Bài tập Đổi mới mô hình quản lý Cá nhân nhóm tại Sở Văn hóa thể thao và du lịch Hà Nam

Bài kiểm tra hết môn
môn học: Quản trị hành vi tổ chức
Đề bài: Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định
trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến
các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực
tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?
Bài làm
Đặt vấn đề:
Hiện nay tôi đang công tác tại Sở Văn hoá Thể thao và Du lịch Hà Nam, đây là Sở
mới được sát nhập năm 2008 giữa ba đơn vị là Sở Văn hoá Thông tin, Sở Thương mại
Du lịch và Sở thể dục thể thao. Sở Văn hoá Thể thao và Du lịch có chức năng Quản lý
Nhà nước về Văn hoá, Du lịch, Thể thao; Ngoài ra có các đơn vị sự nghiệp trực thuộc
hoạt động về các mảng sự nghiệp như văn hoá, thể thao, xúc tiến du lịch, biểu diễn
nghệ thuật…
Mô hình tổ chức bộ máy của Sở gồm: Ban giám đốc, các phòng ban chức năng (Kế
hoạch Tài chính, nghiệp vụ văn hoá, nghiệp vụ Thể thao, nghiệp vụ du lịch, Thanh tra
sở , Văn phòng sở, phòng tổ chức) , Các đơn vị sự nghiệp (Đoàn nghệ thuật, Bảo tàng,
Thư viện, Nhà văn hoá, Trung tâm Phát hành phim chiếu bóng, Trung tâm Xúc tiến du
lịch, Trung tâm Huấn luyện TDTT, Ban Quản lý dự án)
Sau khi nghiên cứu môn học Quản trị hành vi tổ chức , được nghiên cứu những điều
mà con người suy nghĩ, cảm nhận và hành động trong một tổ chức. Tôi thấy rằng
những yếu tố ảnh hưởng đến suy nghĩ, cảm nhận và hành động của nhân viên có 3 yếu
tố chính là: Bản thân cá nhân, Nhóm nơi cá nhân tham gia thực hiện nhiệm vụ, cơ cấu
tổ chức mà cá nhân là một thành viên.
Tôi thấy có một số vấn đề quan trọng cần thay đổi, chú trọng trong cơ quan của
mình như Phong cách lãnh đạo, Văn hoá doanh nghiệp, Quyền lực và xung đột, động
viên khích lệ người lao động.
1

Phân tích vấn đề:
* Phong cách lãnh đạo: Xác định yếu tố người lãnh đạo và các nhà quản lý là
quan trọng không thể thiếu trong đơn vị. Lãnh đạo là sự tác động, thúc đẩy và tạo khả
năng để những người khác đóng góp cho sự hiệu quả và thành công của tổ chức mà
họ là các thành viên. Các nhà lãnh đạo áp dụng nhiều cách tác động khác nhau - từ
khéo léo thuyết phục đến những cách mạnh mẽ hơn – đó là sử dụng quyền lực của họ,
để đảm bảo rằng cấp dưới có được động lực và hiểu rõ vai trò của mình nhằm đạt
được các mục tiêu xác định. Các nhà lãnh đạo cũng xắp xếp môi trường làm việc như
phân bố lại các nguồn lực và thay đổi các phương thức liên lạc để các nhân viên có thể
đạt được mục tiêu của đơn vị dễ dàng hơn.
Nhà lãnh đạo hiệu quả cần có một số đặc tính như: Cần có chỉ số cảm xúc cao: có
khả năng nhận biết và biểu lộ cảm xúc, hoà hợp đựơc cảm xúc vào trong suy nghĩ,
hiểu và lý giải được cảm xúc và điều tiết được cảm xúc của bản thân và người khác.
Đòi hỏi tính cáh tự chủ mạnh mẽ vì các nhà lãnh đạo phải nhạy cảm với tình huống và
sẵn sàng điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp. Nó cũng đòi hỏi khả năng cảm
thông với người khác và có kỹ năng xã hội cần thiết để xây dựng các mối quan hệ tốt
cũng như mạng lưới liên hệ với người khác.Ngoài ra người lãnh đạo phải có tính chính
trực, có nghị lực, có động lực lãnh đạo, có lòng tin về năng lực để có thể lãnh đạo
người khác, người lãnh đạo cũng cần có trí thông minh, có kiến thức. Các tình huống
cụ thể cần sử dụng phong cách lãnh đạo phù hợp:
.Theo thâm niên công tác: sử dụng phong cách lãnh đạo độc đoán đối với các nhân
viên mới, những người còn đang trong giai đoạn thử việc.
.Theo các giai đoạn phát triển của tập thể.
.Dựa vào tính khí của nhân viên, trình độ của nhân viên, dựa vào giới tính, độ tuổi,
đối tượng.
Chúng ta cần phân biệt sự khác nhau giữa phong cách lãnh đạo và quản lý:
Tiêu chí
Bản chất
Tập chung
Có

Tìm kiếm

Lãnh đạo
Thay đổi
Lãnh đạo con người
Người đi theo
Tầm nhìn
2

Quản lý
Ổn định
Quản lý công việc
Nhân viên
Mục tiêu


Mức độ cụ thể
Quyền lực
Tác động đến
Năng lượng
Mức độ năng động

Thuyết phục
Phong cách
Trao đổi
Rủi ro
Nguyên tắc
Xung đột
Định hướng
Đổ lỗi

* Văn hóa doanh

Định hướng
Uy tín cá nhân
Trái tim
Đam mê
Chủ động đi trước
“ Bán” ý tưởng

Lên kế hoạch cụ thể
Quyền lực chuẩn tắc
Trí óc
Điều khiển
Bị động, phòng vệ
“ Bảo” người khác làm theo

Chuyển đổi tâm lý con người

Áp đặt tâm lý con người
Niềm hăng say làm việc
Tiền- Công việc
Chấp nhận-tìm kiếm rủi ro
Tối thiểu hoá rủi ro
Phá bỏ nguyên tắc
Lập ra nguyên tắc
Sử dụng xung đột
Tránh xung đột
Đường mới
Đường đã có
Nhận lỗi về mình

Đổ lỗi cho người khác
nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp là yếu tố chiến lược cho việc

hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn
hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán , truyền thống ăn sâu vào hoạt
động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm , nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành
viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi các mục đích.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể
riêng biệt . Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm
trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống
các giá trị được mọi người trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử
theo các giá trị đó . Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các
doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp, Việc đổi mới
mô hình quản lý trong một doanh nghiệp cần dựa trên yếu tố này.
Qua nghiên cứu cho thấy mối quan hệ giưã hoạt động của doanh nghiệp, thành tựu
của doanh nghiệp và nội dung văn hoá của doanh nghiệp có mối quan hệ mật thiết với
nhau. Hầu hết các doanh nghiệp thành công đều duy trì , gìn giữ nề văn hoá doanh
nghiệp của mình. Văn hoá doanh nghiệp tạo cho công ty không khí làm việc như trong
một gia đình , các thành viên gắn bó chặt chẽ. Lãnh đạo đơn vị luôn quan tâm tới các
thành viên . Thậm chí cả các chuyện riêng tư của họ như cưới xin, ma chay, sinh nở…
cũng đều được thăm hỏi chu đáo. Người lao động được tạo điều kiện để học hỏi và
đào tạo từ kinh phí của đơn vị. Nâng cao năng suất, chất lượng và đạo tạo con người
3


được coi là hai yếu tố được đơn vị chú trọng. Văn hoá doanh nghiệp là tài sản vô hình
của một đơn vị.
Việc đổi mới về mô hình quản lý doanh nghiệp thông qua việc duy trì phát triển và
xây dựng văn hoá doanh nghiệp để tăng khả nặng cạnh tranh của doanh nghiệp. Cần

xây dựng hệ thống định chế của doanh nghiệp, bao gồm: chính danh, tự kiểm soát,
phân tích các công việc, các yêu cầu. Sau đó xây dựng các kênh thông tin, xây dựng
các thể chế và thiết chế tập trung và dân chủ như: đa dạnh hoá loại hình đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực ; tiêu chuẩn hoá các chức năng nhiệm vụ, quyền hạn; xây
dựng cơ chế kết hợp hài hoà các lợi ích của doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung
của mọi thành viên.)
* Quyền lực và xung đột: đây là hai yếu tố gắn liền trong mọi tổ chức và có thể
hữu ích và có thể phá huỷ mọi tổ chức. Đó là hai thế lực tựa như hai cực âm dương tạo
nên sức mạnh hoặc gây ra đổ vỡ tuỳ theo mức gắn kết. Có thể có những nhận định gây
tranh cãi, mhưng tranh cãi là cần thiết , nhất là với chủ đề còn bị bỏ ngỏ.
Quyền lực là một phạm trù xã hội, thể hiện mối quan hệ giữa con người với con
người. Quyền là một phạm trù mang tính chất xã hội mà ở đó người ta ý thức ra việc
một nhu cầu nào đó của mình phải được thực hiện trong sự thừa nhận của người khác.
Quyền chỉ mối quan hệ giữa ngườid với người, con người có được quyền khi nhu cầu
của anh ta được người khác thừa nhận. Sự thừa nhận có thể được luật hoá dưới dạng
văn bản pháp quy hoặc xã hội thừa nhận dưới dạng quy phạm đạo đức. Lực là thuộc
tính vốn có của sự vật, hiện tượng nhưng nó được thể hiện ra , được bộc lộ ra trong
tương tác với cái khác ở khả năng gây ra sự biến đổi , hoặc giữ cho sự vật không đổi.
Lực có trong các sự vật , hiện tượng ở tự nhiên, trong mỗi cá thể con người. Lực mạnh
hay yếu phụ thuộc vào quá trình tương tác của sự vật hiện tượng được bộc ra như thế
nào. Nói tới lực là nói tới sức mạnh., khả năng chi phối sự vật , hiện tượng khác , chi
phối người khác, hoặc giữ cho bản thân mình không bị biến đổi trong tương tác với
người khác, sự vật khác. Quyền lực là hai phạm trù có mối quan hệ tác động qua lại
đối với nhau. Khi người ta có lực , thì người ta sẽ dùng sức mạnh của mình để đạt lấy
quyền. Ngược lại, có được quyền rồi thì sức mạnh của con người sẽ tăng lên gấp bội.

4


Trong trường hợp chỉ có quyền mà không có lực, hoặc chỉ có lực mà không có quyền

thì hoạt động của con người không mang lại kết quả như mong muốn.
Xung đột là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi của mình
đang bị xâm phạm hoặc bị làm phương hại bởi một bên khác. Xung đột gây hậu quả
nặng nề và tức thì ngay trong lòng giới lãnh đạo, cụ thể là giữa người có chuyên môn
và người không có chuyên môn trong lĩnh vực mình phụ trách. Có hai loại xung đột
đó là: xung đột liên quan đến công việc là xung đột tập trung vào vấn đề , không phải
các bên tham gia, giúp nhận ra vấn đề, nhận ra giải pháp, loại xung đột này lành mạnh
và có giá trị; và xung đột mang cảm xúc xã hội: Loại xung đột này bị coi là công kích
mang tính cá nhân, từ đó dễ nảy sinh thành kiến, làm sai lệch quá trình xử lý thông tin.
Xác định tính tích cực và hạn chế do xung đột mang lại cần có biện pháp quản lý
xung đột, áp dụng các biện pháp can thiệp nhằm thay đổi mức độ và hình thức của
xung đột cho thành công của doanh nghiệp, động viên người tham gia lĩnh hội những
quan điểm khác nhau.
Xác định nguồn gây ra xung đột:
. Do nguồn lực khan hiếm, thúc đẩy cạnh tranh cho nguồn lực.
. Quy tắc không rõ ràng: Tạo sự mơ hồ, đe doạ mục tiêu, nếu không có nguyên tắc
rõ ràng con người sẽ dựa vào các thủ đoạn chính trị.
. Vấn đề giao tiếp làm tăng việc sử dụng các nguyên mẫu sẵn có, giảm động lực
giao tiếp, mâu thuẫn leo thang khi giao tiếp với thái độ ngạo mạn.
Từ đó áp dụng các phương pháp giải quyết xung đột như: Giảm bớt sự phụ thuộc
nhau về nhiệm vụ, phân chia các nguồn lực có thể chia sẻ, tăng số lượng các nguồn
lực, làm rõ các quy tắc, các thủ tục, thay đổi mức độ phụ thuộc lẫn nhau.
* Động viên khuyến khích nhân viên làm việc: Động viên khuyến khích nhân
viên làm việc là yếu tố quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Chúng ta xác
định cái gì sẽ tạo ra động cơ làm việc cho nhân viên? Như chúng ta đựơc biết thì nhân
viên nói chung động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động cơ này bắt nguồn từ một
thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, được
tự chủ và có thẩm quyền với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm
bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Tất cả những gì cần làm là khai thác khả năng bẩm
5

sinh của họ. Bước đầu tiên là loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động
cơ làm việc tự nhiên của họ; Bước thứ hai là phát triển những yếu tố thực sự có thể
thúc đẩy tất cả các nhân viên làm việc.
Một số nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên như: Gây không khí
làm việc căng thẳng trong công ty, đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt
động của nhân viên, Soạn thảo quá nhiều quy định không cần thiết buộc nhân viên
thực hiện, Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả, làm gia tăng
sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên, che giấu thông tin, chỉ trích , đối sử không
công bằng, sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên.
Mô hình làm việc nhóm có thể thúc đẩy tinh thần hợp tác , sự phối hợp , hiểu biết
và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên , từ đó tìm ra giải pháp mới cho mọi vấn đề khó
khăn. Những kỹ năng và sự hiểu biết của nhóm có lợi ích lớn đối với từng cá nhân.
Tuy nhiên , lợi ích lớn nhất của mô hình đội nhóm là tận dụng được nguồn lực chung
của nhóm.
Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của nhóm sẽ tạo điều kiện cho việc hoàn
thành mục tiêu một cách tốt nhất. Thậm chí , với những vấn đề có những vấn đề có thể
xử lý bởi một cá nhân thì việc giao cho một đội nhóm giải quyết vẫn có những lợi ích
riêng: việc tham gia của nhóm sẽ tăng khả năng quyết định và thực hiện, có nhiều vấn
đề mà nhóm sẽ có khả năng phân tích rõ hơn chỉ một cá nhân riêng lẻ.
Lợi ích của mô hình nhóm còn được thể hiện qua sự hoàn thiện bản thân của mỗi
thành viên tham gia. Qua việc tham gia thảo luận về quyết định của nhóm, qua việc
tham gia tìm hiểu mục đích và văn hoá của nhóm, mỗi cá nhân sẽ có khả năng giải
quyết những vấn đề liên quan đến công việc. Từ góc độ cá nhân, mỗ cá nhân có thể
phát huy được khả năng tiềm tàng của mình. Bởi vì nhóm có thể tạo môi trường làm
việc tập thể - nơi mọi cá nhân đề đựoc giao trách nhiệm và có quyền hạn, nơi mà sự
tin tưởng và sẻ chia được đặt lên hàng đầu – nên có thể khuyến khích mọi người làm
việc nhiệt tình hơn.
Đối với hiệu quả làm việc của Sở văn hoá Thể thao và Du lịch hiện nay thì mỗi cá

nhân làm việc một cách độc lập, người thì làm không hết việc nhưng có hiện tượng
nhiều người còn chưa phát huy được tinh thần làm việc. Lĩnh vực đào tạo đa dạng
6


nhưng chưa có môi trường làm việc theo nhóm nên các cá nhân chưa có điều kiện để
học hỏi lẫn nhau. Từ đó việc tổ chức làm việc theo đội nhóm là lĩnh vực hành vi tổ
chức cần thay đổi tại Sở Văn hoá Thể thao và Du lịch Hà Nam.
Thời gian để thực hiện chuyển đổi làm việc theo mô hình đội nhóm của Sở Văn hoá
Thể thao và Du lịch sẽ tiến hành trong 6 tháng.
Việc xây dựng và phát triển mô hình đội nhóm là nhiệm vụ rất quan trọng. Cần có
sự tham gia của toàn đơn vị, sự nhất trí đồng lòng của toàn thể cán bộ trong đơn vị.
Chúng ta xác định có bốn giai đoạn:
Giai đoạn thứ nhất khi mọi người tập hợp thành một nhóm
Giai đoạn thứ hai là giai đoạn làm đau đầu các cấp lãnh đạo. Đây là thời kỳ hình
thành bè cánh , có sự xung đột giữa các tính cách trái ngược nhau.
Giai đoạn thứ ba: Các nhóm bắt đầu nhận ra giá trị của mô hình làm việc hợp tác .
Phương pháp làm việc nhóm bắt đầu được thiết lập và được mọi thành viên thừa nhận.
Giai đoạn cuối cùng: Là thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Đây là giai đoạn nhóm là
việc nhiệt tình, tích cực và hiệu quả nhất. Đây cũng là giai đoạn nhóm đạt được
nhưnữg mục tiêu chủ yếu và là công cụ hỗ trựo đắc lực nhất của tổ chức.
Kết luận vấn đề:
Để mô hình nhóm phát triển yếu tố cần xác định xác định nhiệm vụ then chốt:
Nhóm cần có tâm điểm. Hai tâm điểm chính là nhóm và nhiệm vụ được giao; nhóm
cần có những cách tác động khác nhau lên các loại người khác nhau trong nhóm;nhóm
cũng cần có sự phản hồi trong mỗi hoạt động của các cá nhân; khi làm việc nhóm là
chủ động giao tiếp với mọi người.
Để tổ chức thành các nhóm làm việc, Sở Văn hoá Thể thao Du lịch cần tổ chức
phân loại cán bộ, cơ cấu lại các phòng ban. Việc áp dụng phương pháp làm việc theo
nhóm rất phù hợp với các lĩnh vực như: Thành lập các ban quản lý dự án, Thành lập

các tổ nghiên cứu các đề tài, đề án, thành lập các nhóm sáng tác ca khúc, sáng tác
tranh cổ động…
Trên đây là một số kiến thức mà bản thân tôi đã tiếp thu được sau khi học và nghiên
cứu tài liệu liên quan đến lĩnh vực Quản trị hành vi tổ chức; căn cứ tình hình thực tế
tại cơ quan công tác , có một số ý kiến có thể áp dụng vào thực tiễn.
7


Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức - Đại học Griggs
- Bài giảng quản trị hành vi tổ chức của chương trình đào tạo thạc sỹ quản trị
kinh doanh quốc tế.
- Tài liệu hướng dẫn học tập môn hành vi tổ chức biên soạn bởi thạc sỹ Tạ
Hồng Hạnh.

8