Quản trị nhân lực tại công ty bất động sản viettel

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

DƢƠNG MINH HUY

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

DƢƠNG MINH HUY

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VIẾT LỘC

Hà Nội – 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan luận văn “Quản trị nhân lực tại công ty Bất động sản
Viettel” là công trình nghiên cứu độc lập, các tài liệu tham khảo, số liệu thống kê phục
vụ mục đích nghiên cứu trong công trình này đƣợc sử dụng đúng quy định, không vi
phạm quy chế bảo mật của nhà nƣớc. Tác giả xin cam đoan những vấn đề nêu trên là
đúng sự thật. Nếu sai, tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trƣớc pháp luật.

Tác giả luận văn

Dƣơng Minh Huy


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập tại Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia
Hà Nội, tôi đã đƣợc các thầy giáo, cô giáo trực tiếp giảng dạy, truyền đạt kiến thức,
kinh nghiệm rất thiết thực bổ ích cho hoạt động nghiên cứu và công tác thực tiễn
của bản thân.
Tôi xin tỏ lòng cám ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Nguyễn Viết Lộc đã tận tình
hƣớng dẫn, tạo điều kiện giúp tôi thực hiện và hoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Xin đƣợc cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Công ty Bất động sản
Viettel đã hỗ trợ và tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thu thập và nghiên cứu số
liệu.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè đã chia sẻ, động viên, giúp
đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành bản luận văn này.
Trong quá trình nghiên cứu, do khả năng và trình độ còn hạn chế nên bản luận
văn này không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Kính mong nhận đƣợc sự góp
ý của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu này đƣợc

hoàn thiện hơn.


MỤC LỤC
A.PHẦN MỞ ĐẦU .....................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài (câu hỏi nghiên cứu) ........................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ..........................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................3
4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu..............................................................3
5. Kết cấu luận văn ......................................................................................................3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÍ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP........................................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .........5
1.2. Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực ........................................................................6
1.2.1. Các khái niệm cơ bản ........................................................................................6
1.2.2. Nội dung Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ............................................10
1.2.3. Nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .......................22
CHƢƠNG 2: .............................................................................................................26
PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .......................................26
2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ...............................................................26
2.2. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu .................................................................................27
2.2.1. Phƣơng pháp thống kê.....................................................................................27
2.2.2. Phƣơng pháp phân tích và tổng hợp................................................................27
2.2.3. Phƣơng pháp so sánh.......................................................................................28
2.3. Quy trình nghiên cứu .........................................................................................28
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẤT
ĐỘNG SẢN VIETTEL .............................................................................................30
3.1. Tổng quan về Công ty Bất động sản Viettel ......................................................30
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................30
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ......................................................................................30

3.1.3. Lĩnh vực và kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua..................31
3.1.4. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty Bất động sản Viettel ........................33
3.1.5. Khả năng tài chính của Công ty Bất động sản Viettel ....................................37
3.1.6. Văn hóa Viettel ...............................................................................................37
3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản Viettel ...........38
3.2.1. Phân tích, hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự ..........................................38
3.2.2. Thu hút, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên .......................................................38
3.2.3. Huấn luyện, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực .............................................38
3.2.4. Đánh giá năng lực thực hiện công việc và tạo động lực lao động ..................42
3.2.5. Trả công, phúc lợi, các chế độ và giải quyết các tƣơng quan nhân sự............44
3.2.6. Những ƣu điểm của Quản trị nhân lực tại Công ty BĐS Viettel ....................54
3.2.7. Những hạn chế của Quản trị nhân lực tại Công ty BĐS Viettel .....................57
CHƢƠNG 4: QUAN ĐIỂM ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP, KIẾN
NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY BẤT ĐỘNG SẢN VIETTEL. ............................................................................59
4.1. Phƣơng hƣớng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian
tới...............................................................................................................................59
4.2. Một số giải pháp tiếp tục tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty
...................................................................................................................................60
4.2.1. Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính ..............60
4.2.2. Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính ........64
4.2.3. Nhóm giải pháp khác ......................................................................................76
4.3. Kiến nghị ............................................................................................................77
4.3.1. Đối với Nhà nƣớc ............................................................................................77
4.3.2. Đối với Tập đoàn.............................................................................................77
4.3.3. Đối với Công ty ...............................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................80

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

BĐS

Bất động sản

2

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

3

DN

Doanh nghiệp

4

LĐ

Lao động

5

KD

Kinh doanh

6

XD

Xây dựng

7

NNL

Nguồn nhân lực


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Tên bảng

1

Bảng 3.1.

2

Bảng 3.2

Cơ cấu lao động của Công ty

35

3

Bảng 3.3

Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty

36

4

Bảng 3.4

Số lƣợng lao động đƣợc đào tạo

39

5

Bảng 3.5

Đánh giá về công tác đào tạo

41

6

Bảng 3.6

7

Bảng 3.7

8

Bảng 3.8

9

Bảng 3.9

10

Bảng 3.10

Doanh thu, lợi nhuận của Công ty BĐS Viettel
từ 2013-2015

Hệ số lƣơng CBCNV của Công ty Bất động sản
Viettel

Kết quả khảo sát công tác tiền lƣơng, tiền công
của Công ty BĐS Viettel
Mức độ hài lòng đối với tiền lƣơng theo chức
danh công việc
Đánh giá của ngƣời lao động về công tác khen
thƣởng
Kết quả điều tra về chính sách phúc lợi

Trang
32

46
48
49
52
54


DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
STT

Hình

1
2

Sơ đồ 1.1
Sơ đồ 1.2

3

4
5
6
7

Nội dung

Tiến trình hoạch định nhân lƣ̣c
Tiến trình tuyển chọn nhân lực
Biểu đồ tốc độ tăng trƣởng doanh thu của Công ty
Biểu đồ 3.1
Bất động sản Viettel
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Bất động sản
Sơ đồ 3.2
Viettel
Biểu đồ
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
3.3
Sơ đồ 3.4 Sơ đồ phân tích công việc
Biểu đồ
Kết quả đánh giá về công tác đánh giá thực hiện
3.5
công việc

Trang
12
16
33
34
35

43
43


A.PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài (câu hỏi nghiên cứu)
Quản trị nguồn nhân lực là một chuỗi những hoạt động nhằm tăng cƣờng
những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng
thời cố gắng đạt đƣợc các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. Theo đó, quản trị
nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát
các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển ngƣời lao động trong
các tổ chức.
Bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất
kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật chất. Trong đó,
nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp bởi những lý do sau:
Thứ nhất, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng
tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Con
ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối
tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Không có những con ngƣời
làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của
mình.
Thứ hai, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực
hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục
tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Thứ ba, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc
mục đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần

biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết cách lôi kéo ngƣời khác làm cho
mình.
1


Tóm lại, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát
từ vai trò của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con
ngƣời vận hành doanh nghiệp và con ngƣời quyết định sự thắng bại của doanh
nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực
là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
Công ty Bất động sản Viettel, đƣợc thành lập từ năm 2009 (tên ban đầu là
công ty Đầu tƣ và kinh doanh bất động sản Viettel), nhiệm vụ chủ yếu là tổ chức
thực hiện, quản lý các hoạt động đầu tƣ kinh doanh bất động sản. Trải qua hơn 7
năm hình thành và phát triển, Công ty đã có những bƣớc phát triển không ngừng,
từng bƣớc khẳng định thƣơng hiệu, vị thế trong lĩnh vực hoạt động của mình. Bộ
máy của công ty với lực lƣợng cán bộ, công nhân viên trải khắp 63 tỉnh thành trên
cả nƣớc nên việc quản lý và điều hành luôn là bài toán với cấp lãnh đạo của công ty.
Hiểu đƣợc tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn
hiện nay, tác giả mạnh dạn lựa chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại Công ty Bất động
sản Viettel” làm đề tài cho luận văn của mình.

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1.Mục đích nghiên cứu:
Nghiên cứu đƣợc tiến hành nhằm đề xuất những kiến nghị, những giải pháp cụ
thể nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty BĐS Viettel.
2.2.Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp.

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Bất
động sản Viettel.
- Đề xuất những kiến nghị, những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác
quản trị nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả công việc, hiệu quả kinh doanh của
Công ty Bất động sản Viettel.

2


3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là vấn đề Quản
trị nhân lực tại Công ty Bất động sản Viettel.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Trụ sở Công ty Bất động sản Viettel và các đơn vị thành
viên, trực thuộc.
- Về nội dung: Phạm vi nghiên cứu tập trung vào công tác quản trị nhân lực và
một số giải pháp cần thiết cho công tác quản trị nhân lực nhƣ tạo động lực lao động
và phát triển đào tạo.
- Về thời gian: Dữ liệu chủ yếu đƣợc thu thập trong khoảng thời gian từ năm
2013 đến 2015, một số dữ liệu có thể đƣợc thu thập từ khi đơn vị đƣợc thành lập
(năm 2009).

4. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
- Đối với Công ty Bất động sản Viettel: Từ những tổng quan lý thuyết về quản
trị nguồn nhân lực và tạo động lực lao động, tác sgiả đã tiến hành phân tích làm rõ
chức năng căn bản trong công tác quản trị nguồn nhân lực và tạo động lực trong lao
động để vận dụng vào tình hình thực tế tại Công ty Bất động sản Viettel. Từ đó, rút
ra kinh nghiệm và đề xuất một số giải pháp mới để nâng cao chất lƣợng quản trị
nhân lực tại công ty.
- Đối với cá nhân: nâng cao khả năng tƣ duy về quản trị nói chung và quản trị

nhân lực nói riêng. Qua đó tự hoàn thiện bản thân hơn để đóng góp đƣợc cho công
ty, cho Tập đoàn và cho xã hội nhiều hơn.

5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các từ viết tắt, danh mục bảng biểu,
danh mục tài liệu tham khảo, mục lục, nội dung luận văn dự kiến đƣợc chia thành 4
chƣơng nhƣ sau
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về Quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu luận văn.
3


Chƣơng 3: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản
Viettel.
Chƣơng 4: Một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân
lực tại Công ty Bất động sản Viettel.

4


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ
SỞ LÍ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp
Trong những năm gần đây, ở tầm vĩ mô vấn đề tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động đã thu hút không ít sự quan tâm các nhà quản lý, các nhà khoa học,
đặc biệt các nhà nghiên cứu, các viện, các trƣờng đại học… Đã có rất nhiều công
trình khoa học đƣợc công bố trên các sách báo, tạp chí. Các công trình này đã tập
trung luận giải: nguồn nhân lực, các yếu tố cấu thành nguồn nhân lực, nguồn nhân

lực cho công nghiệp hoá, hiện đại hoá, vai trò của nguồn nhân lực đối với công
nghiệp hoá - hiện đại hoá, quản lý Nhà nƣớc nguồn nhân lực yêu cầu về phƣơng
hƣớng, giải pháp phát triển nguồn nhân lực và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả
phù hợp với chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội. Cụ thể:
Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công
ty Viễn thông liên tỉnh” của tác giả Phạm Thị Thúy Mai, trƣờng Đại học Kinh tế
thành phố Hồ Chí Minh (2015). Đề tài “Hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại công
ty quản lý đƣờng sắt Hà Thái” của tác giả Nguyễn Thúy Vân, trƣờng Đại học kinh
tế Quốc Dân (2012). Đề tài “Công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần
Nhiệt điện Phả Lại” của tác giả Võ Nhất Trí, trƣờng Đại học Lao động Xã hội
(2015). Những đề tài trên đã hệ thống đƣợc những vấn đề cơ bản của quản trị nhân
lực trong tổ chức từ khi ngƣời lao động bƣớc vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình
lao động tƣơng ứng với 3 giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực, duy trì (sử dụng)
nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.
Đề tài “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ”
của tác giả Lê Thị Mỹ Linh, Đại học Thƣơng Mại (2011). Trong luận án của mình,
tác giả đã khái quá hóa những vấn đề lý luận phát triển nguồn nhân lực; khảo sát,
đánh giá tổng thể tình hình phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ. Nội dung của tác của luận án tập trung vào phát triển những yếu tố cấu thành

5


năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp và một số giải pháp đào tạo cán bộ, nhân
viên.
Đối với Công ty Bất động sản Viettel, cho đến nay mới chỉ có công trình
nghiên cứu về một khía cạnh cụ thể và tập trung vào chuyên môn công việc, đặc
biệt chƣa có công trình nào chỉ ra hiện trạng nguồn nhân lực và những giải pháp gợi
ý để phát huy nguồn nhân lực của Công ty.
Trong quá trình nghiên cứu đề tài, tác giả đã biết kế thừa và chọn lọc những ý

tƣởng liên quan đến đề tài của mình nhằm phục vụ cho việc phân tích những vấn đề
lý luận cơ bản và giúp cho quá trình tìm tòi, đƣa ra giải pháp nâng cao hiệu quả
công tác quản trị nhân lực tại Công ty Bất động sản Viettel cho đến năm 2020.
1.2. Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực
1.2.1. Các khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Khái niệm nhân lực (nguồn nhân lực)
Nguồn lực con ngƣời hay nguồn nhân lực là khái niệm đƣợc hình thành trong
quá trình nghiên cứu, xem xét con ngƣời với tƣ cách là một nguồn lực, là động lực
của sự phát triển. Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc gần đây đề
cập đên khái niệm nguồn lực con ngƣời hay nguồn nhân lực với các góc độ khác
nhau.
"Nguồn nhân lực là trình độ nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống
con ngƣời hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một
cộng đồng". (Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và
ThS. Nguyễn Vân Điềm, năm 2015)
Nguồn lực con ngƣời thƣờng đƣợc xem xét ở các khía cạnh sau:
-

Là số lƣợng và chất lƣợng con ngƣời, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức

khoẻ và trí tuệ, năng lực và phẩm chất.
-

Là tổng thể sức dự trữ, những tiềm năng, những lực lƣợne thể hiện sửc mạnh

và sự tác động của con ngƣời trong việc cải tạo tự nhiên, cải tạo xà hội.
-

Là sự kết hợp thể lực và trí lực tạo nên năng lực sáng tạo, chất lƣợng, hiệu

quả hoạt động và triển vọng phát triển mới của con ngƣời.

6


-

Là kinh nghiệm sống, đặc biệt là kinh nghiệm đƣợc tích lũy qua sự nếm trải

trực tiếp của con ngƣời tạo thành thói quen, kỹ năng tổng hợp của mỗi con ngƣời,
của cộng đồng.
Khái niệm nguồn lực con ngƣời bao quát đƣợc những mặt, những khía cạnh,
phƣơng diện cơ bản của nguồn lực con ngƣời, khắc phục đƣợc những hạn chế trong
nhận thức về mối quan hệ biện chứng giữa các mặt số lƣợng và chất lƣợng con
ngƣời với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và tâm lực, khắng định nguồn lực
con ngƣời vừa là khách thể, vừa là chủ thể của mọi hoạt động kinh tế và quan hệ xã
hội. Nói đến nguồn lực con ngƣời tức là nói đến con ngƣời đã, đang và sẽ tham gia
vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội.
1.2.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực
Có nhiều cách hiểu về quản trị nhân lƣ̣c (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý
nhân sự, quản tri ̣ngu ồn nhân lực). Khái niệm quản trị nhân lƣ̣c có th ể đƣợc trình
bày ở nhiều giác độ khác nhau nhƣng đƣợc hiểu chung là: “Quả trình tuyến mộ, lựa
chọn duy trì, phát hiện và tạo mọi điều kiện cỏ lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ
chức nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã đặt ra của tồ chức đó ” (Giáo trình Quản trị nguồn
nhân lực, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm, năm 2015)
Dù ở góc độ nào thì quản trị nhân lƣ̣c v ẫn là tất cả các hoạt động của một tổ
chức để thu hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lƣợng lao
động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lƣợng lẫn số lƣợng.
Đối tƣợng của quản trị nhân lƣ̣c là ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân cán
bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ nhƣ: công việc

và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
1.2.1.1. Chức năng, vai trò của quản trị nhân lực
*Chức năng của quản trị nhân lực:
Chức năng quản trị nhân lực là thực hiện các yêu cầu về nhân sƣ̣ của tổ chức
có hiệu quả, tuân thủ theo luật lao động nhà nƣớc và địa phƣơng và các quy định,
thực hành đạo đức kinh doanh một cách tối đa hoá. Tuy nhiên có thể phân chia các
hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lƣ̣c theo bốn nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

7


Thứ nhất, chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự: Đảm bảo đủ số
lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Nhóm
chức năng tuyển dụng thƣờng có các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lƣu giữ và xử lý các thông tin về
nhân lực của doanh nghiệp.
Thứ hai, chức năng đào tạo và phát triển: nhằm nâng cao năng lực, kỹ năng,
trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc của nhân viên và tạo điều kiện
cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Bên cạnh đó còn có các hoạt động
đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay
quy trình kỹ thuật, công nghệ đổi mới.
Thứ ba, chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực: chú trọng đến việc kích
thích, động viên nhân viên duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ
chức, gồm ba hoạt động: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động và duy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Thứ tư, chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động): Liên
quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các mối quan hệ
trong công việc nhƣ: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao
động, cải thiện môi trƣờng làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động.
* Vai trò của quản lý nguồn nhân lực:
Tại bất kỳ một tổ chức nào, quản trị nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quyết

định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Cụ thể là:
Thứ nhất, con ngƣời luôn luôn đóng vai trò chủ đạo và quyết định trong tất cả
các hoạt động của doanh nghiệp dù là trực tiếp hay gián tiếp, không có một hoạt
động nào của doanh nghiệp có thể thiếu yếu tố con ngƣời. Con ngƣời với kỹ năng
và trình độ của mình đã tạo ra công cụ, dụng cụ và sử dụng công cụ dụng cụ đó để
tác động lên đối tƣợng lao động và tạo nên giá trị thặng dƣ, tạo nên hàng hoá cho xã
hội. Tổ chức nào có những con ngƣời làm việc hiệu quả thì tổ chức đó chắc chắn sẽ
phát triển bền vững

8


Thứ hai, khoa học kỹ thuật ngày nay phát triển nhƣ vũ bão với tốc độ chóng
mặt, điều này đòi hỏi chất lƣợng nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp bắt buộc
phải thƣờng xuyên đƣợc nâng lên để có thể thích ứng và làm chủ công nghệ, do đó
công tác phát triển con ngƣời là nhiệm vụ trọng tâm và cao cả nhất của các nhà
quản lý
Thứ ba, quản trị nguồn nhân lực hiệu quả là cách để nhà quản lý có thể đạt
đƣợc mục đích thông qua ngƣời khác, muốn nhƣ vậy nhà quản lý phải biết khai thác
tốt các ƣu điểm và sở trƣờng của mỗi ngƣời cũng nhƣ biết cách hạn chế các nhƣợc
điểm và sở đoản của nhân viên dƣới quyền mình nhằm phát huy tối đa sự đóng góp
của cá nhân đối với tập thể doanh nghiệp. Nhà quản lý tài ba là nhà quản trị biết sử
dụng những ngƣời giỏi hơn cả bản thân mình.
Thứ tư, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản trị trƣớc hết là hiểu
rõ về đối tƣợng tác động của mình, tìm hiểu đƣợc nguyện vọng và nhu cầu của
ngƣời lao động qua đó tìm đƣợc tiếng nói chung nhằm làm thoả mãn lợi ích của cả
doanh nghiệp và của ngƣời lao động. Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp nhà
quản trị tạo nên sự ảnh hƣởng đối với nhân viên, lôi kéo nhân viên hăng say với
công việc và tránh đƣợc các sai lầm trong quá trình điều hành công việc. Quản trị
nguồn nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình,

phát triển tiềm năng sáng tạo cùa từng ngƣời, nối kết những cố gắng chung tạo nên
sức mạnh tập the, quyêt định hiệu quà và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
1.2.1.2. Sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống quản trị nhân lực trong doanh
nghiệp
Trong xã hô ̣i ngày nay , nhân lƣ̣c đƣợc coi là tài sản quan trọng nhất của doanh
nghiệp. Con ngƣời sử dụng các nguồn lực khác để tạo ra giá trị, và tạo nên sự khác
biệt. Tổ chức kinh doanh nào có nguồn nhân lực dồi dào, vững mạnh và hiệu quả thì
tổ chức đó sẽ thành công. Đây là kết quả từ hệ thống quản trị nhân lực mạnh cho
phép doanh nghiệp thu hút, sử dụng, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự để thực
thi hiệu quả các mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức. Vì vậy, xây dựng hệ thống quản
trị nhân lực hiệu quả sẽ góp phần nâng cao sức mạnh cho tổ chức, quản trị các

9


nguồn lực khác hiệu quả hơn, tăng sức cạnh tranh, và tạo nên sự khác biệt của
doanh nghiệp.
1.2.2. Nội dung Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Nội dung quản trị nhân lƣ̣c trong doanh nghiệp gồm hoạt động sau:
1.2.2.1. Phân tích, hoạch định và dự báo nhu cầu nhân sự
* Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm
vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng
cần thiết và điều kiện làm việc.
+ Phân tích công việc đƣợc thực hiện trong ba trƣờng hợp sau:
Thứ nhất, khi tổ chức đƣợc thành lập và chƣơng trình phân tích công việc
đƣợc tiến hành lần đầu tiên.
Thứ hai, khi cần có thêm một số công việc mới.
Thứ ba, khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới,
các phƣơng pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.
+ Lợi điểm của phân tích công việc:

- Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thƣởng
nhân viên.
- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lƣơng qua việc xác định rõ nhiệm vụ và
trách nhiệm của công việc.
- Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thƣởng
- Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó
giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác.
- Giảm bớt số ngƣời cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc
trình độ của họ.
- Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
+ Phƣơng pháp phân tích công việc:
- Quan sát (Observation)
- Phỏng vấn (Interview)
- Ghi chép lại trong nhật ký (Employee Recording)

10


- Bảng danh sách kiểm tra (Checklist)
- Phối hợp các phƣơng pháp (Combination of methods)
+ Trình tự phân tích công việc:
- Xác định mục đích xử dụng thông tin phân tích công việc.
- Thu thập các thông tin cơ bản có sẳn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức.
- Chọn lựa các phần việc đặc trƣng, các điểm then chốt.
- Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin.
- Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
- Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
* Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực của
một tổ chức để tiến hành các bƣớc tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Hoạch định
nguồn nhân lực giúp tổ chức tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực, bảo đảm sự

phát triển, bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu, phối hợp các
hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu và giúp nâng cao năng suất của tổ
chức.
Hoạch định nhu cầu nhân lực một cách cụ thể bao gồm:
- Xác định cần bao nhiêu ngƣời với trình độ lành nghề thích ứng để thực
hiện các nhiệm vụ hay mục tiêu của tổ chức.
- Xác định lực lƣợng lao động sẽ làm việc cho tổ chức.
- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời
điểm thích hợp trong tƣơng lai.
Tiến trình hoạch định nhân lƣ̣c thƣờng đƣợc tiến hành theo các bƣớc sau:

11


Sơ đồ 1.1. Tiến trình hoạch định nhân lƣc̣

Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung), năm 2014
Trong đó:
Bƣớc 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Bƣớc 2: Đề ra chính sách và kế hoạch
Bƣớc 3: Thực hiện các kế hoạch và chƣơng trình
Bƣớc 4: Kiểm tra và đánh giá chƣơng trình
Trong bốn giai đoạn trên thì bƣớc 1 quan trọng nhất.
* Các phƣơng pháp dự báo nhu cầu nhân lực:
Dự báo nhu cầu tƣơng lai về nhân lực của một tổ chức là sự trình bày rõ ràng
những thay đổi của các yếu tố ảnh hƣởng tới nhu cầu nhân lực dƣới hình thức các

12

nhu cầu đƣợc dự báo trƣớc. Dự báo nhu cầu trƣớc mắt, trong tƣơng lai gần,và trong
tƣơng lai xa.
a) Phương pháp dự báo ngắn hạn: bao gồm việc phác họa hiện trạng nhân
lực của tổ chức và phƣơng pháp phân tích truyền thống.
+ Phác họa hiện trạng nhân lực của tổ chức: Phải giả sử rằng nguồn và thành
phần nhân công hiện tại của tổ chức là hoàn hảo cho nhu cầu tƣơng lai gần. Nhu cầu
duy nhất là thay thế những ngƣời rời bỏ tổ chức hoặc di chuyển ngay trong tổ chức.
Ví dụ: những ngƣời sẽ về hƣu, đi học, chuyển sang bộ phận khác …
+ Phương pháp phân tích truyền thống: bao gồm các phƣơng pháp sau
- Phƣơng pháp phân tích xu hƣớng: Đây là phƣơng pháp mang tính định
hƣớng. Nó dựa vào xu hƣớng phát triển trong tƣơng lai. Phƣơng pháp này ngƣời ta
lậpmột danh mục thể hiện tình hình kinh doanh hiện tại, sau đó ngƣời ta tiên
lƣợngnhững thay đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên những thay đổi đƣợc dự đoán
trƣớc trong kinh doanh. Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng trong một môi trƣờng kinh
doanh tƣơng đối ổn định. Hạn chế của phƣơng pháp này là ít chính xác. Vì nó chỉ
dựa vào yếu tố thời gian và xu hƣớng phát triển chung cũng nhƣ phải giả định mối
quan hệ cũ có thể áp dụng đƣợc cho tƣơng lai.
- Phƣơng pháp phân tích hệ số: Thực chất phƣơng pháp này là xác định nhu
cầu nhân viên dựa vào khối lƣợng, quy mô sản xuất – kinh doanh , dịch vụ và năng
suất của một nhân viên. Phƣơng pháp này cũng có hạn chế: ít chính xác vì nó tùy
thuộc rất lớn vào dự báo khối lƣợng sản xuất – kinh doanh và đƣợc xây dựng trong
giả định năng suất của một nhân viên không thay đổi trong tƣơng lai.
- Dự báo đơn vị: Các quản trị gia cấp thấp phân tích tình hình của đơn vị mình
sau đó dự báo nhu cầu nhân lực cho bộ phận mình . Dự báo đơn vị sau đó đƣợc tập
hợp lại để xác định dự báo toàn thể về nhân lực của tổ chức. Dự báo đơn vị là kỹ
thuật dự báo ngƣợc vì công tác dự báo đƣợc làm từ cấp thấp sau đó đƣợc các cấp
quản lý bên trên tập hợp lại.
Phƣơng pháp này đóng vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân lực. Vì
rằng tất cả các phƣơng pháp trên cho dù có áp dụng khoa học – kỹ thuật cao đến

13


đâu chăng nữa thì vẫn không thể lƣờng hết những biến đổi trong tƣơng lai, vì vậy
bằng óc phán đoán của mình các nhà quản trị phân tích ảnh hƣởng củayếu tố môi
trƣờng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức và họ sẽ quyết định nhu cầu
nhân lực.
b) Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn: bao gồm phân tích toàn
cảnh và dựa vào máy tính.
+ Phân tích toàn cảnh: là việc phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho phép
các nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều yếu tố ảnh hƣởng tƣơng tác lẫn nhau (vídụ nhƣ
các bƣớc ngoặt kinh tế, sự xuất hiện các nhà cạnh tranh mới trên thị trƣờng, những
thay đổi về công nghệ … ). Những tác động của sự thay đổi đó đƣợc gắn với những
mục tiêu mà tổ chức đeo đuổi trong tƣơng lai sẽ đƣợc các nhà hoạch định cân nhắc
để quyết định. Việc dự báo các nhu cầu nhân lực tƣơng lai của tổ chức có thể thực
hiện cho mỗi hoàn cảnh khác nhau. Trong thời điểm cụ thể các nhà hoạch định cũng
cần phải đƣa ra các dự báo ngắn hạn cụ thể.
+ Mô phỏng bằng máy tính: là một trong những phƣơng pháp hiện đại để dự
báo nhân lực tƣơng lai của tổ chức . Mô phỏng bằng máy tính là sự trình bày bằng
toán học quá trình và chính sách chính của tổ chức cũng nhƣ những diễn biến nhân
lực trong tổ chức. Sự mô phỏng bằng máy tính nhanh chóng giúp ta đƣa ra các kế
hoạch nhân lực trong một môi trƣờng biến đổi. Bằng sự thay đổi các thông số trong
chƣơng trình máy tính có thể dễ dàng tính đến những thay đổi trong các quyết định
của tổ chức. Vấn đề ở chỗ ở những thời điểm nào đó các nhà quản lý phải quyết
định lựa chọn các yếu tố hay điều kiện nào đƣợc coi là dễ xảy ra nhất để thực hiện
đƣợc những dự báo ngắn hạn và cụ thể hơn về nhân lực .
1.2.2.2. Thu hút, tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên
Công tác tuyển dụng: là quá trình tiềm kiếm, thu hút những ngƣời đƣợc coi là
có đủ năng lực từ nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc cho
tổ chức.

* Nguồn tuyển chọn và phƣơng pháp tuyển chọn:

14


+ Nguồn nội bộ: là tuyển các nhân viên đang làm việc tại công ty sang vị trí
khác, công việc khác.
Có thể có những nhân viên có sẵn trong nội bộ doanh nghiệp sẽ đáp ứng đƣợc
những yêu cầu trong tƣơng lai. Vì vậy, việc tuyển dụng trực tiếp từ ngay bên trong
công ty thƣờng đƣợc các công ty ƣu tiên, do những ƣu điểm sau đây:
- Tạo ra không khí thi đua giữa các viên chức đang làm việc; kích thích họ làm
việc hăng hái hơn, nhiệt tình hơn, sáng tạo hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
- Nhân viên của công ty sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện công
việc, nhất là trong giai đoạn đầu ở cƣơng vị mới (vì họ đã có sẵn các mối quan hệ
trong công ty).
- Nhân viên của công ty đã quen và hiểu biết đƣợc các mục tiêu của công ty
nên sẽ dễ dàng hơn trong việc đạt đƣợc mục tiêu đó.
- Nhân viên của CT là những ngƣời đã đƣợc thử thách lòng trung thành tính
tận tụy, tinh thần trách nhiệm với công ty.
Hạn chế:
- Rất dễ tạo ra lối mòn quản lý do sự dập khuôn theo phong cách của lãnh đạo
cấp trên.
- Thực hiện không tốt có thể dẫn đến tình trạng mất đoàn kết trong nội bộ.
+ Nguồn bên ngoài: là nguồn lao động ở thị trƣờng bên ngoài.
* Phƣơng pháp tuyển dụng:
Doanh nghiệp có thể thu hút ứng viên từ bên ngoài thông qua các phƣơng
pháp nhƣ: quảng cáo, trung tâm dịch vụ việc làm, bạn bè, ngƣời thân, ngƣời tự đến
xin việc, qua mạng Internet, tuyển sinh tốt nghiệp từ các trƣờng đại học, cao đẳng,
trung cấp.
* Tiến trình tuyển chọn thƣờng đƣợc tiến hành theo các bƣớc sau

15


Sơ đồ 1.2. Tiến trình tuyển chọn nhân lực

(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung), năm 2006)
* Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuần sau:
- Khả năng nhân cách
- Khả năng chuyên môn
- Khả năng giao tế
- Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản lý)
Nguồn từ bên ngoài có ƣu điểm là phong phú, đa dạng cho phép ta có nhiều
khả năng để tìm kiếm đƣợc ngƣời phù hợp cho công việc. Và lựa chọn từ nguồn này
cũng khách quan hơn. Tuy nhiên thực hiện thu hút từ nguồn này sẽ phức tạp hơn,
tốn kém hơn và đặc biệt sẽ rất khó đánh giá sự gắn bó trung thành của họ với tổ
chức.
Nhƣ vậy chúng ta hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn nhân sự là thu
hút những hồ sơ ứng viên tốt nhất. Do đó một khi gặp những khó khăn trong thu hút
nguồn nhân sự các nhà quản trị nguồn nhân lực cần chú ý các khía cạnh khác nhau
làm cản trở những nỗ lực tìm kiếm nguồn nhân lực. Vì vậy các vấn đề cần xem xét
đó là:
16