Bài tập OB dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại tập đoàn dệt may việt nam

Quản trị Hành vi Tổ chức

BÀI KIỂM TRA HẾT MÔN
MÔN: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

ĐỀ BÀI
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc
cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh
nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ
đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn
dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

1 /12


Quản trị Hành vi Tổ chức

BÀI LÀM

I. Sơ lược một số nét chính về Tập đoàn Dệt May Việt Nam
1. Một số nét chính:
Tên gọi đầy đủ: TẬP ĐOÀN DỆT MAY VIỆT NAM
Tên giao dịch quốc tế: Viet Nam National Textile and Garment Group
Tên viết tắt: VINATEX
Địa chỉ trụ sở chính: 25 phố Bà Triệu và 41A Lý Thái Tổ - quận Hoàn
Kiếm - Hà Nội
Điện thoại: 04-38257700; Fax: 04-38262269
Website: www.Vinatex.com và www.Vinatex.com.vn
Văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh: số 10 Nguyễn Huệ - quận 1 Thành phố Hồ Chí Minh
Vốn điều lệ của VINATEX là 3.400.000.000.000 đồng (Ba nghìn bốn trăm
tỷ đồng).

Tổng số lao động: Trên 100.000 lao động.
Tập đoàn Dệt May Việt Nam (Vinatex) là tổ hợp các công ty đa sở hữu
gồm có công ty mẹ Tập đoàn Dệt May Việt Nam; các đơn vị nghiên cứu đào tạo;
và gần 120 công ty con, công ty liên kết là các công ty cổ phần, kinh doanh đa
lĩnh vực từ sản xuất - kinh doanh hàng dệt may đến hoạt động thương mại dịch
vụ; có hệ thống phân phối bán buôn, bán lẻ; hoạt động đầu tư tài chính, đầu tư
vào lĩnh vực hỗ trợ ngành sản xuất chính dệt may...
Vinatex là một trong những tập đoàn dệt, may có qui mô và sức cạnh tranh
hàng đầu Châu Á. Trong chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt, may Việt
Nam đến năm 2015, định hướng đến năm 2020 sẽ tập trung phát triển theo hướng
chuyên môn hoá, hiện đại hoá, tạo ra bước nhảy vọt về giá trị gia tăng của sản
phẩm dệt, may thông qua việc thực hiện ba chương trình trồng bông, dệt vải chất
lượng cao và đào tạo nguồn nhân lực có tính quyết định đến sự phát triển bền
vững, ổn định lâu dài của ngành Dệt May Việt Nam. Đồng thời với nhiệm vụ trên
2 /12


Quản trị Hành vi Tổ chức

là hoàn thành tiến trình cổ phần hoá toàn bộ các doanh nghiệp dệt may của nhà
nước trong năm 2008, tiến tới cổ phần hoá công ty mẹ Tập đoàn Dệt-May Việt
Nam trong năm 2009.
Tập đoàn Dệt May Việt Nam - doanh nghiệp lớn nhất của ngành Dệt May
Việt Nam sẽ tham gia tích cực nhất vào chiến lược chung của toàn ngành đã đề
ra, theo đuổi mục tiêu đưa Vinatex trở thành một tập đoàn đa sở hữu trong top 10
các tập đoàn dệt may trên toàn thế giới vào năm 2015.
Hiện tại Tập đoàn Dệt May Việt Nam đã có quan hệ thương mại với hơn
400 tập đoàn, công ty đến từ 65 quốc gia và vùng lãnh thổ với kim ngạch xuất
khẩu hàng năm chiếm hơn 20% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt, may cả
nước.

Vinatex chủ trương mở rộng hợp tác với mọi đối tác trong và ngoài nước
thông qua các hình thức liên doanh, hợp tác kinh doanh, tạo thị trường xuất khẩu
lớn và ổn định; gọi vốn các nhà đầu tư chiến lược để hợp tác lâu dài trên tinh thần
bình đẳng hai bên cùng có lợi.
2. Sơ đồ tổ chức.

- Khối cơ quan chức năng, tham mưu giúp việc: 10 phòng, ban chức năng.
- Khối các đơn vị nghiên cứu, đào tạo: 09 đơn vị.
- Khối cơ quan truyền thông: 02 đơn vị.
- Khối đơn vị cổ phần: 52 công ty cổ phần.
- Khối đơn vị liên kết: 38 công ty liên doanh, liên kết.
3 /12


Quản trị Hành vi Tổ chức

II. Phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm
làm việc cho Vinatex.
Vinatex hiện nay đang hoạt động theo mô hình công ty TNHH một thành
viên do Nhà nước làm chủ sở hữu, và đang trong giai đoạn chuẩn bị cổ phần hóa
công ty mẹ vào năm 2012.
Để thực hiện mục tiêu đưa Vinatex trở thành một tập đoàn đa sở hữu trong
top 10 các tập đoàn dệt may trên toàn thế giới vào năm 2015, ngoài việc nâng cao
chất lượng sản phẩm, phát triển và khẳng định thương hiệu, tăng khả năng cạnh
tranh,… thì Vinatex đặc biệt quan tâm đến vấn đề phát triển nguồn nhân lực. Yếu
tố con người quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức, doanh
nghiệp, vì vậy Vinatex đặc biệt đề cao yếu tố con người.
Trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt, bên cạnh các nước có lợi thế về
nguồn lao động dồi dào, giá nhân công rẻ như Trung Quốc, Banglades,… hay các
nước có lợi thế về thị trường, mô hình quản lý tốt như Singapore, Thái Lan,… thì

việc đạt mục tiêu trở thành một tập đoàn nằm trong top 10 các tập đoàn dệt may
trên toàn thế giới vào năm 2015 thực sự là một thách thức lớn đối với Vinatex,
đòi hỏi mỗi cán bộ, mỗi người lao động trong Vinatex phải thực sự nỗ lực ngay
từ bây giờ để có thể hoàn thành mục tiêu này. Việc khuyến khích nhân viên làm
việc là một việc làm quan trọng và cấp thiết không chỉ đối với Vinatex mà đối
với tất cả các doanh nghiệp, tổ chức nói chung. Do đó, yếu tố then chốt hiện nay
là Vinatex cần thực hiện ngay việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân, nhóm làm
việc theo hướng động viên, khuyến khích nhân viên, nâng cao động lực làm việc.
Trong bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào yếu tố quyết định sự thành công
chính là yếu tố con người trong tổ chức, doanh nghiệp đó, tức là tinh thần làm
việc, khả năng cống hiến và gắn bó của nhân viên trong tổ chức. Sự làm việc của
mỗi cá nhân là sự kết hợp giữa năng lực và sự mong muốn của họ để làm công
việc đó. Do đó, động lực chính là yếu tố quan trọng kích thích những tiềm năng,
nỗ lực làm việc của nhân viên. Sự khích lệ của tổ chức và những cá nhân khác
chính là nguồn lực quan trọng để tạo nên động lực của nhân viên.
4 /12


Quản trị Hành vi Tổ chức

Động lực là những mong muốn, cố gắng đạt được những mục tiêu của
công ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Một người được kích thích sẽ có những
cố gắng để hoàn thành công việc hơn là người không được kích thích. Động lực
là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều này được xác định bằng những khả
năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân. Tuy nhiên cá nhân luôn phải trong tổ
chức nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi tổ chức, doanh
nghiệp đạt được mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của tổ
chức.
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được đáp
ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực), đó chính là quá trình thúc

đẩy động lực.
Nhu cầu
không
được
thỏa
mãn

Sự tước
đoạt

Tăng ức
chế

Ức chế
chức năng
và ức chế
không
chức năng

Cố gắng
để đạt
được

Hành vi
bên
ngoài

Nhu cầu
được
thỏa

mãn

Đạt được
mục tiêu

Giảm ức
chế

Trạng
thái cân
bằng

Quá trình thúc đẩy động lực
Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục tiêu
của tổ chức và nhu cầu của cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu không
được thỏa mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng thái của sự
thiếu thốn, là những gì cá nhân muốn mà không đạt được nên nó gây ra sự ức
chế. Sự ức chế có 2 dạng là ức chế có chức năng và không có chức năng. Ức chế
chức năng là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng vào việc thực hiện công
5 /12


Quản trị Hành vi Tổ chức

việc. Ức chế không chức năng là ức chế tiêu cực, dẫn đến các vấn đề về tâm lý
cho nhân viên, giảm sự cố gắng của nhân viên. Từ sự ức chế chức năng, nhân
viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập trung thực hiện công việc để đạt được kết
quả của họ. Mối liên hệ giữa cố gắng và quá trình thực hiện công việc là khả
năng tăng cường sự nỗ lực để đạt được sự thành công trong công việc. Khi có sự

cố gắng họ có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng
nhiều lần mà không đạt được kết quả thì các chức năng ban đầu sẽ chuyển thành
ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc của
nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí nhân viên phải khoa học, phù hợp với năng lực
và phải có sự hỗ trợ đầy đủ và đạo tạo hướng dẫn để sự cố gắng của nhân viên đạt
được kết quả.
Khi nhu cầu cá nhân phù hợp với mục tiêu tổ chức, công ty thì sẽ thúc đẩy
được động lực làm việc của nhân viên. Vì vậy, vai trò của những nhà quản lý là
phải làm sao nắm bắt được các nhu cầu cá nhân nhân viên, cố gắng đáp ứng các
nhu cầu cá nhân đó một cách tốt nhất để thúc đẩy hoàn thành mục tiêu của tổ
chức, công ty. Cũng có nghĩa là công ty, tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng, có các
kế hoạch thực hiện các mục tiêu cụ thể và đảm bảo các nhân viên biết rõ về các
mục tiêu đó. Qua đó nhân viên biết rõ ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ công
ty mong đợ ở họ cái gì và họ phải làm như thế nào để đạt được mục tiêu của công
ty. Đồng thời, khi đánh giá chính xác được nhu cầu của nhân viên thì người quản
lý nên cố gắng đáp ứng các nhu cầu đó, nên có hệ thống đánh giá kết quả làm
việc để ghi nhận đúng nỗ lực, đóng góp của nhân viên, từ đó có chính sách khen
thưởng, đãi ngộ phù hợp, công bằng theo hiệu quả làm việc.
Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là việc làm rất khó
nhưng nó quyết định đến sự thành công hay không của tổ chức. Qua lý thuyết
nghiên cứu về động lực làm việc, chúng ta có thể đưa ra một số gợi ý để có thể áp
dụng trong việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên:

6 /12


Quản trị Hành vi Tổ chức

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với công việc, với môi trường, văn hóa
của doanh nghiệp, tổ chức.

- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân.
Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp.
- Thiết lập các mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm công việc
tốt hơn khi có những thử thách, nhưng phải là những thử thách có thể đạt được.
- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân
trong tổ chức, doanh nghiệp để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân.
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên.
Khen thưởng phải căn cứ vào kết quả của công việc, phải công bằng và phù hợp
với cố gắng của nhân viên.
- Tiền là một trong những lý do chính, một trong những động lực quan
trọng để nhân viên làm việc. Do đó, không thể bỏ qua yếu tố này trong việc tạo
động lực cho nhân viên.
Qua nghiên cứu lý thuyết của môn Quản trị hành vi tổ chức, tôi nhận thấy
việc tạo động lực cho nhân viên, khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để
thành công, nhưng là công việc rất khó và phức tạp. Ứng dụng những lý thuyết đã
học với khả năng có hạn cũng như trong phạm vi nhỏ của đề tài, tôi cũng chỉ đưa
ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng cao động lực làm việc cho
cán bộ nhân viên Vinatex, đó là: Hoàn thiện hệ thống, quy chế mô tả công việc và
các chỉ số, cơ sở đánh giá kết quả làm việc của cán bộ nhân viên. Với trên
100.000 lao động trong toàn Tập đoàn, bao gồm công ty mẹ và hệ thống các công
ty con, công ty liên doanh liên kết và khối đơn vị sự nghiệp, tôi không thể đưa ra
một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc trong phạm vi
rộng trên toàn Tập đoàn, mà chỉ triển khai mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc trong phạm vi văn phòng công ty mẹ - Tập đoàn Dệt May Việt Nam.

7 /12


Quản trị Hành vi Tổ chức

Hiện tại, Vinatex đã có hệ thống, quy chế mô tả công việc. Tuy nhiên, hệ
thống, quy chế này còn rất sơ khai và mang tính đơn lẻ, chưa cụ thể cho từng vị
trí cán bộ nhân viên. Đặc biệt, chưa có quy định về các chỉ số hay cơ sở đánh giá
kết quả làm việc của cán bộ nhân viên. Từ đó, dẫn tới tình trạng là mặc dù trả
lương theo năng lực và mức độ hoàn thành công việc nhưng do chưa có các căn
cứ để đánh giá mức độ hoàn thành công việc nên việc trả lương và các phúc lợi
khác vẫn mang tính chất chủ quan, phiến diện của nhà quản lý. Khi xây dựng và
hoàn thiện được hệ thống, quy chế mô tả công việc và các chỉ số, cơ sở, căn cứ
đanh giá kết quả làm việc của cán bộ nhân viên thì nhà quản lý sẽ đạt được các
mục tiêu:
- Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên chính xác vì đã có những tiêu chuẩn
cụ thể. Nhân viên được sắp xếp đúng năng lực và trình độ, được đánh giá đúng
người đúng việc sẽ phát huy được năng lực của nhân viên, kết quả công việc thu
được sẽ rất cao.
- Nhân viên ở từng vị trí đều xác định được nội dung công việc của mình,
xác định được mục tiêu rõ ràng và sẽ cố gắng để hoàn thành mục tiêu.
- Với công việc được mô tả rõ ràng, mục tiêu cho nhân viên được xác định
và đánh giá đúng năng lực của nhân viên thì các nhà quản lý Vinatex cũng sẽ dễ
dàng hướng các mục tiêu của nhân viên với các mục tiêu chung của Vinatex, xác
định được năng lực của nhân viên thì cũng sẽ đưa ra cho nhân viên những mục
tiêu có khả năng thực hiện được, từ đó tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc
hiệu quả.
- Khi có các căn cứ đánh giá kết quả công việc của nhân viên cũng có
nghĩa là công việc của nhân viên được mô tả chi tiết, tất cả các nhân viên sẽ biết
được công việc cụ thể của mình phải làm những gì, với ai và như thế nào.
- Khi có cơ sở, căn cứ đánh giá kết quả công việc của nhân viên sẽ làm cho
nhân viên được đối xử công bằng, lương, thưởng và các chế độ khác được trả
đúng năng lực, công bằng. Chế độ lương, thưởng, đề bạt và các phúc lợi khác là
8 /12

Quản trị Hành vi Tổ chức

những chính sách vô cùng quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên. Hệ
thống này phải đảm bảo công bằng và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Khi
áp dụng chính sách này thì Vinatex sẽ phải căn cứ vào kết quả đánh giá nhân viên
hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Nếu kết quả đánh giá nhân viên không chính
xác thì toàn bộ hệ thống khen thưởng, chính sách lương, bổ nhiệm sẽ mất tác
dụng. Thậm chí là tạo ra ức chế không chức năng cho nhân viên vì bị đối xử
không công bằng, không được ghi nhận đúng với đóng góp của mình, dẫn đến
việc nhân viên có thể sẽ nghỉ việc để tìm công việc mới. Vì vậy mà cần phải đánh
giá chính xác và công bằng về công việc, mức đóng góp của từng nhân viên dự
trên hệ thống mô tả công việc và căn cứ kết quả công việc. Từ đó tránh được cho
nhân viên tâm lý mình không được đối xử công bằng, quyền lợi của mình kém
hơn nhân viên khác, mình làm việc nhiều hơn nhân viên khác,… Giữ nhân viên
gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho Vinatex.
- Khi xây dựng và hoàn thiện được hệ thống quy chế mô tả công việc và
các chỉ số, cơ sở đánh giá kết quả làm việc của cán bộ nhân viên, người quản lý
và chính bản thân nhân viên Vinatex theo định kỳ cũng có thể đánh giá được mức
độ hoàn thành và hiệu quả công việc. Từ đó nhân viên sẽ biết mình phải cố gắng
những gì để đạt được mục tiêu, kế hoạch của mình, đồng thời nhận được những
thông tin phản hồi về công việc, kịp điều chỉnh công việc cho phù hợp và duy trì
động lực làm việc. Nhà quản lý cũng sẽ dễ dàng đánh giá được kết quả làm việc
của nhân viên do có các chỉ tiêu cụ thể, rõ ràng, được xác định ngay từ đầu khi
giao kế hoạch cho nhân viên.
Việc xây dựng và hoàn thiện được hệ thống, quy chế mô tả công việc và
các chỉ số, cơ sở đánh giá kết quả làm việc của cán bộ nhân viên càng đặc biệt
quan trọng vì công cụ chính của Vinatex để động viên, khuyến khích nhân viên
hiện nay mới tập trung vào 03 vấn đề: Tiền lương, Thưởng (định kỳ hàng Quý,
năm) và Bổ nhiệm thăng tiến. Cả 3 vấn đề này đều phụ thuộc hoàn toàn vào kết

quả đánh giá nhân sự. Trong khi việc đánh giá nhân viên được chính xác thì nhất
9 /12


Quản trị Hành vi Tổ chức

định phải có hệ thống, quy chế mô tả công việc và các chỉ số, cơ sở đánh giá kết
quả làm việc của nhân viên.
Kế hoạch triển khai dự án
Nội dung công việc

Thời gian

Người tham gia

Cách thức tham gia

Nghiên cứu, xây dựng, 01-3/2012

Chuyên gia và đội Toàn thời gian, làm

ban hành thử.

dự án

việc theo nhóm.

Truyền thông, hướng dẫn 01-4/2012

Đội dự án

Truyền thông cho cán
bộ nhân viên

Áp dụng thí điểm

3-4/2012

Đội Dự án và VP Phối
Hà Nội

hợp

với

VP

TP.HCM và 1 số đơn vị
trực thuộc áp dụng thử

Tiếp nhận phản hồi, điều 3-5/2012

Đội Dự án

chỉnh

Tham khảo ý kiến các
đơn vị

Ban hành chính sách đào 6-7/2012

Đội Dự án

tạo, hướng dẫn chi tiết

Các đơn vị tiếp nhận
thông tin, tham gia đào
tạo

Triển khai chính thức

8/2012

Toàn bộ cán bộ Áp dụng chính thức
nhân viên Vinatex trong quản trị nhân sự
từ 8/2012

Nhận phản hồi và tiếp

Nhân sự làm đầu Phản hồi, tiếp nhận

tục chỉnh sửa.

mối

thông tin từ thực tế
triển khai

Sau khi triển khai dự án, kết quả đánh giá nhân sự theo các chỉ số, cơ sở
đánh giá kết quả làm việc của nhân viên sẽ được kết hợp trực tiếp với chính sách

khuyến khích, động viên nhân viên tại Vinatex. Căn cứ kết quả đánh giá này nhân
viên sẽ được tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm. Đây là 3 nội dung quan trọng
nhất đối với việc tạo và duy trì động lực đối với cán bộ nhân viên Vinatex hiện
nay. Đồng tời, căn cứ hệ thống, quy chế mô tả công việc, việc tuyển dụng và bố
10 /12


Quản trị Hành vi Tổ chức

trí công việc sẽ chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên tắc về tạo động
lực làm việc theo quan điểm của môn Quản trị hành vi tổ chức.
Bên cạnh 3 nội dung quan trọng trên thì các nhà quản lý của Vinatex cũng
cần áp dụng tất cả các công cụ, cách thức khác, như: chế độ đãi ngộ, xây dựng
môi trường văn hóa doanh nghiệp Vinatex, tuyên truyền để cán bộ nhân viên hiểu
rõ mục tiêu, sứ mệnh của Vinatex… Tất cả các công cụ, cách thức, nội dung liên
quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên cũng luôn phải được thay đổi cho
phù hợp với môi trường, điều kiện khách quan của nền kinh tế, cũng như sự thay
đổi của mỗi cá nhân nhân viên theo từng thời gian. Chỉ có triển khai và duy trì
được việc tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc, giữ và lôi kéo được
những người tài, thỏa mãn được nhu cầu của người lao động thì Vinatex mới có
thể thực hiện thành công mục tiêu của mình là đưa Vinatex trở thành một tập
đoàn đa sở hữu trong top 10 các tập đoàn dệt may trên toàn thế giới vào năm
2015.

Tài liệu tham khảo:
Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức – Griggs;
Giáo trình Hành vi tổ chức của Trường ĐH Kinh tế TP. Hồ Chí Minh;
Chiến lược phát triển giai đoạn 2010 – 2015 và tầm nhìn 2020 của Vinatex;
Website: www.vinatex.com.vn

11 /12


Quản trị Hành vi Tổ chức

12 /12