Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Phụ sản Hải Dương

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất
kỳ công trình nào khác
Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã
được chỉ rõ nguồn gốc.
Hải Dương, ngày 10 tháng 9 năm 2015
Tác giả luận văn

Bùi Anh Hoài

i


LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm chân thành, tác giả xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới:
Lãnh đạo trường Đại học Hàng hải Việt Nam, Viện đào tạo sau Đại học Trường Đại học Hàng hải Việt Nam.
Các thầy giáo, cô giáo trực tiếp giảng dậy, tham gia quản lý trong suốt
quá trình học tập và làm luận văn tốt nghiệp.
Lãnh đạo Bệnh viện Phụ sản Hải Dương đã tạo điều kiện cho tác giả
nghiên cứu khoa học và cho những ý kiến quý báu trong quá trình thực hiện
đề tài.
Gia đình cùng bạn bè đã giúp đỡ, động viên tạo mọi điều kiện tốt nhất
cho tác giả trong suốt quá trình học tập và làm luận văn tốt nghiệp.
Tiến sĩ Nguyễn Hữu Hùng đã giúp đỡ và chỉ dẫn tận tình cho tác giả
trong quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn.
Luận văn không tránh khỏi sai sót, kính mong được sự chỉ dẫn, góp ý của
các Thầy giáo, Cô giáo, các bạn đồng nghiệp để kết quả nghiên cứu được hoàn
hảo hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hải Dương, ngày 10 tháng 9 năm 2015

Tác giả luận văn

Bùi Anh Hoài

ii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU

Chữ viết tắt
KT - XH
CBQL
TL&VL
BHYT
CBVC
KHTH
CK

Giải thích
Kinh tế xã hội
Cán bộ quản lý
Tài lực và vật lực
Bảo hiểm y tế
Cán bộ viên chức
Kế hoạch tổng hợp
Chuyên khoa

iii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số bảng
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5

Tên bảng
Số lượng CBVC các phòng, khoa theo khối của bệnh viện
có đến 31/12/2014
Số lượng CBVC của bệnh viện năm 2012 – 2014
Chất lượng nguồn nhân lực Bệnh viện phụ sản Hải Dương
năm 2012 – 2014
Thống kê độ tuổi CBVC của Bệnh viện phụ sản Hải Dương
năm 2012 – 2014
Kết quả đào tạo qua các năm 2012 – 2014
Chế độ tiền lương, tiền thưởng bình quân năm 2012 – 2014
Kế hoạch tuyển dụng – đào tạo của Bệnh viện giai đoạn
2015 – 2020
Tổng hợp đối tượng được khảo nghiệm về tính cần thiết và
tính khả thi của các biện pháp
Kết quả đánh giá về tính cần thiết của các biện pháp

Kết quả đánh giá về tính khả thi của các biện pháp
Mức độ tương quan giữa tính cần thiết và tính khả thi của
các biện pháp

iv

Trang
30
31
33
35
36
37
44
57
57
58
59


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Số sơ đồ,
biểu đồ
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6

2.7
3.1
3.2
3.3
3.4

Tên sơ đồ, biểu đồ

Trang

Sơ đồ bộ máy tổ chức của bệnh viện năm 2012 -2014
Số lượng CBVC các phòng, khoa theo khối của bệnh viện

29

có đến 31/12/2014
Số lượng CBVC của bệnh viện năm 2012 – 2014
Chất lượng nguồn nhân lực Bệnh viện phụ sản Hải Dương
năm 2012 – 2014
Thống kê độ tuổi CBVC của Bệnh viện phụ sản Hải Dương
năm 2012 – 2014
Kết quả đào tạo qua các năm 2012 – 2014
Chế độ tiền lương, tiền thưởng bình quân năm 2012 – 2014
Sơ đồ mối quan hệ giữa các biện pháp để xây dựng và phát
triển nguồn nhân lực cho bệnh viện phụ sản Hải Dương
Tính cần thiết của biện pháp
Tính khả thi của biện pháp
Mức độ tương quan giữa tính cần thiết và tính khả thi của
các biện pháp

v

30
31
34
35
36
37
56
58
59
60


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................iv
................................................................................................................................iv
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ.....................................................................v
6. Kết cấu của luận văn..............................................................................................3
Về hình thức đào tạo ..............................................................................................47
Đào tạo chính quy: Đào tạo tập trung.....................................................................47
Đào tạo tại chức: Vừa học vừa làm........................................................................47
Đào tạo bồi dưỡng ngắn hạn...................................................................................48
- Đối với các lao động mới tuyển dụng:.................................................................48
Kèm cặp tại chỗ: ...................................................................................................48
Về phương pháp đào tạo.........................................................................................48
Luân chuyển công việc: Đây là phương pháp áp dụng thường xuyên của BV để
cho đội ngũ Bác sỹ, ĐD, NHS bổ sung thêm kiến thức về các DVKT, tiếp xúc với
những mô hình các loại bệnh ở các khoa khác nhau, hoàn thiện trình độ chuyên
môn của mình để điều trị cho bệnh nhân ngày càng tốt hơn, đa dạng hơn. Đây cũng

là 1 nguồn cán bộ tương lai, sau này sẽ được ban lãnh đạo BV cân nhắc, lựa chọn
vào các vị trí lãnh đạo chủ chốt của BV. Bên cạnh đó, các Bác sỹ, NHS, ĐD ngoài
đảm nhiệm công việc ở khoa thì còn được phân công thường trực cấp cứu 24/24.
Đó là cách để trau dồi chuyên môn nhanh chóng, giúp cho Bệnh viện có thuận lợi
trong việc điều chuyển, phân công công việc theo nhu cầu hoạt động. Hiện tại
Bệnh viện thực hiện việc luân chuyển Bác sỹ, NHS, ĐD 2 năm/ 1 lần. Số lượng
luân chuyển áp dụng tuỳ theo tình hình cụ thể nhưng tối thiểu là 30%..................49
Xây dựng, quy hoạch phát triển đội ngũ lãnh đạo, cán bộ chủ chốt:.....................50

vi


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chăm sóc sức khỏe nhân dân là sứ mệnh cao quý của ngành y. Từ lâu đời
người ta đã coi nghề y là một nghề quan trọng, một nghề nhân đạo có quan hệ đến
đời sống và tính mạng con người, đến hạnh phúc của từng gia đình, tương lai nòi
giống, đến sức khỏe và sự cường thịnh của một dân tộc và toàn xã hội.
Để có thể thực hiện được sứ mệnh cao cả đó, rất cần có một đội ngũ thầy
thuốc y, bác sỹ, cán bộ viên chức ngành y có trình độ cao về chuyên môn cả về y
đức như Bác đã dạy “Lương y như từ mẫu”.
Trong công tác cán bộ, Người cũng đã từng chỉ rõ: “Cán bộ là cái gốc của mọi
công việc”, “Mọi thành công hoặc thất bại đều do cán bộ tốt hay kém”, “Có cán bộ
tốt thì việc gì cũng xong”.
Thấm nhuần những tư tưởng đó của Người, những năm qua, Bệnh viện Phụ
sản Hải Dương luôn quan tâm và coi trọng công tác xây dựng và phát triển đội ngũ
y, bác sỹ, nhân viên y tế, cán bộ quản lý của Bệnh viện, song do mới thành lập, mô
hình hoạt động thay đổi từ mô hình khoa sang mô hình bệnh viện, có bộ máy tổ
chức hoạt động riêng, độc lập nên quy trình hoạt động, cách thức quản lý, nếp sống
và suy nghĩ của mọi người trong bệnh viện cần được thay đổi, đội ngũ y, bác sỹ,

nhân viên y tế, cán bộ quản lý của bệnh viện còn thiếu nhiều, cần phải tuyển dụng
thêm; đội ngũ cán bộ chủ chốt ở phòng, khoa được bổ nhiệm đều mới tiếp cận với
vai trò lãnh đạo, quản lý, điều hành, vì vậy cần được đào tạo để đáp ứng yêu cầu
nhiệm vụ; hệ thống trang thiết bị, máy móc kỹ thuật y tế đã cũ, lạc hậu và còn
thiếu nhiều.
Trước yêu cầu của thực tế, việc tìm ra các biện pháp hoàn thiện công tác quản
trị nhân lực tại Bệnh viện Phụ sản Hải Dương là một yêu cầu cấp thiết mang tính
quyết định đối với giai đoạn phát triển sắp tới. Chính vì vậy, tác giả lựa chọn đề
tài: “Biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện Phụ sản
Hải Dương”.

1


2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Bệnh viện
Phụ sản Hải Dương đáp ứng nhu cầu chăm sóc, bảo vệ sức khoẻ về lĩnh vực Sản Phụ
khoa cho nhân dân; phát triển chuyên ngành, chuyên môn kỹ thuật sâu trong khám
chữa bệnh; người dân được khám chữa bệnh đúng tuyến và thuận tiện; giải quyết tình
trạng quá tải trong khám, chữa bệnh hiện nay; thu hút được cán bộ y tế, đặc biệt là
thầy thuốc có trình độ chuyên môn sâu, tâm huyết trong lĩnh vực Sản phụ khoa.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Biện pháp xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện Phụ sản
trong giai đoạn 5 năm tới.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu các luận cứ và luận chứng liên quan đến việc xây
dựng và phát triển nguồn nhân lực của ngành Y tế để đáp ứng cho yêu cầu nâng
cao chất lượng chăm sóc, bảo vệ sức khoẻ trong lĩnh vực Sản Phụ khoa, chú trọng
nghiên cứu nhu cầu và tiêu chuẩn nguồn nhân lực cho Bệnh viện trong giai đoạn 5

năm tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Nhóm phương pháp nghiên cứu lý luận
Bằng việc nghiên cứu các văn bản quy phạm pháp luật, văn bản quản lý, công
trình khoa học đã có và các tài liệu khác; phương pháp này được sử dụng nhằm
xây dựng hoặc chuẩn hóa khái niệm, thuật ngữ; chỉ ra cơ sở lý luận, thực hiện phán
đoán và suy luận nhằm xác định bản chất của các yếu tố cơ bản có ảnh hưởng hoạt
động xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho phát triển KT – XH nói
chung và cho Bệnh viện nói riêng.
4.2. Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn
Tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng và phát triển nguồn nhân
lực ở Bệnh viện Phụ sản Hải Dương để làm cơ sở đề xuất một số biện pháp xây

2


dựng và phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện đáp ứng cho yêu cầu nâng cao
chất lượng chăm sóc sức khỏe sinh sản trong giai đoạn 5 năm tới, cụ thể là:
Quan sát thực tế hoạt động xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh
viện Phụ sản Hải Dương.
Tổng kết kinh nghiệm về xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho Bệnh
viện Phụ sản Hải Dương.
Xin ý kiến các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng và phát
triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện Phụ sản Hải Dương.
4.3. Nhóm phương pháp nghiên cứu hỗ trợ
Các phương pháp: thống kê, phân tích và duy vật biện chứng đã được sử dụng
để giải quyết các yêu cầu của luận văn.
5. Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn
Thông qua việc phân tích thực trạng và đánh giá dựa trên các quan điểm quản
lý, đưa ra các biện pháp phù hợp nhằm tạo đủ số lượng và đảm bảo về tiêu chuẩn

chất lượng nguồn nhân lực cho Bệnh viện Phụ sản Hải Dương trong giai đoạn 5
năm tới.
Luận văn còn đóng góp thêm một phần nhỏ làm sáng tỏ những lý thuyết trong
xây dựng và phát triển nguồn nhân lực nói chung, xây dựng và phát triển nguồn
nhân lực cho Bệnh viện Phụ sản Hải Dương nói riêng.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cam đoan, lời cảm ơn, danh mục bảng biểu,
danh mục viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo thì nội dung của luận văn được cấu
trúc thành 3 chương:
Chương 1:

Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2:

Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại bệnh viện phụ sản Hải Dương

Chương 3:

Một số biện pháp cơ bản hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại
bệnh viện phụ sản Hải Dương

3


Chương 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Những lý luận cơ bản về xây dựng và phát triển tổ chức
1.1.1. Một số khái niệm
1.1.1.1. Tổ chức và cơ cấu tổ chức

Theo triết học, tổ chức nói rộng là cơ cấu tồn tại của sự vật. Sự vật không thể
tồn tại mà không có một hình thức liên kết các yếu tố thuộc nội dung của nó. Như
vậy, tổ chức là thuộc tính của bản thân các sự vật. Nói tổng quát, tổ chức là một
chỉnh thể, có một cấu trúc, có những chức năng và có phương thức hoạt động riêng
để đạt tới những mục đích nhất định. Do đó, tổ chức như là một hệ thống và tổ
chức nào cũng nằm trong một hệ thống lớn hơn và cũng là hệ thống lớn của một số
hệ thống khác [1, tr 78].
Theo nghĩa thường dùng trong công tác cán bộ và nói về con người, tổ chức là
một cơ cấu liên kết những cá nhân trong một hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu
của hệ thống trên cơ sở những nguyên tắc và quy tắc nhất định. Nói cách khác, tổ
chức là tập hợp người được liên kết với nhau để hoạt động vì những quyền lợi
chung, nhằm thực hiện nhiệm vụ chung để đạt tới mục tiêu chung đã xác định.
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận, đơn vị và cá nhân được sắp xếp trong
một tổ chức có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có quyền
hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo các cấp và các khâu khác nhau,
nhưng cũng thực hiện các chức năng của tổ chức và cùng hướng tới mục đích
chung [2,tr 65].
1.1.1.2. Nhân lực và phát triển nhân lực
Trước hết, khái niệm nhân lực lúc nào cũng gắn với một tổ chức xã hội, tổ
chức đó có thể là một quốc gia, một ngành, một đơn vị cụ thể như một công ty,
một bệnh viện, một trường học,… nào đó [4,tr 57].
Nhân lực của tổ chức bao gồm mọi cá nhân tham gia trong tổ chức, bất kể vai
trò, vị trí và chức năng, nhiệm vụ của họ là gì.

4


Phát triển nhân lực được hiểu là các hoạt động nhằm tạo ra những năng lực và
phẩm chất của mỗi cá nhân và năng lực phẩm chất của cả đội ngũ nhân lực trong
một tổ chức sao cho đội ngũ đó có cơ cấu phù hợp, có trình độ đáp ứng với những

hoạt động theo chức năng và nhiệm vụ của tổ chức; đồng thời, đáp ứng được các
yêu cầu phát triển KT-XH của cộng đồng, của xã hội trong mỗi giai đoạn lịch sử
cụ thể.
1.1.2. Một số tính chất chủ yếu của tổ chức [1, tr92; 2,tr86]
1.1.2.1. Tính hiệu quả
Tính hiệu quả của tổ chức được thể hiện tổ chức có số lượng bộ phận ít nhất
và số lượng người ít nhất và với chi phí cho các hoạt động thấp nhất mà vẫn đáp
ứng được mục tiêu của các hoạt động theo chức năng và nhiệm cụ của tổ chức.
Vận dụng tính chất này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho một
Bệnh viện thì điều cần thiết là phải có cơ cấu các khoa, phòng đồng bộ và biên chế
hợp lý.
1.1.2.2. Tính linh hoạt
Tính linh hoạt của tổ chức được thể hiện ở chỗ: khi cần thiết, có thể thay đổi,
chuyển vị trí tác nghiệp của các thành viên trong tổ chức và kết hợp nhiều chức
năng và nhiệm vụ cho một thành viên hoặc cho một đơn vị nào đó trong tổ chức
tùy theo mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức.
Vận dụng tính chất này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho Bệnh
viện thì phải thiết lập các chức năng, nhiệm vụ của mỗi khoa, phòng trong bệnh
viện một cách thích hợp, lồng ghép hoặc phối hợp được nhiều chức năng, nhiệm
vụ có tính chất tương tự như nhau để giảm nhẹ, tinh gọn bộ máy.
1.1.2.3. Tính chính xác
Trong một tổ chức phát triển, việc sắp xếp chính xác các phần tử, phân định
đúng chức năng và nhiệm vụ cho từng bộ phận và cá nhân, cũng như việc thu thập
đủ và xử lý chính xác các thông tin là một tính chất chung để đảm bảo tồn tại và
phát triển tổ chức.

5


Vận dụng tính chất này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho Bệnh

viện thì cần phải lưu ý đến việc phân công đúng người, đúng việc; xác định chính
xác và rõ ràng các công việc của từng khoa, phòng trong Bệnh viện và phải xây
dựng đủ và chính xác các nhiệm vụ, chức năng của mỗi khoa, phòng và mỗi cá
nhân.
1.1.2.4. Tính phát triển
Tổ chức không bất biến mà là một hệ thống luôn được bổ sung và nâng cao
chất lượng nhân lực; đồng thời luôn được bổ sung nhiệm vụ, chức năng mới nhằm
đáp ứng các yêu cầu mới. Sự bổ sung nhiệm vụ, chức năng và nâng cao chất lượng
nhân lực đó nói lên tính phát triển của tổ chức nhằm làm thay đổi về lượng và tất
yếu sẽ dẫn đến sự thay đổi về chất.
Vận dụng tính chất này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho Bệnh
viện thì không thể cầu toàn ngay về tiêu chuẩn trình độ đội ngũ, nhưng ngược lại,
cũng không thể thỏa mãn với việc tuyển chọn và bố trí một đội ngũ không có đủ
năng lực thực hiện các công việc trước mắt và thiếu tiềm năng phát triển để thích
ứng với các nhiệm vụ, chức năng mới trong tương lai.
1.1.3 Một số quy luật cơ bản của tổ chức
1.1.3.1. Quy luật mục tiêu rõ ràng và hiệu quả
Tổ chức được hình thành cùng với sứ mạng (là mục tiêu dài hạn mang tính
định hướng chung của tổ chức) và mục tiêu hoạt động của nó (nhằm xác định
nhiệm vụ cụ thể cho từng lĩnh vực, từng hệ thống con). Hiệu quả của một tổ chức
là mức độ kết quả các hoạt động của tổ chức so với sứ mạng, mục tiêu và mức độ
phát huy tác dụng của các kết quả đó. Như vậy, mục tiêu không chuẩn xác thì tính
hiệu quả sẽ kém, thậm chí phản tác dụng.
Trong hoạt động từng tổ chức hay hoạt động của mỗi tập thể lớn, nhỏ cho đến
từng cá nhân đều xác định cho mình mục tiêu cần đạt tới. Nếu mục tiêu càng rõ
ràng thì cá nhân hoặc tập thể đó càng hoạt động có hiệu quả hơn.
Mục tiêu rõ ràng và tính hiệu quả của tổ chức là quy luật khách quan khống
chế cấu trúc của tổ chức. Không thực hiện đúng quy luật này thì vừa làm giảm hiệu

6

quả vừa làm suy yếu tổ chức.
Vận dụng quy luật này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực của Bệnh
viện, cần chú ý xác định chính xác, rõ ràng sứ mạng, mục tiêu hoạt động của Bệnh
viện, của từng Khoa, Phòng trong bệnh viện ở từng thời kỳ, và từ đó, bố trí bộ máy
nhân lực thích hợp sẽ tạo ra hiệu quả hoạt động của từng bộ phận và dẫn đến hiệu
quả hoạt động chung của Bệnh viện.
1.1.3.2.Quy luật hệ thống tổ chức
Trước hết hệ thống được hiểu là tập hợp gồm các phần tử liên kết với nhau
trong những mối quan hệ nhất định với những tính chất nhất định.
Nói đến tổ chức là nói đến tính hệ thống của tổ chức vì bất kỳ một tổ chức
nào cũng được coi như một hệ thống và nó lại là phần tử của một hệ thống lớn hơn.
Một hệ thống hoạt động có hiệu quả là hệ thống giảm thiểu tối đa độ bất định
(vận hành êm ả, không chồng chéo, lộn xộn).
Quy luật này chi phối hoạt động của tổ chức ở quan hệ vào – ra (tức là đầu
vào và đầu ra của hệ thống). Quá trình hoạt động của một hệ thống (hay một tổ
chức) là quá trình điều khiển để biến “cái vào” thành “cái ra” theo ý muốn. Nói
cách khác, làm cho trạng thái của tổ chức thay đổi đến mức “cái ra” chính là mục
tiêu [1,tr 105].
Vận dụng quy luật này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho một
Bệnh viện cần chú ý thiết lập cấu trúc tổ chức của Bệnh viện và sắp xếp đội ngũ
nhân lực sao cho tính hệ thống được đảm bảo giữa các tầng bậc quản lý nhằm tạo
điều kiện cho hoạt động điều hành Bệnh viện diễn ra nhịp nhàng, ăn khớp, thuận
lợi, không gây ách tắc.
1.1.3.3. Quy luật cấu trúc đồng nhất và đặc thù
Quy luật này yêu cầu các thành phần trong tổ chức phải có cấu trúc đồng
nhất, tức là các phần tử không đồng nhất không thể hợp thành hệ thống.
Quy luật này vô cùng khắc nghiệt vì nếu không tuân thủ nó thì khi vận hành
độ bất định của tổ chức nhất thiết xảy ra và độ bất định đó mỗi ngày một cao hơn;

khi đó tất yếu tổ chức sẽ suy yếu và có thể bị phá vỡ hoàn toàn.

7


Vận dụng quy luật này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho một
Bệnh viện, cần chú ý khi thiết lập tổ chức và bổ sung các phần tử vào tổ chức phải
gồm những người đồng tâm nhất trí, hiểu biết ý nhau và sẵn sàng hợp tác thực hiện
nhiệm vụ chung (nghĩa rộng), tránh cho được “trống đánh xuôi, kèn thổi ngược”.
Có như vậy, mới tạo ra được một tổ chức có cấu trúc đồng bộ, sinh ra được sức
mạnh tổng hợp của cả Bệnh viện.
1.1.3.4. Quy luật vận động không ngừng và theo quy trình
Bất kỳ một tổ chức nào khi đã thành lập ra cùng với chức năng và nhiệm vụ
của nó thì nó vận hành ngay, vận hành liên tục và không ngừng hoạt động theo quy
trình vận hành của nó. Quy trình này được thể hiện ở chức năng và nhiệm vụ của
tổ chức dưới sự điều khiển của người quản lý.
Nhiều khi không thể kìm hãm được sự vận động không ngừng của tổ chức. Sự
vận động đó không có định hướng bởi chức năng và nhiệm vụ đã ấn định chính xác
và có giới hạn cụ thể thì dẫn đến không những tổ chức không đạt được mục tiêu
mà còn có thể vận động lệch hướng và đi đến bị phá vỡ không những tổ chức đó
mà cả hệ thống lớn của tổ chức [2,tr 97].
Vận dụng quy luật này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho một
Bệnh viện cần chú ý khi thành lập tổ chức phải xây dựng luôn cả cơ chế vận hành
của nó bằng quy chế và các quy định theo đường lối của Đảng, pháp luật của Nhà
nước và phù hợp với thực tiễn của Bệnh viện. Phải kiểm tra thường xuyên tác dụng
và kết quả triển khai các quy định để khi cần thiết phải bổ sung, cải tiến kịp thời,
thậm chí hủy bỏ, thay thế, đổi mới hoàn toàn các cơ chế đó một cách thích hợp để
nó có thể vận hành trơn tru và theo một quy trình đã được ấn định.
1.1.3.5. Quy luật tự điều chỉnh của tổ chức
Quá trình vận hành của một tổ chức được thực hiện trong những môi trường

cụ thể. Khi môi trường thay đổi thì tổ chức phải tự điều chỉnh để thích ứng với sự
thay đổi đó. Nếu tổ chức không vận động nhằm thích ứng với sự biến đổi của môi
trường thì có thể tổ chức bị triệt tiêu.
Vận dụng quy luật này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho một

8


Bệnh viện, cần chú ý thành viên trong tổ chức phải không ngừng học tập, rèn
luyện, tự bồi dưỡng nâng cao cả về năng lực chuyên môn lẫn y đức để có đủ khả
năng đáp ứng với sự phát triển Bệnh viện (có nghĩa là tổ chức phải vừa mạnh, vừa
có sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên với nhau), thì tổ chức mới tự huy động
tiềm năng nội lực của mình để xác định được vấn đề (tình huống) và giải quyết tốt
các tình huống.
1.1.4 Phương pháp luận, nguyên tắc, điều kiện và nội dung thiết kế tổ chức
1.1.4.1. Phương pháp luận thiết kế một tổ chức xã hội
Tổ chức học là khoa học nghiên cứu về tổ chức, cho nên khi thiết kế một tổ
chức cũng phải chú ý đến phương pháp luận cho việc thiết kế tổ chức. Trong việc
thiết kế tổ chức thường vận dụng các phương pháp như sau:
Phương pháp nghiên cứu lịch sử của những tổ chức tương tự đã có. Đối với
việc xây dựng và phát triển nhân lực cho một Bệnh viện nào đó thì cần nghiên cứu
những kinh nghiệm thành lập và xây dựng của một số Bệnh viện khác đã có.
Phương pháp khảo sát, đánh giá tổ chức trong môi trường (tự nhiên, xã hội).
Đối với một Bệnh viện chưa thành lập, thì cũng cần khảo sát và đánh giá nghiêm
túc thực trạng đội ngũ nhân lực trong và ngoài tổ chức “mẹ” của tổ chức (Bệnh
viện) đó.
Phương pháp xây dựng mô hình lý tưởng mang tính giả thuyết về điều kiện
thực hiện mục tiêu của tổ chức. Đối với việc xây dựng và phát triển nhân lực cho
một Bệnh viện, ngoài việc tham khảo mô hình tổ chức và cung cách xây dựng và
phát triển nhân lực của một số bệnh viện khác, thì cần đưa ra các giả thuyết điều

kiện tối thiểu về số lượng, cơ cấu và trình độ nhân lực thực hiện các mục tiêu của
Bệnh viện, rồi đi đến việc minh chứng giả thuyết bằng các luận cứ và luận chứng.
Phương pháp thử nghiệm một mô hình tổ chức trong thực tế, trong thực tế chúng
ta không đưa ra vấn đề xây dựng tổ chức bằng con đường thử nghiệm, nhưng cần chú ý
đến sự điều chỉnh tổ chức trong quá trình vận hành của Bệnh viện.
1.1.4.2. Nguyên tắc cơ bản xây dựng một tổ chức xã hội
Chủ thể quản lý phải tương xứng với khách thể quản lý.

9


Nguyên tắc này được dựa trên một nguyên lý của lý thuyết điều khiển học là
“nguyên lý độ đa dạng cần thiết”. Theo nguyên lý này, tuy tổ chức có quy luật cấu
trúc đồng nhất, nhưng mỗi phần tử cũng có những “cái riêng” về hành vi của họ và
chính những cái riêng đó sẽ là mầm mống sinh ra sự bất định. Như vậy không thể
dùng một công tác quản lý không đủ năng lực tối thiểu (nói rộng ra là một bộ máy
quản lý đơn giản) để quản lý những đối tượng phức tạp [2,tr 121].
Vận dụng nguyên tắc này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho Bệnh
viện cần chú ý chọn CBQL các cấp của Bệnh viện phải đủ mọi tiêu chuẩn và chú
trọng nhất đến năng lực của đội ngũ CBQL đó.
Phân cấp quản lý.
Khi điều khiển một hệ thống trong một môi trường luôn luôn biến động thì
chủ thể quản lý tổ chức phải thu thập, xử lý và chuyển tải một lượng thông tin vô
cùng lớn để đề ra rất nhiều quyết định quản lý khác nhau. Nếu các thông tin đó chỉ
được xử lý ở một trung tâm duy nhất thì không thể đầy đủ, chính xác và kịp thời;
mặt khác khi phải đưa ra nhiều quyết định quản lý (từ việc lớn đến nhỏ) sẽ là khó
khăn đối với người quản lý.
Vận dụng nguyên tắc này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho Bệnh
viện cần xác định chính xác các cấp quản lý của Bệnh viện nhằm chia sẻ thu thập,
xử lý và chuyển tải thông tin; chia sẻ việc ra quyết định và chia sẻ việc giám sát

thực hiện quyết định.
Chuyên môn hóa và phân nhóm chức năng.
Tùy theo sứ mạng của tổ chức mà đi đến xác định quy mô của tổ chức và tùy
theo quy mô của tổ chức mà đi đến số lượng các chức năng và các loại chức năng
nhằm hợp thành chức năng chung của tổ chức. Để thực hiện nhiều chức năng thành
phần khác nhau thì phải chuyên môn hóa và phân nhóm chức năng cho mỗi mặt đó.
Vận dụng nguyên tắc này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho Bệnh
viện thì phải thấy rằng, không nhất thiết mỗi chức năng hoạt động của Bệnh viện
phải có một tổ chức nhỏ, mà cần ghép một số chức năng “gần nhau” thành một bộ
phận thực hiện một nhóm chức năng.

10


Nguyên tắc phù hợp với tầm hạn (phạm vi) quản lý.
Đó là nguyên tắc nói về số lượng người cấp dưới mà một nhà quản lý cấp trên
có thể quản lý. Tầm hạn quản lý có ảnh hưởng đến việc xác lập số cấp quản lý
trong một tổ chức. Tầm hạn quản lý phụ thuộc vào: năng lực quản lý; trình độ cấp
dưới; tính kế hoạch quản lý; sự ổn định công việc; mức độ ủy quyền; kỹ thuật và
phương tiện truyền thông.
Vận dụng nguyên tắc này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho Bệnh
viện cần bố trí số lượng đơn vị cấp dưới và số lượng các thành viên trong một bộ
phận sao cho phù hợp với khả năng quản lý của CBQL các cấp trong Bệnh viện,
đồng thời phải sắp xếp, lựa chọn, bồi dưỡng CBQL đáp ứng với tầm hạn quản lý.
Nguyên tắc hoàn chỉnh và thống nhất.
Dù phân chia tổ chức ra bao nhiêu cấp, bao nhiêu bộ phận; nhưng các bộ phận
đó phải thực hiện hoàn chỉnh (đầy đủ) các chức năng của tổ chức. Từng cấp quản
lý, từng bộ phận phải có sự thống nhất trong hoạt động là hướng tới mục tiêu
chung của tổ chức.
Vận dụng nguyên tắc này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực Bệnh viện

cần xem xét tổng hợp các chức năng thành phần để có chức năng toàn cục, tránh sự
phân chia thiếu, thừa hoặc chồng chéo các chức năng đối với các bộ phận trong
Bệnh viện.
Nguyên tắc cân đối.
Đó là yêu cầu cân đối giữa nhiệm vụ, chức năng với quyền hạn (hoặc thẩm
quyền); giữa quyền hạn với trách nhiệm; giữa nhiệm vụ, trách nhiệm với phương
tiện thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm đó.
Vận dụng nguyên tắc này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực cho Bệnh
viện thì khi thiết lập một tổ chức thành phần (hệ con) phải xây dựng ngay được
chức năng, nhiệm vụ và đặc biệt là quyền hạn và trách nhiệm của CBQL mỗi bộ
phận đó một cách phù hợp và tương xứng giữa quyền và trách nhiệm.
Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả.
Hiệu lực của tổ chức thể hiện ở việc các bộ phận và cá nhân trong tổ chức đó

11


thực hiện quyết định của công tác quản lý kịp thời, nhanh chóng và đúng đắn.
Hiệu quả của tổ chức thể hiện ở chỗ bộ phận thực hiện được mục đích của tổ
chức với sự đầu tư nguồn lực thấp nhất (nhân lực, tài lực, vật lực và thông tin, …).
Vận dụng nguyên tắc này vào việc xây dựng và phát triển nhân lực Bệnh viện
phải chú ý đến việc tạo môi trường phát huy tài năng thuận lợi cho mọi thành viên
và tiết kiệm nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, thông tin và thời gian) nhưng vẫn
đạt được mục tiêu hoạt động của các bộ phận và mục tiêu chung của Bệnh viện.
1.1.4.3. Điều kiện hình thành một tổ chức xã hội
Có các thể chế và quy định của xã hội về lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Có
mục tiêu hoạt động rõ ràng được xác định.
Có nhân lực thực hiện nhiệm vụ và chức năng của tổ chức, trong đó quan
trọng nhất là có người đứng đầu tổ chức. Mục tiêu của tổ chức là cơ sở để xây
dựng nhiệm vụ và chức năng, nguyên lý hoạt động, thiết lập cấu trúc và cơ chế vận

hành của tổ chức.
Có cơ sở hạ tầng đảm bảo cho mọi hoạt động của tổ chức.
Có môi trường hoặc tiềm năng xây dựng và phát huy tác dụng của môi
trường.
Có đầy đủ thông tin về lĩnh vực hoạt động và quản lý của tổ chức.
1.2 Những lý luận cơ bản về phát triển nguồn nhân lực
1.2.1 Phát triển nguồn nhân lực
Trước hết nhân lực của một quốc gia được hiểu là tập hợp những người lao
động có đủ phẩm chất và năng lực tham gia một hoạt động hay nhiều lĩnh vực hoạt
động xã hội nhằm thực hiện mục tiêu phát triển KT-XH của đất nước [3, tr58].
Nhân lực của một tổ chức bao gồm mọi cá nhân tham gia một hoạt động hay
nhiều hoạt động trong tổ chức đó nhằm thực hiện các mục tiêu hoạt động của tổ chức.
Quản lý nhân lực là một quá trình bao gồm tuyển dụng (thu hút, tuyển chọn),
sử dụng (phân công công việc), phát triển đội ngũ nhân lực và thực hiện các chính
sách cán bộ nhằm làm cho đội ngũ đó thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm
vụ của tổ chức và thích ứng với những biến đổi của xã hội.

12


Phát triển nhân lực được hiểu là những hoạt động quản lý nhằm làm cho nhân
lực trong tổ chức có đủ số lượng, phù hợp về cơ cấu (tuổi, giới, ngành nghề đào
tạo). luôn luôn được nâng cao về chất lượng (phẩm chất chính trị, trình độ chuyên
môn và nghiệp vụ, năng lực thực hiện chức năng và nhiệm vụ của cá nhân và hợp
tác với đồng đội), nhằm đáp ứng được các yêu cầu phát triển của tổ chức và yêu
cầu phát triển KT-XH trong mỗi giai đoạn lịch sử.
1.2.2 Các điều kiện phát triển nguồn nhân lực
Có luật pháp, chính sách, cơ chế và quy chế đối với công tác quản lý nhân
lực, trong đó tập trung vào chính sách thu hút, tuyển chọn, sử dụng, đãi ngộ, bổ
nhiệm cán bộ, công chức.

Có cơ sở nghiên cứu khoa học, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực về trình độ
lý luận chính trị, lý luận quản lý, trình độ chuyên môn và nghiệp vụ.
Có đủ các điều kiện về tài chính, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác đào tạo,
bồi dưỡng và đặc biệt là điều kiện về TL&VL cho mọi cá nhân làm việc, thực hiện
phát triển cá nhân thông qua con đường nghiên cứu khoa học và tự học suốt đời.
Có môi trường công tác thuận lợi trong tổ chức và môi trường xã hội thuận lợi
cho các hoạt động mang tính phát triển cá nhân và phát triển tổ chức.
Có đầy đủ các thông tin cần thiết để mọi cá nhân, mọi tổ chức cập nhật được
sự phát triển xã hội nói chung và cập nhật các thông tin liên quan đến những hoạt
động của mỗi cá nhân, mỗi tổ chức nói riêng [2,tr 130], [3,tr 72].
1.3 Những yếu tố tác động đến chất lượng và hiệu quả nguồn nhân Iực
1.3.1 Yếu tố quản lý
1.3.1.1. Vai trò và ý nghĩa của hoạt động quản lý đối với xây dựng và phát triển
nguồn nhân lực
Quản lý một tổ chức được hiểu là tác động hợp quy luật của công tác quản lý
đến khách thể quản lý nhằm làm cho tổ chức vận hành đạt tới mục tiêu mong muốn.
Hoạt động của bất kỳ một tổ chức xã hội nào cũng có sự quản lý bằng việc
thực hiện các chức năng cơ bản là kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra đánh
giá.

13


Chất lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức lúc nào cũng phụ thuộc vào yếu
tố tiền đề là công tác quản lý. Như vậy, trong xây dựng và phát triển đội ngũ nhân
lực thì vai trò quản lý đứng ở vị trí tiền đề và quyết định chất lượng và hiệu quả
công tác đó [1,tr 145].
1.3.1.2 Tác dụng của quản lý đối với xây dựng và phát triển nguồn nhân lực.
Công tác quản lý có tác dụng tập hợp các lực lượng trong và ngoài tổ chức để
tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực, vạch ra mục tiêu, dự kiến nguồn lực (nhân lực,

TL&VL, thông tin và thời gian) và dự kiến những giải pháp để thực hiện mục tiêu
xây đựng và phát triển đội ngũ nhân lực.
Công tác quản lý căn cứ vào kế hoạch mà thiết lập bộ máy tổ chức, sắp xếp
đội ngũ, xây dựng cơ chế hoạt động, phân bổ TL&VL cho các hoạt động nhằm đạt
được mục tiêu của việc xây đựng và phát triển đội ngũ nhân lực.
Công tác quản lý hướng dẫn công việc, theo dõi và giám sát hoạt động của
từng bộ phận, của mỗi cá nhân; đồng thời động viên, khuyên khích và khiển trách
các đơn vị và cá nhân thực hiện tốt hoặc chưa tốt các hoạt động nhằm đạt tới mục
tiêu của việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực.
Công tác quản lý còn thực hiện khâu kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động
theo mục tiêu. Xem xét các mặt được và chưa được. Từ đó có các quyết định quản
lý nhằm phát huy các mặt tốt, điều chỉnh các mặt chưa đúng và xử lý những vấn đề
sai trái.
Như phân tích trên, việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực không thể
không có công tác quản lý. Các chức năng cơ bản của quản lý nói trên thể hiện mối
quan hệ biện chứng của quản lý đối với việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân
lực cho một tổ chức.
1.3.2 Yếu tố luật pháp, chính sách và cơ chế quản lý xã hội
1.3.2.1 Vai trò và ý nghĩa của luật pháp, chính sách và cơ chế quản lý xã
hội
Hiến pháp nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (năm 2013) khẳng
định: “Nhà nước quản lý xã hội bằng pháp luật, không ngừng tăng cường pháp chế

14


xã hội chủ nghĩa”. Pháp chế là phương tiện quản lý của Nhà nước đối với xã hội,
biểu hiện ở việc thực hiện nghiêm chỉnh và triệt để luật pháp trong hoạt động của
các cơ quan Nhà nước, viên chức Nhà nước các cấp, của các tổ chức xã hội, các tổ
chức kinh tế, trong sinh hoạt của mọi công dân. Pháp luật vừa là nội dung, vừa là

cơ sở để thiết lập các đường lối và chính sách phát triển KT - XH, các văn bản
dưới luật, cơ chế quản lý, các quy chế và các điều lệ đối với các lĩnh vực hoạt động
trong xã hội. Điều đó vừa thể hiện rõ nét vai trò, vị trí và ý nghĩa của luật pháp,
chính sách và cơ chế quản lý xã hội đối với mọi lĩnh vực hoạt động xã hội.
1.3.2.2 Mối quan hệ biện chứng của luật pháp, chính sách và cơ chế quản lý xã
hội đối với xây dựng và phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức, đơn vị (cụ thể
là đối với Bệnh viện Phụ sản Hải Dương)
Bệnh viện có thể được xem là đơn vị cơ sở trong toàn bộ hệ thống chăm sóc
sức khỏe toàn dân của một quốc gia, là một bộ phận chứa đựng đầy đủ tính xã hội
và là nơi thể hiện đầy đủ bản chất của Nhà nước. Nếu như coi luật pháp, chính
sách và cơ chế quản lý xã hội là những phương tiện cần thiết của quản lý Nhà
nước, là hình thức thực hiện chính sách của Nhà nước thì khi xây dựng và phát
triển nguồn nhân lực cho Bệnh viện không thể không coi luật pháp, chính sách và
cơ chế quản lý xã hội là những cơ sở vừa mang tính định hướng vừa là yếu tố
mang tính tiền đề cho việc thực hiện mục tiêu xây dựng và phát triển nguồn nhân
lực Bệnh viện. Như vậy, sự điều chỉnh và bảo vệ của luật pháp, chính sách và cơ
chế quản lý xã hội có mối quan hệ biện chứng với việc xây dựng và phát triển
nguồn nhân lực cho một tổ chức nói chung và Bệnh viện nói riêng.
1.3.3 Yếu tố thông tin, truyền thông và môi trường xã hội
1.3.3.1 Vai trò và ý nghĩa của thông tin, truyền thông và môi trường xã hội đối với
xây dựng và phát triển nguồn nhân lực
Thông tin và truyền thông thường là khâu phải thực hiện đầu tiên và thường
xuyên trong việc thực hiện các hoạt động xã hội nói chung, xây dựng và phát triển
nguồn nhân lực cho một tổ chức nói riêng. Nó có tác dụng làm cho mọi thành viên
trong và ngoài tổ chức nhận biết được nhu cầu và yêu cầu nguồn nhân lực của tổ

15


chức. Từ đó, mọi thành viên của tổ chức có được sự nỗ lực phấn đấu để tồn tại,

phát triển và những người ngoài tổ chức có lòng tin, có những giải pháp hỗ trợ về
trí tuệ, về TL&VL hoặc tự nguyện làm một thành viên để tham gia với tư cách
chính thức trong tổ chức.
Thông tin và truyền thông thường gắn với môi trường xã hội. Ngược lại, mọi
tổ chức, cá nhân trong cộng đồng xã hội có những hoạt động hưởng ứng, vận động
sức người và đóng góp nguồn lực vật chất để tham gia việc xây dựng và phát triển
nhân lực tổ chức. Môi trường xã hội là nơi triển khai thực hiện chính sách xã hội
hóa đối với mọi hoạt động xã hội và ngược lại khi thực hiện mỗi hoạt động xã hội
cần phải thực hiện có hiệu quả chính sách xã hội hóa.
1.3.3.2 Mối quan hệ biện chứng của thông tin, truyền thông và môi trường xã hội
đối với hiệu quả xây dựng và phát triển nguồn nhân lực
Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực cần đến thông tin, truyền thông và sự
ủng hộ tối đa của môi trường xã hội.
Đội ngũ nhân lực phát triển thì thành quả hoạt động của tổ chức cao và chính
các thành quả đó lại có tác động trở lại để thông tin, truyền thông phát triển, đồng
thời tạo ra một môi trường xã hội lành mạnh và phát triển. Nói cách khác, thông
tin, truyền thông và môi trường xã hội có mối quan hệ biện chứng với việc xây
dựng và phát triển đội ngũ nhân lực.
1.3.4 Yếu tố quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng nhân lực
1.3.4.1 Vai trò, vị trí và ý nghĩa về công tác quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng đối
với xây dựng và phát triển nguồn nhân lực
Quy hoạch nhân lực là việc dựa trên các quan điểm, mục tiêu, tiêu chuẩn,
nhiệm vụ và giải pháp chung về công tác cán bộ trong từng thờỉ kỳ; dựa trên hệ
thống tổ chức hiện có và dự báo hệ thống tổ chức các cơ quan quản lý Nhà nước;
dựa trên chức năng và nhiệm vụ của tổ chức, tiêu chuẩn cán bộ, quỹ l ư ơ n g . . . đ ể
dự báo được nhu cầu số lượng, cơ cấu, trình độ nguồn nhân lực cho tổ chức hiện
tại và trong từng giai đoạn tiếp theo; đồng thời vạch ra kế hoạch và giải pháp thực
hiện,...

16

Quy hoạch nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho công tác cán bộ đi vào nề nếp,
chủ động đáp ứng cả nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của tổ chức. Đó là một trong
những nội dung trọng yếu và là quá trình thực hiện các chủ trương, giải pháp nhằm
giúp các cấp lãnh đạo và quản lý xây đựng và phát triển một cách hiệu quả đội ngũ
nhân lực thuộc phạm vi lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, quy hoạch nguồn nhân lực
giúp cho tổ chức có đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, tiêu chuẩn hoá về trình độ;
đồng thời tạo được thế chủ động về nhân lực (bảo đảm sự chuyển tiếp liên tục và
vững vàng giữa các thế hệ cán bộ, công chức, viên chức và nhân viên kỹ thuật)
nhằm đáp ứng kịp thời những yêu cầu phát triển của đất nước, của địa phương
trong từng giai đoạn cụ thể.
Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ nhân lực có tác dụng nâng cao trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ công tác và nói rộng ra là nâng cao năng lực và phẩm chất của
từng thành viên và của cả đội ngũ trong một tổ chức nhằm làm cho đội ngũ đó vừa
thích ứng được với chức năng, nhiệm vụ và vừa đáp ứng được những yêu cầu phát
triển tổ chức [1,tr 157], [2, tr 148].
1.3.4.2. Mối quan hệ biện chứng của công tác quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng
nhân lực đối với xây dựng và phát triển nguồn nhân lực
Mỗi tổ chức được sinh ra cùng với sứ mạng của nó. Sứ mạng của tổ chức luôn
luôn có sự thay đổi theo hướng phát triển. Có nghĩa là trong từng giai đoạn cụ thể,
tổ chức được bổ sung nhiệm vụ và chức năng mà xã hội yêu cầu nặng nề hơn nhằm
đáp ứng được các yêu cầu phát triển không ngừng của xã hội.
Nhiệm vụ và chức năng của tổ chức do đội ngũ nhân lực của tổ chức thực
hiện. Năng lực và phẩm chất của đội ngũ quyết định mức độ chất lượng và hiệu
quả các nhiệm vụ và chức năng của tổ chức.
Như vậy, việc dự báo về yêu cầu số lượng, cơ cấu, chất lượng của đội ngũ sẽ
định ra những yêu cầu tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực. Ngược lại, công
tác tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ sẽ đảm bảo cho việc thực hiện các
mục tiêu quy hoạch đội ngũ. Nói cách khác, công tác quy hoạch, đào tạo và bồi

dưỡng nhân lực có mối quan hệ biện chứng với xây dựng và phát triển nguồn nhân

17


lực cho một tổ chức.
1.3.5. Yếu tố thu hút nhân lực khoa học bên ngoài tổ chức
1.3.5.1. Vai trò, vị trí và ý nghĩa hoạt động thu hút nhân lực đối với xây dựng và
phát triển nguồn nhân lực
Thu hút nhân lực bên ngoài tổ chức từ lâu nay được coi là chiến lược xây
dựng và phát triển KT - XH của mọi quốc gia nói chung và của mọi tổ chức xã hội
nói riêng. Một trong những bài học mang tính quốc tế là quốc gia nào có chính
sách thu hút được nguồn nhân lực có trí tuệ thì họ thành công trong phát triển KTXH [2, tr 152].
Thu hút nguồn nhân lực ngoài tổ chức là một giải pháp cần thiết để tăng
cường năng lực hoạt động cho tổ chức. Giải pháp đó được thực hiện không những
chỉ bó hẹp trong mỗi tổ chức cụ thể, mà còn được thực hiện trong mọi ngành, mọi
lĩnh vực hoạt động của một quốc gia và của mọi quốc gia.
Thực hiện có hiệu quả việc thu hút nhân lực sẽ vừa tiếp cận được với những
trí tuệ mới, có được những phẩm chất và năng lực mới và vừa tiết kiệm được
nguồn lực (nhân lực, TL&VL, thời gian) cho hoạt động đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ
nhân lực của tổ chức.
1.3.5.2. Mối quan hệ biện chứng của hoạt động động thu hút nhân lực bên ngoài
tổ chức đối với xây dựng và phát triển nguồn nhân lực
Nhân lực trong một tổ chức nhìn chung không thể hoàn hảo ngay về phẩm
chất và năng lực, nhất là đối với các tổ chức còn non trẻ mà phải đảm nhận sứ
mạng nặng nề. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực không thể chỉ bó hẹp trong
phạm vi nhân lực đã có của tổ chức, mà phải tận đụng được nguồn nhân lực bên
ngoài, đặc biệt là thu hút nguồn nhân lực bên ngoài thành nhân lực của tổ chức và
thành nhân lực cho tổ chức.
Năng lực của tổ chức được tăng cường không chỉ phụ thuộc vào chất lượng và

hiệu quả đào tạo, bồi dưỡng nhân lực trong tổ chức mà còn phụ thuộc vào việc thu
hút nhân lực có sẵn ở bên ngoài tổ chức. Việc tìm, chọn và tuyển dụng nguồn nhân
lực bên ngoài là một trong những nội dung mang tính thường xuyên và hết sức

18


quan trọng, nhằm làm cho tổ chức tăng về số lượng, mạnh về chất lượng và giảm
đầu tư nguồn lực cho xây đựng và phát triển nhân lực. Nói cách khác, thu hút nhân
lực bên ngoài tổ chức có mối quan hệ biện chứng với việc xây dựng và phát triển
đội ngũ nhân lực của một tổ chức.
1.3.6. Yếu tố liên kết và hợp tác về nhân lực
1.3.6.1. Vai trò và ý nghĩa hoạt động liên kết và hợp tác nhân lực đối với xây dựng
và phát triển nguồn nhân lực
Trước hết, việc liên kết và hợp tác ở đây được hiểu vừa là liên kết, hợp tác
giữa tổ chức với các tổ chức khác ở trong nước và ở nước ngoài để vừa có nhân lực
làm việc trực tiếp và vừa thực hiện được công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân
lực trong tổ chức.
Liên kết, hợp tác nhân lực sẽ gián tiếp bổ sung được năng lực hoạt động cho
tổ chức không những về mặt tri thức, nãng lực nhằm hoàn thành sứ mạng của tổ
chức mà còn thực hiện được công tác đào tạo, bồỉ dưỡng nhân lực có sẵn trong tổ
chức.
Liên kết và hợp tác trong lĩnh vực nhân lực sẽ tạo ra sự trao đổi về triết lý
nhìn nhận tổng thể những vấn đề hoạt động của tổ chức, trao đổi những kiến thức
và những kinh nghiệm trong mọi lĩnh vực hoạt động nhằm hoàn thành chức năng
và nhiệm vụ của mỗi bên đối với những tổ chức có liên kết và hợp tác với nhau.
Liên kết và hợp tác nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt đối với các tổ chức
mới hình thành, khi mà tổ chức mới hình thành đó vừa thiếu nhân lực, vừa yếu về
năng lực và vừa thiếu kinh nghiệm tổ chức và hoạt động.
1.3.6.2. Mối quan hệ biện chứng của hoạt động liên kết và hợp tác nhân lực đối

với xây dựng và phát triển nguồn nhân lực
Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực đặt ra yêu cầu có một đội ngũ nhân
lực đủ về số lượng, đảm bảo về cơ cấu, chuẩn hóa về trình độ để hoàn thành sứ
mạng của tổ chức. Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ nhân lực là công việc thường
xuyên. Hiệu quả của công tác đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ không chỉ phụ thuộc
vào nội dung, chương trình và các hình thức đào tạo và bồi dưỡng trong tổ chức,

19