Phân tích và đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty TNHH kỹ thuật máy bay
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.63 MB, 130 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN QUỐC HIỂN
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội – Năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN QUỐC HIỂN
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS TRẦN VĂN BÌNH
Hà Nội – Năm 2016
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
MỤC LỤC
MỤC LỤC ..................................................................................................................... 1
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... 3
CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................................... 5
DANH MỤC HÌNH VẼ .................................................................................................. 6
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................................. 7
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 8
1.
Lý do lựa chọn đề tài ......................................................................................... 8
2.
Mục đích nghiên cứu ......................................................................................... 8
3.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 9
4.
Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................... 9
5.
Kết cấu của luận văn. ...................................................................................... 10
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ................................................................................ 11
1.1
Tổng quan về động lực làm việc ...................................................................... 11
1.1.1
Khái niệm về động lực làm việc ................................................................................ 11
1.1.2
Khái niệm về việc Tạo động lực làm việc.................................................................. 11
1.1.3
Vai trò của tạo động lực ............................................................................................. 12
1.2
Các học thuyết và mô hình về tạo động lực làm việc ........................................ 13
1.2.1
Học thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow ............................................. 13
1.2.2
Học thuyết ERG của Alderfer .................................................................................... 16
1.2.3
Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederich Herzberg (1959) ..................................... 18
1.2.4
Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953) ........................................... 24
1.2.5
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...................................................................... 25
1.2.6
Học thuyết công bằng của Stacy Adam (1965).......................................................... 29
1.2.7
Học thuyết bản chất con người của MC.Gregor ........................................................ 31
1.3
Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động: ................... 32
1.3.1
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động. ........................................................... 33
1.3.2
Các yếu tố thuộc môi trường lao động hay đặc điểm của tổ chức. ............................ 34
1.3.3
Các yếu tố thuộc về công việc ................................................................................... 35
1.4
Nội dung cơ bản của tạo động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp ..... 36
1.4.1
Xác định nhu cầu của người lao động ........................................................................ 36
1.4.2
Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động......................... 37
1.4.3
Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp ........................ 42
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY .. 44
2.1
Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Kỹ thuật Máy bay ............................ 44
2.1.1
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty ......................................................... 44
2.1.2
Cơ cấu tổ chức ........................................................................................................... 45
2.1.3
Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh .............................................................................. 50
2.1.4
Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh. ................................................................. 51
2.1.5
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Vaeco trong thời gian qua .................... 55
Nguyễn Quốc Hiển
1
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Đặc điểm về nhân sự tại VAECO .............................................................................. 58
Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH Kỹ
thuật máy bay.................................................................................................. 63
2.2.1
Tổng quan về công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. ....................... 63
2.2.2
Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách lương ................................. 65
2.2.3
Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng ........................................................... 78
2.2.4
Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi, dịch vụ ................................................... 81
2.2.5
Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, thăng tiến ................................................ 83
2.2.6
Tạo động lực lao động thông qua môi trường, điều kiện làm việc ............................ 88
2.3
Đánh giá những thành quả đạt đƣợc và những hạn chế trong công tác tạo động
lực lao động tại VAECO. ................................................................................. 93
2.3.1
Những thành tựu đạt được ......................................................................................... 93
2.3.2
Những hạn chế và nguyên nhân ................................................................................. 95
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT MÁY BAY ............................. 99
3.1
Chiến lƣợc phát triển và phƣơng hƣớng phát triển của Vaeco ........................ 99
3.1.1
Chiến lược phát triển của VAECO đến năm 2020 ..................................................... 99
3.1.2
Phương hướng phát triển lao động VAECO tới năm 2020 ...................................... 100
3.2
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác nâng cao động lực làm việc
cho ngƣời lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay. ........................... 104
3.2.1
Hoàn thiện chính sách tiền lương, phụ cấp. ............................................................. 104
3.2.2
Hoàn thiện công tác khen thưởng ............................................................................ 106
3.2.3
Hoàn thiện công tác đào tạo, thăng tiến. .................................................................. 109
3.2.4
Hoàn thiện công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cải thiện môi trường lao động.114
2.1.6
2.2
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 118
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 119
PHỤ LỤC 01: BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA ................................................................. 120
PHỤ LỤC 02: MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY ....................... 125
Nguyễn Quốc Hiển
2
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LỜI CAM ĐOAN
Luận văn của tôi được thực hiện dựa trên quá trình hiểu biết, tìm tòi, cố gắng, thực
hiện của bản thân dưới sự hướng dẫn của PGS.TS.Trần Văn Bình.
Các số liệu sử dụng trong luận văn là số liệu do công ty nơi tôi công tác cung cấp và
do bản thân tôi tự thực hiện điều tra, phân tích và tổng kết, chưa công bố tại bất kỳ
một tài liệu nào.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Ngƣời thực hiện luận văn
Nguyễn Quốc Hiển
Nguyễn Quốc Hiển
3
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Viện Kinh tế và Quản lý Trường Đại Học
Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy, tuyền đạt cho tôi nhứng kiến thức vô cùng
quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường về lĩnh vực kính tế, xã hội, một
lĩnh vực hoàn toàn mới đối với một kỹ sư cơ khí như tôi và đối với lĩnh vực kỹ thuật
tôi đang làm việc.
Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn tới PGS.TS. Trần Văn Bình – người đã tận tình
hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều trong thời gian tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các cán bộ lãnh đạo, Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay,
các bạn bè đồng nghiệp đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi có nhiều thông tin và ý kiến thiết thực
trong quá trình tôi thu thập thông tin để hoàn thành luận văn.
Ngƣời thực hiện luận văn
Nguyễn Quốc Hiển
Nguyễn Quốc Hiển
4
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
CÁC TỪ VIẾT TẮT
VAECO:
Vietnamairlines Engineering Company (Công ty Kỹ thuật máy bay)
TCT HKVN:
Tổng Công ty hàng không Việt Nam
CBCNV:
Cán bộ công nhân viên
VNA:
Vietnam Airlines (Hãng hàng không quốc gia Việt Nam)
NDT:
Non Destructive Test (kiểm tra không phá hủy)
Ban TC&NL:
Ban tổ chức và Nhân lực
SXKD:
Sản xuất kinh doanh
FAA:
Cục hàng không liên bang Mỹ
CAAV:
Cục hàng không dân dụng Việt Nam
NBA:
Nội Bài
BHXH:
Bảo hiểm xã hội
BHYT:
Bảo hiểm y tế
BHTN:
Bảo hiểm thất nghiệp
BHTT:
Bảo hiểm thân thể
ATLĐ:
An toàn lao động
ATVS:
An toàn vệ sinh
ATCN:
An toàn cháy nổ
KPI:
Key performance Indicator (chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu)
Nguyễn Quốc Hiển
5
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ........................................................................ 13
Hình 1.2: Sơ đồ học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................. 26
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty ...................................................................... 46
Hình 2.2: Biểu đồ tương quan giữa thu nhập với việc đảm bảo cuộc sống.............. 74
Hình 2.3: Biểu đồ tương quan giữa mức thu nhập với sức lao động bỏ ra .............. 77
Hình 2.4: Biểu đồ thể hiện mức độ hài lòng của lao động trong công ty ................. 79
về tiền thưởng nhận được .......................................................................................... 79
Hình 2.5: Biểu đồ biểu hiện mối tương quan giữa mức thưởng và kết quả thực hiện
công việc .................................................................................................................... 80
Hình 2.6: Đánh giá các chế độ phúc lợi và dịch vụ .................................................. 82
Hình 2.7: Biều đồ các yếu tố ảnh hưởng đến trạng thỏi tinh thần lao động Vaeco . 90
Hình 2.8: Công đoàn Vaeco đang thực hiện tốt vai trò của mình ............................ 92
Nguyễn Quốc Hiển
6
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bảng phân loại hai nhóm yếu tố Frederich Herzberg (1959) .................. 18
Bảng 2.1 Bảng doanh thu của công ty qua các năm ................................................. 55
Bảng2.2: Bảng chi phí của công ty qua các năm...................................................... 56
Bảng 2.3: Bảng lợi nhuận của công ty qua các năm ................................................ 56
Bảng 2.4: Bảng tổng hợp cơ cấu lao động tại Vaeco tính đến 1/6/2016 .................. 58
Bảng 2.5: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ tại Vaeco tính đến 1/6/2016 ........... 60
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại công ty tính tới 1/6/2016 ..................... 61
Bảng 2.7: Phân loại câu hỏi ..................................................................................... 64
Bảng 2.8: Lương chức danh lao động tại Vaeco năm 2016 .................................... 68
Bảng 2.9: Lương thưởng năng suất tại Vaeco năm 2016 ......................................... 71
Bảng 2.10: Đánh giá mức độ hài lòng về tiền lương của lao động tại Vaeco .......... 75
Bảng 2.11: Tổng hợp thực hiện đào tạo, huấn luyện năm tại Vaeco, 2015.............. 84
Bảng 2.12: Kế hoạch đội bay của VNA tới năm 2020 ............................................ 100
Bảng 2.13: Kế hoạch lao động của Vaeco tới năm 2020 ....................................... 102
Nguyễn Quốc Hiển
7
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
PHẦN MỞ ĐẦU
1.
Lý do lựa chọn đề tài
Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay là một doanh nghiệp lớn với gần 3000 nhân
viên (tính đến tháng 5/2016) với cơ cấu lao động phức tạp, bao gồm nhiều ngành
nghề, trình độ, điều kiện làm việc khác nhau.
Do đặc tính là công ty dịch vụ, sản phẩm được tạo chủ yếu trực tiếp từ lao
động của công nhân vì thế, năng suất lao động là một nhân tố quan trọng, quyết
định lợi nhuận mà công ty có được. Một trong những yếu tố tăng năng suất lao động
chính là động lực làm việc của người lao động.
Bên cạnh đó, do đặc thù công việc bảo dưỡng máy bay đòi hỏi tính cẩn trọng
và chính xác cao, không được phép có bất kỳ sai sót nào dù là nhỏ nhất. Yếu tố này
lại bị ảnh hưởng bởi tinh thần làm việc. Nâng cao tinh thần trách nhiệm sẽ giảm
thiểu những lỗi bảo dưỡng có lý do do yếu tố con người (Human factor).
Thông qua quá trình học tập nghiên cứu lý luận về quản trị nhân lực và quan
sát trực quan tinh thần làm việc của người lao động trong công ty, tôi nhận thấy
nhiều vị trí làm việc tại công ty người lao động không có động lực làm việc; người
lao động trong công ty còn nhiều điều chưa thỏa mãn với vị trí làm việc của mình;
biểu hiện cao nhất là sự rời bỏ công ty, chuyển sang đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Với những lý do trên, tôi lựa chọn đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp
nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy
bay” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình với mục đích cuối cùng là có thể
đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc người lao động tiến tới
làm tăng lợi nhuận, uy tín và thương hiệu trong công ty.
2.
Mục đích nghiên cứu
- Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản lý nhân lực
nói chung và các giải pháp nâng cao động lực làm việc nói riêng. Từ đó hệ thống
hóa những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động.
Nguyễn Quốc Hiển
8
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
- Phân tích, dánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của người lao
động trong công ty
- Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao
động trong Công ty Kỹ thuật máy bay.
3.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập chung nghiên cứu các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công
ty từ năm 2011 đến 2016.
Phạm vi nghiên cứu người lao động tại các vị trí khác nhau làm việc tại chi
nhánh Hà Nội của Công ty Kỹ thuật máy bay do đây là lực lượng lòng cốt, có vai
trò lớn và trực tiếp đến chất lượng sản phẩm của công ty. Và đây cũng là đội ngũ có
nhiều biến động nhất trong công ty.
4.
Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phân tích các tài liệu thứ cấp về các tài
liệu, giáo trình về quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực; các công trình nghiên
cứu trước đó có liên quan đến động lực làm việc. Từ đó tổng hợp các quan điểm và
xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty.
- Phương pháp phân tích thực chứng: Đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố
chính sách, môi trường làm việc ... tới động lực làm việc của nhân viên.
- Phương pháp điều tra, khảo sát, phỏng vấn chuyên gia: Xây dựng bảng biểu
câu hỏi để thu thập thông tin, kiểm chứng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc.
- Phương pháp chuẩn tắc, phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp: Trên cơ sở
lý luận và thực tiễn, luận văn xây dựng hệ thống các quan điểm và đề xuất, thiết kế
những quy trình tác nghiệp, chính sách quản trị nhân lực nhằm nâng cao động lực
làm việc của người lao động trong Công ty Kỹ thuật máy bay trong cơ chế chính
sách quản lý nhân lực hiện tại của Nhà nước và Tổng công ty Hàng không Việt
Nam - CTCP.
Nguyễn Quốc Hiển
9
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
5.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục viết tắt, danh mục bảng biểu,
danh mục hình vẽ và tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành ba chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động trong doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty
TNHH Kỹ thuật máy bay
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc
cho người lao động tại Công ty TNHH Kỹ thuật máy bay
Học viên thực hiện
Nguyễn Quốc Hiển
Nguyễn Quốc Hiển
10
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1
Tổng quan về động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc như:
“Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao nhất” (Giáo trình
Kỹ năng lãnh đạo và quản lý. Tác giả PGS.TS Trần Văn Bình, ĐHBK HN 2014).
Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đặt
được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đề ra.
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực
của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu
mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con
người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến
mỗi người lao động.
1.1.2 Khái niệm về việc Tạo động lực làm việc
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi
biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ
như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người
lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp
kích thích về vật chất lẫn tinh thần…
Nguyễn Quốc Hiển
11
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được
những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho
người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải
biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm
soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc
nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người
lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của
họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không
khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của
doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ
thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
1.1.3 Vai trò của tạo động lực
“...Hiền tài là nguyên khí của quốc gia, nguyên khí thịnh thì thế nước mạnh
mà hưng thịnh, nguyên khí suy thì thế nước yếu mà thấp hèn”. Đối với tổ chức,
doanh nghiệp cũng vậy, muốn đứng vững và phát triển, doanh nghiệp phải hết sức
coi trọng người lao động, nâng cao động lực làm việc của họ. Qua đó, đem lại lợi
ích thiết thực cho tổ chức, cho bản thân người lao động và cho cả xã hội.
Đối với tổ chức, doanh nghiệp, nó tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường. Việc
tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác được tối ưu
khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Ngoài ra nó còn thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp.
Động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.
Tạo động lực giúp người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình hơn và
phát huy tính sáng tạo của người lao động. Nó là cầu nối, gắn bó người lao động với
nhau hơn trong công việc.
Nguyễn Quốc Hiển
12
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Đối với xã hội: Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt
hơn vì các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng môt cách tối đa. Tạo động lực
gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự phát triển của cá
nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên của xã hội. Mặt
khác tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình đặt ra từ đó
hình thành nên giá trị xã hội mới.
1.2
Các học thuyết và mô hình về tạo động lực làm việc
Vấn đề tạo động lực có rất nhiều học thuyết nghiên cứu và đưa ra nhiều quan
điểm khác nhau. Do đó cần tìm ra được động lực cho phù hợp với đặc điểm của
từng doanh nghiệp, tổ chức và làm thế nào để hiệu quả cao, phải biết vận dụng kết
hợp các học thuyết tạo động lực. Sau đây là một số học thuyết đi vào nhiều khía
cạnh của việc tạo động lực
1.2.1 Học thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy
theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người
có những nhu cầu khác nhau.
Abraham Maslow (1908-1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của
Mỹ Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định
bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp
theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả
mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn.
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nguyễn Quốc Hiển
13
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Nhu cầu sinh học
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu
cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của
họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể
làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý
luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền”
là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó.
Nhưng nhu cầu sinh lý thường không không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt
hơn trong công việc của mình.
Nhu cầu an toàn
Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn
không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế
lại hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ
quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra
sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn
Nguyễn Quốc Hiển
14
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
thuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc,
các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí …
Nhu cầu xã hội
Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào
đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ
chiếm ưu thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình và
chung sống hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có
mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu
cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức
thường hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động
rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao
động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố
làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần
phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến
người lao động hiệu quả nhất. Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với
nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Mức độ của nhu cầu xã hội ở mỗi người có sự
khác nhau, tuỳ theo tính cách, quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi người.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng
Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất
định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực.
- Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy
tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể
hy vọng trong cuộc sống.
- Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới
các ảnh hưởng khác.
Nhu cầu tự thể hiện
Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con
người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Trong doanh
Nguyễn Quốc Hiển
15
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo
chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong
muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc
của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì
mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những
người khác biết “tầm cao” của mình qua công việc.
Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về
tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị
đảo lộn đi và nhưng nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo
động lực nữa.
Ý nghĩa của học thuyết
Thuyết cấp bậc nhu cẩu của Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý
quan trọng đối với nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người
lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó có các giải pháp cho việc
thoả mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu của tổ chức.
1.2.2 Học thuyết ERG của Alderfer
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi
thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Còn được biết đến
dưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" (Existence, Relatedness
and Growth).
Học thuyết ERG khác với học thuyết của Maslow theo ba khía cạnh căn bản.
Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm:
- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và
tinh thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu
sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.
- Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ
với mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối
Nguyễn Quốc Hiển
16
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
quan hệ cá nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ
thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
- Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa
là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát
triển.nhầm lẫn đấng yêu
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn
(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
- Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một
sự bổ trợ tốt cho mô hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này
hơn thuyết của Maslow.
- Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một
nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời
gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn
những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao.
Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất
nổi tiếng là "mức độ lấn át của thất vọng và e sợ" (frustration & shy aggression
dimension). Sự liên quan của nó đến công việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp
độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý
ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này.
Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại,
những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những
nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng
và hoảng loạn.
Ý nghĩa của học thuyết
- Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương
cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt
Nguyễn Quốc Hiển
17
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
các tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn
với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa
mãn.
- Học thuyết này khuyên các nhà quản lý về cách nhìn nhận con người, phải
xem mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện
các chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao.
1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederich Herzberg (1959)
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các
cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác
nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố
đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm
việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại.
Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2
loại độc lập và có ảnh hưởng"tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi
con người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo láng về
môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất
quan tâm đến chính công việc.Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động
viên. Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:
Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:
Bảng 1.1: Bảng phân loại hai nhóm yếu tố Frederich Herzberg (1959)
Các nhân tố duy trì
Các nhân tố động viên
- Phương pháp giám sát.
- Sự thách thức của công việc
- Hệ thống phân phối thu nhập.
- Công việc tạo cơ hội thăng tiến
- Quan hệ với đồng nghiệp
- Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao
- Chính sách của doanh nghiệp
được mọi người trân trọng thành tích
- Điều kiện làm việc
Nhóm yếu tố động viên (thúc đẩy):
Nguyễn Quốc Hiển
18
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tố
tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của
người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5
nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này
là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác
dụng tạo động lực.
Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thõa mãn trong công
việc” là:
- Thành đạt : sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải
quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con người
được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.)
- Bản thân công việc: những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.
chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
- Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này
có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người. (Con
người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua
những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).)
- Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ
kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào
bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
- Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong
doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu
người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không
làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Một cách gọi khác mà Herzberg đã
dùng đó là “các yếu tố vệ sinh”.
Nguyễn Quốc Hiển
19
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không
làm tăng nó. Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng
bảo dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó.
Nhóm yếu tố duy trì:
Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính
sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các
quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt
thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động
Những yếu tố duy trì
- Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là
toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ,
nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá
nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức
giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó
trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm này của Herzbeg là hoàn toàn chính xác,
chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường
nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn
nghĩ đến chúng.
- Sự giám sát:Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này. Sự
lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt
đối với một tập thể nhân viên. Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời
gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc
khi cấp trên gây áp lực cho họ.
Phân tích những dạng quyền lực mà người lãnh đạo có thể sử dụng ta có thể kể
đến những loại sau:
- Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực có được nhờ chức vụ mà
người đó đảm nhận
Nguyễn Quốc Hiển
20
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
- Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hưởng của bạn lên những người
xung quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân bạn mang lại.
- Quyền lực của nhân cách có được bởi nhân cách bản thân, lòng tin và sự
mến mộ mà mọi người dành cho bạn.
- Quyền lực từ khả năng thuyết phục là ảnh hưởng toát ra từ con người bạn
và khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi người.
Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực đầu tiên thường không có tác dụng tạo
động lực và do đó, cần sử dụng một cách hạn chế và thận trọng, trong khi những
quyền lực sau nếu nhà quản lý biết cách sử dụng một cách phù hợp thì vẫn có thể
tạo được những ảnh hưởng rất tích cực đến nhân viên của mình.
Điều kiện làm việc
Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả
làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi
tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc
vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút.
Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân.
Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi,
nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tôt đẹp, nó sẽ không
gây ra sự khác biệt đáng kể nào.
Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan
hệ tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật. Tuy nhiên, việc
các mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là
một vấn đề còn nhiều tranh cãi. Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này
tốt đẹp, nó có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc.
Tiền lƣơng:
Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung không
có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến
mọi người bất mãn.
Nguyễn Quốc Hiển
21
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trường
phái cổ điển. Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là yếu tố chủ yếu để
tạo động lực. Frederick W. Taylor đã viết rằng: “… không thể khiến cho một người
làm việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ
được hứa hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”. Đây là một vấn đề vẫn
chưa thực sự rõ ràng. Hầu hết mọi người đều đi là với mục đích kiếm tiền nhưng khi
chúng ta mải mê với công việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ không
nghĩ tới vấn đề lương bổng. Một ví dụ sinh động đó là trường hợp của những người
tham gia các hoạt động tình nguyện.
Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm
giác mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả
lương. Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường
có tác dụng động viên rất lớn. Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một
công cụ tạo động lực làm việc.
Một điều cần phải nêu lên nữa là chênh lệch về tiền lương có thể quan trọng
hơn là những gì nhân viên thực nhận. Nhân viên có xu hướng quan tâm nhiều đến
chênh lệch thu nhập của mình với người khác hơn là về mức lương họ thực nhận.
Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các nhà quản lý thường phàn rằng cấp trên và cả
cấp dưới của họ được trả quá cao trong khi bản thân họ lại bị trả thấp. Kiểu suy nghĩ
này sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực.
Địa vị
Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác.
“Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Nhận thức về giảm sút địa
vị có thể làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc.
Công việc ổn định
Là không phải lo lắng để giữ một việc làm. Có thể nói rằng hầu hết mọi người
thường không thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ rất
sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc.
Nguyễn Quốc Hiển
22
QTKD1 2014A
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
Ý nghĩa Thuyết hai nhân tố của Herzberg
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng
cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả
hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
Tuy nhiên, cũng có những yếu tố phê phán quan điểm của Herzbeg. Một phần
của những phê phấn này liên quan đến việc Herzbeg cho rằng bằng cách tạo ra
những yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài lòng với công việc.
Vấn đề đặt ra là: liệu việc hài lòng trong công việc có mang lại hiệu quả làm việc
cao hơn hay không?
Ý nghĩa của học thuyết:
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.
Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp,
cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt.
Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và
xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa
là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong
công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự
thừa nhận và giao việc.
Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc
đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề
nghiệp và được thăng tiến.
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà
quản lý như sau:
Nguyễn Quốc Hiển
23
QTKD1 2014A
