Tạo động lực làm việc cho giảng viên trường đại học sao đỏ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ PHƢỢNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ PHƢỢNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN XUÂN THIÊN

Hà Nội – 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài luận văn là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của
tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Nguyễn Xuân Thiên theo đúng quy định. Các
số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Thị Phƣợng


LỜI CẢM ƠN
Để có thể hoàn thành luâ ̣n văn tha ̣c si ̃ mô ̣t cách hoàn chin
̉ h , bên ca ̣nh sự nỗ lực
cố gắ ng của bản thân còn có sự hướng dẫn nhiê ̣t tình của quý Thầ y , Cô cũng như sự
đô ̣ng viên ủng hô ̣ của nhà trường , gia đin
̀ h và ba ̣n bè trong suố t thời gian ho ̣c tâ ̣p
nghiên cứu và thực hiê ̣n luâ ̣n văn tha ̣c si .̃
Tôi xin chân thành bày tỏ lòng bi

ết ơn đến PGS . TS. Nguyễn Xuân Thiên,

người đã hế t lòng giúp đỡ và ta ̣o mo ̣i điề u kiê ̣n tố t nhấ t cho tôi hoàn thành luâ ̣n văn
này.
Cuố i cùng , tôi xin chân thành bày tỏ lòng cảm ơn đế n Ban Giám hiệu và các
đồ ng nghiê ̣p tại Trường Đ ại học Sao Đỏ đã hỗ trơ ̣ cho tôi rấ t nhiề u trong suố t quá
trình học tập, nghiên cứu cũng như trong quá trình thực hiê ̣n luâ ̣n văn tha ̣c si ̃.

TÓM TẮT
Luận văn được chia làm 4 chương:
Chương 1 giới thiệu khái quát về tình hình nghiên cứu nước ngoài, tình hình
nghiên cứu trong nước và tình hình nghiên cứu tại Trường Đại học Sao Đỏ. Trong
phần cơ sở lý luận, tác giả xuất phát từ những khái niệm cơ bản bao gồm tạo động
lực, tạo động lực làm việc, giảng viên, trường đại học và rút ra khái niệm chung về
“Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại học Sao Đỏ”. Sau đó, tác giả đi
vào phân tích các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho giảng viên, từ đó xác định
nội dung tạo động lực làm việc cho giảng viên.
Chương 2 tập trung giới thiệu mô hình nghiên cứu, quy trình nghiên cứu và các
phương pháp nghiên cứu bao gồm phương pháp điều tra, khảo sát bằng bảng hỏi,
phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, phương pháp thống kê, phương
pháp phân tích, so sánh tổng hợp.
Chương 3 phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường
Đại học Sao Đỏ bao gồm các nội dung sau: Tạo động lực làm việc cho giảng viên
thông qua tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi, công việc, môi trường vật chất,
điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và phát triển, văn hóa nhà trường, phong cách
lãnh đạo và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Chương 4 hoàn thiện một số giải pháp đối với tạo động lực cho giảng viên tại
Trường Đại học Sao Đỏ dựa trên những phân tích thực trạng ở chương 3 và những
mục tiêu phát triển của Trường đến năm 2020.


MỤC LỤC
Danh mục các bảng...................................................................................................i
Danh mục các hình vẽ..........................................................................................

ii

PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRONG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC ..............................................................................................4
1.1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRONG TRƢỜNG ĐẠI HỌC ................................ 4
1.1.1.Tình hình nghiên cứu nước ngoài. ................................................................... 4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước ................................................................... 6
1.1.3.Tình hình nghiên cứu tại Trường Đại học Sao Đỏ ........................................ 11
1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG
VIÊN TRONG TRƢỜNG ĐẠI HỌC..................................................................11
1.2.1. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho giảng viên. .............................. 11
1.2.2. Một số mô hình lý thuyết về tạo động lực làm việc có ứng dụng cho đề
tài............................................................................................................................. 12
1.2.3. Một số khái niệm cơ bản về tạo động lực ..................................................... 20
1.2.4. Đặc điểm lao động là giảng viên .................................................................. 22
1.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng tạo nên động lực làm việc cho giảng viên ................ 26
1.2.6. Nội dung tạo động lực làm việc cho giảng viên các trường đại học ............ 32
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................ 39
2.1. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................................................................... 39
2.2. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU ....................................................................... 40
2.3. CÁC PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 41
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG
VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ ......................................................... 43
3.1. TỔNG QUAN VỀ TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ ..................................... 43
3.1.1. Giới thiệu chung............................................................................................ 43


3.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 45
3.1.3. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức .......................................................................... 46

3.1.4. Ngành nghề và quy mô đào tạo .................................................................... 52
3.2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC GIẢNG VIÊN TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ. ...........................................................................53
3.2.1. Tạo động lực làm việc thông qua tiền lương, thưởng, phụ cấp .................... 53
3.2.2. Tạo động lực làm việc thông qua hệ thống phúc lợi..................................... 64
3.2.3. Tạo động lực làm việc thông qua công việc ................................................. 67
3.2.4. Tạo động lực làm việc thông qua tạo xây dựng môi trường vật chất, điều
kiện làm việc thuận lợi. ........................................................................................... 69
3.2.5. Tạo động lực làm việc thông qua tạo cơ hội đào tạo và phát triển ............... 71
3.2.6. Tạo động lực làm việc thông qua phát triển văn hoá nhà trường, tạo bồi
không khí làm việc .................................................................................................. 73
3.2.7. Tạo động lực làm việc thông qua mối quan hệ với lãnh đạo ........................ 74
3.2.8. Tạo động lực làm việc thông qua mối quan hệ với đồng nghiệp.................. 76
3.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ ................................77
3.3. 1. Ưu điểm............. ..........................................................................................77
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ............................................................................... 78
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO GIẢNG VIÊN ..............................................................................................82
4.1. TẦM NHÌN – SỨ MẠNG – CHÍNH SÁCH CHẤT LƢỢNG, ĐỊNH
HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ ĐẾN NĂM
2020 .........................................................................................................................82
4.1.1. Tầm nhìn – sứ mạng – chính sách chất lượng .............................................. 82
4.1.2. Định hướng phát triển ................................................................................... 83
4.2. MỘT SỐ QUAN ĐIỂM ĐỐI VỚI TẠO ĐỘNG LỰC CHO GIẢNG VIÊN
TRONG TRƢỜNG. .............................................................................................. 83
4.2.1. Tạo động lực làm việc là biện pháp lâu dài và quan trọng nhất để duy trì và
phát triển nguồn nhân lực ....................................................................................... 83

4.2.2. Tạo động lực làm việc là kết quả từ sự tác động một cách có hệ thống, đồng
bộ các nội dung và các giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu và duy trì sự công bằng
trong đối xử……. .................................................................................................... 84
4.2.3. Tạo động lực là trách nhiệm thông suốt từ những người lãnh đạo đến bản
thân người giảng viên nên cần phải huy động và cần sự hợp tác của người giảng
viên vì mục tiêu phát triển của Nhà trường ............................................................ 84
4.2.4. Tạo động lực làm việc góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của Trường
Đại học Sao Đỏ, nâng cao uy tín của Nhà trường. ................................................. 85
4.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LƢC
LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC SAO ĐỎ. ..................85
4.3.1. Hoàn thiện chương trình tạo động lực qua chế độ lương, thưởng ............... 85
4.3.2. Hoàn thiện chương trình tạo động lực qua chế độ phúc lợi ......................... 88
4.3.3. Hoàn thiện chương trình tạo động lực qua môi trường vật chất, điều kiện
làm việc..................... .............................................................................................. 90
4.3.4. Hoàn thiện chương trình tạo động lực qua cơ hội đào tạo và phát triển ................ 91
4.3.5. Hoàn thiện chương trình tạo động lực qua phát triển văn hóa nhà trường ............ 92
4.3.6. Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc thông qua công việc trong nhà
trường..................... ................................................................................................. 94
4.3.7. Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc thông qua mối quan hệ với lãnh
đạo, đồng nghiệp ..................................................................................................... 96
4.3.8. Các giải pháp khác ........................................................................................ 97
4.1. KIẾN NGHỊ .................................................................................................... 97
4.1.1. Kiến nghị với Nhà nước ................................................................................ 97
4.4.2. Kiến nghị với Bộ Công Thương ................................................................... 98
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 99
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................100
PHỤ LỤC .............................................................................................................102


DANH MỤC CÁC BẢNG

TT Bảng
1
2

3

4

Bảng 3.1
Bảng 3.2

Bảng 3.3

Bảng 3.4

Nội dung

Trang

Hệ số thu nhập tăng thêm của trường Đại học Sao Đỏ

55

Thu nhập bình quân của giảng viên chia theo nhóm tuổi

57

của giảng viên trường Đại học Sao Đỏ
Đánh giá sự hài lòng về mức lương của giảng viên trong

57

Nhà trường
Đánh giá về sự công bằng, hợp lý trong chế độ tiền lương

58

của Nhà trường
Mức lương của các chức danh, danh hiệu của trường Đại

60

5

Bảng 3.5

6

Bảng 3.6

7

Bảng 3.7

Đánh giá chế độ khen thưởng và tiền lương của trường

63

8

Bảng 3.8

Mức phúc lợi với chương trình chi phúc lợi

65

Bảng tiền thưởng khuyến học cho con em giảng viên trong

66

học Sao Đỏ
Sự hài lòng về chế độ khen thưởng và mức lương trong

62

Nhà trường

9

Bảng 3.9

10

Bảng 3.10

Đánh giá mức độ hài lòng của phúc lợi Nhà trường

67

11

Bảng 3.11

Đánh giá sự hài lòng về công việc

68

12

Bảng 3.12

Đánh giá mức độ hài lòng về môi trường làm việc

70

13

Bảng 3.13

Đánh giá sự hài lòng về công tác đào tạo, phát triển của

72

14

Bảng 3.14

Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng về lãnh đạo

75

15

Bảng 3.15

Đánh giá sự hài lòng về mối quan hệ đồng nghiệp

77

trường Đại học Sao Đỏ

Nhà trường

i


DANH MỤC CÁC HÌNH

TT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Mô hình tạo động lực cho các trường Đại học công lập

8

2

Hình 1.2

Tháp nhu cầu của Maslow

13

3

Hình 2.1

Mô hình nghiên cứu

40

4

Hình 3.1

Cơ cấu tổ chức bộ máy trường Đại học Sao Đỏ

48

ii

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Phát triển giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu, là một trong những động
lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, là điều
kiện để phát huy nguồn lực con người trong tương lai. Trường đại học là một cơ sở
giáo dục đại học nằm trong hệ thống giáo dục quốc gia, là nơi đào tạo nguồn nhân
lực có phẩm chất và trình độ cao. Tại các trường đại học, giảng viên là người đóng
vai trò rất quan trọng trong hoạt động của Nhà trường. Một trường đại học có thể
đạt được vị trí uy tín lớn khi có những giảng viên làm việc tích cực, sáng tạo và tâm
huyết với nghề. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà
quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho giảng viên.
Trường Đại Học Sao Đỏ là một đơn vị trực thuộc bộ Công thương với số lượng
cán bộ viên chức 425 người phân bổ trên 10 khoa với 12 phòng chức năng (trong đó
có 358 giảng viên). Nhiệm vụ chính là đào tạo một số ngành, nghề thuộc khối
ngành kinh tế, kỹ thuật. Chất lượng đào tạo phụ thuộc nhiều vào đội ngũ giảng viên,
cho nên tình hình hoạt động của Nhà trường phụ thuộc rất nhiều vào trình độ,
chuyên môn nghiệp cũng như sự hăng say trong lao động của họ.
Do đó, để có được một đội ngũ giảng viên nhiệt huyết, năng lực, gắn bó lâu dài
và cùng nhau xây dựng Nhà trường là một điều hết sức quan trọng, nhất là đội ngũ
giảng viên có trình độ. Đặc biệt với tình hình hiện nay, khi mà một số trường đại
học nói chung, trường đại học Sao Đỏ nói riêng đang gặp phải khó khăn về vấn đề
tuyển sinh.
Nhận thức được điều này, Ban Giám hiệu Trường Đại Học Sao Đỏ đã chú
trọng đến việc tạo động lực làm việc cho giảng viên. Song bên cạnh những mặt đạt
được, công tác tạo động lực cho giảng viên tại Trường Đại học Sao Đỏ còn tồn tại
những hạn chế cần được nhận diện đầy đủ là cơ sở cho việc nâng cao chất lượng
công tác này. Qua quá trình tìm hiểu và làm việc tại Trường Đại học Sao Đỏ, tôi
nhận thấy trong công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học
Sao Đỏ còn những hạn chế như sau:

1


- Chính sách đãi ngộ chưa phù hợp để giảng viên tâm huyết với nghề và yên
tâm công tác lâu dài.
- Thời gian làm việc và định mức giờ giảng mỗi năm của giảng viên hay thay
đổi dẫn đến ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên.
- Tiêu chí thi đua khen thưởng còn chưa rõ ràng nên gây ra hiện tượng cào bằng
giữa các giảng viên, chưa xây dựng quy trình xét thưởng công bằng.
- Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được đầu tư, quan tâm
đúng mức.
- Chế độ khuyến khích giảng viên đi học nâng cao kiến thức chưa được quan
tâm nhiều.
Do đó, công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên chưa đạt hiệu quả cao.
Xuất phát từ thực trạng trên cùng với những kiến thức đã được học trong chương
trình Cao học quản trị kinh doanh do trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà
Nội tổ chức, tác giả lựa chọ đề tài: “ Tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường
Đại học Sao Đỏ” làm đề tài luận văn cao học của mình. Để tài đã đặt ra 2 câu hỏi
nghiên cứu là:
+ Công tác tạo đông lực cho giảng viên Trường Đại học Sao Đỏ hiện nay như
thế nào?
+ Giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc cho giảng viên Trường Đại học
Sao Đỏ?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục đích nghiên cứu
Mục đích của luận văn là đề xuất các giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm
việc cho giảng viên tại Trường Đại học Sao Đỏ.
 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Xác định khung lý thuyết về tạo động lực làm việc cho giảng viên trong các
trường Đại học.

- Đánh giá hiện trạng công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên
trường Đại học Sao Đỏ trong giai đoạn vừa qua.
- Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc cho đội ngũ giảng
viên trường Đại học Sao Đỏ.

2


- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho
giảng viên Trường Đại Sao Đỏ.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Là tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường đại
học nói chung và Trường Đại học Sao Đỏ nói riêng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về không gian và thời gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Trường Đại học
Sao Đỏ thông qua các dữ liệu được thu thập từ năm 2010 đến năm 2016.
+ Về nội dụng: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến các
yếu tố ảnh hưởng tạo nên động lực làm việc cho giảng viên.
1. Những đóng góp mới của luận văn nghiên cứu
Đóng góp nổi bật của luận văn là nghiên cứu vấn đề tạo động lực làm việc cho
đội ngũ giảng viên tại trường Đại học Sao Đỏ - nơi chưa có đề tài nào nghiên cứu
về công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường. Trong khi đó:
- Về lý luận: Luận văn đã hệ thống hoá những vấn đề cơ bản về động lực làm
việc cho giảng viên trong các trường đại học từ đó làm cơ sở lý luận cho việc đánh
giá, phân tích về tạo động lực cho giảng viên Trường Đại học Sao Đỏ.
- Về thực tiễn: Vận dụng lý luận vào xem xét, đánh giá thực trạng tạo động lực
làm việc cho giảng viên Trường Đại học Sao Đỏ, từ đó chỉ ra những mặt đạt được
và những mặt còn hạn chế của công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên
Trường Đại học Sao Đỏ.
2. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, các danh mục, bảng biểu, danh sách từ viết tắt,
nội dung của luận văn được kết cấu gồm 4 chương:
- Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lí luận về tạo động lực
làm việc cho giảng viên trong trường Đại học.
- Chương 2. Phương pháp nghiên cứu
- Chương 3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên tại trường Đại học
Sao Đỏ.
- Chương 4. Giải pháp hoàn thiện về tạo động lực làm việc cho giảng viên
trường Đại Học Sao Đỏ.

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRONG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC
1.1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN TRONG TRƢỜNG ĐẠI HỌC
Trong một tổ chức, nguồn nhân lực được coi là nguồn lực quan trọng nhất, bởi
vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự
thành bại của tổ chức. Tuy nhiên, không phải bất cứ lúc nào, không phải ở bất cứ
nơi đâu con người cũng hăng hái, tận tụy làm việc như ta mong muốn. Tạo động lực
sẽ giúp người lao động làm việc hăng say hơn, làm tăng năng suất lao động và chất
lượng công việc, tạo ra sự hứng thú với công việc từ đó các nhiệm vụ chung của
đơn vị sẽ được giải quyết nhanh chóng, có hiệu quả, năng suất lao động sẽ cao hơn.
Chính vì lẽ đó, không chỉ ở Việt Nam mà trên thế giới từ lâu đã có rất nhiều công
trình nghiên cứu về tạo động lực lao động cho người lao động. Có nhiều quan điểm
khác nhau về tạo động lực được đưa ra trong nhiều nghiên cứu của các nhà khoa
học. Tại Việt Nam, xuất hiện nhiều bài nghiên cứu về vấn đề này được công bố trên
các ấn phẩm sách, báo, luận án, luận văn. Tuy vậy, những công trình tiêu biểu

nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho giảng viên tại các trường đại học chưa
nhiều. Tại Trường Đại học Sao Đỏ, đề tài này chưa có tác giả nào nghiên cứu.
1.1.1. Tình hình nghiên cứu nƣớc ngoài.
Đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho người lao động đã được nhiều
nhà khoa học, nhà quản lý quan tâm nghiên cứu. Các công trình này đã xây dựng
được hệ thống các khái niệm liên quan đến hoạt động tạo động lực cho người lao
động và các yếu tố tác động đến nó, có thể kể đến một số học thuyết nổi tiếng như:
Học thuyết nhu cầu của A. Maslow; Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.
Herzberg; Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964); Thuyết tạo động lực thúc đẩy
theo nhu cầu của David Mc Clelland (1960)...
4


Qua quá trình tìm hiểu trên các phương tiện thông tin đại chúng, tra cứu tại các
nguồn thông tin khác nhau, tác giả đã thu thập được một số công trình nghiên cứu
tiêu biểu về công tác tạo động lực lao động của nước ngoài như sau:
- Robert Heller, Động viên nhân viên. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Kim
Phượng, 2007, Hồ Chí Minh; Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
Với mục đích hướng dẫn người đọc ứng dụng các lý thuyết động viên và duy trì một
môi trường tích cực ở nơi làm việc. Cuốn sách đã mô tả các nhu cầu khác nhau của
nhân viên đến việc đưa ra các chế độ khuyến khích, hay cách thức sử dụng cùng lúc
nhiều kỹ năng đào tạo để tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
- Anne Bruce, Khích lệ từng nhân viên như thế nào. Dịch từ tiếng Anh. Người
dịch Trần Thị Anh Oanh, 2008, Hồ Chí Minh; Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố
Hồ Chí Minh. Nêu ra những vấn đề động cơ thúc đẩy đội ngũ nhân viên và tổ chức
cùng với những ví dụ minh họa cụ thể.
- Ken Blanchard, Ph.D. Sheldon Bowles, Bí quyết phát huy nhiệt huyết nhân
viên. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Việt Hà, Thu An, 20008, Hà Nội. Nhà xuất bản
trẻ. Là một câu chuyện được tác giả ghi lại để phổ biến cho người đọc các tình
huống mà tác giả đã gặp và đã xử lý để làm tăng doanh thu, thay đổi môi trường và

cung cách làm việc. Nắng suất, lợi nhuận, ý tưởng sáng tạo, chất lượng dịch vụ
khách hàng…tất cả đều được xây dựng trên cơ sở lòng nhiệt tình, sự đam mê và
tinh thần dũng cảm dám thay đổi của nhân viên, những người đang cùng nhau làm
việc và phấn đấu cho mục tiêu chung.
- Luận văn thạc sỹ “Taking on the Chinese Challenge: Motivating Chinese
employees at Swedish companies in China, Isabelle Zhang, Stockholm School of
Economics, Master Thesis Within International Business, 2009”. [23;tr26]
Luận văn đã làm sáng tỏ các vấn đề động lực nhân viên và những thách thức
lãnh đạo có liên quan do số lượng các công ty Thụy Điển tại Trung Quốc ngày càng
tăng. Dữ liệu thực nghiệm được chủ yếu được thu thập từ các cuộc phỏng vấn định
tính với các nhà quản lý và nhân viên không quản lý ở các năm công ty Thụy Điển
ở Trung Quốc. Kết quả cho thấy công việc thú vị và có sự thăng tiến là những yếu
5


tố động lực quan trọng nhất cho người lao động Trung Quốc tại công ty Thụy Điển
ở Trung Quốc. Cuối cùng, các nhà quản lý Thụy Điển cần phải cân nhắc đến động
lực làm việc của nhân viên ở Trung Quốc trước khi cho họ vào làm việc.
- Bài viết “Teacher Motivation and Professional Development, Schieb
L.J.Karabenick, S.A, 2011” đã cung cấp thông tin về động lực giáo viên công tác
trong lĩnh vực toán học và khoa học nói chung, [24;tr7]. Có rất nhiều các yếu tố làm
ảnh hưởng đến tạo động lực cho giáo viên như phần thưởng thích đáng, quyền tự
chủ của giáo viên, hỗ trợ hành chính và chính sách giáo dục, trong đó yếu tố quan
trọng nhất là quyền tự chủ của giáo viên. Tuy nhiên, bài viết còn chưa nêu ra được
các biện pháp để cải cách chương trình giảng dạy và tạo động lực cho giáo viên.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc
Tại Việt Nam, cũng đã có nhiều nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho người
lao động được công bố trên các sách, báo, tạp chí, luận văn tiến sỹ, luận văn thạc sỹ,
tuy nhiên những công trình tiêu biểu nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho giảng
viên các trong trường đại học, cao đẳng thì chưa nhiều. Trong khuôn khổ bài luận

văn này, tác giả xin trình bày một số công trình điển hình sau:
- PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và Ths. Nguyễn Văn Điền, 2004, giáo trình
quản trị nhân lực, Hà Nội; Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân. Tác giả đã
cung cấp kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức, từ khi
người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động , những kiến
thức vừa mang tính lý luận vừa mang tính thực tiễn của Việt Nam.
- PGS.TS Bùi Anh Tuấn, 2003, Hành vi tổ chức, Hà Nội; Nhà xuất bản Thống
kê. Tác giả đã phân tích những hành vi tổ chức và quan tâm đến vấn đề văn hóa
trong tổ chức, coi đó là những yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên người lao động.
Bài báo “Một số yếu tố khách quan tác động đến động cơ giảng dạy của giảng
viên đại học” của Nguyễn Văn Lượt, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Khoa học Xã
hội và Nhân văn 28 (2012) [11; tr.33-43], ngày 10/2/2012 đã phản ánh kết quả
khảo sát 386 giảng viên của 4 trường Đại học trên địa bàn Hà Nội về một số yếu tố
6


khách quan tác động đến động cơ giảng dạy của họ. Các phương pháp nghiên cứu
chính được sử dụng là điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu. Các yếu tố khách
quan được nghiên cứu bao gồm: môi trường làm việc; cơ sở vật chất phục vụ giảng
dạy; chính sách lương, thưởng, đãi ngộ đối với giảng viên và tập thể sinh viên. Kết
quả nghiên cứu cho thấy, giảng viên đánh giá tích cực các yếu tố khách quan trên có
ảnh hưởng đến động cơ giảng dạy của họ. Tuy nhiên, tác giả cũng chỉ ra sự khác
biệt có ý nghĩa giữa nhóm giảng viên nam và giảng viên nữ khi đánh giá về yếu tố
“Môi trường làm việc” và “Tập thể sinh viên”; có sự khác biệt trong đánh giá về
yếu tố “Môi trường làm việc” giữa nhóm giảng viên có tuổi đời dưới 35 và trên 35
tuổi. Trong số các yếu tố khách quan được khảo sát, 2 yếu tố “Môi trường làm việc”
và “ Tập thể sinh viên” ảnh hưởng đến các dạng động cơ giảng dạy của giảng viên
đại học mạnh mẽ và rõ nét hơn so với các yếu tố “Cơ sở vật chất phục vụ giảng
dạy” và “Chính sách lương, thưởng đãi ngộ đối với giảng viên”. So sánh sự tác
động của các yếu tố chủ quan và yếu tố khách quan đến động cơ giảng dạy của

giảng viên đại học có thể thấy các yếu tố chủ quan có tác động đến động cơ giảng
dạy của giảng viên đại học mạnh mẽ hơn so với các yếu tố chủ quan.
Bài báo “Mô hình tạo động lực trong các trường đại học công lập” của Ths.
Cảnh Chí Dũng, Tạp chí Cộng sản ngày 15/8/2012 đã nêu cụ thể các yếu tố ảnh
hưởng đến công tác tạo động lực trong các trường đại học công lập và chỉ ra những
nội dung mô hình tạo động lực cho các trường đại học công lập nước ta. Chủ thể,
khách thể và đối tượng của quá trình tạo động lực đã được phân tích rõ ràng trong
mô hình này. Quá trình này do chủ thể tìm, sử dụng những giải pháp phù hợp với
nhu cầu của đối tượng dựa trên cơ sở nguồn lực của tổ chức để đạt được mục tiêu
phát triển định trước.[8; tr.10]
Ngoài ra, bài viết trên còn nhấn mạnh vai trò cốt lõi của chủ thể - hiệu trưởng
trong quá trình tạo động lực. Thông qua mô hình này chỉ ra được mối liên hệ qua lại
giữa các yếu tố tác động tới động lực của người lao động, quá trình tạo động lực và
việc khai thác các yếu tố là một khâu quan không thể thiếu tìm ra nguyên nhân và
giải pháp cho quá trình tạo động lực với giảng viên của nhà trường.
7


Hơn nữa, yếu tố quyết định cuối cùng của quá trình tạo động lực là những công
cụ tạo động lực. Việc nhận ra các công cụ tạo động lực phù hợp với vai trò nhà quản
trị sẽ quyết định sự thành bại trong công tác tạo động lực của trường.

Hình 1.1. Mô hình tạo động lực cho các trƣờng đại học công lập
Bài báo “Ảnh hưởng của chế độ đãi ngộ và phong cách lãnh đạo đến động lực
làm việc của đội ngũ nhà giáo – nghiên cứu tại tỉnh Bình Định” của Mai Thanh Lan,
Tạp chí Khoa học Thương Mại số 73/2014 tập trung nghiên cứu ảnh hưởng của hai
nhân tố là chế độ đãi ngộ và phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc của đội ngũ
nhà giáo tại tỉnh Bình Định, từ đó đề xuất một số khuyến nghị nhằm tăng cường
động lực làm việc của đội ngũ nhà giáo trên địa bàn này. [9; tr.15-19]
Luận văn Thạc sỹ “ Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ công chức

trường Đại học Quy Nhơn” của tác giả Phạm Nguyễn Thị Hoàng Hoa, bảo vệ năm
2010 đã trình bày những vấn đề cơ bản về động lực và tạo động lực cho người lao
động . Luận van đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực ở Trường Đại học
Quy Nhơn, từ đó tìm ra những hạn chế trong các công tác : Chế độ tiền lương,
thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, đào tạo phát triển…và nguyên nhân dẫn đến
8


các hạn chế đó. Trên cơ sở đó, luận văn đề ra các giải pháp hoàn thiện công tác tạo
động lực ở Trường Đại học Quy Nhơn phù hợp với mục đích phát triển của Nhà
trường. Tuy nhiên hạn chê của luận văn là các giải pháp trong luận văn còn chưa chi
tiết cụ thể, nhiều điểm yếu trong công tác tạo động lực tác giả đã phân tích nhưng
lại không đưa ra các giải pháp khắc phục các điểm yếu đó.
Luận văn thạc sỹ “Giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên
Trường Cao đẳng Phương Đông – Đà Nẵng” của Trần Thị Hồng Vân, năm 2012 đã
phân tích được thực trạng tạo động lực làm việc cho giảng viên của Trường Cao
đẳng Phương Đông và đưa ra được một số giải pháp phù hợp như: hoàn thiện hệ
thống thù lao; hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng; hoàn thiện chính sách đào
tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến; cải thiện môi trường làm việc.[22; tr50-65]
Luận văn thạc sỹ “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho cán bộ công nhân
viên Trường Cao đẳng Đức Trí – Đà Nẵng” của Lê Phong, năm 2013 đã chỉ ra thực
trạng hoạt động thúc đẩy động cơ làm việc tại Trường Cao đẳng Đức Trí – Đà Nẵng
và đề xuất một số giải pháp thúc đẩy động cơ làm việc cho cán bộ công nhân viên
tại Trường Cao đẳng Đức Trí – Đà Nẵng. [18; tr75]
Luận văn thạc sỹ “ Tạo động lực lao động cho người lao động văn phòng tại
trường Đại học Đồng Tháp” của tác giả Hoàng Thị Doan, năm 2013. Luận văn đã
tiếp thu một cách có chọn lọc các kết quả nghiên cứu của các công trình nghiên cứu
về tạo động lực trước đó, kết hợp với lý thuyết trong các giáo trình, bài giảng về tạo
động lực để đưa ra hệ thống lý luận về tạo động lực cho người lao động nói chung.
Luận văn đã vận dụng các học thuyết về tạo động lực như học thuyết nhu cầu của

Maslow, học thuyết sự công bằng của Adam... trong việc đưa ra các giải pháp để
tăng cường công tác tạo động lực cho cán bộ văn phòng tại trường.
Bên cạnh, những công trình nghiên cứu về đề tài tạo động lực làm việc trực tiếp
cho đối tượng là giảng viên tại các trường đại học, tác giả trình bày những luận án
tiến sỹ, cuốn sách tiêu biểu có liên quan đến vấn đề tạo động lực cho những đối
tượng khác, cụ thể như sau:

9


Luận án Tiến sỹ kinh tế (2005) “Chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức
cấp xã nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An” của tác giả Lê Đình Lý đã phân tích
về nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động lực trong lao
động cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội. Luận án chỉ
ra những ưu nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng trong
các doanh nghiệp này, chỉ ra các nguyên nhân tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm
việc của lao động quản lý. Luận án đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm tạo
động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội để thực
sự khẳng định vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ phát triển
kinh tế mới của Hà Nội đến năm 2020, [12; tr18]
Luận án Tiến sỹ kinh tế (2007) “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp Nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” của tác giả
Vũ Thị Uyên, đã phân tích về thực trạng động lực và tạo động lực cho lao động
quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội và đánh giá tình hình thực trạng
về động lực làm việc. Sau đó, tác giả đã rút ra một số nguyên nhân cơ bản làm giảm
động lực làm việc như: cơ cấu của doanh nghiệp còn cồng kềnh, cách thức làm việc
quan liêu và cửa quyền còn tồn tại ở một số bộ phận làm giảm khả năng phối hợp
trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp; việc tuyển dụng và bố trí chưa thực sự
phù hợp, hợp lý với khả năng, sở trường và đảm bảo sự công bằng dẫn đến đánh giá
thực hiện công việc chưa đảm bảo sự công bằng và khoa học; có quan tâm đến đào

tạo, nâng cao trình độ cho người quản lý nhưng chương trình, thời gian và kinh phí
chưa thực sự hợp lý và hiệu quả. Đặc biệt là thù lao cho người quản lý còn chưa
thỏa mãn nhu cầu của họ và chưa mang tính cạnh tranh trên thị trường dẫn đến triệt
tiêu động lực làm việc của những người có tâm huyết với công việc.[22; tr37]
Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – phải chăng chỉ có thể bằng tiền?” của Nhà
xuất bản Trẻ ấn hành tháng 10 năm 2007 của tác giả Business Edge mang đến một
cái nhìn mới cho nhà lãnh đạo để cho những nhân viên của họ có động lực làm việc
cao hơn, nhiệt tình hơn với những mục tiêu do chính họ đề ra và doanh nghiệp đang
muốn hoàn thành. Tiền lương đóng một vai trò không hề nhỏ trong việc tạo động
10


lực cho nhân viên làm việc. Tuy nhiên, bên cạnh yếu tố tiền lương, còn nhiều yếu tố
khác sẽ giúp khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Cuốn sách cung cấp sẽ giúp
hiểu thêm những nguyên lý cơ bản trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên
bao gồm: định nghĩa “động lực làm việc” trên quan điểm quản lý, mô tả những yếu
tố ảnh hưởng đến hành vi của những người cùng làm việc với bạn, nhận biết các
nguyên tắc làm giàu công việc, mô tả vai trò của người lãnh đạo trong việc tạo động
lực làm việc cho nhân viên và áp dụng các kỹ thuật làm giàu công việc để tạo động
lực làm việc cho nhân viên.[4; tr17]
Ngoài ra, còn nhiều công trình, bài viết của các nhà nghiên cứu đăng tải trên các
sách, báo, tạp chí…
Các nghiên cứu trên là cơ sở giúp tác giả vận dụng vào việc phân tích thực trạng
và đưa ra được các giải pháp tạo động làm việc cho giảng viên Trường Đại học Sao
Đỏ.
1.1.3.

Tình hình nghiên cứu tại Trƣờng Đại học Sao Đỏ

Tại Trường Đại học Sao Đỏ, đề tài về tạo động lực làm việc cho giảng viên

chưa có tác giả nào nghiên cứu. Tóm lại, đề tài tạo động lực làm việc cho giảng viên
trong các trường đại học chưa được nghiên cứu nhiều. Vì vậy, vấn đề này vẫn còn
nhiều “khoảng trống” cần được tiếp tục nghiên cứu.

1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
GIẢNG VIÊN TRONG TRƢỜNG ĐẠI HỌC
1.2.1. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho giảng viên.
Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những tính cách riêng,
có những nhu cầu, tham vọng và tiềm năng khác nhau.
Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu cá nhân của họ ở những thời
điểm khác nhau thì không giống nhau. Nhiệm vụ của nhà quản trị là phải dung hòa
những cái khác nhau đó để cùng hướng tới mục của tổ chức.
Theo Maslow, thì nhu cầu của con người luôn luôn thay đổi thì động cơ làm
việc của con người luôn thay đổi theo thời gian. Vì thế trong nhà trường, động cơ
11


làm việc của giảng viên theo thời gian sẽ có sự thay đổi. Nếu Nhà trường không biết
cách tạo động lực cho giảng viên thì họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản, làm việc
không hiệu quả, ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo, đến mục tiêu của nhà trường.
Vì vậy lãnh đạo nhà trường cần phải biết được nhu cầu của giảng viên, tìm ra
các biện pháp, công cụ tạo động lực để giúp cho giảng viên yên tâm công tác, hăng
say với nghề.
1.2.2. Một số mô hình lý thuyết về tạo động lực làm việc có ứng dụng cho
đề tài
 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Abraham Maslow đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của người vào năm 1943,
lý thuyết của ông cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được đáp
ứng. Ông đã chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự nhu cầu bậc
thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

Hình 1.2.. Tháp nhu cầu của Maslow
12


- Nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý:
Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại
hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những nhu cầu căn bản như: thức ăn, nước
uống, nhà ở, nghỉ ngơi. Cơ thể con người cần có những nhu cầu này để tồn tại. Tại
nơi làm việc, mọi người phải được thỏa mãn những nhu cầu vật chất. Họ cần được
trả lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và gia đình;cần được ăn trưa và có
những khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi do
áp lực công việc.
- Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ:
Khi những nhu cầu ở mức thấp nhất được thỏa mãn, con người bắt đầu cảm
thấy cần được thỏa mãn nhu cầu ở cấp độ cao hơn. Họ muốn được bảo đảm sự an
toàn về thân thể, tinh thần. Họ muốn có sự an toàn và ổn định về việc làm để bảo
đảm cuộc sống lâu dài, không muốn bị sa thải vì các lý do khác nhau. Họ muốn có
một tinh thần, sức khỏe tốt để an tâm làm việc.
- Nhu cầu xã hội:
Bản chất tự nhiên của con người là ai cũng muốn được sống trong tập thể.
Mỗi người đều mong muốn là thành viên của một nhóm người, một tổ chức nào đó
để duy trì các mối liên hệ với những người khác. Mỗi chúng ta đều là thành viên
của một gia đình, một nhóm bạn, một trường học hay một cơ quan, tổ chức nào đó.
Các nhu cầu này là rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và an toàn đã được đáp
ứng.
Tại nơi làm việc, mọi người cùng nhau ăn bữa cơm trưa, tham gia vào đội
bóng đá của đơn vị hay tham gia các chuyến du lịch, công tác. Người lãnh đạo,
quản lý thường khuyến khích những hoạt động tập thể đó và ủng hộ việc thành lập
các câu lạc bộ trong tổ chức. Các hoạt động này tạo điều kiện cho các nhân viên

trong cùng một tổ chức hay ngoài tổ chức gặp gỡ, giao lưu với nhau. Chúng còn
giúp phát triển ý thức cộng đồng và tinh thần đồng đội của mỗi cá nhân.
- Nhu cầu được tôn trọng:

13


Cấp độ tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng. Cá nhân luôn muốn được người
khác tôn trọng mình: tôn trọng trong thái độ ứng xử, tôn trọng trong giao việc, tôn
trọng trong trang phục, giao tiếp…
- Nhu cầu tự hoàn thiện:
Cấp độ cao nhất là nhu cầu tự hoàn thiện. Song nhu cầu này khó nhận biết và
xác minh. Các công trình nghiên cứu sâu đối với hai động cơ liên quan tới nó là
năng lực và thành tích.
Năng lực: một trong những động cơ chính của hành động trong một con
người là sự mong muốn về năng lực. Con người có động cơ này không muốn chờ
đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra, họ luôn muốn vận dụng môi trường và
tác động đến các sự việc xảy ra.
Thành tích: nhu cầu về thành tích là một nhu cầu thuộc bản năng con người.
Ở bất cứ đâu con người bắt đầu nghĩ đến thành tích, thì ở đó mọi việc bắt đầu diễn
ra. Những người có nhu cầu thành tích có xu hướng tiến lên nhiều hơn, có triển
vọng nhanh hơn vì họ không ngừng cố gắng tìm ra các cách tốt hơn để thực hiện
mục đích đặt ra.
Mỗi cá nhân trong tổ chức chủ yếu làm việc để thỏa mãn các nhu cầu. Nhu
cầu được thỏa mãn là mục đích làm việc của mỗi cá nhân. Chính sự thỏa mãn nhu
cầu làm họ hài lòng và điều đó khuyến khích động cơ làm việc. Như vậy, nhu cầu
trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi thái độ,
động cơ làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức. Người lãnh đạo, quản lý có thể
khuyến khích, động viên nhân viên của mình bằng cách dùng các công cụ tác động
vào nhu cầu của họ, khiến họ hăng hái, phấn khởi, tận tụy và chăm chỉ hơn đối với

công việc của tổ chức. Trong trường hợp ngược lại, việc không đáp ứng được
những nhu cầu của nhân viên là nguyên nhân dẫn đến việc họ giảm dần động cơ
làm việc và đến một lúc nào đó có thể họ sẽ tìm đến nơi làm việc khác.
Trong các cơ quan hành chính nhà nước, nhu cầu của cán bộ, công chức
được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa
miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác, như tiền thưởng, các danh hiệu thi
14


đua, thưởng sáng kiến, thưởng các chuyến tham quan, du lịch. Để đáp ứng nhu cầu
an toàn, người lãnh đạo, quản lý cần duy trì công việc ổn định, tạo điều kiện làm
việc thuận lợi, đối xử công bằng với tất cả cán bộ, công chức. Để đáp ứng nhu cầu
quan hệ xã hội, cán bộ, công chức cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, có cơ
hội giao lưu với các bộ phận, tham gia vào các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể
dục thể thao, các hoạt động vui chơi, giải trí của đơn vị, được khuyến khích đóng
góp ý kiến vào các kế hoạch phát triển chung của tổ chức. Để thỏa mãn nhu cầu
được tôn trọng và ghi nhận, cán bộ, công chức cần được tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất và các giá trị khác của con người. Người lãnh đạo, quản lý cần có cơ chế,
chính sách khen thưởng, kỷ luật công bằng, nghiêm minh, thực hiện cơ chế dân chủ
ở cơ sở, cung cấp thông tin đầy đủ, biểu dương thành tích, sáng kiến một cách rộng
rãi. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, mỗi tổ chức cần tạo cơ hội, điều kiện phát triển
cho từng cá nhân căn cứ vào thế mạnh của từng người, tạo điều kiện để họ học tập
nâng cao trình độ, khuyến khích họ tích cực tham gia nghiên cứu khoa học, cải tiến
kỹ thuật, sẵn sàng đề bạt, bố trí họ giữ những chức vụ quan trọng trong tổ chức.
Để khuyến khích và động viên cán bộ, công chức của mình, người lãnh đạo,
quản lý trong các cơ quan hành chính nhà nước cần nghiên cứu, tìm hiểu cụ thể nhu
cầu của cán bộ, công chức và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng các nhu cầu đó.
Người lãnh đạo, quản lý cần biết “chiêu” cán bộ, công chức một cách hợp lý và có
dụng ý.
 Lý thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959)

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động
lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai
nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu
tố duy trì ( thuộc về môi trường tổ chức ).
- Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công
việc như:
+ Sự thành đạt
+ Sự thừa nhận thành tích
15