghiệp có chế độ đãi ngộ cực kì tốt
dành cho nhân viên, người lao động tại doanh nghiệp. Bởi vậy luôn có nhiều ứng cử viên
tham gia ứng tuyển trong những lần tuyển dụng, và một thực trạng phát sinh tại các doanh
nghiệp nói chung và FPT nói riêng đó là việc người lao động làm công việc không phù
hợp với chuyên ngành hay năng lực của mình.
-

-

-

Người lao động có bằng cấp và chuyên môn ở công việc A nhưng lại xin ứng tuyển vào
công việc B tại doanh nghiệp bởi doanh nghiệp đang tuyển nhân sự ở vị trí B.
Việc này thường là do
Người lao động mong muốn được làm việc tại doanh nghiệp nhưng doanh nghiệp lại
không tuyển vị trí mà họ đã có kinh nghiệm và đúng chuyên môn, do vậy họ chấp nhận
ứng tuyển qua vị trí khác.
Doanh nghiệp muốn giữ lại những ứng viên có thành tích tốt dù hiện tại chuyên môn của
họ không phù hợp với công việc cần tuyển, tuy nhiên sau này doanh nghiệp có thể sử

-

-

-

dụng hoặc đào tạo lại những người có tố chất tốt có thể chuyển sang các công việc khác
một cách dễ dàng hơn.
Trong những trường hợp này, FPT đã gặp phải rủi ro
Nhân viên lựa chọn công việc khác với chuyên môn và kinh nghiệm mình đã từng có dẫn
đến việc khó khăn khi phải bắt đầu làm quen lại với công việc mới. Khó khăn trong việc
học hỏi dẫn đến việc thiếu động lực làm việc, đem lại hiệu quả thấp.
Công việc không đúng vị trí làm cho họ chán nản, không có cảm hứng làm việc, sáng tạo
ý tưởng cho công việc đang đảm nhiệm mà đa phần chỉ làm theo sẵn có, lâu dài sẽ không
đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũng như tạo sức ì ngày càng lớn.
Tình trạng “Đứng núi này trông núi nọ”, khi làm công việc khác với chuyên môn của
mình, nhân viên thường có tâm lí làm tạm thời, không nhiệt tình, có xu hướng nhảy việc
khi thấy những vị trí phù hợp hơn với mình, làm cho doanh nghiệp mất đi nhân viên mà
đã bỏ công sức tuyển dụng
 Hoạt động kiểm soát và tài trợ rủi ro
Để hạn chế việc người lao động làm công việc không phù hợp, FPT có các hoạt động
kiểm soát và quản lí được các rủi ro này phát sinh bằng cách:
Tuyển dụng lựa chọn kĩ càng, không tuyển các ứng viên trái ngành, vị trí họ có
kinh nghiệm khác với vị trí mình đang tuyển chọn hoặc không có liên quan gì đến vị trí
đang tuyển để phòng ngừa các rủi ro có thể xảy đến sau này.
Tạo động lực cho nhân viên bằng các chế độ lương thưởng, đãi ngộ tốt để họ có
thể toàn tâm học hỏi phát huy tốt các tố chất của mình cho công việc mới kể cả chưa có
kinh nghiệm và không đúng công việc chuyên môn. Tổ chức đào tạo kĩ lưỡng công việc

để họ cảm thấy không bị nhàm chán hay không quen việc
Khuyến khích, động viên nhân viên thường xuyên. FPT cũng thường xuyên tạo
các sự kiện vui chơi để nhân viên hòa hợp, từ đó có thể học hỏi lẫn nhau, như vậy sẽ hạn
chế được tình trạng người lao động có xu hướng muốn bỏ việc, có thể thấy rất nhiều
chương trình hoạt động tổ chức cho nhân viên công ty, FPT còn có nhiều chính sách đãi
ngộ. Ví dụ như, chính sách đãi ngộ được Chủ tịch HĐQT FPT Trương Gia Bình ký, được
áp dụng trên quy mô toàn tập đoàn. Theo đó, FPT phân cấp cán bộ thành 9 bậc (level)
thay vì 7 bậc như hiện tại. Trong mỗi bậc được chia làm 4 bậc nhỏ. Cấp cán bộ được xác
định khi tuyển dụng và sắp xếp vị trí công việc, sau khi đánh giá hoàn thành công việc
(check-point) hoặc được bổ nhiệm/miễn nhiệm. Định kỳ hằng năm, lãnh đạo đơn vị các
cấp rà soát lại cấp cán bộ của đơn vị cấp dưới khi tiến hành tổng kết hoạt động nhân sự.
Qua đó cũng tạo động lực cho nhân viên và giữ chân được nhân viên.

III.Đánh giá ưu nhược điểm và đề xuất giải pháp
3.1. Đánh giá


3.1.1. Ưu điểm
Như vậy, FPT cũng đã áp dụng quản trị rủi ro trong hoạt động tuyển dụng từ nhận dạng
đến tài trợ và kiểm soát rủi ro.
- FPT đã xây dựng được hệ thống tuyển dụng khá linh hoạt, từ đó có thể quản lý dễ dàng
hơn, giảm thiểu ro gặp phải trong quá trình tuyển dụng nhân lực.
- Khi lập kế hoạch tuyển dụng, FPT cân nhắc một cách chính xác về tỷ lệ sàng lọc sau khi
có hồ sơ ứng viên để thu được hồ sơ chất lượng.
- Có những biện pháp chi tiết cụ thể để giải quyết rủi ro, như việc FPT đã tạo động lực
cho nhân viên rất tốt qua các chính sách đãi ngộ cũng như các hoạt động thường xuyên
được tổ chức.
- Qua việc quản trị rủi ro tuyển dụng nhân lực FPT đã tránh được nhiều bất lợi từ tuyển
dụng và tạo lên chỗ đứng là một tập đoàn phát triển trên thị trường hiện nay.
3.1.2. Nhược điểm

Mặc dù đã quan tâm đến vấn đề này, nhưng một số rủi ro FPT khó có thể tránh khỏi.
Như trong vấn đề đánh giá ứng viên và ra quyết định tuyển dụng, hoạt động kiểm soát và
tài trợ rủi ro dường như vẫn chưa được hiệu quả mà chỉ giải quyết được vấn đề nhỏ, vì
những rủi ro này trong nhiều trường hợp lại là những nguyên nhân từ phía người lao động
mà bên doanh nghiệp chưa thể tính tới.
3.2. Đề xuất giải pháp
Qua những ưu điểm và hạn chế mà nhóm đã kể trên, nhóm đưa ra được một số giải pháp
để quản trị rủi ro trong tuyển dụng nhân lực được hiệu quả như sau:
Đưa ra tiêu chí đánh giá cụ thể hơn nữa để tránh việc đánh giá khách quan.
Tăng cường công tác quản lý tuyển dụng của các đơn vị có liên quan để hiểu kỹ
mọi vấn đề.
Cán bộ phụ trách bộ phận cần thường xuyên trao đổi với phòng nhân sự để có thể
nắm bắt rõ tình hình và nhân sự tuyển thêm.
Việc thường xuyên đánh giá lại công tác tuyển mộ và tuyển dụng cần được đánh
giá thường xuyên 6 tháng/lần, để đảm bảo sức thuyết phục của công cụ tuyển dụng. Chỉ
khi công cụ tuyển dụng được sử dụng hiệu quả thì doanh nghiệp FPT mới lựa chọn được
đúng nguồn nhân lực mà mình cần, mới có nhiều đóng góp có giá trị cho FPT.
-