Bài tập báo cáo về phát triển dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại tập đoàn viettel

MÔN HỌC QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
BÀI TẬP KIỂM TRA HẾT MÔN

Đề bài: Bạn hãy phát triển dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong
doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn có những vấn đề hay cơ hội gì liên quan
đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có những giải pháp
gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức.
Trả lời:
Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) nơi tôi đang làm việc là doanh
nghiệp quốc Phòng 100% vốn nhà nước do Bộ Quốc Phòng thực hiện quyền chủ
sở hữu và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông và Công nghệ thông tin. Tập đoàn Viettel có các nhiệm vụ sau:
- Cung cấp dịch vụ điện thoại đường dài liên tỉnh và quốc tế 178.
- Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định có dây và không dây.
- Cung cấp dịch vụ cho thuê kênh riêng trong nước và quốc tế.
- Cung cấp dịch vụ hội nghị truyền hình, truyền báo.
- Cung cấp dịch vụ chuyển đổi Internet IXP.

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC


- Cung cấp dịch vụ điện thoại di động.
- Cung cấp dịch vụ Internet 1278, ADSL, VDSL.
- Cung cấp dịch vụ kinh doanh bưu chính, chuyển phát nhanh.
- Sản xuất thiết bị dân sự (thiết bị đầu cuối) và thiết bị thông tin quân sự.
- Dịch vụ đầu tư tài chính.
- Dịch vụ khảo sát thiết kế, xây lắp công trình Viễn thông.
- Dịch vụ xuất nhập khẩu thiết bị điện tử Viễn thông.
- Đầu tư Bất động sản.
- Đầu tư nước ngoài.
- Xây dựng vào đào tạo đội ngũ lao động chất lượng cao cho cả thị trường

trong nước và nước ngoài.
- Chuyên nghiệp hoá các hoạt động của Tập đoàn bằng các quy trình, quy
định với sự trợ giúp của Công nghệ thông tin.
- Thực hiện đúng các quy định trong công tác quản lý, công tác đảng, công
tác chính trị.
Trong môi trường năng động, luôn vận động để phát triển như hiện nay, điều
quan trọng là chúng ta phải luôn tư duy, nhận thức để thay đổi cho phù hợp với
hoàn cảnh thực tế. “Cuộc sống có những thay đổi, trắng đen có thể thay đổi
nhưng cái duy nhất không thể thay đổi đó là sự thay đổi”. Nhận thức được điều
này, mỗi chúng ta cần phải có sự đổi mới liên tục cho phù hợp với tình hình thực
tế mỗi ngày, năng động, phát triển để tránh sự trì trệ và tụt hậu. Thay đổi, đó là
quy luật tất yếu của xu thế thị trường nhưng thay đổi phải theo chiều hướng tích
cực. Vậy thay đổi như thế nào cho đúng và phù hợp với quy luật khách quan.
Người khác bảo tao sai hãy thay đổi đi thì ta có thể coi đó là sự ghen tỵ, sự
hiềm khích. Nhưng đến một lúc nào đó ta nhận thấy ta đang đi sai hướng, ta
đang lỗi thời thì mặc nhiên ta phải thay đổi mà không ai cần phải nói. Đó chính

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC


là phương châm hành động của Viettel: Hãy biết quan sát xung quanh, biết phân
tích những vấn đề tưởng như đơn giản nhất để từ đó nhận thức được vấn đề
trong hiện tại và xu thế trong tương lai gần, có quyết định đúng đắn biết kịp thời
thay đổi những lúc cần thay đổi.
Cuộc sống luôn thay đổi từng ngày một. Hôm nay chúng ta đặt yêu cầu như
thế này, nhưng mai chúng ta phải đặt yêu cầu khác. Hôm nay ta quản lý đơn vị
có 1 người, mai ta phải quản lý đơn vị có 10 người, ngày kia lại có 1.000
người...Hôm nay ta có một đối thủ, mai có 10 đối thủ…Thị trường có thể co lại,
có thể mở rộng hơn. Trong bối cảnh ấy, chúng ta ở từng vị trí cần phải thay đổi
nhận thức và hành động, cần những người có tố chất phù hợp với từng hoàn

cảnh cụ thể. Tóm lại, chúng ta cần thay đổi để thích ứng với hoàn cảnh.
Bài tập này tôi sẽ thực hiện phát triển một dự án thay đổi nhằm động viên,
khuyến khích nhân viên trong Tập đoàn làm việc, cụ thể như sau:
1. Trước hết là môi trường làm việc của nhân viên trong công ty cần nhớ
môi trường làm việc được xây dựng tốt là tạo thuận lợi cho nhân viên phát
huy đúng với năng lực và lòng nhiệt tình trong công việc. Sự hòa hợp các
nhân viên trong công ty là để có được sự hợp tác và tin tưởng giữa họ trong
công việc, nâng cao năng suất làm việc của công ty.
2. Khuyến khích về mặt tâm lý và thừa nhận những kỹ năng của nhân
viên: Thay đổi chức danh có thể là một ví dụ nhỏ về cách khích lệ nhân viên
mà không làm công ty tốn kém một xu. Mọi người thường lấy công việc làm
thước đo giá trị bản thân và việc phong cho họ một chức danh mới (ngay cả
khi lương, thưởng vẫn giữ nguyên) khiến họ nhuệ khí bừng bừng. Nếu để ý,
có thể thấy các văn phòng bây giờ nhan nhản các “trợ lý” hoặc “điều phối
viên” thay vì “thư ký”. Dù công việc chẳng khác gì nhau nhưng “trợ lý” và
“điều phối viên” vẫn kêu hơn nhiều.

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC


Mặt khác đối với các nhân viên kỹ thuật cao: Chúng ta phải thực hiện việc ủy
quyền, cho họ tham gia vào quản lý, mở rộng công việc, thử thách trong công
việc và sự thừa nhận. Các nhân viên có kỹ thuật cao có một bộ các kỹ năng
hoàn hảo trên thị trường. Như vậy họ luôn được đánh giá cao và sẽ sẵn sàng
chuyển sang công ty khác có thể thỏa mãn các nhu cầu của họ một cách tốt
hơn. Việc ủy quyền sẽ cho họ một cơ hội để ra các quyết định có liên quan
đến công việc. Với việc tham gia vào quản lý, họ có thể điều khiển các công
việc hàng ngày của họ. Họ cũng cần có những cơ hội để phát triển. Mở rộng
công việc, cho họ phương tiện để thực hiện việc thay đổi nhiệm vụ và xóa bỏ
sự buồn chán. Những thử thách trong công việc cho phép họ sử dụng hết các

khả năng của mình để đạt được các mục tiêu của công ty và cá nhân. Nhưng
yếu tố cuối cùng có thể tạo nên sự thúc đẩy mạnh nhất – đó là sự thừa nhận.
Vì những nhân viên này đã có đủ tiền nên đó không phải là một vấn đề quan
trọng nữa. Họ cần sự thừa nhận của mọi người về những nỗ lực của họ trong
khi làm việc.
3. Giao nhiều loại công việc và tăng cường cơ hội học hỏi: Giao nhiều loại
công việc và cho nhân viên quyền tự quyết cũng là cách để làm nhân viên
thỏa mãn và gắn bó với công ty. Việc đào tạo chéo hoặc chuyển sang phòng
ban khác dù chỉ trong ngắn hạn có thể làm nhân viên hứng thú hơn. Nhiều
công ty còn sáng tạo hơn khi trao đổi nhân viên với các công ty khác, tạo cơ
hội cho các tình nguyện viên và cho phép nhân viên có các kỳ nghỉ phép.
Một cách khác để động viên nhân viên là cho họ cơ hội phát triển bản thân,
khuyến khích họ tham gia các khóa đào tạo trực tiếp hoặc trực tuyến, hoàn
tiền học phí cho họ. Công ty cũng có thể sử dụng một “đào tạo viên” là nhân
viên có kinh nghiệm hoặc ở cấp cao hơn để hướng dẫn cho nhân viên cấp
dưới. Việc đào tạo kiểu này vừa hỗ trợ, khuyến khích, tạo động lực cho nhân
viên vừa tiết kiệm chi phí.

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC


“Học hỏi không ngừng” là quá trình cho phép nhân viên hiểu được cơ cấu tổ
chức trong mối tương quan với công việc họ đang làm. Hiểu được vai trò của
mình trong một tổ chức là điều rất có lợi. Cũng như ăn và tiêu hoá: Trong
thực tiễn công việc, những vấn đề “cũ người, mới ta” thì ta cần phải học hỏi
họ trước, tìm kiếm những thông tin, tư liệu, kiến thức có sẵn của họ để học
hỏi, để “bắt chước” đó là ăn và tiêu hoá.
4. Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ
nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp, và cả những thử thách
mới mẻ hơn vẫn còn đang chờ đợi họ ở phía trước. Luân chuyển những nhân

viên sang những vị trí mới, việc thay đổi vị trí không có nghĩa là người đó
không có năng lực, không được coi trọng nữa mà vấn đề ở đây là năng lực
người ấy có phù hợp trong hoàn cảnh thay đổi như vậy không. Động lực của
sự thay đổi là phát triển. Mọi suy nghĩ, hành động của mỗi con người trong
ngôi nhà chung công ty đều phải vì sự phát triển của ngôi nhà chung ấy, thậm
chí phải hy sinh lợi ích bản thân. Nếu không nhận thức rõ điều ấy, sự thay
đổi có thể gây những hiểu nhầm, hoang mang cho bản thân người được thay
đổi cũng như những người xung quanh: không biết hôm nay ngồi đây, mai
mình sẽ bị di chuyển đi đâu. Tuy nhiên, nếu mọi người đều có tâm nguyện vì
sự phát triển chung của công ty, thì họ sẽ không có tâm lý ấy mà sẵn sàng
làm bất cứ việc gì vì sự phát triển chung đó. Mặt khác vai trò mới còn giúp
công ty lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp trong công ty, tận dụng tối
đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ công ty.
5. Tạo nên những nhóm làm việc đoàn kết, sắp xếp những vị trí công việc
phù hợp với khả năng của nhân viên để họ có thể cống hiến hết sức mình
trong công việc; thể hiện cho nhân viên thấy tầm quan trọng của họ trong
công ty từ đó khẳng định trách nhiệm và nghĩa vụ của họ. Hãy cho họ thấy
công ty là một tập thể thống nhất và đoàn kết mà mỗi thành viên trong đó đều
sẵn sàng gánh chịu hậu quả mình gây ra. Đoàn kết thống nhất là một sự hợp
QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC


lực, nó tạo nên một tổng hợp lực, giúp chúng ta đạt mục tiêu nhanh hơn,
không những thế, nó còn làm cho tổ chức trở thành một khối thống nhất mà
các lực lượng bên ngoài không thể phá hoại. Ví dụ: Người ta có thể dễ dàng
bẻ gẫy một cái đũa nhưng một bó đũa thì không thể. Công ty luôn xác định
mất đoàn kết là mất tất cả; phải giữ gìn sự đoàn kết như giữ gìn con ngươi
của mắt mình. Để tạo ra sự đoàn kết thì phải xác định hai việc. Thứ nhất,
trong công ty mọi người đều phải có chung tư tưởng và nhận thức, nhất là
những vấn đề nền móng như quan điểm phát triển, chiến lược phát triển, triết

lý kinh doanh, văn hoá, phương châm hành động, thương hiệu. Thứ hai,
quyền lợi của người lao động về vật chất, thăng tiến một cách công khai,
công minh, công bằng.
Mặt khác cho nhân viên biết rằng thành công của nhóm có được là nhờ vào
thành công của từng cá nhân, và ngược lại; tạo thêm lòng tự hào về nhóm,
lòng tự tôn của từng cá nhân để có động lực làm việc hơn trong mỗi nhân
viên.
Cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm
làm việc. Điều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm,
trong phòng ban. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên, lòng
trung thành của nhân viên với công ty thêm gắn kết hơn.
6. Khuyến khích nhân viên sáng tạo, luôn phát huy phong trào sáng kiến trên
các lĩnh vực. Có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, môi trường làm việc
để chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình, khiến tinh thần
làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn.
Rất nhiều người nghĩ rằng, sáng tạo là phải tạo ra cái gì đấy mà cả công
ty phải biết, phải phổ biến được đến hàng nghìn người trong công ty, nào là
thay đổi mô hình tổ chức, mở rộng lĩnh vực kinh doanh…Chúng ta hay mắc
bệnh nghĩ việc to, nhưng bản chất cuộc sống lại cần những việc nhỏ. Những

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC


việc to là rất cần thiết, nhưng đó là chuyện lâu dài, còn hàng ngày chúng ta
hãy làm những việc nhỏ.
Thực chất, sáng tạo chỉ đơn giản là tìm ra một cách mới để làm việc hoặc làm
cho công việc của mình trôi chảy hơn, làm nên thành công.
Chẳng hạn: Một nhân viên, đặt ảnh người thân trên bàn làm việc, khiến cho
không gian làm việc gần gũi, thân thiện, giống như ở gia đình, làm việc hăng
say hơn. Đó là sáng tạo; Một chị tạp vụ, phát hiện ra nếu nghiêng chổi sẽ

quét các góc nhà sạch hơn. Đó là sáng tạo; Một nhân viên bán hàng, cắm một
lọ hoa tươi, bày một đĩa kẹo ở bàn giao dịch, khách hàng sẽ thấy vui vẻ hơn.
Đó là sáng tạo; Một nhân viên kỹ thuật, khi đấu nối điện thoại cố định cho
khách hàng, giới thiệu thêm về dịch vụ Internet. Đó là sáng tạo…
Rõ ràng, chúng ta đang sáng tạo nhưng lại cứ lầm tưởng là sáng tạo phải
nghĩ đến những “việc to” mà quên đi rằng sáng tạo trước hết là phục vụ chính
cá nhân mình, có ý nghĩa với chính mình, với công việc của mình. Sau đó,
trực tiếp hay gián tiếp, nó sẽ phục vụ lợi ích của công ty. Vì suy nghĩ sai lầm,
chúng ta luôn mặc định, mình chẳng sáng tạo gì cả, mình không có khả năng
sáng tạo bằng một vài người nào đó… khiến cho sức ỳ tâm lý được bồi đắp,
tư duy ngày càng trì trệ, mà không biết rằng có hai yếu tố quan trọng để trở
thành người sáng tạo ở công ty là: biến to thành nhỏ (cảm thấy vừa sức mình)
và sáng tạo mang lại ý nghĩa cho chính mình.
Việc sáng tạo hàng ngày cần một môi trường khuyến khích và sẽ chẳng
khó khăn gì khi mỗi đơn vị, mỗi bộ phận trong công ty tự xây dựng một ngân
hàng ý tưởng để đóng góp vào ngân hàng ý tưởng của cả công ty, cũng chẳng
khó khăn gì để tổ chức những ngày hội ý tưởng, những cuộc thi ý tưởng mà
chủ đề của nó sát sườn với những công việc hàng ngày của đơn vị…
Không có cái gì tuyệt đối đúng, chẳng có cái gì tuyệt đối sai. Chiến thắng
thuộc về ai, dám nghĩ và dám làm, tạo ra sự khác biệt.

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC


7. Công nhận những nỗ lực của nhân viên: Việc công khai đánh giá cao
thành tích làm việc và các ý tưởng mới của nhân viên sẽ có tác dụng như một
chất xúc tác, thúc đẩy nhân viên nhiệt tình công tác cũng như khuyến khích
các thay đổi lành mạnh khác. Những lời khen ngợi không nhất thiết phải
dành để phát biểu trong các buổi hội họp, mà bạn có thể nói một cách chân
thành, thân tình trong những cơ hội giao tiếp thường ngày. Việc này tỏ ra khá

hiệu quả đấy. Chúc mừng thành công của nhân viên bằng cách soạn email
gửi tới toàn thể phòng ban trong công ty, hay mời nhân viên một bữa ăn trưa
như một hình thức vừa ngợi khen, vừa cảm ơn vì ý tưởng mà họ đề xuất, vừa
là dịp để bạn tìm hiểu thêm, nếu ý tưởng đó thực sự tuyệt vời. Thậm chí, một
vài phần thưởng nho nhỏ cũng sẽ giúp bạn gây ấn tượng tốt đẹp trong tâm trí
nhân viên. Sự cảm kích của bạn đối với những đóng góp của họ sẽ động viên
họ nỗ lực hơn nữa.
Khen thưởng và công nhận thành tích của nhân viên ưu tú trước toàn công
ty không chỉ là có tính chất động viên, đánh giá nhân viên ưu tú về vật chất
và tinh thần của họ, mà còn qua đó khuyến khích nhân viên khác cố gắng noi
theo tấm gương của những nhân viên thành công để phát triển bản thân hơn
nữa.
8. Xây dựng văn hóa công ty: Việc đảm bảo văn hóa công ty thực sự đi liền
với sứ mệnh và tôn chỉ của công ty là vô cùng quan trọng. Cái duy nhất có
thể theo chúng ta trong mọi lúc, mọi công việc của tổ chức chính là văn hóa
công ty. Vậy, văn hoá công ty là gì? Có một định nghĩa khá đơn giản nhưng
đầy đủ: “Văn hóa công ty, suy cho cùng là cách chúng ta điều hành, thực
hiện và hoàn thành mọi công việc như thế nào”. Đó chính là sợi dây mà
chúng ta cùng bám vào đó để cùng thực hiện nhiệm vụ, để chúng ta sống và
làm việc với nhau, cùng nhau vượt qua khó khăn, cùng nhau thụ hưởng thành
quả…Nhưng văn hóa doanh nghiệp không tự nhiên mà có. Nó hình thành từ
lịch sử của tổ chức, từ triết lý kinh doanh, từ mục đích mà mọi thành viên

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC


cùng hướng tới. Các giá trị cốt lõi đã được đúc rút và định nghĩa. Điều đó
thật quan trọng. Các tiêu chuẩn, giá trị phải có sự cộng hưởng từ trên xuống.
Sẽ thực sự có lợi khi mọi nhân viên đều song hành với lý tưởng của doanh
nghiệp.

9. Khuyến khích và phát triển nhân viên có nghĩa là hệ thống đánh giá và chế
độ đãi ngộ nhân viên luôn quan hệ chặt chẽ với nhau. Áp dụng cách đối nội
công bằng, đối ngoại cạnh tranh để tạo lập một đội ngũ nhân viên hoàn hảo.
Điều đó đồng nghĩa với hiệu quả công việc của nhân viên tốt hơn và sự phát
triển của công ty cũng nhờ đó mà lên cao hơn.
10.Áp dụng việc chấm điểm kết quả hoàn thành công việc trong tháng
(chấm Ki theo tháng) đối với từng nhân viên trong các phòng thuộc công ty,
ví dụ cụ thể như sau:
KẾT QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC
Hiểu
Ý
Họ
Stt

và
tên

Chức
danh
công
việc

Khối

Chất

lượng lượng
công

công

việc

việc

(70)

(25)

thức
trách
nhiệm
trong
công
việc
(15)

Sáng

Chấp

và

kiến,

hành

nắm

sáng

tuân

rõ

tạo, ý

thủ

tưởng

quy

V,

trừ

có

định,

nội

(150)

hiệu

quy

dung

quả

chế

đào

(20)

(10)

tạo

MTC Điểm

Tổng
điểm

Ki

Ghi
chú

(10)
1 …

PP

52

22

15

0

10

10

0

109

C

2

PP

52

22

15

0

10

10

0

109

C

3

TP

53

20

15

0

10

10

0

108

C

4

NV

60

22

15

0

10

10

0

117

B

5

NV

65

24

15

0

10

10

0

124

A

6

NV

59

22

15

0

10

10

0

116

B

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC


7

NV

54

22

13

0

10

10

0

109

C

8

TB

53

22

14

0

10

10

0

109

C

9

NV

52

22

13

0

10

10

0

107

B

10

TB

62

24

15

0

10

10

0

121

C

11

NV

50

20

13

0

7

10

0

100

D

12

NV

58

24

14

0

10

10

0

116

B

13

NV

55

22

13

0

10

9

0

109

C

14

NV

55

22

13

0

10

10

0

110

C

`
Ghi chú tỷ lệ khống chế:

Xếp

Số

loại

người

A

1

7%

B

4

29%

C

8

57%

D

1

7%

Tổng

14

100%

Xếp loại A: ≤10% quân số trong danh sách: Sẽ
nhận được 105% lương chức danh
Xếp loại B: ≈30% quân số trong danh sách: Sẽ
nhận được 102% lương chức danh
Xếp loại C: ≈50% quân số trong danh sách: Sẽ

Kết

Tỷ lệ

quả

nhận được 100% lương chức danh
Xếp loại D: ≥10% quân số trong danh sách: Sẽ

nhận được 90% lương chức danh

Tài liệu tham khảo:
1. Quản trị hành vi tổ chức (chương trình Global Advanced MBA ) –
Chương trình Đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh Quốc tế.
2. Nguyễn Hữu Lam, 2009, Hành vi tổ chức, xuất bản lần thứ nhất, Nhà
Xuất bản Hồng Đức, TP HCM.
Các tài liệu khác:
-

;

- www.doanhnhan360.vn;

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC


- www.quantritructuyen.com;
- www.business.gov.vn.

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC