Hoàn thiện chiến lược phát triển ngành du lịch việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KẾ HOẠCH VÀ PHÁT TRIỂN
----------

CHUYÊN ĐỀ
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
NGÀNH DU LỊCH VIỆT NAM

Giáo viên hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Lớp
Mã sinh viên

: TS. Vũ Thị Tuyết Mai
: Nguyễn Quỳnh Anh
: Kế hoạch 54B
: 11120235


Chuyên đề thực tập
Tuyết Mai

2

GVHD: TS. Vũ Thị

Hà Nội: 5 - 2016

SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Kế hoạch 54B


3

Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

LỜI CAM ĐOAN
Kính gủi:

Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế Quốc dân
Ban chủ nhiệm khoa Kế hoạch và Phát triển
Giảng viên hướng dẫn TS. Vũ Thị Tuyết Mai

Tên tôi là:

Nguyễn Quỳnh Anh

Mã sinh viên: 11120235
Sinh viên lớp: Kế hoạch 54B

Khoa:

Kế hoạch và Phát triển

Trường: Đại học Kinh tế Quốc dân

Tôi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi dựa trên sự tìm hiểu
và tham khảo các tài liệu khác của bản thân cùng với sự hướng dẫn của TS. Vũ Thị
Tuyết Mai. Đồng thời tôi cũng xin cam đoan những số liệu và thông tin được sử dụng
trong chun đề có nguồn gốc rõ ràng, chính xác. Những tài liệu tham khảo trong q
trình nghiên cứu tơi đã đề cập ở cuối bài. Những kết quả tính tốn khác do chính tác giả
xử lý và tính tốn.
Nếu có vi phạm gì tơi xin chịu hồn tồn trách nhiệm trước Hội đồng kỷ luật
Khoa Kế hoạch và Phát triển và Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
Hà Nội, ngày 17 tháng 05 năm 2016
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Quỳnh Anh

SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

4

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn TS. Vũ Thị Tuyết
Mai đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em rất nhiều trong quá trình nghiên cứu, tạo mọi
điều kiện giúp em hồn thành chuyên đề tốt nghiệp một cách tốt nhất. Em cũng xin cảm
ơn các thầy cô trong Khoa Kế hoạch và Phát triển, trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã
tận tình truyền đạt kiến thức trong những năm em học tập tại trường. Vốn kiến thức tiếp
thu được trong quá trình học khơng chỉ là nền tảng cho q trình nghiên cứu chuyên đề

tốt nghiệp mà còn là hành trang quý báu cho em trong công việc sau này.
Đồng thời em cũng xin gửi lời cảm ơn tới anh Dương Huy Hồng cùng tồn thể
các cơ chú, anh chị tại Vụ Kinh tế Dịch vụ, Bộ Kế hoạch và Đầu tư đã cho phép, tạo
điều kiện cho em được thực tập tại Vụ. Trong q trình thực tập, các cơ chú và anh chị
đã giúp đỡ và hướng dẫn rất nhiều để em hồn thành tốt nhiệm vụ của mình.

Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 17 tháng 05 năm 2016
Sinh viên
Nguyễn Quỳnh Anh

SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


5

Chuyên đề thực tập

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH, HỘP

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Số lượng cơ sở và buồng lưu trú của Việt Nam giai đoạn 2006 - 2015.........24
Bảng 2.2. Tổng thu từ khách du lịch đến Việt Nam giai đoạn 2006 - 2015...................28
Bảng 2.3. Danh sách các di sản của Việt Nam đã được UNESCO cơng nhận..............30

DANH MỤC HÌNH, HỘP
Hình 1.1: Mơ hình Delta.................................................................................................. 11
Hình 1.2: Mơ hình kim cương của Michael Porter........................................................16
Hình 2.1: Biểu đồ số lượng cơ sở lưu trú du lịch từ 3-5 sao giai đoạn 2013 - 2015......25
Hinh 2.2: Biểu đồ số lượt khách quốc tế và khách nội địa đến Việt Nam giai đoạn
2006 - 2015........................................................................................................................ 26
Hình 2.3: Phân loại doanh nghiệp lữ hành quốc tế theo loại hình doanh nghiệp.........27
Hình 2.4: Cơ cấu chỉ tiêu tuyển sinh về du lịch năm 2010.............................................34
Hình 2.5: Mơ hình kim cương của ngành du lịch Việt Nam..........................................35

SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

6

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

7

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

LỜI NÓI ĐẦU
1. Lí do lựa chọn đề tài nghiên cứu:
Trong giai đoạn hiện nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngày
càng được cải thiện, nhu cầu của con người ngày càng tăng cao. Bên cạnh các nhu cầu
về vật chất thì các nhu cầu về tinh thần ngày càng được quan tâm nhiều hơn. Vì vậy,
ngành du lịch đang là một ngành có rất nhiều triển vọng phát triển đối với tất cả các
quốc gia trên thế giới nói chung và với Việt Nam nói riêng.
Sự đa dạng và phong phú của nguồn tài nguyên Việt Nam cả về thiên nhiên lẫn
nhân văn là điều kiện để phát triển nhiều loại hình du lịch với thời gian dài ngắn khác
nhau. Đánh giá được tiềm năng vô cùng lớn đó, trong Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ
IX, Đảng và Nhà nước ta đã đề ra đường lối “Phát triển du lịch trở thành ngành kinh tế
mũi nhọn.”. Ngành "cơng nghiệp khơng khói" này đã trực tiếp đóng góp lớn vào GDP
cả nước, giải quyết việc làm cho hàng triệu lao động, giúp quảng bá hình ảnh Việt Nam
ra toàn thế giới.
Ngành du lịch thực sự cũng đã đạt nhiều thành tựu đóng góp vào phát triển kinh
tế đất nước, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn có nhiều bất cập, ngành vẫn chưa khai thác và
phát huy hết những nguồn lực và tiềm năng sẵn có của mình. Vì vậy, việc hồn thiện
chiến lược phát triển ngành trong bối cảnh mới hiện nay là vô cùng quan trọng và cần
thiết, có một chiến lược đúng đắn thì ngành du lịch nước ta mới có thể phát triển bền
vững và trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước. Nhận thức được vấn đề này,
em đã lựa chọn đề tài "Hoàn thiện chiến lược phát triển ngành du lịch Việt Nam" làm

đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu:
2.1. Mục tiêu chung:
Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển du
lịch Việt Nam (được Chính phủ ban hành năm 2011) nhằm phát triển mạnh mẽ, bền
vững hơn nữa ngành du lịch trong bối cảnh hiện nay.
2.2. Mục tiêu cụ thể:
SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

8

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược phát triển ngành.
- Phân tích và đánh giá chiến lược phát triển ngành du lịch của Việt Nam, từ đó
rút ra những thành tựu và những tồn tại hiện có.
- Đề xuất một số giải pháp hồn thiện chiến lược phát triển ngành du lịch của Việt
Nam trong tương lai.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược phát triển ngành du lịch Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung đánh giá và hoàn thiện nội dung, kết cấu bản
chiến lược phát triển ngành du lịch Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài đã sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp phân tích và tổng hợp lí thuyết: nghiên cứu các tài liệu, lý luận
khác nhau bằng cách phân tích chúng thành từng bộ phận để tìm hiểu sâu về đối tượng;
sau đó liên kết các thơng tin đã được phân tích tạo ra một hệ thơng lý thuyết mới đầy
đủ hơn về đối tượng.
- Phương pháp thống kê và sơ đồ hóa: Từ số liệu thu thập được từ báo cáo tổng
kết của các Bộ, Ngành trung ương, các sách báo, tạp chí.
- Phương pháp phỏng vấn chuyên gia
5. Kết cấu của chuyên đề
Xuất phát từ mục tiêu nghiên cứu trên, ngoài phần mở bài và kết luận, nội dung
chính của chuyên đề được thiết kế trong ba chương:
Chương I: Một số vấn đề lý luận chung về chiến lược phát triển ngành.
Chương II: Đánh giá chiến lược phát triển ngành du lịch Việt Nam.
Chương III: Hoàn thiện chiến lược phát triển ngành du lịch Việt Nam.

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN NGÀNH
1.1.

Khái quát về chiến lược phát triển ngành
SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

1.1.1.

9

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

Một số khái niệm cơ bản
 Khái niệm Chiến lược phát triển

Trước khi đi sâu nghiên cứu chiến lược phát triển ngành nói riêng, chúng ra sẽ đi
nghiên cứu về chiến lược phát triển nói chung. Trên thực tế có rất nhiều quan điểm
khác nhau về chiến lược phát triển. Tùy theo mục đích nghiên cứu và vào từng thời kì
phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan điểm khác nhau.
Từ khoảng thế kỉ thứ VII trước Công nguyên, tại Trung Quốc, khi vạch ra kế
hoạch và chỉ huy chiến tranh người ta đã thường sử dụng các khái niệm "mưu toán" với
ý nghĩa là chiến lược. Thuật ngữ "chiến lược" chính thức được ra đời từ khoảng thế kỉ
XIX, có nguồn gốc từ quân sự. Thuật ngữ "chiến lược" trong tiếng Anh là "strategy"
bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp cổ với hai từ "stratos" (đoàn, quân đội) và "agos" (điều
khiển, lãnh đạo) với ý nghĩa chung là "nghệ thuật thống soái". Chiến lược được dùng
đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở đánh
giá, dự đoán những việc đối phương có thể làm và những việc đối phương có thể
khơng làm. Trong cuốn "Vấn đề chiến lược trong chiến tranh cách mạng Trung Quốc",
Mao Trạch Đông đã khái quát một cách khoa học khái niệm về chiến lược là "vấn đề
nghiên cứu quy luật toàn cục của chiến tranh", "phàm là mang tính chất của các
phương diện và các giai đoạn, tất cả đều là toàn cục của chiến tranh". Thông thường
trong giai đoạn này, người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân
sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mơ
lớn.
Từ những năm 50 của thế kỉ XX, khái niệm chiến lược được sử dụng sang lĩnh
vực kinh tế - xã hội. Không phải ngẫu nhiên mà khái niệm này được sử dụng rộng rãi
từ lĩnh vực quân sự, chính trị đến kinh tế xã hội. Trong bất kì lĩnh vực nào chúng ta đều
có thể thấy tầm quan trọng của việc có một chiến lược. Thực tiễn phát triển kinh tế của
một quốc gia, một ngành hay một doanh nghiệp đã nảy sinh những yêu cầu cấp bách về
sự hữu hạn của các nguồn lực, sự cạnh tranh trên thị trường,… địi hỏi phải có những

định hướng, giải pháp mang tính tồn diện và bao qt. Trong lĩnh vực kinh tế xã hội,
chiến lược thường được hiểu là hướng đi và cách giải quyết nhiệm vụ đặt ra mang tính
tồn cục, tổng thể và trong thời gian dài.
SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

10

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

Sau Chiến tranh Thế giới lần thứ nhất, ở phương Tây đã lưu hành khái niệm
Chiến lược Quốc gia - chiến lược ở tầm vĩ mô, chiến lược cao nhất ở tầm quốc gia.
Chiến lược này là đại chiến lược. Trong giai đoạn hịa bình, chúng ta có khái niệm
chiến lược phát triển kinh tế và chiến lược phát triển kinh tế - xã hội.
Như vậy, "Chiến lược phát triển là những mưu tính, quyết sách đối với những
vấn đề trọng đại có tính chất tồn cục và lâu dài. Khoa học nghiên cứu những vấn đề
lý luận và phương pháp đưa ra những quyết sách những vấn đề trọng đại và lâu dài
gọi là chiến lược học."
 Khái niệm Chiến lược phát triển kinh tế xã hội

Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội bao gồm hai bộ phận lớn là phát triển kinh
tế và phát triển xã hội, bên cạnh đó cũng phải đề cập đến an ninh quốc phòng của đất
nước. Phát triển kinh tế và phát triển xã hội là yêu cầu hai mặt của sự phát triển của
một quốc gia. Mục tiêu của chiến lược phải được kết hợp hài hịa giữa tính kinh tế và
tính xã hội, là tập hợp các mục tiêu về kinh tế, xã hội, mơi trường, an ninh, quốc
phịng. Chiến lược phát triển kinh tế xã hội phải phản ánh được ý tưởng tổng quát chỉ

đạo đường lối phát triển, hệ thống các quan điểm, nhiệm vụ và con đường phát triển
đất nước cho một thời kì nhất định. Thời kì đó có thể là 10 năm, 15 năm, 20 năm hoặc
xa hơn nữa.
Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội được xem như một công cụ nhằm tác động
đến bản chất của quá trình phát triển của một hệ thống kinh tế xã hội. Nó phải có tác
dụng làm thay đổi hệ thống kinh tế xã tội cả về lượng và về chất. Đó là sự thay đổi về
mục tiêu, cơ cấu gắn liền với cơ chế hoạt động của hệ thống kinh tế - xã hội. Những sự
thay đổi này tạo cho hệ thống kinh tế - xã hội có được những tính chất mới nên địi hỏi
phải được thực hiện trong thời gian tương đối dài, tùy theo điều kiện và hồn cảnh cụ
thể. Qua đó ta có thể nhận thấy "Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội về cơ bản được
xem là một hệ thống các phân tích và đánh giá và lựa chọn về căn cứ của chiến lược,
các quan điểm cơ bản (tư tưởng chỉ đạo và chủ đạo), các mục tiêu tổng quát và mục
tiêu chủ yếu, các định hướng phát triển chủ yếu trong các lĩnh vực cửa đời sống đất
nước, các giải pháp cơ bản, chủ yếu là chính sách về cơ cấu và cơ chế vận hành hệ
thống kinh tế xã hội, các chính sách về bồi dưỡng, khai thác, hoạt động, phân bổ và sử
SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

11

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

dụng có hiệu quả các nguồn lực phát triển, các biện pháp về tổ chức thực hiện chiến
lược.".
 Khái niệm Chiến lược phát triển ngành

Xét theo cấp độ quản lí, chiến lược phát triển ngành là một bộ phận của chiến
lược phát triển kinh tế - xã hội. Chiến lược phát triển ngành chi tiết và cụ thể hơn về
nội dung của ngành. Tuy nhiên vẫn phải đảm bảo tính lâu dài và toàn diện, phục tùng
chiến lược Quốc gia.
Chiến lược phát triển ngành là một hệ thống các mục tiêu và các biện pháp thực
hiện của ngành đặt ra. Nó bao gồm các yếu tố chịu ảnh hưởng của chế độ chính trị, xã
hội, cách thức phát triển của một đất nước, hồn cảnh lịch sử và trình độ phát triển
ngành. Chiến lược phát triển ngành cũng phải xác định mục tiêu chính cần đạt đến dựa
trên nguồn lực, cơ cấu kinh tế, phương thức và cơ chế quản lí kinh tế, trong đó phải
xem xét con người là nhân tố quan trọng mang tính quyết định. Như vậy, "Chiến lược
phát triển ngành là hệ thống các phân tích đánh giá và lựa chọn về căn cứ định hướng
của chiến lược phát triển, các quan điểm cơ bản (tư tưởng chủ đạo và chỉ đạo), các
mục tiêu tổng quát và mục tiêu chủ yếu, các định hướng phát triển chủ yếu, các giải
pháp cơ bản cho ngành (chủ yếu thông qua các chính sách, quy hoạch phát triển, bồi
dưỡng, khai thác, huy động và phân bổ, sử dụng các nguồn lực phát triển, biện pháp
về tổ chức thực hiện chiến lược dựa trên chiến lược phát triển kinh tế xã hội chung của
cả nước)."
1.1.2.

Nội dung chiến lược phát triển ngành
 Các căn cứ của chiến lược phát triển ngành

Để xây dựng chiến lược phát triển ngành nói riêng cũng như các bản chiến lược
phát triển nói chung, đều phải dựa trên kinh nghiệm cũng như lịch sử phát triển của
chính quốc gia mình và các quốc gia khác trên thế giới. Trước hết cần xem xét bối cảnh
xây dựng và ban hành chiến lược. Ta phải xác định được điểm đứng hiện tại của mình,
xem ta đang ở giai đoạn nào của quá trình phát triển, cơ sở tiền đề cho sự phát triển đó
là gì,... Các ngành cần thực hiện các đánh giá, dự báo nguồn lực, các lợi thế so sánh và
môi trường trong nước, quốc tế, các tác động từ bên ngồi đến ngành trong thời kì
SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

12

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

chiến lược (tài nguyên thiên nhiên, lao động, vốn,...). Đồng thời phải dựa trên các tài
liệu, số liệu thu thập được trong khoảng thời gian gần nhất (khoảng 10 năm trước thời
kì chiến lược).
 Các quan điểm cơ bản của chiến lược phát triển ngành

Quan điểm cơ bản của chiến lược là những tư tưởng chủ đạo và chỉ đạo thể hiện
tính định hướng của chiến lược. Nó sẽ quyết định con đường và phương hướng cho các
giải pháp lớn. Việc xác định các quan điểm cơ bản có ý nghĩa quan trọng trong việc tìm
ra các bước ngoặt của con đường phát triển, tạo động lực cơ bản xuyên suốt quá trình
phát triển.
Các quan điểm cơ bản tạo nên một hệ quan điểm, nó sẽ là bộ khung cho việc xác
định các mục tiêu phát triển cũng như các giải pháp lớn để đạt được mục tiêu đó trong
một thời kì nhất định. Như vậy, hệ quan điểm chiến lược có ý nghĩa chủ đạo trong việc
xây dựng chiến lược, là linh hồn và tư tưởng của bản chiến lược mà trong từng phần
nội dung của chiến lược phải thực hiện được. Nó sẽ thể hiện những nét khái quát đặc
trưng nhất, có tính ngun tắc về mơ hình và con đường phát triển nhằm hướng đến
mục tiêu dài hạn.
 Các mục tiêu phát triển ngành

Mục tiêu phát triển là mức phấn đấu cần phải đạt được qua một thời kì nhất định.

Mục tiêu bao gồm cả phần định tính và phần định lượng, phản ánh một cách khái quát,
toàn diện về những biến đổi quan trọng của nền kinh tế. Đồng thời nó cũng phải phản
ánh được sự thay đổi về chất của nền kinh tế xã hội.
Việc xác định mục tiêu phát triển phải xuất phát dựa trên hai cơ sở chính. Thứ
nhất là dựa trên khả năng thực tế, đòi hỏi của cuộc sống, yêu cầu của thị trường sao
cho phù hợp với bối cảnh trong và ngoài nước, nhằm đạt được sự phát triển bền vững,
đạt hiệu quả kinh tế xã hội và tạo được động lực cho sự phát triển của riêng ngành
cũng như tác động cơ bản tới các ngành, lĩnh vực khác trong nền kinh tế. Thứ hai là
phải dựa trên cơ sở quán triệt các quan điểm chỉ đạo cơ bản đã đặt ra. Mục tiêu phải
được lựa chọn trên nhiều phương án sao cho đảm bảo tính hiện thực, tích cực, vững
chắc nhưng cũng vừa đảm bảo tính linh hoạt, mềm dẻo. Mục tiêu chiến lược phát triển
SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

13

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

ngành vừa phải hàm chứa cả mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể, vừa có mục tiêu
kinh tế, mục tiêu xã hội, vừa có mục tiêu dài hạn và mục tiêu tình thế.
 Các biện pháp và chính sách để thực hiện chiến lược phát triển ngành

Các biện pháp và chính sách là hướng dẫn cụ thể về cách thức thực hiện nhằm
đảm bảo hoàn thành các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Và để đạt được các mục tiêu đó,
ta cần xác định được các khâu chủ đạo và chính yếu trong tồn bộ q trình phát triển
nhằm tạo ra động lực đột phá, tận dụng tốt nhất các nguồn lực phát triển. Lộ trình thực

hiện và trách nhiệm của từng cơ quan, đơn vị thực hiện cũng cần được xác định rõ.
Các biện pháp và chính sách gồm nhiều loại, cần tùy thuộc vào tính chất cũng
như đặc điểm của từng ngành mà chúng ta tiếp cận theo từng nội dung khác nhau. Các
biện pháp và chính sách thể hiện sự hướng dẫn về cách thức thực hiện các mục tiêu đề
ra. Nó bao gồm các biện pháp và chính sách về cơ cấu và cơ chế vận hành hệ thống
kinh tế xã hội của toàn ngành, các chính sách về khai thác, bồi dưỡng, huy động, phân
bổ và sử dụng hợp lí các nguồn lực phát triển.
1.2.

Các tiêu chuẩn đánh giá chiến lược phát triển

1.2.1.

Tính logic và kết nối

Tính logic và kết nối chỉ ra rằng một chiến lược phát triển bất kì đều phải bao
hàm trong nó các mục tiêu, các đường lối, các giải pháp logic và có sự kết nối với
nhau. Trước hết bản chiến lược phải đảm bảo sự thống nhất giữa các mục tiêu chiến
lược. Các mục tiêu tổng quát được phân bổ thành các mục tiêu cụ thể để dễ đo lường
và kiểm soát hơn. Mục tiêu tổng quát cũng phải được thực hiện trên cơ sở mục tiêu cụ
thể được thực hiện.
Bên cạnh đó, các mục tiêu và giải pháp chiến lược cần có sự thống nhất xuyên
suốt. Muốn vậy phải đảm bảo tính logic trong tư duy chiến lược. Chiến lược phát triển
có thể gắn với các thời kì dài hoặc ngắn khác nhau song đều có chung đặc điểm là rất
bao quát. Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến lược có thể mang tính chất
định tính cao. Giữa các mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược của một thời kì
phải gắn bó hữu cơ: Mục tiêu là cơ sở hình thành giải pháp và giải pháp là điều kiện
hoàn thành các mục tiêu đã xác định. Sự gắn bó hữu cơ giữa mục tiêu và giải pháp
SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

14

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

chiến lược trong điều kiện nhiều mục tiêu chỉ có thể định tính, địi hỏi những nhà quản
trị hoạch định chiến lược phải có tư duy logic.
Chiến lược phát triển phải có sự gắn kết giữa chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìn
của ngành, lĩnh vực. Nội dung chiến lược phải tuân theo nội dung của sứ mệnh, các
mục tiêu đề ra đều nhằm đưa ngành đến tầm nhìn đã định. Theo đó, thực chất tính logic
và kết nối phải được đặt ra ngay từ khi xây dựng và triển khai thực hiện. Trong triển
khai, đánh giá chiến lược phải căn cứ vào đặc điểm, tính chất của từng loại nhân tố,
mục tiêu và chỉ tiêu mà xây dựng các giới hạn. Trong phạm vi các giới hạn đó, tính
logic và kết nối được coi là vẫn giữ nguyên giá trị.
Tính logic và kết nối còn được thể hiện ở việc sử dụng các phương pháp, công cụ
đánh giá. Sẽ không thể có một kết luận nhất quán nếu dựa trên các phương pháp, công
cụ đánh giá không nhất quán. Trong đánh giá chiến lược phát triển cịn phải đánh giá
tính nhất quán trong việc hướng các hoạt động của các bộ phận, cá nhân vào việc thực
hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát.
1.2.2.

Tính phù hợp

Tính phù hợp của chiến lược được đo lường bằng mức độ chiến lược được xem
xét đưa ra các phản ứng phù hợp với những thay đổi xảy ra ở mơi trường bên ngồi và
bên trong ngành. Để đảm bảo tính phù hợp, ta cần phân tích các điểm mạnh và điểm

yếu, cơ hội và thách thức của ngành hiện tại. Các nhóm giải pháp chiến lược được triển
khai phải xem xét dựa trên các biến động của điều kiện, hồn cảnh, mơi trường, để từ
đó điều chỉnh sao cho phù hợp.
Tính phù hợp là một tiêu chuẩn định tính, được dùng để đánh giá sự phù hợp của
các đối tượng thậm chí khơng cùng một đặc tính. Hơn nữa, mỗi kết quả đạt được (mục
tiêu, chỉ tiêu) lại do nhiều nhân tố khác nhau tác động qua lại lẫn nhau mà tạo ra. Vì
vậy để nhận diện được tính phù hợp là một vấn đề khá phức tạp. Điều này đòi hỏi các
ngành khi xây dựng chiến lược cần phải đánh giá đúng thực trạng phát triển của mình;
đồng thời phải thường xun rà sốt và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của
mơi trường.
1.2.3.

Tính khả thi

SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

15

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của một bản chiến lược, nó xác nhận sự đảm bảo
"có thể thành hiện thực" của chiến lược phát triển đã xây dựng. Tính khả thi được đảm
bảo khi chiến lược đã đáp ứng được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán.
Tính khả thi của chiến lược cần phù hợp với thực tế, và nguồn lực phân bổ trong từng
giai đoạn cụ thể. Cần tính tốn các nguồn lực về nhân lực, nguồn lực về tài chính ở tình

hình hiện tại có đủ để thực hiện được những mục tiêu chiến lược đã đề ra hay khơng.
Tiêu chuẩn tính khả thi cũng là một tiêu chuẩn định tính, khó nhận diện. Vấn đề
khó khăn lớn nhất là các mục tiêu, chỉ tiêu chiến lược đều xác định cho tương lai.
Những nhân tố ảnh hưởng đến các mục tiêu và chỉ tiêu đó cũng là những nhân tố sẽ
diễn ra trong tương lai. Khoảng thời gian xác định càng dài thì tính chắc chắn của việc
đảm bảo những nhân tố đó sẽ thành hiện thực càng mỏng manh.
Hơn nữa, do xác định trong tương lai nên nhiều nhân tố còn phụ thuộc rất lớn vào
phương pháp đánh giá, dự đoán cũng như sự nhạy cảm của người làm công tác này. Do
vậy, về ngun tắc, tính khả thi địi hỏi phải chứng minh trong thời kì thực hiện chiến
lược, đối tượng sẽ phát triển theo hướng đúng như đã dự kiến với độ tin cậy nhất định
nào đó. Một chiến lược chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính tốn cân đối
được thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp được cân nhắc thận trọng và đảm bảo
cơ sở biến chúng thành hiện thực.
1.3. Một số mơ hình đánh giá chiến lược
1.3.1. Mơ hình Delta
Mơ hình Delta là mơ hình lựa chọn định vị chiến lược của tác giả Arnoldo C.Hax.
C.Hax cho rằng khách hàng chính là mấu chốt cho tất cả các hoạt động quản lí. Việc
phục vụ khách hàng phải thực hiện theo những cách khác nhau nếu muốn đạt được
hiệu quả vượt trội. Những thuật ngữ marketing gọi đó là thu hút, thỏa mãn và duy trì
khách hàng. Nghiên cứu chiến lược phát triển theo mơ hình Delta sẽ giúp chúng ta thấy
rõ định vị chiến lược hiện tại, từ đó đánh giá được các quan điểm, mục tiêu, giải pháp
cũng như các chương trình hành động.
Nền tảng chiến lược cổ điển là nhấn mạnh vào định hướng sản phẩm, những đối
thủ cạnh tranh với nhau dựa vào kết quả sản phẩm của ai tốt nhất. Kết quả là hầu hết
SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

16

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

các quốc gia, ngành, doanh nghiệp đều hướng sản phẩm làm trung tâm cho mọi hoạt
động. Sự gắn kết chặt chẽ trong các hoạt động đan xen trong nền kinh tế mở ra cơ hội
tạo nên vị thế cạnh tranh dựa vào các cấu trúc mối quan hệ khách hàng. Một đơn vị có
thể hình thành mối liên kết bền chặt, kiến thức sâu và mối quan hệ gần gũi được xem là
sự hài lòng của khách hàng. Sự hài lòng ở đây được hiểu là sự định hướng trực tiếp vào
khách hàng hoặc gián tiếp thông qua các giai đoạn trung gian mà khách hàng có thể
tiếp cận được.
Mơ hình Delta có những điểm đổi mới khi trọng tâm của mơ hình này là dựa trên
sự gắn kết các giá trị hơn là việc cạnh tranh trực diện. Sự mật thiết và kết nối của mạng
lưới kinh tế đã cung cấp những cơ hội tạo ra lợi thế dựa trên cấu trúc quan hệ khách
hàng. Mỗi quốc gia, tổ chức khi xây dựng chiến lược cho mình có thể lựa chọn chiến
lược khác biệt cạnh tranh dựa trên kinh tế học hệ thống.

Hình 1.1. Mơ hình Delta

SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

17

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

Nguồn: Dịch từ sách The Delta Model, Arnoldo C.Hax.
SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

18

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

 Tam giác: Xác định tầm nhìn

Nhiệm vụ đầu tiên và quan trọng nhất của bất cứ bản chiến lược nào là phải nắm
bắt được vị trí chiến lược của nó, sự phát triển một tầm nhìn. Đây là cơng cụ hiệu quả
mơ tả vị trí có ý nghĩa chiến lược, giúp xem xét đầy đủ các khả năng chiến lược. Yếu tố
này sẽ xác định mục đích trung tâm, hướng dẫn tồn bộ q trình xây dựng và thực
hiện chiến lược. Tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược gồm: Các thành phần cố định
vào hệ thống, Các giải pháp khách hàng toàn diện, Sản phẩm tốt nhất.
Các thành phần cố định vào hệ thống
Lựa chọn định vị chiến lược này có nghĩa là định vị chiến lược nội bộ hệ thống để
có hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất cải thiện thực thi hệ thống hợp nhất, các thành
phần bổ sung,... Từ đó, kiến trúc hệ thống mục tiêu xác định được các yếu tố dẫn đầu
trong hệ thống nhằm bổ sung hoàn chỉnh hệ thống mục tiêu. Nếu định vị chiến lược ở
vị trí ưu tiên nội bộ hệ thống sẽ nhấn mạnh các đặc trưng ủng hộ cho việc cải tiến kiến
trúc hệ thống.
Các giải pháp khách hàng toàn diện
Với định vị chiến lược nhắm tới khách hàng, ngành sẽ đặt yếu tố khách hàng lên

hàng đầu làm sao để phục vụ tốt nhất các yêu cầu của từng nhóm khách hàng khác
nhau. Ngồi việc phát triển thêm các khách hàng mới, ngành phải tìm cách giữ chân
các khách hàng cũ, khách hàng mục tiêu, phải có biện pháp chăm sóc khách hàng tốt,
quan tâm đến những mong muốn của khách hàng để có những sản phẩm phù hợp với
yêu cầu làm hài lòng khách hàng đến mức tốt nhất, có thể tạo ra sự trung thành của
khách hàng.
Sản phẩm tốt nhất
Với lựa chọn định vị sản phẩm tốt nhất, ngành phải tìm ra sản phẩm có chất
lượng tốt nhất, khác biệt và nổi trội hơn các sản phẩm cùng loại trên thị trường, đáp
ứng thị hiếu của người tiêu dùng, hoặc tìm ra những sản phẩm với chi phí thấp nhất để
thu hút sự quan tâm của khách hàng. Tuy nhiên, khác biệt đôi khi cũng sẽ gặp khó khăn
khi nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh bền vững bị bắt chước một cách dễ dàng. Bên
cạnh đó, các sản phẩm với chi phí thấp sẽ có mức giá bán tốt nhất và điều này cũng
SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

19

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

khiến khách hàng quan tâm tới các sản phẩm của ngành nhiều hơn. Tìm ra sản phẩm
vượt trội hoặc sản phẩm có chi phí thấp,...sẽ nâng cao doanh thu và lợi nhuận của
ngành.
 Nhiệm vụ: Xác định phạm vi và nguồn lực

Nhiệm vụ cụ thể hóa các lựa chọn chiến lược đã xác định bằng cách sử dụng tam

giác. Nhiệm vụ bao gồm 2 quyết định quan trọng: xác định phạm vi và xác định các
nguồn lực và khả năng cần thiết để thành công. Đầu tiên, phạm vi phát triển phải bao
gồm cái nhìn tồn cảnh của lĩnh vực cạnh tranh, cà trong hiện tại và tương lai, được
miêu tả bởi danh sách tổng quát sản phẩm, thị phần, khách hàng chú trọng, và các điều
kiện địa lí. Thứ hai, những nguồn lực cốt lõi nên gồm có cả những nguồn lực vật thể và
phi vật thể cần thiết cho việc đạt được vị trí mong muốn cạnh tranh.
Sự lựa chọn chiến lược sử dụng Tam giác có ảnh hưởng rất lớn tới yếu tố Nhiệm
vụ. Ví dụ việc lựa chọn chiến lược Sản phẩm tốt nhất sẽ đặt sản phẩm ở vị trí quan
trọng nhất, những nguồn lực cốt lõi phải góp phần đạt vị thế dẫn đầu về giá hoặc sự
khác biệt hóa sản phẩm cao. Định vị Các giải pháp khách hàng toàn diện sẽ đặt khách
hàng ở vị trí quan trọng nhất và địi hỏi những nguồn lực phải chú trọng vào sự kết nối
với khách hàng. Định vị Các thành phần cố định vào hệ thống giới thiệu những nhà
cung cấp sản phẩm bổ sung như một nhân tố mới, và đòi hỏi những nguồn lực phải
phát triển cấu trúc và nhà cung ứng cố định thích hợp.
Nhiệm vụ phải chỉ ra, làm rõ được những thay đổi của ngành. Nếu khơng có bất
cứ thay đổi nào trong nhiệm vụ, sẽ rất khó có cơ hội phát triển trong nền kinh tế năng
động như hiện nay. Chiến lược chủ yếu là về thích ứng với những sự thay đổi, điều đó
khẳng định lí do nhiệm vụ phải phù hợp giữa phạm vi phát triển trong hiện tại và trong
tương lai. Những thay đổi nhỏ này sẽ dần tạo nên những bước tiến lớn giúp ngành đi
lên.
 Cấu trúc ngành: Hiểu và đàm phán các lực lượng cạnh tranh ngồi ngành.

Phân tích, nắm bắt các lực lượng bên ngoài và xu hướng tương lai của họ là nội
dung của yếu tố này. Mơ hình năm lực lượng của Porter đã giúp những nhà quản trị
hiểu những sự liên quan chiến lược của cấu trúc ngành. Mơ hình Delta sẽ đưa ra một số
SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B

Chuyên đề thực tập

20

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

thay đổi trong mơ hình năm lực lượng. Đầu tiên là câu hỏi cho sự ganh đua và tập
trung vào tư duy "người chiến thắng sẽ có được tất cả". Mơ hình Delta khơng tập trung
vào phân tích các đối thủ cạnh tranh. Với hai trong số ba lựa chọn chiến lược (Các giải
pháp khách hàng toàn diện và Các thành phần cố định vào hệ thống), sự ganh đua được
thay thế bởi sự kết nối của khách hàng hoặc sự kết nối của những nhà cung ứng. Thứ
hai là câu hỏi về những điều các nhà quản lí cấu trúc ngành cần phân tích. Trong mơ
hình năm lực lượng truyển thống, cần phải xem xét ngành nơi chúng ta đang quan tâm
thực hiện chiến lược. Hiển nhiên rằng, cấu trúc ngành luôn luôn gắn liền với công việc
kinh doanh, tuy nhiên, những nhà quản lí sử dụng mơ hình Delta khơng chỉ dừng lại
với chỉ ngành của mình. Họ mở rộng nghiên cứu cả những ngành có liên quan đến
những khách hàng và nhà cung ứng chính của họ, và tìm hiểu kĩ để đạt được những kết
nối mong muốn. Cách để phân tich cấu trúc ngành cũng phải phụ thuộc vào cách chọn
các định vị chiến lược.
 Định vị cạnh tranh: Xây dựng các hoạt động tạo lợi nhuận .

Sau khi phân tích các lực lượng bên ngồi, hiểu rõ các cơ hội, mối đe dọa bởi môi
trường, cần thiết lập vị trí cạnh tranh mạnh mẽ đáp ứng mơi trường này. Nếu như chuỗi
giá trị cho phép chúng ta xác định những hoạt động quan trọng nhất để đạt được lợi thế
cạnh tranh, và để phát triển những chương trình hành động nâng cao tiềm năng của
mình, thì mơ hình Delta lại địi hỏi một sự phát triển có ý nghĩa tới phân tích truyền
thống. Thay vì chỉ tập trung riêng tới chuỗi giá trị bên trong ngành, chúng ta cần xem
xét chuối giá trị của tất cả những bên liên quan bên ngồi để có thể có cái nhìn bao
quát hơn về định vị cạnh tranh của ngành.
Trong lựa chọn Các giải pháp khách hàng toàn diện chúng ra tìm kiếm sự hợp

nhất phù hợp của chuỗi giá trị với những khách hàng và nhà cung ứng chính, tìm kiếm
những tài sản bổ sung minh chứng và làm giàu thêm những mối quan hệ. Trong lựa
chọn Các thành phần cố định vào hệ thống, chúng ta tìm kiếm vượt ra khỏi ngành tới
hệ thống tất cả những nhà cung ứng liên quan. Thách thức là cần tạo ra một cơ chế mà
ở đó, liên kết dọc theo chuỗi giá trị là khởi nguồn cho sự kết nối cuối cùng. Một lần
nữa, tập trung chiến lược rời xa khỏi sự ganh đua và cạnh tranh, hướng tới hợp tác và
kết nối.
SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

21

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

 Chương trình nghị sự chiến lược: Xác định những cơng việc chính.

Các bước phía trước của mơ hình - xác định tầm nhìn chiến lược, nhiệm vụ chiến
lược, phân tích cấu trúc ngành, và định vị cạnh tranh - đã cung cấp nền tảng liên quan
cho sự phát triển một chương trình nghị sự chiến lược. Nó bao gồm những cơng việc
thực tế phải làm để hoàn thành những mục tiêu chiến lược. Chương trình nghị sự phải
xác định mỗi cơng việc đủ rõ ràng để truyền đi toàn ngành. Yếu tố này cũng sẽ xác
định rõ vai trò của các bên liên quan đến việc thực hiện chiến lược; đồng thời xác định
các mục tiêu, chỉ số.
Ở đây chúng ta có hai điều kiện: Thứ nhất là chương trình nghị sự phải năng
động, nghĩa là nó ln được xem xét, đánh giá lại liên tục; thứ hai là nó phải được
truyền đi chính xác và rộng khắp cho tồn ngành. Chúng ta bắt gặp những tình huống

khơng có hồi kết khi nhà quản lí lưỡng lự trong việc phổ biến chiến lược rộng rãi vì
điều đó có thể làm lộ bí mật cạnh tranh, hoặc nó có thể chứa đựng những tin tức xấu
cho một số phân khúc kinh doanh. Tuy nhiên tất cả những suy nghĩ đó đều được cho là
những lo lắng khơng đáng có. Những thơng tin mang tính cạnh tranh nhạy cảm là điển
hình trong những yếu tố chiến thuật và những tin tức xấu cho một số cá nhân biết trước
để chuẩn bị thì vẫn tốt hơn sau này họ bất ngờ bị gặp phải. Sự truyền thông là cần thiết
để tất cả các đơn vị trong ngành đều cùng biết rõ những công việc của mình, tiếp thêm
động lực cho ngành và để đảm bảo sự phù hợp giữa mục tiêu kinh doanh với những
hoạt động của mỗi cá nhân thành viên.
 Các quá trình thích nghi: Điều chỉnh chiến lược với thực hiện

Chương trình nghị sự chiến lược tích hợp mọi nhiệm vụ cần thiết được yêu cầu để
thiết lập định hướng tổng thể của ngành. Các q trình thích nghi sẽ đi sâu hơn. Chúng
sẽ đi sâu vào ngành và những chi tiết thực hiện chiến lược. Nó đảm bảo việt điều chỉnh
chiến lược và thực hiện một cách rõ ràng và trực tiếp. Mỗi q trình thích nghi tạo ra
chương trình nghị sự chiến lược cho riêng nó, có những đặc trưng gần giống nhau
nhưng cụ thể và chi tiết hơn. Quá trình điều chỉnh gồm đổi mới, cải tiến và hiệu quả
hoạt động. Một yếu tố quan trọng không thể thiếu là phải đảm bảo liên kết chiến lược
và thực hiện rõ ràng, trực tiếp.
SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

22

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

1.3.2. Mô hình kim cương của Michael Porter
Mơ hình kim cương là một mơ hình kinh tế được phát triển bởi Michael Porter
trong cuống sách của ông "Lợi thế cạnh tranh của các quốc gia", nơi ơng xuất bản lý
thuyết của mình về lý do tại sao các ngành nên cạnh tranh tại các địa điểm cụ thể. Theo
đó, khả năng cạnh tranh của một ngành có liên quan với những ngành khác và những
yếu tố gắn liền với nhau trong chuỗi giá trị gia tăng, trong mối quan hệ với khách hàng,
hoặc trong một khu vực cụ thể. Phân tích mơ hình Porter cho thấy bối cảnh, năng lực
cạnh tranh của ngành, từ đó liên hệ và đánh giá được chiến lược hiện tại đã phù hợp
hay chưa. Mơ hình đặt trên cơ sở những yếu tố xác định riêng của bốn yếu tố xác định
và hai yếu tố biến thiên bên ngồi.
Hình 1.2: Mơ hình kim cương của Michael Porter

Nguồn: Tổng hợp và dịch từ sách Competitive Advantage of Nations,
Michael E.Porter.
SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

23

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

Những yếu tố xác định gồm:
 Điều kiện về cầu

Nhu cầu thị trường ảnh hưởng tới quy mô và tăng trưởng thị trưởng đồng thời
liên quan đến cả tính chất khách hàng. Nhìn chung, mơi trường kinh doanh lành mạnh

sẽ có mức cầu cao từ các nhóm khách hàng địa phương phức tạp, do đó buộc các
doanh nghiệp phải cung cấp hàng hóa và dịch vụ chất lượng cao hơn mới có khả năng
thành cơng. Ba khía cạnh của cầu trong nước có ảnh hưởng lớn tới lợi thế cạnh tranh
gồm: bản chất cầu, dung lượng và mơ hình tăng trưởng cầu, cơ chế lan truyền cầu
trong nước ra thị trường quốc tế.
 Điều kiện các yếu tố sản xuất

Các yếu tố sản xuất chính là đầu vào của một q trình sản xuất. Một quốc gia có
thể duy trì lợi thế cạnh tranh trong một ngành cụ thể nào đó dựa trên đầu vào khi quốc
gia có các đầu vào cần thiết cho cạnh tranh là các đầu vào cao cấp và chuyên ngành.
Việc đánh giá năng lực cạnh tranh theo yếu tố đầu vào được xây dựng từ 5 nhóm đầu
vào: nguồn nhân lực, nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguồn tri thức, nguồn vốn và cơ sở
hạ tầng.
Porter cũng thừa nhận sự phân cấp của các yếu tố sản xuất, phân biệt giữa các yếu
tố cơ bản (ví dụ các nguồn tài nguyên thiên nhiên, khí hậu, vị trí địa lí và nhân khẩu
học) và các yếu tố tiên tiến (hạ tầng, truyền thơng, lao động có kĩ năng và trình độ cao,
các thiết bị nghiên cứu, bí quyết cơng nghệ). Các yếu tố tiên tiến đóng vai trị hết sức
quan trọng trong lợi thế cạnh tranh, bởi không giống các yếu tố cơ bản được ưu đãi
một cách tự nhiên, các yếu tố tiên tiến là sản phẩm của sự đầu tư của các cá nhân, các
công ty và của chính phủ. Do vậy các khoản đầu tư của chính phủ vào đào tạo cơ bản
và nâng cao, bằng cách cải thiện trình độ kiến thức và kĩ năng chung của dân chúng
cũng như kích thích nghiên cứu tiên tiến tại các cơ sở giáo dục cấp cao, có thể giúp
nâng cấp các yếu tố tiên tiến của nhà nước. Mối quan hệ giữa các yếu tố tiên tiến và cơ
bản là mối quan hệ phức hợp. Các nhân tố cơ bản có thể cung cấp lợi thế ban đầu mà
sau đó sẽ được củng cố và mở rộng thông qua đầu tư vào các yếu tố tiên tiến. Ngược
lại, bất lợi về các yếu tố cơ bản có thể tạo ra những áp lực phải đầu tư vào các yếu tố
tiên tiến.
 Chiến lược, cơ cấu và môi trường cạnh tranh ngành

SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chuyên đề thực tập

24

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

Đây là điều kiện của một quốc gia mà nó quyết định cách các công ty được thành
lập, được tổ chức và được quản lý. Nó quyết định các đặc điểm của cạnh tranh trong
nước. Khả năng cạnh tranh còn quyết định bởi các yếu tố như mục tiêu, chiến lược và
cách thức tổ chức. Những khác biệt về trình độ quản lí và kĩ năng tổ chưc như trình độ
học vấn và hướng đích của cán bộ quản lí, sức mạnh động cơ cá nhân, các công cụ ra
quyết định, quan hệ với khách hàng,…có thể tạo ra lợi thế hoặc bất lợi.
Có hai đặc điểm quan trọng của cơ cấu và môi trường cạnh tranh ngành cần lưu ý.
Thứ nhất, các quốc gia khác nhau được đặc trưng bởi các triết lí quản lí khác nhau giúp
hoặc khơng giúp được gì cho họ trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh quốc gia. Thứ
hai, sự liên hệ chặt chẽ giữa mức độ cạnh tranh mãnh liệt trong nước và sự sáng tạo là
sự trường tồn của lợi thế cạnh tranh trong một ngành. Mức độ cạnh tranh mạnh mẽ
trong nước khiến chúng ta phải tìm kiếm các cách cải tiến hiệu quả sản xuất, từ đó làm
cho ta trở nên có sức mạnh trên thị trường thế giới. Đối thủ cạnh tranh trong nước tạo
ra sức ép cho sự cải tiến, sáng tạo, nâng cao chất lượng, giảm chi phí và đầu tư vào
việc nâng cấp các yếu tố tiên tiến. Tất cả những điều này giúp việc tạo ra các cơng ty,
các ngành có sức mạnh cạnh tranh ở tầm thế giới.
 Các ngành hỗ trợ và có liên quan

Để có được sự thành cơng của mơi trường kinh doanh vĩ mơ cần có được số
lượng lớn nhà cung cấp có năng lực tại địa phương và thay vì từng ngành riêng lẻ cần

có các cụm ngành. Những lợi ích của việc đầu tư vào các yếu tố sản xuất tiên tiến bởi
các ngành hỗ trợ và liên quan có thể sẽ lan tỏa sang một ngành khác, từ đó giúp ngành
này đạt được một vị trí cạnh tranh vững mạnh trên thế giới. Một kết quả của quá trình
này là các ngành thành cơng trong phạm vi một quốc gia có xu hướng tập hợp với nhau
thành các cụm gồm các ngành có liên quan. Những cụm ngành như vậy là rất quan
trọng bởi những kiến thức giá trị có thể lưu chuyển giữa các cơng ty trong cùng một
cụm về mặt địa lí, mang lại lợi ích cho tất cả các công ty khác cùng nằm trong cụm đó.
Sự hiện hữu của các nhà cung cấp địa phương có ý nghĩa hết sức quan trọng vì nó giúp
làm giảm các chi phí giao dịch, giảm thiểu vấn đề trễ nải hay những khó khăn khi xử lí
các vấn đề phát sinh đối với các nhà cung cấp xa cách. Các luồng kiến thức sẽ lưu
chuyển khi nhân viên di chuyển giữa các công ty trong phạm vi một khu vực địa lí.

SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B


Chun đề thực tập

25

GVHD: TS. Vũ Thị Tuyết Mai

Mơ hình khẳng định mức độ thành cơng mà một nước có khả năng đạt được trên
thị trường thế giới về một ngành nhất định là một hàm số của sự kết hợp các thuộc
tính: Điều kiện về cầu, Điều kiện các yếu tố sản xuất, Chiến lược, cơ cấu và môi
trường cạnh tranh ngành, Các ngành hỗ trợ và có liên quan. Như vậy, các ngành nên
phát triển xuất khẩu những sản phẩm mà tại đó bốn thành phần của mơ hình kim cương
có điều kiện thuận lợi, và nhập khẩu những sản phẩm tại đó các sản phẩm khơng có
điều kiện thuận lợi. Bốn yếu tố xác định về những ưu việt của một quốc gia tạo nên

môi trường cạnh tranh của ngành. Tuy vậy hai yếu tố khác: Cơ hội và Chính phủ cũng
đóng vai trị quan trọng.
 Cơ hội

Cơ hội bao gồm những sự kiện về vận may rủi có thể xóa bỏ những ưu thế của
một số nhà cạnh tranh ở một vị thế cạnh tranh tổng thể bởi những phát triển. Đó có thể
là những phát minh mới, những quyết định về chính trị của các chính phủ nước ngồi,
các cuộc chiến tranh, các thay đổi quan trọng trong các thị trường tài chính thế giới,
hay tỉ giá hối đối, việc ngưng trệ về chi phí đầu vào như các cú sốc về dầu lửa, làn
sóng nhu cầu trong khu vực và thế giới tăng lên, và những đột phá về công nghệ trọng
yếu. Cơ hội là những sự kiện nằm bên ngồi sự kiểm sốt của ngành nhưng cũng rất
quan trọng vì có thể tạo ra gián đoạn trong một số vị trí tăng cạnh tranh.
 Chính phủ

Can thiệp của chính phủ có thể xảy ra tại địa phương, khu vực, cấp độ quốc gia
hoặc siêu quốc gia. Vai trị của chính phủ ảnh hưởng đến và chịu ảnh hưởng từ sự
tương tác giữa bốn yếu tố xác định của mơ hình cả về mặt tích cực và tiêu cực. Chính
phủ có thể tác động đến tất cả bốn yếu tố xác định qua các hành động như: trợ cấp,
chính sách giáo dục, các quy định hay bãi bỏ các quy định trong thị trường vốn, thành
lập các tiêu chuẩn và quy định về sản phẩm địa phương, mua các hàng hóa và dịch vụ,
các luật thuế, và các quy định về chống độc quyền.
1.4. Các yếu tố tác động đến chiến lược phát triển ngành
1.4.1. Yếu tố thể chế - luật pháp
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành trên một lãnh thổ bởi các yếu
tố này có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển bất cứ ngành nào. Khi hoạt
động trên một đơn vị hành chính, các ngành sẽ bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế
SVTH: Nguyễn Quỳnh Anh

Lớp: Kế hoạch 54B