Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên tại công ty CP SXKD XNK bình thạnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM NGỌC PHÚ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ
GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CP SXKD XNK BÌNH THẠNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Tp. Hồ Chí Minh, năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHẠM NGỌC PHÚ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ
GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CP SXKD XNK BÌNH THẠNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

Tp. Hồ Chí Minh, năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn và gắn kết của
nhân viên tại Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh” là do tôi tự nghiên cứu và
thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Đặng Ngọc Đại. Các số liệu trong luận văn là
trung thực, do tôi trực tiếp thu thập, thống kê và xử lý. Kết quả nghiên cứu chưa
từng được công bố trong bất kỳ tài liệu nào.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 10 tháng 01 năm 2016
Học viên

Phạm Ngọc Phú


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục viết tắt
Danh mục bảng biểu
Danh mục các hình vẽ, biểu đồ
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................1
1. Lí do chọn đề tài .............................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu ...............................................................................4
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ..................................................................5
6. Bố cục..............................................................................................................5
Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN VÀ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC........................................................................6
1.1.

Sự thỏa mãn của nhân viên......................................................................6

1.1.1.

Lãnh đạo..............................................................................................6

1.1.2.

Đồng nghiệp ........................................................................................7

1.1.3.

Phúc lợi ...............................................................................................7

1.1.4.

Đào tạo và sự thăng tiến.......................................................................8


1.1.5.

Điều kiện làm việc ...............................................................................8

1.1.6.

Thu nhập..............................................................................................9

1.1.7.

Thương hiệu công ty ..........................................................................10

1.2.

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ....................................................11

1.3. Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn với công việc và sự gắn kết với tổ
chức .................................................................................................................13
1.4.

Vai trò của việc nâng cao sự gắn kết của nhân viên ............................. 15

1.5. Kinh nghiệm thực tế của một số công ty Việt Nam về việc nâng cao sự
thỏa mãn và gắn kết nhân viên ........................................................................17
1.5.1.

Công ty CP Viễn Thông FPT ............................................................. 17

1.5.2.

Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) .......................................19

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ THỎA MÃN VÀ GẮN KẾT
CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP SXKD XNK BÌNH THẠNH ..............24
2.1. Giới thiệu chung về công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh - Công ty CP
SXKD XNK Bình Thạnh..................................................................................24
2.1.1.

Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................... 24

2.1.2.

Cơ cấu tổ chức ...................................................................................25

2.1.3.

Tầm nhìn và sứ mạng.........................................................................27

2.1.4.

Lĩnh vực hoạt động ............................................................................27

2.1.5.

Đặc điểm về cấu trúc nhân sự ............................................................ 28

2.2. Phân tích thực trạng sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên tại Công ty
CP SXKD XNK Bình Thạnh ...........................................................................33
2.2.1.

Yếu tố lãnh đạo..................................................................................33


2.2.2.

Yếu tố đồng nghiệp............................................................................35

2.2.3.

Yếu tố phúc lợi ..................................................................................37

2.2.4.

Yếu tố đào tạo và thăng tiến............................................................... 39

2.2.5.

Yếu tố điều kiện làm việc ..................................................................42

2.2.6.

Yếu tố thu nhập..................................................................................44

2.2.7.

Yếu tố Thương hiệu công ty............................................................... 46

2.2.8.

Đánh giá về tình hình gắn kết của nhân viên tại công ty.....................47

2.2.9. Sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về các yếu tố thành phần
công việc theo đặc điểm cá nhân .....................................................................49
2.2.10. Sự khác biệt trong nhận thức của nhân viên về các yếu tố thành phần
công việc giữa các phòng ban .........................................................................50
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ GẮN KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP SXKD XNK BÌNH THẠNH........................ 55
3.1.

Định hướng phát triển của công ty ........................................................ 55

3.1.1.

Các mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty 2015-2020............55

3.1.2.

Định hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2015-2020
..........................................................................................................55

3.2. Các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên tại Công
ty CP SXKD XNK Bình Thạnh .......................................................................56
3.2.1. Cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, lãnh đạo theo hướng
lấy con người làm trung tâm ...........................................................................56
3.2.2. Duy trì và phát triển mối quan hệ tích cực giữa các nhân viên trong
công ty ..........................................................................................................59
3.2.3.

Đa dạng và nâng tầm giá trị chế độ phúc lợi cho nhân viên................60


3.2.4.
viên

Hoàn thiện chính sách đào tạo và xây dựng lộ trình phát triển cho nhân
..........................................................................................................62

3.2.5.
bị

Cải thiện môi trường làm việc, giảm áp lực và hiện đại hóa trang thiết
..........................................................................................................67

3.2.6.

Hoàn thiện chính sách lương thưởng..................................................68

3.2.7. Xây dựng và phát triển thương hiệu Gilimex trở thành thương hiệu
mạnh và uy tín ................................................................................................ 76
KẾT LUẬN ..........................................................................................................78
TÀI LIỆU THAM KHẢO1
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2


DANH MỤC VIẾT TẮT
AANZFTA: Hiệp định thương mại tự do ASEAN-Úc-New Zealand
CBNV: Cán bộ nhân viên
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
CP: Cổ phần
EU: Liên minh Châu Âu
FPT: Công ty Phát triển và Đầu tư Công nghệ
FTA: Hiệp định thương mại tự do
HCM: Hồ Chí Minh
IKEA: Tập đoàn quốc tế IKEA
IT: Công nghệ thông tin
JVEPA: Hiệp định đối tác kinh tế Nhật Bản – Việt Nam
Gilimex: Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh
QĐ-UBND: Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân
QĐ-TTg: Quyết định của Thủ tướng Chính phủ

SXKD: Sản xuất kinh doanh
TPP: Hiệp định Đối tác Xuyên Thái Bình Dương
XNK: Xuất nhập khẩu


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Bảng cơ cấu lao động theo giới tính.......................................................28
Bảng 2.2: Bảng cơ cấu lao động theo trình độ........................................................28
Bảng 2.3: Bảng cơ cấu lao động theo phân công công việc ....................................29
Bảng 2.4: Bảng thống kê tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên giai đoạn 2011-2014 .........30
Bảng 2.5: Bảng thống kê số năm làm việc trung bình của nhân viên......................32
Bảng 2.6: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố lãnh đạo tại công ty Gilimex .
..............................................................................................................................34
Bảng 2.7: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp tại công ty
Gilimex .................................................................................................................36
Bảng 2.8: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố Phúc lợi tại công ty Gilimex .38
Bảng 2.9: Các đối tượng được đào tạo tại công ty.................................................40
Bảng 2.10: Chi phí đào tạo của công ty ................................................................40
Bảng 2.11: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố Đào tạo và thăng tiên tại công
ty Gilimex .............................................................................................................41
Bảng 2.12: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố Điều kiện làm việc tại công ty
Gilimex .................................................................................................................43
Bảng 2.13: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố thu nhập tại công ty Gilimex
..............................................................................................................................45
Bảng 2.14: Kết quả đánh giá của nhân viên về yếu tố Quy mô và hình ảnh công ty
tại công ty Gilimex ................................................................................................47
Bảng 2.15: Kết quả đánh giá của nhân viên mức độ gắn kết với công ty ................48
Bảng 3.1: Bảng tính điểm cho từng yếu tố .............................................................73
Bảng 3.2 : Bảng hệ thống các yếu tố đánh giá........................................................74

Bảng 3.3: Bảng đánh giá vị trí công việc ...............................................................75
Bảng PL01. Bảng tổng kết kết quả khảo sát
Bảng PL02. Bảng so sánh các yếu tố công việc theo đặc điểm cá nhân
Bảng PL03: Các bước xác định tỷ trọng tại Gilimex
Bảng PL04: Bảng điểm cho từng yếu tố


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc với gắn kết với tổ chức ...............13
Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ............14
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty ................................................................26
Hình 2.2: Tỷ trọng doanh thu của công ty 2014 .....................................................27
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2014 ..............................................28
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014 ...............................................29
Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo phân công công việc năm 2014 ...........................29
Hình 2.6: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên giai đoạn 2011-2014................................31
Hình 2.7: Số năm làm việc trung bình của nhân viên năm 2014.............................32
Hình 2.8: Mối quan tâm của nhân viên khi làm việc tại công ty Gilimex ...............38
Hình 3.1: Mức độ sẵn sàng của nhân viên..............................................................58
Hình 3. 2 Quy trình đào tạo và tuyển dụng ............................................................63
Hình 3.3: Ma trận thiết kế chương trình đào tạo.....................................................65
Hình 3.4: Quy trình xây dựng thang lương theo vị trí công việc.............................69
Hình 3.5: Quy trình định vị giá trị công việc..........................................................70


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài

Nhân tố con người là nguồn lực quý giá nhất và là chìa khóa thành công cho mọi
doanh nghiệp. Tìm một nhân viên giỏi đã khó, giữ được một nhân viên giỏi càng khó
gấp nhiều lần. Việt Nam đã và đang tham gia một cách tích cực vào các tiến trình hội
nhập quốc tế thông qua việc ký kết các hiệp định đối tác kinh tế với các nước trong
khu vực và trên toàn thế giới như TPP, JVEPA, AANZFTA, FTA Việt Nam – EU …
Tại Hồ Chí Minh – một trung tâm kinh tế lớn bậc nhất của Việt Nam với rất nhiều
những doanh nghiệp, tập đoàn lớn thì nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng ngày
càng cao, việc tìm kiếm, săn đón những nhân viên giỏi, những nhân tài luôn diễn ra
gắt gao. Chính lúc này, các doanh nghiệp cần phải có những giải pháp và chính sách
nhằm tạo cho người lao động cảm thấy hài lòng và thỏa mãn với công việc, tự hào và
trung thành với tổ chức.
Những yếu tố tác động đến việc thu hút nguồn nhân lực trình độ cao, tác động đến sự
thõa mãn và sự gắn kết của nhân viên đã được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã
nghiên cứu, ví dụ như Meyer 1996, Deconinck and Stilwell C.D. 2004, Fletcher and
Williams 1996, Mayer and Schoorman 1992,Allen, N. and Meyer, J., 1990; Brewer,
A. and Lok. P., 1995. Nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có ý nghĩa
rất quan trọng bởi sự gắn bó giữa nhân viên với tổ chức liên quan đến thành công của
từng cá nhân và thành tựu trong công việc. Nghiên cứu của Macey (2009) chỉ ra rằng,
trước hết là sự gắn kết giữa nhân viên với tổ chức. Điều này khẳng định rằng không có
một công ty nào, dù quy mô lớn hay nhỏ, có thể giành thắng lợi trong dài hạn mà
không có những nhân viên đầy nghị lực, luôn tin tưởng vào sứ mệnh của công ty và
hiểu phải làm thế nào để thực hiện được sứ mệnh đó. Ở Việt Nam, nghiên cứu các yếu
tố ảnh hưởng đến lòng trung thành và kết quả làm việc của nhân viên trong các công
ty nhỏ và vừa của Trần Thị Kim Dung (2005) là một trong những nghiên cứu tiêu biểu
giúp nhà lãnh đạo định ra chính sách và giải pháp phát triển nguồn nhân lực


2

Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh (Gilimex) hoạt động chính trong trong lĩnh vực

may gia công hàng xuất khẩu đang đối diện với những khó khăn thách thức về nhân
sự. Sự gắn kết của nhân viên với công ty không cao khi nhân viên đa phần không hài
lòng với công việc hiện tại, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên khối nhà máy giai đoạn
2012-2014 rất cao với trung bình 32%, nhân viên khối văn phòng trong giai đoạn
2012-2014 lên đến 15% và có xu hướng tăng qua các năm, thời gian làm việc của
nhân viên trung bình chỉ từ 2-3 năm, những nhân viên chủ chốt sẵn sàng từ bỏ công
việc để đầu quân cho các đơn vị khác, chi phí tuyển dụng đào tạo ngày càng tăng cao,
đồng thời việc công nhân may nghỉ việc thường xuyên ảnh hưởng nghiêm trọng tới
chất lượng và tiến độ giao hàng… Khách hàng chính hiện nay của Gilimex là IKEA
(chiếm 80% doanh thu), một công ty Đa Quốc Gia của Thụy Điển rất khắc khe trong
việc giao hàng và chất lượng sản phẩm. Với tình trạng nhân sự hiện nay đã ảnh hưởng
không nhỏ đến hình ảnh, uy tín và sự phát triển của công ty. Để tồn tại và phát triển
bền vững đòi hỏi Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh trước tiên cần hiểu rõ và chính
xác hơn các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Từ đó đưa ra những giải
pháp kịp thời để tạo một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao, có ý thức làm
việc tốt và nhất là có sự gắn kết với tổ chức, tạo nền tảng vững chắc để đáp ứng nhu
cầu cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới. Xuất phát từ vấn đề bức
thiết đó, cùng quá trình công tác tại Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh và những
kiến thức đã học tập, nghiên cứu tại trường Đại học Kinh Tế Hồ Chí Minh, với mong
muốn doanh nghiệp có thể giải quyết được những khó khăn để nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh. Tác giả đã chọn đề tài: "Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn và gắn
kết của nhân viên tại Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh” làm đề tài luận văn tốt
nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định các yếu tố giúp nâng cao sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên tại Công ty
CP SXKD XNK Bình Thạnh.


3

- Phân tích thực trạng sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên với Công ty CP SXKD
XNK Bình Thạnh.
- Đưa ra những giải pháp cho Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh để duy trì nhân
viên, nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Câu hỏi nghiên cứu:
1. Những yếu tố nào tạo nên và gia tăng sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên tại
Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh?
2. Những giải pháp nào cần thực hiện để khắc phục những tồn tại và nâng cao
hiệu quả của quản trị nhân sự tạo nên sự gắn kết cho nhân viên tại Công ty CP
SXKD XNK Bình Thạnh?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên tại Công ty CP SXKD
XNK Bình Thạnh.
- Phạm vi về không gian: Đề tài được thực hiện trong phạm vi Xí nghiệp May Bình
Thạnh- trụ sở chính của công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh
- Phạm vi về thời gian: Đề tài sử dụng báo cáo kinh doanh và các thông tin về nhân sự
của Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh từ 2011-2014
- Việc xác đinh nhu cầu của người lao động sẽ được giới hạn trong phạm vi các nhu
cầu được thực hiện tại nơi làm việc
- Việc khảo sát sự thỏa mãn của nhân viên sẽ chỉ giới hạn trong phạm vi các vấn đề
liên quan tới công việc.
- Không xem xét đến các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên
với tổ chức


4

- Đối tượng khảo sát: Một số nhân viên đang làm việc tại Công ty CP SXKD XNK
Bình Thạnh và một số nhân viên đã nghỉ việc tại công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu

- Thống kê về tình hình biến động nhân sự tại Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh
trong giai đoạn từ 2011-2014.
- Sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu, phỏng vấn và thống kê để trình bày tình hình
quản trị nhân sự tại công ty Gilimex
- Sử dụng phương pháp phân tích định tính với kỹ thuật khảo sát bằng bảng câu hỏi và
phỏng vấn trực tiếp:
+ Phỏng vấn trực tiếp từng người người lao động bao gồm 12 CBCNV trong công ty,
trong đó thành phần khảo sát bao gồm 3 quản lý và 9 nhân viên tại các phòng ban:
Mua Hàng, Chất Lượng, Kế Hoạch, Kinh Doanh, Nhân Sự, Kế Toán, Lean, Xuất
Nhập Khẩu, Tài Chính để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao
động với tổ chức tại công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh (Gilimex).
+ Nghiên cứu về cỡ mẫu do Roger thực hiện (2006) cho thấy cỡ mẫu tối thiểu áp dụng
được trong các nghiên cứu thực hành là từ 150-200. Vì vậy tác giả khảo sát bằng bảng
câu hỏi với tổng cộng 150 nhân viên: 135 nhân viên đang làm việc tại công ty và 15
nhân viên đã nghỉ việc tại Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh
+ Để đảm bảo chính xác, trung thực và khách quan, sau khi khảo sát, tác giả tiến hành
phỏng vấn sâu trực tiếp một số nhân viên đang làm và đã nghỉ việc ở công ty Gilimex
để kiểm tra tính đúng đắn của cuộc khảo sát, và tìm ra những nguyên nhân cơ bản của
các vấn đề mà bảng khảo sát không phản ánh được. Bên cạnh đó tác giả sẽ phỏng vấn
một số trưởng bộ phận, một số thành viên trong ban giám đốc về vấn đề nghỉ việc của
nhân viên.
- Sử dụng thống kê mô tả để mô tả kết quả khảo sát.


5

5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Giúp ban lãnh đạo Công ty CP SXKD XNK Bình Thạnh hiểu rõ và chính xác hơn các
yếu tố tạo nên và nâng cao sự gắn kết của nhân viên, nhận ra những nguyên nhân
chính khiến cho các nhân viên đặc biệt là các nhân viên giỏi ra đi, từ đó đưa ra những

điều chỉnh hay những giải pháp thiết thực để ổn định nhân sự, đặc biệt có các biện
pháp để duy trì và phát triển nhân tài, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của
công ty.
6. Bố cục
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung đề tài được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên trong tổ chưc.
Chương 2: Phân tích thực trạng về sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên tại Công ty
CP SXKD XNK Bình Thạnh.
Chương 3: Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên tại Công ty CP
SXKD XNK Bình Thạnh.


6

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN VÀ
GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC
1.1.

Sự thỏa mãn của nhân viên

Theo nghiên cứu của Smith & Hulin 1996, sự thỏa mãn với công việc là thái độ ảnh
hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc.
Theo Vroom (Price,1997) cho rằng sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận,
định hướng tích cực với việc làm trong tổ chức. Để tăng hiệu quả trong công việc cần
phải có động viên, qua động viên để khơi dậy nổ lực và từ đó làm tăng hiệu quả trong
công việc
Để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn chung, Smith el al (1996)
thiết lập thang đo mô tả công việc gồm 5 yếu tố: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và
thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương.
Trong nghiên cứu của Kim Dung (2005), hai yếu tố phúc lợi và điều kiện làm việc đã

được bổ sung vào nghiên cứu về sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ
chức.
Các yếu tố thỏa mãn thành phần:
1.1.1. Lãnh đạo
Lãnh đạo được định nghĩa là hành vi của một cá nhân mà kết quả của hành vi đó có
tác động mang tính cưỡng chế khi người đó đang thực hiện vai trò chỉ đạo và phối hợp
các hoạt động của một tổ chức nhằm hoàn thành một nhiệm vụ chung (Bryman 1992).
Nhân tố này thể hiện sự quan tâm, lắng nghe, hỗ trợ của cấp trên với nhân viên, việc
đối xử của cấp trên với các nhân viên cũng như sự giao tiếp cởi mở đối với nhân viên
trong tổ chức. Những sự khen thưởng nhân viên cũng như khuyến khích của lãnh đạo
có ảnh hưởng rất quan trọng đối sự phát triển của cá nhân người lao động và tổ chức.
Phong cách lãnh đạo sẽ ảnh hưởng đến sự tích cực và cam kết cao độ ở những người
đi theo dưới quyền cũng như hiệu suất của tổ chức tăng cao trên mức bình thường.


7

Các hành vi lãnh đạo tác động theo chiều hướng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên
với tổ chức và thay đổi các ý định rời bỏ tổ chức.
1.1.2. Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là những người cùng làm việc với nhau trong một tổ chức, thường xuyên
tương tác, trao đổi và chia sẻ với nhau trong công việc. Họ có thể là những người
thuộc cùng một phòng ban hay thuộc các phòng ban khác nhau nhưng có hỗ trợ nhau
vì mục tiêu chung của tổ chức.
Bên cạnh những mối quan hệ với cấp trên, người lao động trong tổ chức cần sự hỗ trợ,
giúp đỡ của những đồng nghiệp khi cần thiết. Những đồng nghiệp thể hiện sự gắn kết
tốt với tổ chức sẽ có những hành động như:
 Hỏi thăm nhau mỗi ngày để thể hiện sự quan tâm
 Lắng nghe cảm xúc và thông tin, sau đó theo sát và thể hiện thái độ mong
muốn giúp đỡ

 Cùng nhau tham gia những hoạt động xã hội
 Chủ động hợp tác với tất cả mọi người thay vì khuyến khích sự bè phái
 Nhấn mạnh những điểm tích cực
 Không chấp nhận những hành động hạ thấp bản thân của người khác mà tập
trung nhìn nhận những điểm tốt và tích cực ở nhân viên mới hay đồng nghiệp
hiện tại
 Từ chối phát tán những lời đồn tiêu cực về người khác
1.1.3. Phúc lợi
Phúc lợi có thể được xem như là hình thức trả công lao động có tính tài chính gián
tiếp. Nó có thể được coi như là tất cả các khoản thưởng và dịch vụ do chủ sử dụng lao
động cung ứng, chứ không hẳn là tiền công hay là lương (Ivancevich, 2007). Phúc lợi
bao gồm: bảo hiểm xã hội; bảo hiểm thất nghiệp; bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép,
nghỉ lễ; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại; chế độ ăn trưa
do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc


8

có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh
nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên,...
Một chính sách phúc lợi tốt không chỉ thỏa mãn người lao động một phần về mặt vật
chất mà nó còn là một liều thuốc kích thích tinh thần, khiến người lao động cảm thấy
họ được quan tâm về sức khỏe và cả đời sống cá nhân, gia đình. Khi các yếu tố này
được thỏa mãn, người lao động phần nào xem tổ chức như ngôi nhà thứ hai của mình
và họ sẽ gắn bó hơn với tổ chức
1.1.4. Đào tạo và sự thăng tiến
Đào tạo là là nỗ lực cải thiện hiệu quả làm việc hiện tại hoặc tương lai hay có thể nói,
đó là quá trình thay đổi có hệ thống hành vi của nhân viên làm sao giúp cho các nhân
viên đạt được những mục tiêu của công ty. Đào tạo tức là chỉ bảo các kỹ năng và khả
năng cần có của các công việc hiện tại. Nó có một chương trình định hướng hiện tại và

giúp nhân viên thành thạo các kỹ năng và khả năng cụ thể cần có nếu muốn thành
công trong công việc. Về mặt ý nghĩa, đào tạo giúp cho người lao động có thể cập
nhật các kiến thức và kỹ năng mới nhằm áp dụng thành công các thay đổi về công
nghệ kỹ thuật trong tổ chức. Đồng thời giúp cho người lao động rèn luyện được các kỹ
năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai.Thăng tiến là việc
một cá nhân trong tổ chức di chuyển từ vị trí thấp (nhân viên) lên vị cao hơn (tổ
trưởng/ quản lý) hoặc từ một công việc kém quan trọng lên làm một công việc quan
trọng hơn trong một tổ chức. Nếu như một tổ chức luôn dành những cơ hội thăng tiến
với quy trình, điều kiện rõ ràng và cam kết thực hiện một cách công bằng thì sẽ nâng
cao tinh thần học hỏi, làm việc say mê của người lao động và làm cho họ gắn bó với
tổ chức hơn.
1.1.5. Điều kiện làm việc
Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao động, kinh tế, xã hội, tự
nhiên, môi trường và văn hoá xung quanh con người nơi làm việc (Viện Sức khỏe
nghề nghiệp và môi trường). Các yếu tố này tác động lên trạng thái chức năng của cơ


9

thể con người, ảnh hưởng đến khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình
tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu
dài.
-

Các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao động: máy, thiết bị, công cụ, nhà xưởng,
năng lượng, nguyên nhiên vật liệu...

-

Tính chất của quá trình lao động: lao động thể lực hay trí óc, lao động thủ

công, cơ giới, tự động...

-

Các yếu tố về tổ chức bố trí lao động: bố trí vị trí lao động, phương pháp
hoạt động, thao tác, chế độ lao động nghỉ ngơi, chế độ ca kíp, thời gian lao
động...

-

Yếu tố tâm - sinh lý: gánh nặng thể lực, căng thẳng thần kinh - tâm lý, thần
kinh - giác quan...

-

Đặc điểm của lao động: cường độ lao động, chế độ lao động, tư thế lao
động không thuận lợi và đơn điệu trong lao động không phù hợp với hoạt
động tâm sinh lý bình thường và nhân trắc của cơ thể người lao động trong
lao động… Chẳng hạn, cường độ lao động quá mức theo ca, kíp, tư thế làm
việc gò bó trong thời gian dài, ngửa người, vẹo người, treo người trên cao,
mang vác nặng, động tác lao động đơn điệu buồn tẻ...hoặc với trách nhiệm
cao gây căng thẳng về thần kinh tâm lý.

-

Các yếu tố môi trường lao động: vi khí hậu, tiếng ồn và rung động, bức xạ
và phóng xạ, chiếu sáng không hợp lý, bụi, các hoá chất độc, các yếu tố vi
sinh vật có hại…

1.1.6. Thu nhập

Theo Willis (2000), tiền lương “là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút
và giữ được nhân tài”. Tiền lương không hẳn là quan trọng nhất trong việc giữ chân
người tài nhưng chắc hẳn không ai có thể phủ nhận mức độ ảnh hưởng của nhân tố
này đến thái độ làm việc, tinh thần cống hiến và sự trung thành của nhân viên với tổ
chức. Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng
hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động. Hay theo


10

Parker và Wright (2001), số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi. Không hiếm các tổ
chức hiện nay sử dụng việc trả lương như là một công cụ để ghi nhận những đóng
góp, hiệu suất và thành công của nhân viên. Điều hiển nhiên, nhân viên càng quan
trọng trong tổ chức thường có mức lương càng cao.
Các nghiên cứu đã chứng minh rằng tiền lương ảnh hưởng đến việc tuyển dụng duy
trì nhân viên (Parker và Wright, 2001) và do đó nó đóng một vai trò quan trọng trong
quá trình thực hiện công tác nhân sự. Tuy nhiên, trong thực tế, lương được coi là một
kết quả trong các kết quả công việc và thường được đo lường với độ chính xác không
cao (Mitchell và Mickel, 1999). Mặc dù sự hài lòng của nhân viên có mối liên quan
nhất định với chế độ tiền lương, và mối quan hệ này là một trong nhiều động lực để
thực hiện cam kết với tổ chức nhưng mối liên hệ này chỉ được coi là một phần trong
bức tranh phức tạp. Để duy trì và tạo nên sự gắn kết của nhân viên với tổ chức cần
phối hợp với chế độ thưởng phù hợp và các yếu tố khác một cách linh hoạt.
1.1.7. Thương hiệu công ty
Thương hiệu công ty là những giá trị của công ty xây dựng được trong suốt quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, được tạo ra sự tin tưởng từ chính những
cam kết và những gì mà tổ chức đã làm được, bao gồm thương hiệu của công ty trên
thị trường trong và ngoài nước, lịch sử phát triển của công ty, những hoạt động xã hội
mà công ty đã tham gia hay tổ chức, tình hình giao dịch cổ phiếu,… Thương hiệu
công ty được đề cập như là những giá trị mà tổ chức đó sẽ cung cấp và bảo đảm cho

những yêu cầu của khách hàng và của nhân viên (Aaker, 2004, trang 7). Những điều
này tạo nên giá trị tinh thần cho nhân viên khi làm việc tại công ty, làm nền tảng thu
hút nhân tài và gắn bó của nhân viên. Ảnh hưởng của thương hiệu công ty phản ánh
các giá trị, hành động và phát ngôn của nhân viên trong tổ chức (Keller & Richey,
2006, trang 74). Vì vậy, thương hiệu tổ chức luôn chiếm được sự quan tâm của nhà
quản lý, khách hàng và người lao động.


11

1.2.

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Sự gắn kết của nhân viên hiện nay đang được sử dụng rộng rãi và phổ biến. Các
nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả làm việc
của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức. Tuy nhiên, do không có sự nhất trí giữa
các nghiên cứu trong định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức vì vậy có
nhiều ý kiến khác biệt về định nghĩa sự gắn kết với tổ chức.
Sự gắn kết của nhân viên như là một trạng thái tâm lý liên quan đến công việc, tích
cực và sẵn sàng làm việc, được đặc trưng bởi một sự cống hiến, nhiệt huyết và say mê.
Sự gắn kết không phải là một trạng thái tạm thời và cụ thể mà đúng hơn thì nó là một
trạng thái nhận thức tình cảm lan tỏa và liên tục, không tập trung vào bất kỳ đối tượng,
cá nhân, sự kiện hay hành vi cụ thể nào. (Schaufeli và cộng sự, 2003).
“Sự gắn kết của nhân viên là sự tham gia nhiệt tình và sự thỏa mãn của một cá nhân
trong tổ chức với công việc” (Harter, Schmidt and Hayes, 2002, trang 269). Định
nghĩa này nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên và sự gắn kết
với tổ chức.
Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán
hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ

chức cụ thể (Mowday and Steers, 1979). Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất,
sự cố gắng và lòng trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ
chức khiến cho người lao động sẵn sàng cống hiến bản thân, đầu tư công sức cho sự
thành công và phát triển của tổ chức. Do đó, sự gắn kết với tổ chức không chỉ dừng lại
ở lời nói mà thể hiện ở những hành động, thái độ cụ thể và thiết thực của nhân viên
trong công việc.
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức còn được hiểu như là một trạng thái tâm lý buộc
chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên của
tổ chức hay không (Mayer và Allen,1993). Gắn kết với tổ chức như là trạng thái tâm
lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận


12

những đặc điểm của tổ chức ( O’Reilly và Chatman, 1986). Các định nghĩa này chú
trọng chú trọng vào trạng thái tâm lý: tình cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức,
cần phải gắn kết với tổ chức và nên gắn kết với tổ chức.
Như vậy, tùy vào cách tiếp cận mà thuật ngữ sự gắn kết của nhân viên được định
nghĩa khác nhau và rất đa dạng. Tuy nhiên, sự gắn kết của nhân viên có thể định nghĩa
một cách chung nhất đó là:
Sự gắn kết của nhân viên là sự cam kết của họ với tổ chức khi nhân viên cảm thấy
thỏa mãn và hài lòng với công việc và các điều kiện công việc của tổ chức. Sự gắn kết
thông qua những thái độ và hành vi cụ thể của bản thân, có lòng tự hào, trung thành,
yêu mến tổ chức và luôn cố gắng nỗ lực để đóng góp một cách tốt nhất cho sự thành
công và phát triển chung của tổ chức.
Nghiên cứu của Meyer và Allen (1991) chỉ ra rằng: những nhân viên gắn kết bằng tình
cảm với tổ chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ muốn như vậy, những nhân viên gắn
kết trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích của cá nhân với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức vì
họ cần như vậy và những nhân viên gắn bó vì trách nhiệm sẽ ở lại tổ chức vì họ cảm
thấy họ phải làm như vậy. Như vậy, sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được thể

hiện ở 3 kiểu tâm lý khác nhau:
Thứ nhất, sự gắn kết bằng tình cảm. Khi nhân viên tích lũy kinh nghiệm làm việc tích
cực, sự gắn kết tình cảm cũng theo đó tăng lên. Kinh nghiệm làm việc tích cực khiến
gia tăng đáng kể mức độ gắn kết giữa nhân viên với tổ chức, nhân viên phải tin rằng
có được kinh nghiệm làm việc như thế là kết quả của một chính sách quản lý hiệu quả
của tổ chức.
Thứ hai, sự gắn kết dài lâu trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích được - mất dựa vào
các chi phí phát sinh khi nhân viên rời khỏi tổ chức. Sự gắn kết lâu dài ở mức độ cao
có thể giữ nhân viên ở lại với tổ chức nhưng không thể tạo ra hiệu suất lao động ở
mức cao.


13

Thứ ba, sự gắn kết vì trách nhiệm là những cảm giác của nhân viên thấy mình có
nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức. Cảm giác về nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức xuất phát
từ các chuẩn mực gia đình và xã hội, trước khi nhân viên đó bước vào tổ chức. Xây
dựng sự gắn bó vì đạo đức, đề cao sự trung thành và các tổ chức trao đổi thông tin một
cách hệ thống và thống nhất giá trị này với nhân viên.
Trong số các kiểu tâm lý gắn kết với tổ chức, sự gắn kết bằng tình cảm hoặc lòng
trung thành của nhân viên được các tổ chức mong muốn nhiều nhất và sự gắn kết này
cũng mang lại nhiều lợi ích nhất. Nghiên cứu của Mathieu và Zajac (1990) cho rằng
tiền đề để nhân viên gắn kết với tổ chức bằng tình cảm thường được phân loại thành
các đặc điểm cá nhân, công việc, kinh nghiệm làm việc và đặc điểm tổ chức. Đặc
điểm cá nhân đề cập đến giới tính, tuổi tác, giáo dục, tình trạng hôn nhân, mức độ
công việc và thời gian công tác. Đặc điểm công việc tập trung vào sự đa dạng trong
các loại kỹ năng làm việc, tính tự chủ trong nhiệm vụ, thách thức công việc và phạm
vi công việc. Đặc điểm của tổ chức bao gồm các chính sách tổ chức, tính hỗ trợ, thông
tin và trao đổi, sự công nhận. Trong những năm qua, các kết quả nghiên cứu cho thấy,
trong số các loại đặc điểm này, đặc điểm tổ chức có khả năng dự đoán sự gắn kết tình

cảm mạnh nhất.
1.3.

Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn với công việc và sự gắn kết với tổ chức

Theo Stum 2001, mức độ thỏa mãn với công việc và gắn kết tổ chức được thực hiện
theo mô hình 1.1:
Đo bằng sự gắn kết
của nhân viên với tổ
chức

Gắn kết
nhân viên

Đạt được bằng cách
thỏa mãn nhu cầu của
nhân viên
Nguồn: Stum D.L (2001)

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa thỏa mãn công việc với gắn kết với tổ chức
Theo Viện Aon Consulting, để nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức thì cần
phải thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên.


14

Theo Stum (2001), sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại:
1. Lương và phúc lợi
2. Quản lý thay đổi
3. Đào tạo và phát triển

4. Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển
5. Cân bằng cuộc sống
Tại Việt Nam, Trần Thị Kim Dung (2005) đã nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên
bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc như
hình 1.2:
BẢN CHẤT CÔNG VIỆC

LÃNH ĐẠO

CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN

ĐỒNG NGHIỆP

THỎA MÃN
CHUNG

GẮN KẾT VỚI
TỔ CHƯC

TIỀN LƯƠNG

PHÚC LỢI

Nguồn: Trần Thị Kim Dung (2005)

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và gắn kết của nhân viên với tổ chức