Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần kinh đô đến năm 2020 (từ thực tế ngành hàng bánh khô

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TẤN VƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN KINH ĐÔ ĐẾN NĂM 2020 (TỪ THỰC TẾ
NGÀNH HÀNG BÁNH KHÔ)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TẤN VƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN KINH ĐÔ ĐẾN NĂM 2020 (TỪ THỰC TẾ
NGÀNH HÀNG BÁNH KHÔ)
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Một số giải pháp góp phần nâng cao
năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2020 (từ thực tế ngành hàng
bánh khô)” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS.
Nguyễn Thị Liên Diệp. Các số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách
nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.
Tác giả luận văn.

Nguyễn Tấn Vương


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
1.Lý do chọn đề tài ........................................................................................................... 1
2.Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................................... 2
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 2
4.Phương pháp nghiên cứu............................................................................................... 2
5.Kết cấu của luận văn ..................................................................................................... 3
Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH ........................................................................................................................... 4
1.1

Khái niệm về cạnh tranh ..................................................................................... 4

1.1.1

Cạnh tranh ................................................................................................... 4

1.1.2

Vai trò của cạnh tranh ................................................................................. 5

1.2

Lợi thế cạnh tranh ............................................................................................... 5

1.3

Năng lực cạnh tranh trên cơ sở lý thuyết nguồn lực........................................... 6

1.3.1

Khái niệm năng lực cạnh tranh ................................................................... 6

1.3.1.1

Năng lực cốt lõi ..................................................................................... 8

1.3.1.2

Năng lực động ....................................................................................... 9

1.3.2

Các yếu tố tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .......................... 9

1.3.2.1

Chuỗi giá trị xác định nguồn lực tạo ra năng lực cốt lõi....................... 9

1.3.2.2

Yếu tố hình thành năng lực động ........................................................ 11


1.4

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................. 13

1.4.1

1.4.1.1

Môi trường kinh tế .............................................................................. 13

1.4.1.2

Môi trường chính trị, pháp luật ........................................................... 14

1.4.1.3

Môi trường văn hóa xã hội .................................................................. 14

1.4.1.4

Môi trường dân số ............................................................................... 14

1.4.1.5

Môi trường tự nhiên ............................................................................ 15

1.4.1.6

Môi trường công nghệ ......................................................................... 15

1.4.2

1.5

Môi trường vĩ mô ....................................................................................... 13

Môi trường vi mô ....................................................................................... 16

1.4.2.1

Đối thủ cạnh tranh ............................................................................... 16

1.4.2.2

Khách hàng ......................................................................................... 16

1.4.2.3

Nhà cung cấp ....................................................................................... 17

1.4.2.4

Đối thủ tiềm ẩn .................................................................................... 17

1.4.2.5

Sản phẩm thay thế ............................................................................... 18

Các công cụ phục vụ cho quá trình phân tích và đề ra giải pháp ..................... 18

1.5.1

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (E.F.E) ........................................ 18

1.5.2

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) ........................................................ 18

1.5.3

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (I.F.E) .......................................... 18

1.6

Tóm tắt chương 1 .............................................................................................. 19

Chương 2 - PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ TỪ THỰC TẾ NGÀNH HÀNG
BÁNH KHÔ .................................................................................................................. 20
2.1

Tổng quan về Công ty Cổ phần Kinh Đô ......................................................... 20

2.1.1

Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 20

2.1.2

Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 21

2.1.3

Tầm nhìn và sứ mệnh ................................................................................. 22

2.2

Phân tích thực trạng kinh doanh ngành hàng bánh khô của Công ty cổ phần


Kinh Đô (2012-2014) ................................................................................................. 23
2.2.1

Tổng quan về ngành bánh khô, hiện trạng thị phần và đối thủ cạnh tranh

của Kinh Đô............................................................................................................. 23
2.2.2

Giới thiệu về sản phẩm bánh khô của Kinh Đô ......................................... 25

2.2.3

Kết quả hoạt động kinh doanh ngành hàng bánh khô của Kinh Đô ......... 27

2.3

Phân tích năng lực cạnh tranh của Kinh Đô ..................................................... 28

2.3.1

Phân tích chuỗi giá trị, xác định nguồn lực cấu thành năng lực cạnh tranh

cốt lõi của Kinh Đô ................................................................................................. 28
2.3.1.1

Hoạt động đầu vào .............................................................................. 28

2.3.1.2

Hoạt động sản xuất .............................................................................. 29

2.3.1.3

Hoạt động đầu ra ................................................................................. 31

2.3.1.4

Marketing và bán hàng ........................................................................ 31

2.3.1.5

Dịch vụ ................................................................................................ 34

2.3.1.6

Cơ sở hạ tầng....................................................................................... 34

2.3.1.7

Quản trị nguồn nhân lực...................................................................... 36

2.3.1.8

Phát triển công nghệ ............................................................................ 37

2.3.1.9

Thu mua .............................................................................................. 38

2.3.2

2.4

Phân tích năng lực động của Kinh Đô ...................................................... 42

2.3.2.1

Định hướng kinh doanh ...................................................................... 42

2.3.2.2

Định hướng học hỏi ............................................................................ 44

2.3.2.3

Đáp ứng thị trường .............................................................................. 45

2.3.2.4

Nội hóa tri thức ................................................................................... 46

2.3.2.5

Chất lượng mối quan hệ ...................................................................... 47

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Kinh Đô ........... 48

2.4.1

Phân tích môi trường vĩ mô ....................................................................... 48

2.4.1.1

Môi trường kinh tế .............................................................................. 48

2.4.1.2

Môi trường chính trị, pháp luật ........................................................... 50


2.4.1.3

Môi trường văn hóa xã hội .................................................................. 51

2.4.1.4

Môi trường dân số ............................................................................... 53

2.4.1.5

Môi trường tự nhiên ............................................................................ 55

2.4.1.6

Môi trường công nghệ ......................................................................... 56

2.4.2

2.5

Phân tích môi trường vi mô ....................................................................... 57

2.4.2.1

Đối thủ cạnh tranh ............................................................................... 57

2.4.2.2

Khách hàng ......................................................................................... 61

2.4.2.3

Nhà cung cấp ....................................................................................... 62

2.4.2.4

Đối thủ tiềm ẩn .................................................................................... 63

2.4.2.5

Sản phẩm thay thế ............................................................................... 64

Tóm tắt chương 2 .............................................................................................. 67

Chương 3 - GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ GIAI ĐOẠN 2015 – 2020 ................................................ 68
3.1

Mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2015 – 2020 ............................................. 68

3.1.1

Mục tiêu tổng quát ..................................................................................... 68

3.1.2

Mục tiêu cụ thể ........................................................................................... 68

3.2

Giải pháp nâng cao năng lực canh tranh của công ty cổ phần Kinh Đô .......... 68

3.2.1

Cở sở đề ra giải pháp ................................................................................ 68

3.2.2

Giải pháp nâng cao năng lực cốt lõi ......................................................... 68

3.2.2.1

Giải pháp phát triển thị trường ............................................................ 68

3.2.2.2

Giải pháp phát triển sản phẩm mới ..................................................... 70

3.2.2.3

Giải pháp cải tiến hoạt động truyền thông, quảng cáo........................ 71

3.2.2.4

Giải pháp cải tiến sản phẩm, bao bì và đóng gói ................................ 72

3.2.3

Giải pháp nâng cao năng lực động ........................................................... 73

3.2.3.1

Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm ........................................................ 73

3.2.3.2

Giải pháp thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực ..................... 74

3.2.3.3

Giải pháp hoàn thiện chính sách giá ................................................... 75


3.2.3.4
3.3

Giải pháp nâng cao năng lực hệ thống bán hàng ................................ 75

Kiến nghị .......................................................................................................... 76

3.3.1

Đối với Nhà nước ....................................................................................... 76

3.3.2

Đối với ngành ............................................................................................ 76

3.3.3

Đối với Kinh Đô ......................................................................................... 77

3.4

Tóm tắt chương 3 .............................................................................................. 77

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 78
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

CTCP

Công ty cổ phần

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

EFE

External Factor Evaluation Matrix – Ma trận các yếu tố bên ngoài

IFE

Internal Factor Evaluation Matrix – Ma trận các yếu tố bên trong

CIM

Competitive Image Matrix – Ma trận hình ảnh cạnh tranh

GDP

Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội

WTO

World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới

TPP

Trans-Pacific Partnership - Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên

Thái Bình Dương

SBU

Strategic Business Unit – Đơn vị kinh doanh chiến lược

VS ATTP

Vệ sinh An toàn thực phẩm

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Thị phần và tốc độ tăng trưởng của Kinh Đô và đối thủ năm 2014 tại TP Hồ
Chí Minh ........................................................................................................................ 25
Bảng 2.2: Doanh thu của Kinh Đô qua các năm tại Hồ Chí Minh ................................ 27
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Kinh Đô qua 3 năm (2012 - 2014) ......... 35
Bảng 2.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ................................................... 38
Bảng 2.5: Bảng đánh giá các nguồn lực tạo ra năng lực cốt lõi của Kinh Đô ............... 41
Bảng 2.6: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2004-2014 ...................... 48
Bảng 2.7: GDP bình quân đầu người giai đoạn 2004-2014 ........................................... 49
Bảng 2.8: Ma trận đánh giá môi trường cạnh tranh CIM............................................... 59
Bảng 2.9: Đặc điểm các phân khúc thị trường của Kinh Đô ......................................... 61
Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ................................................ 65


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Mô hình các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh ............................................ 6
Hình 1.2: Cấu trúc của năng lực cạnh tranh ..................................................................... 8
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị ........................................................................................ 9
Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh .......................................................................... 16
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức dạng ma trận của Kinh Đô ...................................................... 22
Hình 2.2: Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng bánh khô tại Việt Nam (2012-2014) .... 23
Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng bánh khô tại Hồ Chí Minh
(20122014)............................................................................................................................... 24
Hình 2.4: Cơ cấu doanh thu của Kinh Đô tại Hồ Chí Minh năm 2014.......................... 28
Hình 2.5: Chuỗi giá trị tương lai của Kinh Đô trong ngành bánh khô .......................... 42
Hình 2.6: Cơ cấu dân số Việt Nam theo độ tuổi năm 2013 .......................................... 54
Hình 2.7: Xu hướng dân số Việt Nam giai đoạn 1970-2040 ......................................... 54

1

MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, dưới tác động của xu thế hội nhập ngày càng sâu vào
nền kinh tế thế giới, Kinh Đô đã và đang phải đối mặt với sự cạnh tranh vô cùng khốc
liệt từ các đối thủ ngoại nhập với chất lượng vượt trội, mẫu mã đa dạng, dịch vụ xuất
sắc v..v trong ngành hàng bánh khô. Đặc biệt ở thành phố Hồ Chí Minh, thị trường chủ
lực khi bánh khô chiếm tới hơn 40% trong cơ cấu tổng doanh thu đang bị đe dọa về thị
phần, doanh số khi các đối thủ như nhãn hàng bánh quy mè Goute tăng trưởng trong
năm 2014 đạt 34% so với năm ngoái (AFC của Kinh Đô chỉ đạt 5%), bánh quy bơ
Danisa tăng trưởng tới 56% (Kinh Đô quy bơ chỉ tăng trưởng 1%), hay là nhãn hàng
bánh xốp Nabati tăng trưởng 17% trong khi nhãn hàng bánh quế Cosy của Kinh Đô chỉ
đạt 8%,v..v...
Bên cạnh nguy cơ bị mất đi vị trí số trong ngành hàng bánh khô, Kinh Đô còn
phải đối mặt với nhiều khó khăn khi nhu cầu của khách hàng về chất lượng và giá
thành của các sản phẩm bánh ngọt đóng gói có nhãn hiệu nói chung, đặc biệt đối ngành
hàng bánh khô chủ lực hiện tại của Kinh Đô nói riêng ngày càng cao và khó nắm bắt.
Những con số đáng báo động và xu hướng kể trên đã cho thấy rằng năng lực cạnh tranh
hiện tại của Kinh Đô đã không còn phù hợp và có dấu hiệu suy yếu. Nếu không có
những biện pháp kịp thời, đúng đắn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh một cách toàn
diện, sâu sắc, vị thế của Kinh Đô trong ngành hàng bánh khô sẽ mất đi là điều khó có
thể tránh khỏi trong tương lai.
Do đó, trên cương vị là một thành viên hiện đang công tác tại công ty cổ phần
Kinh Đô, tôi mong muốn vận dụng những kiến thức và thông tin đã được học nhằm
góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Kinh Đô để giúp công ty có thể gia

tăng mức tăng trưởng doanh thu, phát triển thị phần, duy trì khoảng cách an toàn với
đối thủ cũng như đáp ứng người tiêu dùng ngày một tốt hơn. Với ý nghĩa đó, tác giả


2

mạnh dạn chọn đề tài “Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2020 (từ thực tế ngành hàng bánh khô)” làm đề tài
luận văn Thạc sĩ kinh tế.
2.

Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích, xác định năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Kinh Đô.
- Phân tích, đánh giá nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực cạnh
tranh của công ty cổ phần Kinh Đô.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Kinh Đô
tại Hồ Chí Minh giai đoạn từ 2015 đến 2020.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu



Đối tượng nghiên cứu

+ Năng lực cạnh tranh và các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công
ty cổ phần Kinh Đô khi kinh doanh ngành hàng bánh khô.
+ Đối tượng khảo sát: Ban lãnh đạo công ty cổ phần Kinh Đô gồm Giám đốc,
Trưởng phòng các ngành hàng bánh khô, Marketing, Sales,… và người tiêu dùng sản

phẩm bánh kẹo.


Phạm vi nghiên cứu

Luận văn này tập trung nghiên cứu việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công
ty cổ phần Kinh Đô trên bối cảnh ngành hàng bánh khô của công ty ở thị trường Hồ
Chí Minh trong giai đoạn 2015–2020.
Không gian: tất cả các quận thuộc khu vực Hồ Chí Minh.
Thời gian khảo sát: từ ngày 28.08 – 08.09.2015.
4.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm định tính và định lượng. Cụ thể,


3

tác giả sẽ tiến hành phỏng vấn để lấy ý kiến chuyên gia. Đồng thời tiến hành khảo sát
người tiêu dùng nhằm đo lường sức khỏe thương hiệu các nhãn hiệu bánh khô của
Kinh Đô so với đối thủ.
Cách thức thu thập dữ liệu bao gồm cả thứ cấp và sơ cấp, cụ thể:


Thông tin thứ cấp có từ:

- Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết...
- Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, báo, đài, internet...


Thông tin sơ cấp có từ:

- Phỏng vấn để lấy ý kiến từ chuyên gia các mảng Marketing, Sales,.v…v..cấp
bậc Giám đốc, Trưởng phòng.
- Khảo sát người tiêu dùng
+ Số lượng mẫu: N =150 ở HCM.
+ Thời gian: 28.08 – 08.09.2015.
+ Điều kiện đáp viên: Tần suất ăn bánh khô (bánh quy mặn/lạt, bánh quế/xốp,
bánh quy ngọt/quy bơ….) tối thiểu 1 lần/tuần.
+ Hình thức khảo sát: bảng câu hỏi bằng giấy.
+ Nội dung: Đo lường sức khỏe các thương hiệu bánh khô của Kinh Đô và
phân tích điểm mạnh điểm yếu so với đối thủ. (Tham khảo phụ lục 4)
+ Phương pháp phân tích và xử lý số liệu: thống kê mô tả.
5.

Kết cấu của luận văn

Cấu trúc luận văn bao gồm 3 chương chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty
cổ phần Kinh Đô từ thực tế ngành hàng bánh khô.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần
Kinh Đô giai đoạn 2015 – 2020.


4

Chương 1 - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH

1.1

Khái niệm về cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh
Cạnh tranh hay còn được gọi là cạnh tranh kinh tế (Economics Competition) là
đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường nhằm quyết định sự thành công hay thất bại
của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh của mình, trải qua thời gian dài hình
thành và phát triển, đã nảy sinh ra nhiều khái niệm khác nhau như sau.
Theo kinh tế học tổ chức (Michael Porter, 1980), gọi tắt là IO (Industrial
Organization), kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu ngành mà các doanh
nghiệp đang cạnh tranh với nhau. Cơ cấu của ngành sẽ quyết định hành vi (Chiến lược
kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành. Mô
hình SCP (Structure  Conduct  Performance) được củng cố bởi lý thuyết cạnh
tranh nhóm (oligopoly theory) rất hữu ích trong việc hình thành chiến lược và đánh giá
bản chất cạnh tranh trong ngành.
Theo kinh tế học Chamberlin, cạnh tranh được xem là cạnh tranh độc quyền
(monopolistic competition), tập trung vào sự khác biệt (differentiation) của sản phẩm
và dịch vụ. Nó tương đồng với mô hình cạnh tranh IO ở việc chú trọng giải thích chiến
lược (C) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (P) trong cạnh tranh, tuy nhiên khác
biệt ở chỗ bắt đầu bằng việc tập trung vào năng lực đặc biệt của doanh nghiệp chẳng
hạn bí quyết về công nghệ (know-how), danh tiếng doanh nghiệp (reputation), thương
hiệu (trademark), bằng sáng chế (patent),v..v.. và tiếp theo là theo dõi tác động của sự
khác biệt này vào chiến lược và kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Đây
cũng chính là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh.
Theo kinh tế học Schumpeter, dựa trên cơ sở của trường phái kinh tế học Áo,
nhấn mạnh vào quá trình biến động của thị trường ở dạng động (action and market


5

process-market dynamics) và cho rằng doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ
vào khả năng khám phá và hành động cạnh tranh sáng tạo.
Tóm lại, cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc
giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực. Tuy nhiên, bản
chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là tạo ra và mang
lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể
lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.
1.1.2 Vai trò của cạnh tranh
Đem lại lợi nhuận cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp khi tiến hành
hoạt động kinh doanh.
Góp phần giúp cho sản phẩm có chất lượng ngày càng tốt hơn, mẫu mã ngày
càng đẹp hơn, phong phú hơn, đa dạng hơn và đáp ứng tốt hơn yêu cầu từ phía người
tiêu dùng.
Thỏa mãn ngày càng tốt hơn các nhu cầu của người tiêu dùng bởi sự phát triển
của các dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng.
1.2

Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra
cho khách hàng, các giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp phải bỏ ra.
Lợi thế có thể ở dưới dạng giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích cho
người mua là tương đương), hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ
khiến người mua chấp nhận thanh toán một mức giá cao hơn.
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà
các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm
được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân
tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.

6

Và cơ sở để tạo ra lợi thế cạnh tranh là năng lực cạnh tranh được hình thành từ
năng lực cốt lõi và năng lực động (nguồn lực, tiềm lực) đặt dưới bối cảnh chịu sự tác
động của môi trường cạnh tranh ngành, được thể hiện thông qua mô hình sau:
Các nguồn gốc bên trong của
lợi thế cạnh tranh

CÁC NGUỒN LỰC
VÀ TIỀM LỰC

Các nguồn gốc bên ngoài của
lợi thế cạnh tranh

LỢI THẾ CẠNH TRANH

CÁC YẾU TỐ THÀNH
CÔNG THEN CHỐT

Hình 1.1: Mô hình các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: James Craig và Robert Grant, “Strategic Management”, 1993)

Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm cạnh tranh truyền thống (tổ chức công
nghiệp IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) như đã nêu trên. Để xác định các
yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh, phải phân
tích môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh ngành. Tiếp theo, phân tích nguồn lực
cũng như chuỗi giá trị nhằm xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh,
đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác
biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh.

1.3

Năng lực cạnh tranh trên cơ sở lý thuyết nguồn lực

1.3.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau như năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh của ngành, năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ....Trong phạm vi luận văn này,
tác giả sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo lý thuyết cạnh tranh truyền thống, thường dựa trên tiền đề là các doanh


7

nghiệp trong cùng một ngành có tính đồng nhất cao về mặt nguồn lực và chiến lược
kinh doanh họ sử dụng. Bên cạnh đó, cho rằng lợi thế cạnh tranh dựa vào sự khác biệt
của các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường không thể tồn tại lâu dài vì chúng
có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước. Các tiền đề này phù hợp khi phân
tích vai trò của môi trường đối với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hay nói cách
khác, các lý thuyết cạnh tranh này tập trung chính vào tác động của môi trường hơn là
các thuộc tính khác biệt của doanh nghiệp (idiosyncratic firm attributes) vào vị trí cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp ra đời và là một hướng
tiếp cận mới trong nghiên cứu năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Lý thuyết
này dựa trên tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những
chiến lược kinh doanh khác nhau. Hơn nữa, doanh nghiệp này không thể dễ dàng sao
chép chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khác vì chiến lược kinh doanh của một
doanh nghiệp được xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Nguồn
lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau, tuy nhiên tập trung lại thành 2
nhóm chính là hữu hình (vốn tự có, trang thiết bị, máy móc, nguyên liệu đầu vào….) và

vô hình (công nghệ, danh tiếng, nhân lực, sở hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế,..).
Trải qua quá trình liên tục phát triển, lý thuyết nguồn lực đã được mở rộng trong
thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động, tạo tiền đề cho việc định
nghĩa lại năng lực cạnh tranh một cách khoa học hơn, chặt chẽ hơn và hiệu quả hơn.
Cụ thể, năng lực cạnh tranh là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh
tranh đến từ việc khai thác, sử dụng năng lực cốt lõi từ nguồn lực bên trong phối hợp
với năng lực động nhằm thích ứng, tận dụng cơ hội với bối cảnh thay đổi của thị
trường bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm – dịch vụ hấp dẫn, chất lượng cao hơn
của đối thủ để chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập và lợi nhuận ngày càng cao để
tồn tại và phát triển bền vững.


8

Năng lực cạnh tranh nhìn chung được cấu thành bởi 2 thành tố là năng lực cốt
lõi và năng lực động.

Hình 1.2: Cấu trúc của năng lực cạnh tranh
(Nguồn: Nguyễn Đình Thọ, “Một số yếu tố tạo thành năng lực động doanh nghiệp và giải pháp nuôi
dưỡng”, 2009).

1.3.1.1Năng lực cốt lõi
Là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực
khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp và được hình thành từ các nguồn lực thỏa mãn 4 đặc điểm sau:
(1) giá trị, (2) hiếm, (3) không thể bắt chước, (4) không thể thay thế, thường gọi tắt là
VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable).
Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của
công ty vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Nó được hình tượng như
là một cái cây mà bộ rễ là năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi,

nhánh phụ là những đơn vị kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Nhiều gợi


9

ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3 hoặc 4 năng lực cốt lõi. Các năng
lực cốt lõi phải khác biệt nhau.
1.3.1.2Năng lực động
Năng lực động được định nghĩa là “Khả năng tích hợp, xây dựng, và định dạng
lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh
doanh”. Nguồn năng lực động là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp phải luôn nỗ lực xác định, nuôi
dưỡng, phát triển, và sử dụng hiệu quả năng lực động trong kinh doanh.
1.3.2 Các yếu tố tạo ra năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.2.1Chuỗi giá trị xác định nguồn lực tạo ra năng lực cốt lõi
Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng
giá trị cho khách hàng, quyết định hiệu quả hoạt động chung và góp phần tạo ra năng
lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị của công ty bao gồm các hoạt
động được chia thành hai nhóm chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ,
thể hiện bởi mô hình sau:

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị
(Nguồn: Michael Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, 1985)


10

 Hoạt động đầu vào
Gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho,
kiểm soát chi phí đầu vào... Sự hoàn thiện các hoạt động ở khâu này sẽ đem lại hiệu

quả về mặt chi phí và tăng năng suất.
 Hoạt động sản xuất
Bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm
cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết
bị...Việc hoàn thành những hoạt động này sẽ dẫn tới chất lượng sản phẩm được bảo
đảm, hiệu suất cao hơn và phản ứng nhanh hơn với điều kiện thị trường.
 Hoạt động đầu ra
Bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách hàng của công ty:
bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng.
 Marketing và bán hàng
Xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và kênh phân phối.
Đây là hoạt động có vai trò quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho ba hoạt động
trên kém theo.
 Dịch vụ
Ngày nay, vai trò của dịch vụ được xem như là một trong những hoạt động giá
trị quan trọng nhất của doanh nghiệp, do đó nó ngày càng được các nhà quản trị quan
tâm. Chủ yếu bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng,
giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
 Cơ sở hạ tầng
Đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong chuỗi giá trị kể cả các hoạt


11

động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp
bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luật và chính
quyền, hệ thống thông tin và quản lý chung.
 Quản trị nguồn nhân lực
Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nhà
quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, có vai trò lãnh đạo doanh nghiệp. Mục

đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng
của từng nhà quản trị, nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng
chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những lợi ích mà nhà quản trị mang
lại cho doanh nghiệp.
Đối với nhân viên thừa hành, cần tiến hành đánh giá tay nghề, trình độ chuyên
môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề
nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đó hoạch
định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện...để nâng cao chất lượng.
 Phát triển công nghệ
Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp.
Nó gắn liền với việc đổi mới và đầu tư công nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết
bị mới, khả năng cạnh tranh công nghệ.
 Thu Mua
Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong chuỗi giá trị
của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hoàn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào
có chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp.
1.3.2.2Yếu tố hình thành năng lực động
 Định hướng kinh doanh


12

Định hướng kinh doanh có vai trò quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp qua đó tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp thường bao gồm năm thành phần cơ bản:


Tính độc lập (autonomy)



Tính sáng tạo (innovativeness)



Tính mạo hiểm (risk taking)



Tính chủ động (proactiveness)



Tính quyết liệt trong cạnh tranh (competitive aggressiveness)

 Định hướng học hỏi
Định hướng học hỏi nói lên các hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra tri thức và
ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp, bao gồm ba thành phần chính:


Cam kết học hỏi (commitment to learning)



Chia sẻ tầm nhìn (shared vision)



Khuynh hướng cởi mở (open-mindedness)

 Đáp ứng thị trường
Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải liên tục đáp ứng được với những
thay đổi của thị trường, bao gồm 2 đối tượng quan trọng là khách hàng và đối thủ cạnh
tranh. Đáp ứng thị trường bao gồm ba thành phần chính:


Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness)



Phản ứng đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness)



Thích ứng môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the

macroenvironment)
 Nội hóa tri thức
Nội hóa tri thức là quá trình chuyển đổi dữ liệu và thông tin thành kiến thức


13

(chuyển đổi tri thức từ cấp thấp sang cấp cao), được thực hiện thông qua việc thu thập,
trao đổi, diễn giải nhiều dạng dữ liệu, thông tin và kinh nghiệm khác nhau của các
thành viên trong doanh nghiệp để biến chúng thành tri thức và sử dụng tri thức này để
ra quyết định kinh doanh. Nội hóa tri thức bao gồm ba thành phần chính:


Thu thập dữ liệu (data/information acquisition)



Chuyển đổi thông tin (information transformation)



Sử dụng thông tin (information use)

 Chất lượng mối quan hệ
Chất lượng mối quan hệ thể hiện thông qua bốn thành phần cơ bản:


Cam kết (commitment)



Giữ chữ tín (trust)



Không lợi dụng (minimal opportunism)



Thỏa mãn (satisfaction)

1.4

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.1 Môi trường vĩ mô
1.4.1.1Môi trường kinh tế
Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn bị ảnh hưởng bởi những
diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô. Thông thường, các yếu tố cơ bản thường được
quan tâm là:
+ Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP):
đây là số liệu thể hiện tốc độ tăng trưởng kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tính
trên đầu người. Những chỉ tiêu này góp phần giúp doanh nghiệp ước lượng được dung
lượng của thị trường cũng như thị phần của doanh nghiệp ở tương lai.
+ Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: vấn đề này có thể ảnh


14

hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư trong dân chúng, do đó sẽ ảnh hưởng
đến hoạt động của doanh nghiệp.
+ Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng
trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu của doanh nghiệp.
1.4.1.2Môi trường chính trị, pháp luật
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ
thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của Chính phủ và diễn
biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Thông qua việc nắm bắt
những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ
cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng
được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường gây ra.
1.4.1.3Môi trường văn hóa xã hội
Bao gồm những chuẩn mực, giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội
hoặc một nền văn hóa cụ thể. Xét đến khía cạnh những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ta thường quan tâm đến các yếu tố sau: những
quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, phong tục, tập quán, truyền thống, những quan
tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn….
Qua đó, doanh nghiệp có thể rút ra được sự thấu hiểu về đặc điểm tiêu dùng,
phong cách sống ảnh hưởng đến nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng ra sao, đồng thời dự
đoán xu hướng thay đổi của nó từ đó chủ động hình thành chiến lược thích ứng.
1.4.1.4Môi trường dân số
Thông tin của môi trường dân số như: quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết
cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, phân phối thu
nhập, tuổi thọ và tỉ lệ sinh,v..v..cung cấp những dữ liệu quan trọng cho nhà quản trị