Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xây dựng và phát triển nhà hoàng anh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


PHAN THỊ THÙY TRANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG
VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HOÀNG ANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


PHAN THỊ THÙY TRANG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG
VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HOÀNG ANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN VĂN DŨNG

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu của tôi,
có sự hướng dẫn và hỗ trợ từ TS. Nguyễn Văn Dũng, Ban giám đốc công ty Cổ
phần Xây dựng và Phát triển Nhà Hoàng Anh thuộc tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả nghiên cứu trong đề tài này là trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Phan Thị Thùy Trang


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ, sơ đồ
Phần mở đầu ................................................................................................................. .1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................ .1
2. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................... 2
3. Đối tượng nghiên cứu.................................................................................................. 2
4. Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................................... 2
5. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................. 2
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài......................................................................................... 3
7. Kết cấu của luận văn ................................................................................................... 3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ................................................................... 4
1.1. Tổng quan về cạnh tranh ........................................................................................ 4
1.1.1.

Khái niệm cạnh tranh ......................................................................................... 4

1.1.2.

Vai trò của cạnh tranh ........................................................................................ 5

1.2. Tổng quan về lợi thế cạnh tranh ............................................................................. 6
1.3. Tổng quan về năng lực cạnh tranh ......................................................................... 8
1.4. Những nhân tố ảnh hưởng chủ yếu tới năng lực cạnh tranh ................................ 11
1.4.1.

Phân tích môi trường bên ngoài ....................................................................... 11

1.4.1.1. Môi trường tổng quát ....................................................................................... 11
1.4.1.2. Môi trường ngành ............................................................................................ 13
1.4.1.3. Môi trường cạnh tranh ..................................................................................... 16
1.4.2.

Phân tích môi trường bên trong ....................................................................... 16

1.4.2.1. Nguồn lực. ....................................................................................................... 16


1.4.2.2. Năng lực tiềm tàng ........................................................................................... 17
1.4.2.3. Năng lực cốt lõi ................................................................................................ 17

1.4.2.4. Chuỗi giá trị ..................................................................................................... 18
Tóm tắt chương 1 .......................................................................................................... 20
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HOÀNG ANH ............ 21
2.1. Giới thiệu tổng quan công ty ................................................................................ 21
2.1.1.

Giới thiệu tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai .......................................................... 21

2.1.2.

Giới thiệu công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển nhà Hoàng Anh ............. 22

2.1.2.1. Thông tin công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển nhà Hoàng Anh .............. 22
2.1.2.2. Lịch sử hình thành và phát triển....................................................................... 22
2.1.2.3. Chiến lược đầu tư ............................................................................................. 23
2.1.2.4. Thực trạng chung về tình hình kinh doanh của công ty ................................... 24
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh công ty CP XD và PTN Hoàng Anh ................. 27
2.2.1.

Phân tích môi trường bên ngoài ....................................................................... 27

2.2.1.1. Phân tích môi trường tổng quát ........................................................................ 27
2.2.1.2. Phân tích môi trường ngành bất động sản........................................................ 34
2.2.1.3. Phân tích môi trường cạnh tranh công ty CPXD và PTN Hoàng Anh ............ 38
2.2.2. Phân tích môi trường bên trong ........................................................................... 41
2.2.2.1. Đánh giá các yếu tố tạo giá trị khách hàng của công ty................................... 41
2.2.2.2. Phân tích và đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong công ty có tác dụng
tạo giá trị khách hàng ....................................................................................... 45
Tóm tắt chương 2 .......................................................................................................... 56

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CP XÂY DỰNG VÀ PTN HOÀNG ANH ................................ 57
3.1. Cơ sở đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty CPXD và
PTN Hoàng Anh............................................................................................... 57
3.1.1.

Căn cứ vào nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng của công ty Cổ phần Xây
dựng và Phát triển Nhà Hoàng Anh ................................................................. 57


3.1.2.

Căn cứ vào những cơ hội từ phân tích môi trường bên ngoài của công ty ...... 57

3.1.3. Căn cứ vào phân tích hoạt động chuỗi giá trị của Công ty Cổ phần Xây dựng
và Phát triển Nhà Hoàng Anh .......................................................................... 58
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh công ty CP XD và PTN Hoàng Anh. ... 59
3.2.1. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ........................................................... 59
3.2.2.

Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống phân phối..................... 66

3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực tiếp thị và bán hàng.............................................. 68
3.2.4.

Giải pháp xây dựng, củng cố và phát triển đội ngũ nhân lực .......................... 75

3.3. Kiến nghị .............................................................................................................. 77
Tóm tắt chương 3 .......................................................................................................... 77
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 78

Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BĐS

Bất động sản

CPXD VÀ PTN

Cổ phần Xây dựng và Phát triển Nhà

HAGL

Hoàng Anh Gia Lai

HATB

Hoàng Anh Thanh Bình

R&D

Nghiên cứu và phát triển

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TPHCM

Thành phố Hồ Chí Minh

TPP

Hiệp định Đối tác Thương mại Xuyên Thái Bình Dương

VNĐ

Việt Nam đồng

VRIN

Các yếu tố năng lực động

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Thông tin dự án khu căn hộ chung cư Hoàng Anh Thanh Bình
Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2014
Bảng 2.3: Diện tích – Dân số trung bình – Mật độ dân số khu vực Đông Nam Bộ
Bảng 2.4: Các dự án nổi bật mở bán trong quý 2 năm 2015
Bảng 2.5: Giá cả và số lượng căn hộ của 4 dự án đối thủ cạnh tranh

Bảng 2.6: Thị phần và giá cả trung bình của 4 công ty
Bảng 2.7: Phân tích công ty và hai đối thủ Novaland – Hưng Thịnh
Bảng 2.8: Mức độ đáp ứng của công ty đối với tiêu chí sản phẩm
Bảng 2.9: Mức độ đáp ứng của công ty đối với tiêu chí giá cả
Bảng 2.10: Mức độ đáp ứng của công ty đối với tiêu chí phân phối
Bảng 2.11: Mức độ đáp ứng của công ty đối với tiêu chí quảng bá tiếp thị sản phẩm
Bảng 2.12: Mức độ đáp ứng của công ty đối với tiêu chí quy trình cung ứng dịch vụ
Bảng 2.13: Mức độ đáp ứng của công ty đối với tiêu chí con người
Bảng 2.14: Mức độ đáp ứng của công ty đối với tiêu chí thương hiệu
Bảng 2.15: Các nhà phân phối của công ty
Bảng 2.16: Tỷ lệ bán căn hộ của các nhà phân phối
Bảng 2.17: Giá trị tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2012 - 2014
Bảng 3.1: Tiến độ thanh toán chuẩn mua căn hộ HATB


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Các lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter
Hình 1.2: Ba chiến lược tổng quát của Michael Porter
Hình 1.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Hình 1.4: Khám phá các năng lực cốt lõi
Hình 1.5: Mô tả chuỗi giá trị
Hình 1.6: Quy trình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Hình 2.1: Logo của công ty Cổ phần Hoàng Anh Gia Lai
Hình 2.2: Hoạt động thị trường sơ cấp căn hộ bán quý 2 năm 2015 TP HCM
Hình 2.3: Bản đồ nhóm chiến lược của HA Thanh Bình và các đối thủ cạnh tranh
Hình 2.4: Quy trình vận hành của công ty
Hình 2.5: Cơ cấu tổ chức công ty
Hình 3.1: Hạng mục “Kết nối khách hàng”
Hình 3.2: Phiếu chiết khấu nội thất đồ gỗ Gia Mộc
Hình 3.3: Phiếu ưu đãi dành cho khách hàng mua căn hộ HA Thanh Bình

Hình 3.4: Bảng mô tả nội thất gắn liền trong căn hộ Hoàng Anh Thanh Bình
Hình 3.5: Phòng khách – ăn và phòng ngủ căn hộ thực tế HA Thanh Bình
Hình 3.6: Phối cảnh thiết kế phòng khách căn hộ mẫu
Hình 3.7: Phối cảnh thiết kế phòng ăn và bếp căn hộ mẫu
Hình 3.8: Mô hình trưng bày dự án
Hình 3.9: Phối cảnh vị trí dự án
Hình 3.10: Bảng liên kết vùng của dự án
Hình 3.11: Bảng hiệu Hoàng Anh Gia Lai


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Lý do thứ nhất:
Bối cảnh kinh doanh ngày nay đang thay đổi. Quá trình quốc tế hóa và hội
nhập đang diễn ra với tốc độ nhanh. Cuộc cách mạng khoa học và công nghệ đang
diễn ra với tốc độ nhƣ vũ bão. Môi trƣờng cạnh tranh ngày càng mang tính chất
toàn cầu và hết sức khốc liệt. Những sự thay đổi nhanh và phức tạp của môi trƣờng
kinh doanh tác động đến tất cả các thành phần tham gia. Tất cả các doanh nghiệp
đều đang phải đối đầu với cạnh tranh, vì vậy một vấn đề quan trọng là:
Chúng ta phải cạnh tranh nhƣ thế nào trong lĩnh vực kinh doanh của mình?
Chúng ta phải đầu tƣ nguồn lực nhƣ thế nào để tăng cƣờng năng lực cạnh
tranh bền vững cho doanh nghiệp mình?
Michael E. Porter của đại học Harvard, Hoa Kỳ từng nói: “Cạnh tranh để trở
thành giỏi nhất. Cạnh tranh để trở thành độc nhất vô nhị... Không có công ty tốt
nhất bởi cái tốt nhất tùy thuộc vào nhu cầu của từng khách hàng. Vì thế, chiến lược
của công ty sẽ không phải là trở thành tốt nhất, mà phải trở thành độc nhất vô nhị,
là khác biệt” (Hội thảo “Cạnh tranh và chiến lƣợc công ty ngày nay”, 2010).
Nếu một doanh nghiệp không nâng cao năng lực cạnh tranh của chính mình,

không tìm kiếm con đƣờng tạo sự khác biệt trong cạnh tranh, doanh nghiệp đó
nhanh chóng bị đào thải khỏi thị trƣờng.
Lý do thứ hai:
Từ ngày 01/07/2015, những điểm quan trọng trong Luật Nhà ở mới và Luật
Kinh doanh Bất động sản mới năm 2014 đã đƣợc sửa đổi bắt đầu có hiệu lực. Nổi
bật trong đó là quy định Chủ đầu tƣ phải đƣợc tổ chức tín dụng bảo lãnh bán, cho
thuê nhà ở hình thành trong tƣơng lai và quy định ngƣời nƣớc ngoài đƣợc mua và
sở hữu nhà ở tại Việt Nam. Những cơ hội này là tín hiệu thị trƣờng bất động sản
Việt Nam đang dần khởi sắc với sự hỗ trợ từ Nhà nƣớc.
Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Nhà Hoàng Anh (CPXD và PTN
Hoàng Anh) cũng đã trải qua một giai đoạn lao đao năm 2012 - 2014 với những hệ


2

lụy ảnh hƣởng từ sự nguội lạnh của bất động sản Việt Nam. Những khó khăn công
ty phải đối mặt nhƣ các dự án đã lên kế hoạch bị ngừng lại, sự cạnh tranh mạnh mẽ
của các đối thủ về sản phẩm căn hộ chung cƣ, hệ thống nhân sự phải tinh gọn lại.
Khi thị trƣờng bất động sản khởi sắc, với những chƣơng trình phát triển dự án đã
đƣợc lên kế hoạch và chuẩn bị triển khai, công ty cần nhận biết và phân tích rõ ràng
những cơ hội và nguy cơ trƣớc mắt để tìm kiếm vị thế mới cho doanh nghiệp mình.
Chính vì vậy, dựa trên khung lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh,
tác giả phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong nguồn lực của công ty tạo giá
trị tới khách hàng, phác thảo hình ảnh về những cơ hội và nguy cơ doanh nghiệp bất
động sản phải đối mặt trong thị trƣờng hiện nay. Để từ đó, tác giả đề xuất những
giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Tác giả chọn đề tài “Giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển
Nhà Hoàng Anh”.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh hiện nay của công ty CPXD và PTN

Hoàng Anh.
Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty CPXD và PTN
Hoàng Anh trong thời gian tới.
3. Đối tƣợng nghiên cứu:
Năng lực cạnh tranh của công ty CPXD và PTN Hoàng Anh.
4. Phạm vi nghiên cứu:
Công ty CPXD và PTN Hoàng Anh tại thị trƣờng Hồ Chí Minh.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu phối hợp sử dụng các khía cạnh
của cả các phƣơng pháp định lƣợng lẫn định tính.
Kỹ thuật định tính sử dụng là phỏng vấn chuyên gia và những ngƣời chủ chốt
của công ty. Kỹ thuật định lƣợng sử dụng là phiếu điều tra thăm dò ý kiến khách
hàng của công ty.


3

Nguồn dữ liệu:
Luận văn sử dụng cả nguồn dữ liệu thứ cấp trong 5 năm 2011 – 2015 và
nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập từ tháng 8 - 10/2015.
Phƣơng pháp thu thập dữ liệu:
Thu thập dữ liệu từ các tài liệu tham khảo, bảng báo cáo tài chính của công
ty, sách, giáo trình, báo, tạp chí, internet.
Phƣơng pháp phỏng vấn sử dụng bảng phỏng vấn chuyên gia và phƣơng
pháp điều tra qua bảng hỏi sử dụng phiếu thăm dò ý kiến khách hàng để thu thập dữ
liệu từ các nhà quản lý và khách hàng của công ty.
Phƣơng pháp xử lý số liệu:
Phƣơng pháp phân tích thống kê mô tả. Dữ liệu thu thập đƣợc từ các phiếu
điều tra sẽ đƣợc nhập và xử lý bằng phần mềm Excel.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Dựa trên cơ sở lý thuyết, tác giả muốn đánh giá thực trạng năng lực cạnh
tranh của công ty. Tác giả sẽ phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong nguồn lực
của công ty tạo giá trị tới khách hàng, phác thảo hình ảnh về những cơ hội và nguy
cơ công ty phải đối mặt. Kết quả của nghiên cứu đóng góp một cách nhìn của tác
giả về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần Xây dựng và
Phát triển Nhà Hoàng Anh.
7. Kết cấu của luận văn:
Luận văn gồm 3 chƣơng:
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HOÀNG ANH.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HOÀNG ANH.


4

CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về cạnh tranh:
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh:
Cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các
nhóm, các loài vì mục đích giành đƣợc sự tồn tại, sống còn, giành đƣợc lợi nhuận,
địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thƣởng hay những thứ khác. Thuật ngữ cạnh tranh
đƣợc sử dụng cho nhiều lĩnh vực khác nhau nhƣ lĩnh vực kinh tế, thƣơng
mại, luật, chính trị, sinh thái, thể thao (Từ điển Wikipedia, 2015).
Mức độ cạnh tranh cũng khác nhau. Ở một số mức độ, sự cạnh tranh, ganh
đua có thể có mức độ rất bình thƣờng, nhiều khi chỉ để đạt đƣợc sự kiêu hãnh, thắng

lợi nhỏ nào đó. Song, một số sự cạnh tranh khác có thể ở mức độ rất cao, cực kỳ
quyết liệt, ví dụ một vài cuộc chiến tranh có thể nổ ra do sự cạnh tranh quyết liệt
giữa hai đất nƣớc, hai quốc gia hay hai dân tộc.
* Đối với nền kinh tế thị trƣờng:
Cạnh tranh là một quy luật vận hành của nền kinh tế thị trƣờng. Nó luôn luôn
xuất hiện trong mọi lĩnh vực của đời sống xã hội, trong đó hoạt động sản xuất kinh
doanh là một lĩnh vực quan trọng. Có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ cạnh
tranh và sự cạnh tranh cũng chia ra các cấp độ áp dụng, có thể ở cấp quốc gia,
ngành, doanh nghiệp hay sản phẩm.
Theo giáo trình Kinh tế Chính trị học Mác-Lênin thì cạnh tranh là sự ganh
đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật
những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó
thu đƣợc nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể diễn ra giữa ngƣời sản xuất
với ngƣời tiêu dùng. Ví dụ: Ngƣời sản xuất thì muốn bán đƣợc hàng hóa với giá
cao, ngƣời tiêu dùng lại muốn mua đƣợc hàng hóa với giá rẻ; hoặc giữa ngƣời tiêu
dùng với ngƣời tiêu dùng để mua đƣợc hàng hóa với giá rẻ hơn, chất lƣợng hơn;
hoặc giữa ngƣời sản xuất với ngƣời sản xuất nhằm giành giật những điều kiện thuận


5

lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa, nhƣ điều kiện về vốn, lao động, nguồn
nguyên liệu, thị trƣờng, giành nơi đầu tƣ có lợi, .v.v. để thu đƣợc nhiều lợi ích nhất
cho mình.
Theo nhà kinh tế học P.Samuelson (1948) thì cạnh tranh là sự kình địch giữa
các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trƣờng.
Qua các quan niệm về cạnh tranh, tác giả thấy có những nhận xét khác nhau
về cạnh tranh nhƣng các quan niệm này đều xoay quanh một ý tƣởng là: Cạnh tranh
đƣợc hiểu và đƣợc khái quát một cách chung nhất đó là cuộc ganh đua gay gắt giữa
các chủ thể đang hoạt động trên thị trƣờng với nhau, kinh doanh cùng một loại sản

phẩm hoặc những sản phẩm tƣơng tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần,
tăng doanh số và lợi nhuận.
1.1.2. Vai trò của cạnh tranh:
Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh
mẽ thúc đẩy sản xuất phát triển. Nó buộc ngƣời sản xuất phải năng động, nhạy bén,
tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn
thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu
cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thƣờng trì trệ và kém phát triển.
Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện
ở cạnh tranh không lành mạnh nhƣ những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm
pháp luật (buôn lậu, trốn thuế, tung tin phá hoại, .v.v.) hoặc những hành vi cạnh
tranh làm phân hóa giàu nghèo, tổn hại môi trƣờng sinh thái.
Đối với ngƣời tiêu dùng, nhờ có cạnh tranh mà ngƣời tiêu dùng đƣợc nhận
các sản phẩm, dịch vụ ngày càng đa dạng, phong phú hơn. Chất lƣợng của sản phẩm
hay dịch vụ đƣợc nâng cao trong khi chi phí bỏ ra ngày càng thấp hơn. Cạnh tranh
cũng làm quyền lợi của ngƣời tiêu dùng đƣợc tôn trọng và quan tâm tới nhiều hơn.
Khi các doanh nghiệp cạnh tranh nhau gay gắt, rõ ràng ngƣời tiêu dùng sẽ có đƣợc
lợi ích tối đa nhất so với cùng mức chi phí bỏ ra.
Đối với nền kinh tế - xã hội, cạnh tranh là động lực phát triển kinh tế, nâng
cao chất lƣợng dịch vụ xã hội. Cạnh tranh tạo ra sự đổi mới, mang lại sự tăng


6

trƣởng mạnh mẽ hơn, giúp xóa bỏ các độc quyền bất hợp lý, bất bình đẳng trong
kinh doanh. Cạnh tranh giúp tăng tính chủ động sáng tạo của các doanh nghiệp, tạo
ra những doanh nghiệp mạnh hơn, những đội ngũ kinh doanh giỏi phục vụ cho xã
hội.
Bên cạnh mặt tích cực, cạnh tranh cũng tồn tại những tiêu cực. Thế nhƣng,
cơ chế thị trƣờng bắt buộc các doanh nghiệp phải thực sự tham gia vào cạnh tranh

để tồn tại và phát triển. Câu hỏi đặt ra là làm sao tạo một môi trƣờng cạnh tranh
lành mạnh, hạn chế những tiêu cực, mà vẫn thúc đẩy các doanh nghiệp không
ngừng cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của chính mình, cung cấp những
sản phẩm tốt nhất cho khách hàng. Chính điều này đòi hỏi Nhà nƣớc cần có sự quản
lý và điều tiết đúng đắn để đảm bảo các doanh nghiệp có thể tự do cạnh tranh một
cách lành mạnh có hiệu quả.
1.2. Tổng quan về lợi thế cạnh tranh:
Khi một doanh nghiệp có đƣợc lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có
cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ,
hoặc làm đƣợc những việc mà các đối thủ khác không thể làm đƣợc.
Kết hợp với phạm vi cạnh tranh, Michael E. Porter đƣa ra hai lợi thế cạnh
tranh nhƣ trong hình 1.1:

LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chi phí thấp

Khác biệt hóa

Mục tiêu rộng

1. Chí phí tối ƣu

2. Khác biệt hóa

Mục tiêu hẹp

3A. Tập trung vào
chi phí

3B. Tập trung vào

khác biệt hóa

PHẠM VI CẠNH
TRANH

Hình 1.1: Các lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter
Nguồn: (Michael E. Porter, 1985)
Nền tảng cơ bản để hoạt động của doanh nghiệp đạt mức trên trung bình
trong dài hạn chính là lợi thế cạnh tranh bền vững. Có hai loại lợi thế cạnh tranh mà
doanh nghiệp có thể sở hữu: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.


7

Lợi thế chi phí tối ƣu: Nguồn gốc về lợi thế chi phí thì khác nhau tùy theo
từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc của ngành đó. Nhà sản xuất có chi phí thấp
cần phải tìm kiếm và tận dụng mọi nguồn lực để có lợi thế về chi phí. Họ sản xuất
những mặt hàng chuẩn, hoặc không kiểu cách rƣờm rà, và họ rất chú trọng đến tỉ lệ
lợi nhuận thu về hoặc lợi thế chi phí tuyệt đối từ mọi nguồn. Một nhà sản xuất có
chi phí tối ƣu vẫn phải có sản phẩm ngang cấp hoặc tƣơng tự so với các đối thủ trên
cơ sở khác biệt hóa để trở thành một đơn vị hoạt động trên trung bình, ngay cả khi
họ đã có lợi thế cạnh tranh về chi phí.
Lợi thế khác biệt hóa: Một doanh nghiệp có lợi thế khác biệt hóa sẽ tìm
kiếm cơ hội để trở thành ngƣời duy nhất trong ngành theo con mắt nhìn nhận chung
của ngƣời mua dƣới khía cạnh nào đó. Chiến lƣợc này chọn lựa một hoặc vài thuộc
tính của sản phẩm mà ngƣời mua đánh giá quan trọng, tiếp đó tự định vị mình là
ngƣời duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó. Và mức giá riêng sẽ là tƣơng xứng với
sự độc đáo này.
Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của một
doanh nghiệp đang theo đuổi tạo ra ba chiến lƣợc cạnh tranh tổng quát để đạt hiệu

quả hoạt động trên trung bình trong ngành: Đó là chiến lƣợc chi phí tối ƣu, chiến
lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung. Chiến lƣợc tập trung lại có hai biến thể:
Tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa. Ba chiến lƣợc tổng quát của
Michael E. Porter thể hiện trong hình 1.2:
LỢI THẾ CHIẾN LƢỢC
Tính độc nhất do khách
hàng cảm nhận
MỤC
TIÊU
CHIẾN
LƢỢC

Toàn bộ ngành
Chỉ một phân đoạn cụ
thể

CHIẾN LƢỢC ĐẶC
TRƢNG HÓA

Chi phí thấp

CHIẾN LƢỢC TỔNG
CHI PHÍ THẤP

CHIẾN LƢỢC TRỌNG TÂM

Hình 1.2: Ba chiến lược tổng quát của Michael E. Porter
Nguồn: (Michael E. Porter, 1980)

8

Nếu chỉ xem xét một doanh nghiệp dƣới cái nhìn tổng thể thì sẽ không hiểu
rõ về lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt
của doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối và hỗ trợ sản phẩm.
Mỗi hoạt động trong số này đều đóng góp vào tình trạng chi phí tƣơng đối của
doanh nghiệp, tạo cơ sở cho việc khác biệt hóa. Công cụ cơ bản để phán đoán lợi
thế cạnh tranh và tìm ra cách để củng cố nó chính là chuỗi giá trị, theo đó chia
doanh nghiệp ra thành từng phần rời rạc hoạt động trong từng khâu: Thiết kế, sản
xuất, marketing và phân phối sản phẩm. Nhƣ vậy, lợi thế cạnh tranh là điểm mạnh
của công ty so với đối thủ cạnh tranh, là năng lực phân biệt của công ty so với đối
thủ cạnh tranh mà năng lực phân biệt này đƣợc khách hàng đánh giá cao và tạo
nhiều giá trị cho khách hàng.
Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh: Để xác định các yếu tố thành công
then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, trƣớc hết phải phân tích
môi trƣờng vĩ mô và cạnh tranh ngành. Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm toán
nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là
những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác
biệt của công ty, từ đó nhận dạng đƣợc các lợi thế cạnh tranh trong phối thức
và nguồn lực. Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị,
nó bao hàm những đặc điểm nhƣ hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có
thể bắt chƣớc và thay thế nhƣng không hoàn toàn. Nhƣ vậy, chúng ta xác định
lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài
trƣớc những biến đổi của môi trƣờng kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn
đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hƣởng đến khách hàng.
Theo Micheal E. Porter, các doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động
sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững, đó là: Nâng cao hiệu quả các hoạt
động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
1.3. Tổng quan về năng lực cạnh tranh:
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp

độ: Quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Và hiện chƣa có một lý thuyết nào hoàn


9

toàn có tính thuyết phục về vấn đề này, do đó không có lý thuyết chuẩn về năng lực
cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi
của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trƣớc hết phải đƣợc tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các
yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ đƣợc tính bằng các tiêu chí về
công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp .v.v. một cách riêng
biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng
một lĩnh vực, cùng một thị trƣờng. Ngoài ra việc khai thác các yếu tố tác động bên
ngoài để tận dụng các cơ hội cũng nhƣ hạn chế đƣợc các nguy cơ cũng giúp nâng
cao đƣợc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,
đƣợc cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trƣờng vi mô và vĩ
mô. Một sản phẩm có thể năm nay đƣợc đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhƣng
năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ
đƣợc các yếu tố lợi thế.
Tóm lại, theo những khái niệm và nhận định trên thì năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp là khả năng tận dụng những nội lực bên trong cũng nhƣ khai thác
những thuận lợi của môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh
tranh giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc.
Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh:
Theo Barker và Hart (2007) có bốn tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh:
Tỷ suất lợi nhuận, thị phần, tăng trƣởng xuất khẩu và quy mô.
Theo Peters và Waterman (1982) có bảy tiêu chí để đo lƣờng năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp gồm: Ba tiêu chí đo lƣờng mức độ tăng trƣởng và tài sản dài
hạn đƣợc tạo ra trong vòng 20 năm là: Doanh thu, lợi nhuận và tổng tài sản. Ba tiêu
chí khác đo lƣờng khả năng hoàn vốn và tiêu thụ sản phẩm là: Thời gian hoàn vốn,
thị phần và tỉ trọng xuất khẩu. Tiêu chí cuối cùng là đánh giá đổi mới của công ty.


10

Nói chung, các tiêu chí đánh giá là: Thị phần, doanh thu, lợi nhuận và tỉ suất
lợi nhuận, tài sản và tài sản vô hình, phƣơng pháp quản lý, uy tín của doanh nghiệp,
tỷ lệ đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cao và lực lƣợng công nhân lành nghề, vấn
đề bảo vệ môi trƣờng .v.v. Nhƣ vậy, theo các tiêu chí đánh giá thì năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp thể hiện ở việc làm tốt hơn với các công ty đối thủ về doanh
thu, thị phần, khả năng sinh lời. Nó cũng đạt đƣợc thông qua việc nâng cao chất
lƣợng sản phẩm mà sự sáng tạo sản phẩm là những khía cạnh rất quan trọng của quá
trình cạnh tranh.
Các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
Theo Michael E. Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn
yếu tố:
a. Các yếu tố bản thân doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố về con ngƣời (chất
lƣợng, kỹ năng); các yếu tố về trình độ (khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trƣờng);
các yếu tố về vốn .v.v.
b. Nhu cầu của khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát
triển của doanh nghiệp. Thông qua nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp cải thiện
các hoạt động kinh doanh và dịch vụ của mình. Nhu cầu khách hàng còn có thể gợi
mở cho doanh nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới.
c. Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của doanh nghiệp
không thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ nhƣ: Thị trƣờng
tài chính, sự phát triển của công nghệ thông tin .v.v.
d. Chiến lƣợc của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: Sự

phát triển của hoạt động doanh nghiệp sẽ thành công nếu đƣợc quản lý và tổ chức
trong một môi trƣờng phù hợp và kích thích đƣợc các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm
hạ thấp chi phí, nâng cao chất lƣợng dịch vụ.
Trong bốn yếu tố trên, yếu tố 1 và 4 đƣợc coi là yếu tố nội tại của doanh
nghiệp, yếu tố 2 và 3 là những yếu tố có tính chất tác động và thúc đẩy sự phát triển
của chúng. Ngoài ra, còn hai yếu tố mà doanh nghiệp cần tính đến là những cơ hội


11

và vai trò của Chính phủ. Vai trò của Chính phủ có tác động tƣơng đối lớn đến khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp nhất là trong việc định ra các chính sách về công
nghệ, đào tạo và trợ cấp.
Các cấp độ của năng lực cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh có thể đƣợc phân biệt thành bốn cấp độ: Năng lực cạnh
tranh cấp quốc gia, cấp ngành, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của sản phẩm
hàng hoá.
Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:
Trong cơ chế thị trƣờng, cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Mỗi doanh
nghiệp khi tham gia vào thị trƣờng cần phải chấp nhận cạnh tranh, tuân theo quy
luật cạnh tranh cho dù đôi khi cạnh tranh cũng trở thành con dao hai lƣỡi. Một mặt
nó đào thải không thƣơng tiếc các doanh nghiệp có chi phí cao, chất lƣợng sản
phẩm tồi, tổ chức tiêu thụ kém, mặt khác nó buộc các doanh nghiệp phải không
ngừng phấn đấu giảm chi phí để giảm giá bán sản phẩm, hoàn thiện giá trị sử dụng
của sản phẩm, tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm.
Hiện nay, để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp phải không
ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các yếu tố trực tiếp nhƣ giá cả, chất
lƣợng, uy tín .v.v. Hay các yếu tố gián tiếp nhƣ hoạt động quảng cáo, hội chợ, các
dịch vụ sau khi bán .v.v. Hơn nữa, trong một nền kinh tế mở nhƣ hiện nay các đối

thủ cạnh tranh không chỉ là các doanh nghiệp trong nƣớc mà còn là các doanh
nghiệp nƣớc ngoài có vốn đầu tƣ cũng nhƣ trình độ công nghệ cao hơn hẳn thì việc
nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam là một tất yếu khách
quan cho sự tồn tại và phát triển.
1.4. Những nhân tố ảnh hƣởng chủ yếu tới năng lực cạnh tranh:
1.4.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài:
1.4.1.1. Môi trƣờng tổng quát:
Môi trƣờng tổng quát của doanh nghiệp là các phƣơng diện trong một xã hội
rộng lớn mà các phƣơng diện này ảnh hƣởng tới ngành và các công ty trong ngành.
Từ môi trƣờng tổng quát sẽ xuất hiện những cơ hội tạo điều kiện cho công ty đạt


12

đƣợc sức cạnh tranh chiến lƣợc. Ngƣợc lại, cũng sẽ xuất hiện những mối đe dọa cản
trở những nỗ lực của công ty đạt tới sức cạnh tranh chiến lƣợc. Việc phân tích môi
trƣờng vĩ mô giúp doanh nghiệp biết đƣợc hiện tại doanh nghiệp đang trực diện với
những vấn đề gì, những thay đổi và xu hƣớng của môi trƣờng, những khả năng có
thể xảy ra đối với doanh nghiệp. Từ đó doanh nghiệp có những chiến lƣợc cụ thể để
tận dụng cơ hội cũng nhƣ hạn chế những rủi ro. Trong môi trƣờng tổng quát, tác giả
quan tâm các yếu tố sau:
-Yếu tố dân số: Có thể phân tích tổng dân số, cấu trúc tuổi, phân bố dân số,
cấu trúc các dân tộc, phân bổ thu nhập.
-Yếu tố kinh tế: Bao gồm các yếu tố nhƣ tốc độ tăng trƣởng và sự ổn định
của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái
.v.v. Để đảm bảo thành công của hoạt động doanh nghiệp trƣớc biến động về kinh
tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để
đƣa ra các giải pháp, các chính sách tƣơng ứng trong từng thời điểm cụ thể.
-Yếu tố chính trị và pháp luật: Gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật,
xu hƣớng chính trị .v.v. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính

sách lớn luôn là sự hấp dẫn tới các nhà đầu tƣ. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối
liên hệ giữa chính trị và kinh doanh không chỉ diễn ra trên một quốc gia mà còn thể
hiện trong các quan hệ quốc tế. Để đƣa ra đƣợc những quyết định hợp lí trong quản
trị doanh nghiệp, cần phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trƣờng trong từng
giai đoạn phát triển. Yếu tố chính phủ và chính trị có tác động rất lớn đến hoạt động
lâu dài của một doanh nghiệp. Sự ổn định của chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng,
sẽ tạo môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
-Yếu tố văn hóa - xã hội bao gồm: Tôn giáo, phong tục tập quán, chuẩn mực
đạo đức và giá trị văn hóa. Những yếu tố này ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển
của công ty, do đó khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh các doanh nghiệp cần phải
tìm hiểu và nghiên cứu yếu tố xã hội để giảm các nguy cơ và tận dụng các cơ hội.
Một số vấn đề cần phân tích nhƣ: Xu hƣớng của ngƣời tiêu dùng, thái độ về chất


13

lƣợng cuộc sống trong công việc, những quan tâm tới môi trƣờng, những thay đổi
về sự yêu thích trong chọn lựa các đặc tính sản phẩm.
-Yếu tố tự nhiên: Là những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, khí hậu môi
trƣờng sinh thái, đất đai, sông biển và tài nguyên khoáng sản .v.v. Những yếu tố này
tác động rất lớn đến doanh nghiệp, đặc biệt những doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh có liên quan đến tự nhiên nhƣ: Sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa,
kinh doanh khách sạn, du lịch .v.v.
-Yếu tố công nghệ: Những công nghệ nào đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị
trƣờng thì tăng trƣởng và ngƣợc lại thì bị diệt vong. Trong thực tế những công nghệ
mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp bị lạc hậu một cánh trực tiếp hay
gián tiếp. Khi khoa học công nghệ phát triển làm ảnh hƣởng đến bản chất của cạnh
tranh, chuyển từ cạnh tranh giá bán sang chất lƣợng, cạnh tranh phần giá trị gia tăng
của sản phẩm. Đây là một vấn đề quan trọng mà các doanh nghiệp cần quan tâm để
ổn định và nâng cao sức cạnh tranh của mình.

-Yếu tố toàn cầu: Bao gồm các sự kiện chính trị quan trọng, các thị trƣờng
cốt yếu, quan trọng, toàn cầu, các nƣớc công nghiệp mới, những đặc tính văn hóa và
thể chế khác biệt.
1.4.1.2. Môi trƣờng ngành:
Môi trƣờng ngành tập hợp các nhân tố ảnh hƣởng trực tiếp đến một công ty
và các hành động cạnh tranh của nó, cũng nhƣ các phản ứng cạnh tranh. Mô hình
phân tích môi trƣờng ngành của Michael E. Porter gồm năm yếu tố thể hiện trong
hình 1.3.
 Đe dọa của ngƣời xâm nhập mới:
Mức độ nghiêm trọng của yếu tố này phụ thuộc vào: Số lƣợng của các ứng
viên xâm nhập và nguồn lực sẵn có. Các rào cản xâm nhập nhƣ lợi thế kinh tế theo
quy mô, sự khác biệt về sản phẩm, những đòi hỏi về vốn, các chi phí do sự thay đổi,
khả năng tiếp cận các kênh phân phối, những bất lợi thế và chi phí không phụ thuộc
vào quy mô (bảo hộ bản quyền, vị trí và địa điểm mong muốn), chính sách của
chính phủ, sự trả đũa. Rào cản rút lui nhƣ phản ứng của các công ty hiện hữu.


14

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
GIA NHẬP THỊ
TRƢỜNG
Nguy cơ có đối
thủ gia nhập mới

NHÀ
CUNG CẤP

Sức mạnh
mặc cả của

nhà cung
cấp

CÁC ĐỐI THỦ TRONG
NGÀNH

Sức mạnh
mặc cả của
khách hàng
KHÁCH HÀNG

Nguy cơ có đối thủ gia
nhập mới
Sự đe dọa của
hàng hóa và dịch
vụ thay thế

SẢN PHẨM DỊCH VỤ
THAY THẾ

Hình 1.3: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Nguồn: (Michael E. Porter, 1980)
 Sức mạnh mặc cả của ngƣời cung cấp:
Sức mạnh mặc cả của ngƣời cung cấp tăng lên khi các yếu tố đầu vào do một
số nhà cung cấp lớn chi phối, không có sẵn các sản phẩm thay thế, khi ngƣời mua
không phải là một khách hàng quan trọng đối với nhà cung cấp, khi hàng hóa của
nhà cung cấp là quan trọng đối với sự thành công thị trƣờng của ngƣời mua, chi phí
chuyển đổi nhà cung cấp cao, các nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trƣớc.
Sức mạnh mặc cả của ngƣời cung cấp giảm xuống khi: Có nhiều nhà cung
cấp trên thị trƣờng, sản phẩm thay thế xuất hiện rất nhiều trên thị trƣờng, khi ngƣời

mua mua một số lƣợng lớn và tập trung, khi khách hàng có một giá trị quan trọng
trong danh mục khách hàng của nhà cung cấp, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp
thấp, khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.


15

Công ty có thể tiến hành hợp tác chiến lƣợc với một số nhà cung cấp nhằm:
Giảm tồn kho và chi phí cung ứng (JIT), thúc đẩy nhanh sự sẵn có của các bộ phận
của thế hệ tiếp, nâng cao chất lƣợng của nguyên liệu phụ tùng đƣợc cung ứng, siết
chặt việc tiết kiệm chi phí cho cả hai bên. Lợi thế cạnh tranh tiềm tàng có thể đến
với công ty nào quản lý tốt những quan hệ trong chuỗi cung ứng.
 Sức mạnh mặc cả của ngƣời mua:
Sức mạnh mặc cả của ngƣời mua tăng lên khi: Ngƣời mua mua một số lƣợng
lớn và tập trung, sản phẩm thay thế có sẵn tại thị trƣờng, khi nhu cầu của thị trƣờng
về loại sản phẩm hoặc dịch vụ đó đang có xu hƣớng suy giảm, khi danh tiếng của
ngƣời mua có thể tăng thêm giá trị và danh tiếng cho danh mục khách hàng của
ngƣời bán, các sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành không có sự khác biệt và
chi phí chuyển đổi là thấp, khi ngƣời mua có đầy đủ thông tin về ngƣời bán hoặc về
hệ thống nhà cung cấp, khi ngƣời mua đe dọa hội nhập về phía sau.
 Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế:
Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế tăng lên khi: Có nhiều những thay thế
tốt và sẵn có, khi chi phí cho việc thay đổi là không đáng kể, giá cả của các sản
phẩm thay thế thấp hơn, khi năng suất và chất lƣợng của sản phẩm thay thế cao hơn,
khi ngƣời sử dụng cuối cùng cảm thấy thoải mái, thuận tiện khi sử dụng những thay
thế. Nếu sản phẩm khác biệt hóa trong ngành là có giá trị cao với khách hàng sẽ
giảm nguy cơ này.
 Áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong ngành:
Đây là áp lực thƣờng xuyên và mạnh nhất trong năm áp lực. Cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện hữu bao gồm những hành động tấn công, những hành động tự vệ.

Các vũ khí đƣợc sử dụng trong cạnh tranh thƣờng rất đa dạng. Vũ khí cho cạnh
tranh: Giảm giá, tạo ra những điểm khác biệt, nâng cao chất lƣợng và hiệu quả của
việc sử dụng sản phẩm, tăng cƣờng tính hấp dẫn của hình ảnh nhãn hiệu, mẫu mã
chủng loại đa dạng hơn, mạng phân phối rộng lớn và hiệu quả hơn, ƣu tiên về ứng
dụng, quảng cáo nhiều hơn, dịch vụ hậu mãi tốt hơn, chú trọng đến các nhu cầu
khác biệt của khách hàng, năng lực đổi mới và sáng tạo của sản phẩm tốt hơn.


16

Cƣờng độ cạnh tranh hiện hữu trong ngành sẽ tăng lên khi: Có nhiều nhà
cạnh tranh với sức mạnh tƣơng đồng, ngành có tốc độ tăng trƣởng thấp, ngành có
chi phí cố định và chi phí lƣu kho cao, sản phẩm không có sự khác biệt, chi phí
chuyển đổi thấp, các rào cản rút lui cao. Các rào cản rút lui cao bao gồm: Tài sản
chuyên môn hóa, chi phí rút lui cao, các quan hệ về chiến lƣợc, các rào cản về tinh
thần. Cạnh tranh trong ngành sẽ yếu đi khi: Các nhà cạnh tranh trong ngành ít thay
đổi hoặc thay đổi không có tính quyết liệt trong việc thu hút doanh số từ các nhà
cạnh tranh khác, thị trƣờng tăng trƣởng mạnh, sản phẩm của các nhà cạnh tranh là
phân biệt cao, chi phí chuyển đổi của ngƣời mua là cao, có ít hơn năm nhà cạnh
tranh hoặc có một số lƣợng lớn các nhà cạnh tranh mà hành động của họ ảnh hƣởng
rất nhỏ đến hoạt động của các nhà cạnh tranh khác.
1.4.1.3. Môi trƣờng cạnh tranh:
Phân tích môi trƣờng cạnh tranh cần quan tâm: Các mục tiêu tƣơng lai tức
những gì điều khiển các hoạt động của nhà cạnh tranh, chiến lƣợc hiện tại của công
ty tức những gì nhà cạnh tranh đang làm và có thể làm đƣợc, các giả định tức những
gì nhà cạnh tranh tin tƣởng về chính nó và ngành công nghiệp đƣợc, các năng lực
tiềm tàng của nó tức những gì nhà cạnh tranh có thể làm và có khả năng làm đƣợc.
Khi phân tích các nhà cạnh tranh, tác giả cần xác định nhóm chiến lƣợc gồm
công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Nhà Hoàng Anh và các đối thủ cạnh tranh
trực tiếp trong nhóm đó, từ đó xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai?

Thứ hai, tác giả cần đánh giá các chiến lƣợc, điểm mạnh, điểm yếu của nhà cạnh
tranh. Cụ thể nhƣ: Nhà cạnh tranh nào có chiến lƣợc tốt nhất? Nhà cạnh tranh nào
có chiến lƣợc yếu? Công ty nào sẽ dành đƣợc thị phần? Công ty nào sẽ mất dần thị
phần? Những nhà cạnh tranh nào có chiến lƣợc và nguồn lực để trở thành ngƣời dẫn
đầu trong ngành hiện nay?
1.4.2. Phân tích môi trƣờng bên trong:
1.4.2.1. Nguồn lực:
Là những gì một công ty phải có để hoạt động. Bao gồm:
Nguồn lực hữu hình: Tài chính, vật chất, nguồn nhân lực, tổ chức.