PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THUÊ BAO DỊCH VỤ CỐ ĐỊNH BĂNG RỘNG CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL ĐẾN NĂM 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (995.33 KB, 103 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
NGUYỄN VĂN LÝ
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THUÊ BAO DỊCH VỤ
CỐ ĐỊNH BĂNG RỘNG CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN
THÔNG VIETTEL ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN:
TS. TRẦN VIỆT HÀ
Hà Nội – Năm 2016
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................ 4
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ ........................................................................... 5
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT........................................................................................ 7
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................. 8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..................................................................................... 12
1.1
Một số khái niệm cơ bản về Chiến lược kinh doanh ................................. 12
1.1.1
Khái niệm ............................................................................................ 12
1.1.2
Nội dung của Chiến lược .................................................................... 13
1.1.3
Mục đích và vai trò của Chiến lược .................................................... 13
1.2
Các cấp chiến lược ..................................................................................... 15
1.2.1
Chiến lược cấp công ty ....................................................................... 15
1.2.2
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) ........................................... 15
1.2.3
Chiến lược cấp chức năng ................................................................... 16
1.2.4
Chiến lược toàn cầu ............................................................................ 17
1.3
Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty ............................................ 17
1.3.1
Chiến lược cấp công ty ....................................................................... 17
1.3.2
Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty ..................................... 21
1.4
Quy trình lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh và cấp chức năng ............. 24
1.4.1
Các yếu tố nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh ........................... 25
1.4.2
Chọn lựa chiến lược cấp kinh doanh................................................... 26
1.4.3 Chiến lược cấp chức năng .......................................................................... 31
1.5
1.5.1
Phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược công ty .......................... 33
Liệt kê các công cụ và phương pháp................................................... 33
1.5.2
Các ma trận sử dụng trong phân tích dịch vụ cố định băng rộng của
Tổng Công ty viễn thông Viettel. .......................................................................... 34
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................. 37
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL ........................................ 38
1
2.1
Tổng quan về Tổng Công ty Viễn thông Viettel ....................................... 38
2.1.1
Giới thiệu về Tập đoàn viễn thông Quân đội ...................................... 38
2.1.2
Giới thiệu chung về Tổng công ty viễn thông Viettel ........................ 40
2.1.3
Mục tiêu kinh doanh và chức năng nhiệm vụ của Tổng công ty ........ 41
2.1.4
Những thành công đạt được của Tổng Công ty .................................. 42
2.1.5
Cơ cấu tổ chức Tổng Công ty ............................................................. 43
2.2
Thực trạng kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng của Tổng Công ty Viễn
thông Viettel............................................................................................................... 45
2.2.1
Giới thiệu dịch vụ cố định băng rộng ................................................. 45
2.2.2
Các sản phẩm dịch vụ cố định băng rộng............................................ 46
2.2.3
Đánh giá các sản phẩm cố định băng rộng của Tổng công ty Viễn
thông Viettel .......................................................................................................... 51
2.2.4
Kết quả sản xuất kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng của Tổng công
ty viễn thông Viettel .............................................................................................. 51
2.3
Tổng quan về chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng của Tổng
công ty viễn thông Viettel .......................................................................................... 53
2.3.1
Chiến lược sản phẩm ........................................................................... 54
2.3.2
Chiến lược giá ..................................................................................... 54
2.3.3
Chiến lược phân phối .......................................................................... 58
2.3.4
Chiến lược triển khai hạ tầng ............................................................. 61
2.3.5
Chiến lược xúc tiến bán ...................................................................... 62
2.4
Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng
rộng của Viettel .......................................................................................................... 63
2.4.1
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp .................................................. 63
2.4.2
Môi trường bên trong doanh nghiệp ................................................... 72
2.4.3
Phân tích SWOT ................................................................................. 75
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................................. 78
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO ............. 79
TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL ĐẾN NĂM 2020 .................................. 79
3.1
Mục tiêu kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng của Tổng Công ty Viễn
thông Viettel............................................................................................................... 79
2
3.2
Một số giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng cho
Tổng công ty viễn thông Viettel đến năm 2020. ....................................................... 83
3.2.1
Giải pháp về chi phí thấp trong đầu tư hạ tầng mạng lưới và thiết bị
đầu cuối…………. ................................................................................................ 85
3.2.2
Giải pháp về khai thác lợi thế nhà cung cấp đa dịch vụ: kết hợp với
dịch vụ di động đưa ra các gói sản phẩm với giá thành rẻ. ................................... 89
3.2.3
Giải pháp về mở rộng kênh phân phối ............................................... 91
3.2.4
Giải pháp về quảng cáo và nâng cao công tác chăm sóc khách hàng 94
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 100
3
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan : Bản luận văn tốt nghiệp “Phân tích và đề xuất một số giải
pháp chiến lược kinh doanh thuê bao dịch vụ cố định băng rộng của Tổng công ty viễn
thông Viettel đến năm 2020” là công trình nghiên cứu thực sự của cá nhân dưới sự
hướng dẫn của TS. Trần Việt Hà. Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích
dẫn nguồn gốc rõ ràng. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung
thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.
Tác giả luận văn
Nguyễn Văn Lý
4
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty
22
Bảng 2.1: Các gói cước ADSL
46
Bảng 2.2: Các gói cước FTTH hộ gia đình và doanh nghiệp nhỏ
47
Bảng 2.3: Các gói cước FTTH doanh nghiệp, quán game
48
Bảng 2.4: Các gói cước truyền hình cáp analog
49
Bảng 2.5: Các gói cước truyền hình cáp số 1 chiều.
49
Bảng 2.6: Các gói cước truyền hình cáp số tương tác.
50
Bảng 2.7: Các gói cước internet+ truyền hình cáp số tương tác.
50
Bảng 2.8: Số liệu thuê bao phát triển 2013-2015
52
Bảng 2.9: Doanh thu dịch vụ cố định băng rộng, doanh thu chung 2013-2015 của
Công ty Viễn thông Viettel
53
Bảng 2.10: Tốc độ tăng trưởng doanh thu các dịch vụ 2014-2016
53
Bảng 2.11: Giá cước truyền hình cáp analog của các nhà cung cấp chính
55
Bảng 2.12 Giá cước truyền hình số của các nhà cung cấp
56
Bảng 2.13: Giá cước dịch vụ FTTH của các nhà mạng
57
Bảng 2.14: kết quả bán hàng dịch vụ cố định của các kênh tháng 8/2016
61
Bảng 2.15: Lạm phát và tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2010-2015 64
Bảng 2.16: Các yếu tố bên ngoài của VTT
71
Bảng 2.17: Các yếu tố bên trong của Tổng công ty viễn thông Viettel
74
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Tổng công ty viễn thông Viettel.
84
Bảng 3.2: Giá thành theo dịch vụ cố định băng rộng của Tổng công ty viễn thông
Viettel.
87
Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
26
Hình 1.2: Ma trận IE
36
Hình 2.1: Sự phát triển dịch vụ cố định băng rộng của Viettel 2013-2015
52
Hình 2.2: Sơ đồ các kênh phân phối của Viettel
58
5
Hình 2.3: Mô hình quản lý cấp Chi nhánh Tỉnh của Tổng Công ty
59
Hình 2.4: Mô hình 5 áp lực của Forter
66
Hình 2.5: Thị phần dịch vụ FTTH tháng 8/2016
67
Hình 2.6: Thị phần dịch vụ truyền hình tháng 8/2016
67
Hình 3.1: Lộ trình tắt sóng truyền hình analog miễn phí của Việt Nam.
81
6
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CSKH: Chăm sóc khách hàng.
CTV: Cộng tác viên.
FPT: Công ty cổ phần viễn thông FPT.
K+:
Công ty TNHH truyền hình số vệ tinh Việt Nam.
SBU: Đơn vị kinh doanh chiến lược.
SCTV: Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist.
VNPT: Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam.
VTT: Tổng công ty viễn thông Viettel.
VTVcab: Tổng công ty truyền hình cáp Việt Nam.
7
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của
công ty. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược kinh
doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng
đối với sự tồn tại và hoạt động của công ty. Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó
cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các
kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho công
ty thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ
động thích ứng với môi trường kinh doanh. Chính vì những lý do trên mà trong hoạt
động kinh doanh của mình, các công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược
kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần
thiết đối với bất cứ công ty nào.
Chính vì những lý do đó mà việc đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược
kinh doanh cho công ty hết sức cần thiết để làm cho công ty hoạt động tối ưu, từ đó có
thể lái công ty đi theo đúng hướng mà nó phải đi, đi theo đúng với mong muốn của chủ
công ty.
Mặt khác, thị trường bưu chính viễn thông, truyền hình Việt Nam đang có sự
cạnh tranh nội bộ ngành khốc liệt. Vì vậy, rõ ràng sự thích ứng với tình hình mới đòi
hỏi các công ty trong lĩnh vực này phải xây dựng một chiến lược kinh doanh mới nhằm
thích nghi với sự mở cửa và cạnh trạnh của thị trường.
Tổng Công ty viễn thông Viettel là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn tại Việt
Nam bao gồm các dịch vụ: di động, cố định băng rộng, sản phẩm ứng dụng công nghệ
thông tin và viễn thông; trong lĩnh vực dịch vụ cố định băng rộng (bao gồm internet và
truyền hình cáp) là một trong ba nhà mạng chiếm thị phần khống chế trong thị trường
này. Với mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ internet và truyền hình hàng đầu Việt
8
Nam thì việc đưa ra các chiến lược kinh doanh đối với mảng dịch vụ cố định băng rộng
là một vấn đề quan trọng và hết sức nhạy cảm vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả
sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Vì vậy luận văn này với tiêu đề “Phân tích và
đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh thuê bao dịch vụ cố định băng rộng của
Tổng công ty viễn thông Viettel đến năm 2020” hy vọng sẽ góp một suy nghĩ, ý tưởng
để giúp Tổng Công ty viễn thông Viettel đưa ra được các chiến lược kinh doanh phù
hợp, giúp Tổng Công ty viễn thông Viettel phát triển lâu dài và bền vững.
2. Mục đích nghiên cứu của Luận văn
Với đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh thuê bao
dịch vụ cố định băng rộng của Tổng công ty viễn thông Viettel đến năm 2020”, luận
văn phải đưa ra được những vấn đề sau:
-
Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và
các vấn đề xung quanh chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng của Tổng
công ty.
-
Kết hợp nghiên cứu, phân tích hoạt động thực tế và nội lực của Tổng Công ty
viễn thông Viettel cùng với việc đánh giá thực trạng, vị thế của Tổng Công ty trên thị
trường, luận văn đã nêu ra được thực trạng các yếu tố cấu thành chiến lược của Tổng
Công ty viễn thông Viettel.
-
Từ đó, mục tiêu cuối cùng của đề tài là những giải pháp chiến lược kinh doanh
dịch vụ cố định băng rộng phù hợp và đáp ứng những yêu cầu khách quan của tình
hình phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam đến năm 2020 cho Tổng Công ty viễn
thông Viettel, nhằm đảm bảo cho đơn vị có thể tồn tại và phát triển trong bối cảnh mới
của nền kinh tế Việt Nam.
3.
-
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: chiến lược kinh doanh ngành dịch vụ cố định băng rộng
của Tổng công ty viễn thông Viettel.
9
-
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh
doanh ngành dịch vụ cố định băng rộng của Tổng Công ty và các vấn đề liên quan đến
chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng cũng như đề xuất một số giải pháp
chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định băng rộng cho Tổng công ty đến năm 2020.
4.
Phương pháp nghiên cứu
Từ những dữ liệu thu thập được: Dữ liệu thứ cấp: dữ liệu tại Tổng Công ty viễn
thông Viettel; dữ liệu trên internet và Dữ liệu sơ cấp: dữ liệu tại các giáo trình, luận
văn sẽ sử dụng các phương pháp nghiên cứu dự kiến:
-
Đo lường và thang đo để so sánh số liệu thu thập được để đánh giá các thông tin
cần thiết.
-
Phương pháp nghiên cứu định tính: phương pháp phân tích thống kê mô tả, phân
tích thống kê suy diễn.
5.
Phương pháp thống kê, phân tích, mô tả, tổng hợp, so sánh, mô hình hóa…
Những đóng góp của Luận văn
Thứ nhất, Luận văn khái quát được những vấn đề cơ bản về Chiến lược và quản
trị chiến lược trong công ty.
Thứ hai, luận văn nêu được thực trạng về chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định
băng rộng tại Tổng Công ty viễn thông Viettel. Luận văn đã phân tích được điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức của Tổng Công ty viễn thông Viettel
trong ngành Viễn thông nói riêng hiện nay và trong bối cảnh nền kinh tế nói chung. Để
từ đó, Luận văn đã đưa ra được các yếu tố cấu thành chiến lược kinh doanh dịch vụ cố
định băng rộng của Tổng công ty viễn thông Viettel, từ đó làm tiền đề cho việc đưa ra
các chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty đến năm 2020 được nêu ở chương 3.
Thứ ba, Luận văn đưa ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh dịch vụ cố định
băng rộng cho Tổng Công ty viễn thông Viettel đến năm 2020.
6.
Kết cấu của Luận văn
10
Với đề tài “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh thuê bao
dịch vụ cố định băng rộng của Tổng Công ty viễn thông Viettel đến năm 2020”, ngoài
phần mở đầu, phần kết luận và các phần phụ khác gồm có 3 chương:
-
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược doanh nghiệp.
-
Chương 2: Phân tích các nhân tố hình thành chiến lược kinh doanh dịch vụ cố
định băng rộng ở Tổng công ty viễn thông Viettel.
-
Chương 3: Một số giải pháp chiến lược cho Tổng công ty viễn thông Viettel
phát triển thuê bao cố định băng rộng đến năm 2020.
11
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1
Một số khái niệm cơ bản về Chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm
Do có nhiều cách tiếp cận khác nhau, mà có nhiều quan niệm khác nhau về chiến
lược:
-
Trong quân sự: thuật ngữ chiến lược được coi như một nghệ thuật chỉ huy giành
thắng lợi trong cuộc chiến, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.
-
Trong kinh tế: Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng khá
phổ biến trong kinh tế ở cả bình diện kinh tế vĩ mô cũng như vi mô.
Trên phương diện quản lý vĩ mô: Chiến lược dùng để chỉ sự phát triển lâu dài và
toàn diện trên nhiều lĩnh vực của ngành, địa phương, lãnh thổ, quốc gia.
Trên phương diện quản lý vi mô: Chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn với ý đồ kinh doanh của một tổ chức nhất định và thường được gọi là chiến lược
kinh doanh.
Theo General Ailleret: Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận
dụng để đạt tới mục tiêu đã xác định thông qua những chính sách.
Theo Michael E.Porter thì: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc
đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” hay “Chiến lược là sự tạo ra sự phù hợp giữa tất
cả các hoạt động của công ty”.
Theo Alfred Chandler thuộc đại học Harward cho rằng: “Chiến lược bao hàm
việc định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức
hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó”.
12
Còn Wiliam J.Glueck trong giáo trình nổi tiếng của ông Business polocy&
Strategic Management (New York McGraw Hill, 1980) định nghĩa: “Chiến lược là một
kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm
bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Như vậy tuy có nhiều quan niệm khác nhau, nhưng tất cả đều thống nhất về mặt
nội dung: Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát xác định các mục tiêu
dài hạn cơ bản của một công ty, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách,
điều hành việc thu thập sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ
thể làm tăng sức mạnh một các hiệu quả nhất, và giành được lợi thế bền vững đối với
các đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn.
1.1.2 Nội dung của Chiến lược
Nội dung của Chiến lược gồm ba vấn đề cơ bản:
-
Tổ chức của chúng ta đang ở đâu trong thị trường kinh doanh?
-
Chúng ta muốn đi đến đâu?
-
Làm cách nào để đạt được mục tiêu cần đến?
Nội dung cốt lõi của Chiến lược là các biện pháp huy động nguồn lực thực hiện
mục tiêu, đó chính là các phương án tối ưu được lựa chọn để thực thi Chiến lược: cách
chớp thời cơ, cách huy động nguồn lực để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, đồng thời
tiếp tục phát triển nguồn lực công ty cho tương lai, đạt vị trí cạnh tranh cao.
1.1.3 Mục đích và vai trò của Chiến lược
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa lớn không những đối với doanh nghiệp mà
còn là vũ khí sắc bén của nhà quản trị và được thể hiện qua mục đích, vai trò của chiến
lược.
a.
Mục đích của Chiến lược: tạo được sự thành công lâu dài cho công ty
-
Thông qua một hệ thống các mục tiêu then chốt, các biện pháp chủ yếu và các
chương trình, chính sách thực thi để phác họa nên một bức tranh toàn cảnh về công ty
13
trong tương lai: Lĩnh vực kinh doanh, quy mô, vị thế, hình ảnh, sản phầm, công nghệ,
thị trường.
-
Chiến lược xác định khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành
động thống nhất trong chỉ đạo thực hiện.
-
Có Chiến lược, doanh nghiệp sẽ có cơ hội nhanh nhất tiếp cận với đỉnh cao của
sức mạnh trên thương trường.
b.
Vai trò của chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt hiện nay, công ty muốn thành
công cần có chiến lược, điều đó có nghĩa là nhà quản trị doanh nghiệp phải nắm được
xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được những nhân tố then chốt cho thành
công, biết khai thác những ưu thế của công ty, nhận thức được những điểm yếu của
công ty, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận
với thị trường, từ đó đưa ra những quyết định đầy sáng tạo để triển khai thêm hoặc cắt
giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định.
Những cố gắng trên nhằm đưa ra một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thế
đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:
-
Cung cấp cho công ty một phương án kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim
chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của công ty. Giúp cho công ty phát huy được lợi
thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho công ty để phát triển thêm thị phần.
-
Giúp cho công ty tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả
quản trị, hạn chế được những rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho công ty kinh
doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.
Chiến lược định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài. Trong
vấn đề nội bộ của Tổng Công ty, nó giúp cho việc ra quyết định mang tính thống nhất,
phối hợp các hoạt động nhịp nhàng uyển chuyển.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh đầy biến động và phức tạp thì chiến lược sẽ
giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường: biết khai
14
thác những cơ hội, giảm bớt những đe dọa để từ đó có những giải pháp thích nghi được
với môi trường.
Chiến lược giúp các bộ phận chức năng của doanh nghiệp có được định hướng chung
về đường lối phát triển, cách thức thực hiện để đạt được mục tiêu chung.
1.2
Các cấp chiến lược
Hệ thống chiến lược của một công ty thường được phân thành ba cấp:
Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy).
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit –SBU).
Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy).
Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty nhanh chóng đưa hoạt động của mình
vượt ra khỏi biên giới quốc gia và người ta nói một cấp chiến lược thứ tư:
Chiến lược toàn cầu (Global strategy).
1.2.1 Chiến lược cấp công ty
Là Chiến lược chung, hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của
cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: các hoạt động nào có
thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phải triển?
vì vậy có vô số chiến lược ở cấp công ty với những tên gọi khác nhau, và mỗi loại
chiến lược trên lại bao gồm nhiều hoạt động cụ thể. Ví dụ như: Chiến lược thâm nhập
thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành
các hoạt động khuyến mãi… để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý.
1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan
đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh
bao gồm cách thức cạnh tranh mà công ty lựa chọn, cách thức công ty định vị trên thị
trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có thể được sử
15
dụng trong cụ thể của mỗi ngành. Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng
quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập
trung vào một phân khúc thị trường nhất định:
-
Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản
xuất ra sản phẩm/ dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh
tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và
chiếm được thị phần lớn. Chiến lược này được Viettel áp dụng rất thành công khi mới
bước vào thị trường viễn thông với dịch vụ gọi điện thoại cố định đường dài VoIP 178
năm 2010 (rẻ hơn 30% so với gọi trực tiếp IDD) và sau đó là dịch vụ di động năm
2004.
-
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng
cách tạo ra sản phẩm hàng hóa/dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng
cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có đặc tính, tính năng, kỹ thuật nổi trội
thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một
nhóm khách hàng khác nhau của Công ty. Khi gia nhập thị trường di động Viettel đã
tạo ra các sản phẩm khác biệt như: cuộc gọi nội mạng đầu tiên trong ngày miễn phí, ra
gói cước “tomato” không giới hạn thời gian nghe gọi, hoặc “nghe càng nhiều, tài khoản
càng tăng”.
-
Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định: là chiến lược tập
trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một khúc hoặc ngách thị trường đặc biệt
được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một
tuyến sản phẩm đặc thù. Ví dụ Viettel có các gói cước tiếng dân tộc (giải đáp, chăm
sóc khách hàng bằng tiến dân tộc, tài khoản dữ trữ), gói cước tomato dành cho nông
dân và miền núi.
1.2.3 Chiến lược cấp chức năng
16
Chiến lược cấp chức năng còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược của các
bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…). Các
chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do
đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hiệu
quả.
Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công ty
đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược
hoàn thiện hoạt động của công ty ở các bộ phận chức năng.
1.2.4 Chiến lược toàn cầu
Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử
dụng 4 chiến lược cơ bản sau:
Chiến lược đa quốc gia.
Chiến lược quốc tế .
Chiến lược toàn cầu.
Chiến lược xuyên quốc gia.
1.3
Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty
1.3.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi cả
công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: các hoạt động nào có thể giúp
công ty sinh lợi cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển? chiến lược cấp công ty có
thể phân thành 14 loại cơ bản theo Fred R. David.
Quá trình phát triển của một doanh nghiệp, theo mô hình thác nước (Waterfall
model) trong thương mại quốc tế, thường bao gồm 3 giai đoạn chính:
1.
Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trên thị trường nội địa,
2.
Để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, công ty có thể thực hiện hội nhập dọc
hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt động,
17
3.
Doanh nghiệp thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh
doanh mới.
Mỗi giai đoạn phát triển sẽ có những loại chiến lược phù hợp.
a.
Giai đoạn 1: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh
Phần lớn các công ty đều bắt đầu quá trình hoặt động của mình chỉ ở một lĩnh
vực kinh doanh nhất định và thường là trên thị trường nội địa. Trong trường hợp này và
ở giai đoạn này, chiến lược cấp công ty cũng chính là chiến lược cấp kinh doanh và
doanh nghiệp có thể theo đuổi các chiến lược cạnh tranh: chi phí thấp, khác biệt hóa
sản phẩm hoặc tập trung.
Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp sẽ có được các lợi thế:
-
Có đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công chiến lược cạnh tranh trên thị
trường mục tiêu đã định.
-
Các nhà quản trị có điều kiện nắm bắt, theo dõi chặt chẽ nhưng diễn biến của
môi trường kinh doanh, bao gồm cả môi trường bên ngoài và bên trong, trên cơ sở đó
kịp thời đưa ra quyết định thích hợp.
Nhưng bên cạnh những ưu điểm trên, tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh
cũng có thể gây cho công ty không ít nhược điểm:
-
Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh và thị trường đôi khi không đảm bảo lợi thế
cạnh tranh bền vững. Trong một số trường hợp nhất định, cần phải mở rộng thị trường
và phát triển theo hướng hội nhập dọc nhằm thiết lập lợi thế cạnh tranh.
-
Công ty có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hóa lợi nhuận.
-
Các công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng năng lực cốt lõi của mình vào các lĩnh
vực khác có liên quan. Chính điều này đã thúc đẩy các công ty đa dạng hóa hoạt động
ở nhiều lĩnh vực khác nhau.
b.
Giai đoạn 2: Hội nhập dọc, mở rộng thị trường
18
Hội nhập dọc (Vertical Integration) là việc doanh nghiệp tăng quyền sở hữu
hoặc sự kiểm soát của mình, thậm chí đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp vật tư và/hoặc
khâu phân phối sản phẩm nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững.
Hội nhập dọc về phía trước là việc doanh nghiệp mua hoặc đầu tư vào những
hoạt động của nhà phân phối- người mua của mình. Hội nhập dọc về phía sau là công
ty đầu tư hoặc kinh doanh các sản phẩm của nhà cung cấp. Cần phân biệt được hội
nhập hoàn toàn (Full integration) và hội nhập từng phần ( Taper integration). Trong đó,
hội nhập hoàn toàn là khi doanh nghiệp tự cung cấp tất cả các vật tư phục vụ quá trình
sản xuất của mình và/hoạc chịu trách nhiệm hoàn toàn trong việc phân phối sản phẩm.
Hội nhập từng phần là khi công ty không đảm nhiệm hoàn toàn việc cung ứng vật tư
và/hoặc phân phối sản phẩm.
Mục đích của hội nhập dọc nhằm củng cố, đảm bảo vị thế cạnh tranh bền vững
của công ty.
Dù mang lại nhiều lợi ích như vậy, nhưng hội nhập dọc cũng có thể gây cho
doanh nghiệp một số nhược điểm sau:
-
Bất lợi về chi phí, khi công ty tự đảm bảo nguồn cung vật tư với một chi phí
nhất định, thì trên thị trường xuất hiện nguồn cung khác với giá rẻ hơn. Trong trường
hợp này, công ty sẽ ít bất lợi hơn nếu chỉ hội nhập từng phần và có thể linh hoạt thay
đổi.
-
Thay đổi công nghệ: trong trường hợp công nghệ thay đổi nhanh chóng, hội
nhập dọc có thể gây bất lợi cho công ty do công ty đã lỡ đầu tư lớn, khó có thể đổi mới
công nghệ, đành sử dụng công nghệ lỗi thời, dẫn đến mất lợi thế cạnh tranh.
-
Nhu cầu không ổn định. Trong trường hợp thị trường có nhu cầu không ổn định
hoạc không thể dự báo được, thì hội nhập dọc rất có nhiều rủi ro. Để phân tán bớt rủi ro
nên sử dụng chiến lược hội nhập từng phần.
c.
Giai đoạn 3: Đa dạng hóa, mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực
mới:
19
Trong giai đoạn 3, hoạt động của công ty sẽ đa dạng, mở rộng kinh doanh sang
các lĩnh vực mới. Lĩnh vực mới có thể liên quan, hoạc hoàn toàn mới lạ so với lĩnh vực
kinh doanh hiện tại của công ty. Yếu tố liên quan thường được xem là sự đồng nhất,
giống nhau ở các hoạt động sản xuất, marketing, dây chuyền công nghệ…
Thông thường các công ty chuyển sang giai đoạn 3 khi có nguồn lực tài chính
dư thừa vượt mức cần thiết để duy trì và tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực
kinh doanh chính. Ngoài những chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng
hóa hoạt động kết khối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang doanh nghiệp có thể
sử dụng các chiến lược: cơ cấu kinh doanh(Portfolio strategy), tái cấu trúc
(restructuring), chuyển giao kỹ năng (Transfering skills), hoặc chia sẻ nguồn lực
(sharing functions) giúp đa dạng hóa các hoạt động, tăng cường chuỗi giá trị, củng cố
vị thế cạnh tranh của mình. Mỗi chiến lược đều có những ưu nhược điểm riêng, công ty
cần căn cứ vào điều kiện cụ thể và hướng phát triển trong tương lai của mình để có
những lựa chọn thích hợp.
-
Chiến lược cơ cấu kinh doanh
Đây là chiến lược đa dạng hóa các hoạt động sang lĩnh vực không có liên quan
bằng cách thiết lập/tiếp nhận những đơn vị kinh doanh (SBU) mới, những SBU này
được xem là các đơn vị độc lập chỉ chịu sự giám sát tài chính của lãnh đạo công ty. Với
việc đa dạng hóa theo hướng này, lãnh đạo của công ty giữ vai trò:
Ấn định kế hoạch chiến lược về cấu trúc kinh doanh của công ty–đưa ra quyết
định tiếp nhận hoặc từ bỏ một SBU nào đó.
Định ra các mục tiêu tài chính và theo dõi, giám sát hoặt động của SBU, uốn
nắn, chỉnh sửa những sai lệch khi cần thiết.
Phân bổ nguồn lực tài chính giữa các SBU
-
Chiến lược tái cấu trúc
Chiến lược này có nhiều điểm tương đồng với chiến lược cơ cấu kinh doanh,
cũng thường được áp dụng để đang dạng hóa hoạt động sang lĩnh vực không có liên
20
quan. Điểm khác biệt cơ bản là mức độ can thiệp của ban lãnh đạo công ty vào hoạt
động của các SBU. Trong trường hợp này các đơn vị kinh doanh hoạt động kém, hiệu
quả thấp sẽ được tiếp nhận, tổ chức lại hoạt động, thay đổi bộ máy quản lý. Xây dựng
chiến lược kinh doanh với nguồn lực công nghệ, tài chính mới. Nhờ vậy, tình hình tài
chính và vị thế cạnh tranh của đơn vị mới tiếp nhận được cải thiện, góp phần tăng
cường chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
-
Chiến lược chuyển giao kỹ năng
Chiến lược này thường được áp dụng khi doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động
sang các lĩnh vực có liên quan với lĩnh vực kinh doanh hiện tại. Những kinh nghiệm,
kỹ năng về sản xuất, marketing, bán hàng,…sẽ được “chuyển giao” nhằm củng cố, tăng
cường vị thế cạnh tranh của các lĩnh vực kinh doanh mới.
-
Chiến lược chia sẻ nguồn lực
Chiến lược chia sẻ nguồn lực chỉ áp dụng khi công ty đa dạng hóa hoạt động
sang các lĩnh vực có liên quan, có sự tương đồng về hoạt động sản xuất, bán hàng,
marketing…Áp dụng chiến lược này công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ
phạm vi, khi mà các thiết bị sản xuất, bộ phận R&D, kênh phân phối, quảng cáo…
được nhiều SBU sử dụng, giúp từng SBU giảm được chi phí đầu tư. Ví dụ Phòng
Truyền thông được sử dụng để thiết kế, quảng cáo các chương trình truyền thông của
SBU Di động và SBU Cố định băng rộng ở công ty viễn thông.
1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty
Quản trị chiến lược là khoa học, đồng thời là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức
thực hiện và đánh giá các chiến lược. Quản trị chiến lược cũng là quá trình hoạch
định/xây dựng, thực thi và đánh giá các chiến lược.
Quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn:
-
Giai đoạn hoạch định chiến lược.
-
Giai đoạn thực hiện chiến lược.
21
-
Giai đoạn đánh giá chiến lươc.
a.
Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai
trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Trong giai đoạn này
cần xác định tầm nhìn, sứ mạng các mục tiêu của công ty. Trên cơ sở đó thiết lập chiến
lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh( thị trường, mặt hàng…)
mới nào nên tham gia, nên rút khỏi ngành nào, nên mở rộng/thu hẹp hoạt động kinh
doanh…Trong giai đoạn này cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên
ngoài và bên trong, xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, trên cơ sở đó
kết hợp và lựa chọn được những chiến lược thích hợp.
Muốn hoạch định được chiến lược khoa học, cần thực hiện một cách bài bản
theo 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp, giai đoạn quyết định (Bảng
1.1)
Bảng 1.1 : Quy trình hoạch định chiến lược cấp công ty
Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh giá các yếu tố Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài(EFE)
(competitive Image Matrix)
bên trong(IFE)
Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận các mối
nguy cơ- cơ hội- Ma trận vị trí chiến Ma
điểm
điểm
trận
nhóm
mạnh, lược và đánh giá tham khảo ý kiến
yếu hành động (Space)
Boston (BCG)
(SWOT)
Ma trận các
yếu tố bên
trong và bên
ngoài
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
a.
Giai đoạn nhập vào
22
Ma trận chiến
lược
chính
(Grand strategy)
Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời, nắm vững
kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác
định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu; sử dụng thành thạo các công
cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược. Trong giai đoạn nhập vào cần có đầy đủ các
thông tin về môi trường bên ngoài, môi trường bên trong với các công cụ sử dụng là
các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
-
Phân tích môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài gồm: các yếu tố, lực lượng, thể chế,…xảy ra ở bên ngoài của
công ty, công ty không kiểm soát được nhưng có ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả
của công ty. Môi trường bên ngoài chia làm 02 loại:
Môi trường vĩ mô: Kinh tế, chính trị, chính phủ, luật pháp, văn hóa-xã hội, nhân
khẩu, địa lý, công nghệ, thông tin,…
Môi trường vi mô( môi trường cạnh tranh): nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh hiện hữu, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.
Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài nhằm xác định được những cơ hội, nguy cơ
đối với công ty, trên cơ sở đó lập ma trận EFE.
-
Phân tích môi trường bên trong:
Phân tích môi trường bên trong nhằm nhận diện đúng những điểm mạnh, điểm yếu,
trên cơ sở đó xác định chính xác các yếu tố thành công cốt lõi, những lợi thế cạnh tranh
của công ty. Bối cảnh để phân tích là chuỗi giá trị của nó, đồng thời phải phân tích các
chức năng hỗ trợ gồm: quản trị, nhân sự, tài chính, marketing, hệ thống thông tin, hoạt
động nghiên cứu phát triển, rủi ro,… Trên cơ sở xác định được những điểm mạnh,
điểm yếu của công ty để lập ma trận IFE.
b.
Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn kết hợp được thực hiện trên cơ sở áp dụng một hoặc nhiều công cụ
trong 05 công cụ sau: Ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và
ma trận chiến lược chính. Trên cơ sở các thông tin có được từ giai đoạn nhập vào( ma
23
trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE), những công cụ này giúp kết
hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh, điểm yếu bên trong để
hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Để kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài với các yếu tố môi trường bên trong
để hình thành chiến lược do vậy trong thực tế ma trận SWOT được coi là công cụ
chính , hữu hiệu và được sử dụng phổ biến, thường xuyên nhất.
c.
Giai đoạn quyết định
Giai đoạn này thường được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia. Thành lập
nhóm chuyên gia gồm: các nhà quản trị, các chuyên viên, đại diện phòng ban, lĩnh vực,
địa lý mà công ty có hoạt động liên quan đến chiến lược hoạch định. Trên cơ sở kết quả
đạt được từ giai đoạn 2 của quá trình, các chuyên gia tiến hành thảo luận sâu và lập
danh sách các chiến lược lựa chọn. Sau đó, các chuyên gia phân tích, thảo luận sâu hơn
về từng chiến lược được lựa chọn vào danh sách và tiến hành cho điểm để xếp thứ tự
cho các chiến lược.
Thang điểm được sử dụng là 1,2,3,4 thể hiện mức độ quan tâm của chuyên gia
đến chiến lược. Trong đó:
1= chiến lược không nên thực hiện,
2= chiến lược có thể thực hiện,
3= chiến lược có khả năng thực hiện tốt,
4= chiến lược có đầy đủ khả năng thực hiện tốt.
Tính điểm trung bình của tất cả các chuyên gia cho từng chiến lược, trên cơ sở đó lập
danh sách các chiến lược theo thứ tự ưu tiên và lọc ra những chiến lược tốt nhất.
Cùng với phương pháp chuyên gia, công cụ sử dụng trong giai đoạn này là ma
trận hoạch định chiến lược có khả năng lựa chọn (QSPM-Quantiative Strategic
Planning Matrix).
1.4
Quy trình lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh và cấp chức năng
24
