các giải pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại công ty bảo hiểm hàng không VNI

MÔN HỌC QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

BÀI TẬP CÁ NHÂN

ĐỀ BÀI

Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm làm việc
cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh nghiệp/tổ
chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học
hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyết
hành vi tổ chức?
ĐẶT VẤN ĐỀ

Công ty CP Bảo hiểm Hàng không (VNI) được thành lập theo quyết định số 49
GP/KDBH, ngày 23/04/2008 của Bộ Tài Chính. Trong đó, cổ đông sáng lập lớn là các tập
đoàn, doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam bao gồm Tổng Công ty Hàng không Việt Nam
(VNA), Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam (TKV), Tổng Công ty lắp máy Việt Nam
(LILAMA), Tổng Công ty XNK Tổng hợp Hà Nội (Geleximco), Công ty CP Nam Việt
(NAVICO) và các cổ đông khác.
Các sản phẩm bảo hiểm do VNI cung cấp rất đang dạng, phong phú bao gồm : Bảo
hiểm Hàng không; Tài sản, cháy, nổ; Bảo hiểm mọi rủi ro xây dựng, lắp đặt; Máy móc thiết
bị; Xe cơ giới; Bảo hiểm chăm sóc sức khỏe, du lịch; Bảo hiểm hàng hải, hàng hóa vận
chuyển, Bảo hiểm trách nhiệm, Tái bảo hiểm, các họat động đầu tư .v.v.
Vốn điều lệ 500 tỷ đồng, VNI là 1 trong 5 doanh nghiệp bảo hiểm có số vốn đăng ký
lớn nhất trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. Số lượng cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống
gần 300 người.
Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức các phòng ban nghiệp vụ và các chi nhánh mạng
lưới của VNI tại thời điểm hiện nay :

1

Do là công ty mới thành lập nên công ty có nhiều vấn đề liên quan để tổ chức cần
khắc phục và đổi mới. Quy mô của công ty hiện nay chưa lớn so với các doanh nghiệp lâu
năm khác nên việc quản lý nhân sự, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cũng như phong cách
lãnh đạo vẫn đang ở những bước sơ khai, chưa chuyên nghiệp hóa. Vấn đề đặt ra là cần phải
có một mô hình chuyên nghiệp để làm khuôn mẫu phát triển. Tránh xảy ra các sai sót không
đáng có khi mở rộng quy mô hoạt động của công ty. Những sai sót trong quá trình này
thường dẫn đến những hậu quả rất lớn về lâu dài.
Công ty hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm bảo hiểm, khách hàng thuộc
mọi lĩnh vực, mọi thành phần kinh tế. Lĩnh vực này đòi hỏi nhiều sự sáng tạo trong sản phẩm
và mấu chốt thành công nằm ở việc marketing, đưa khách hàng đến với mình. Nền tảng vững
chắc cần được xây dựng dựa trên đội ngũ nhân viên gắn kết. Sự phối hợp tốt giữa các bộ
phận, phòng ban. Và trên hết là phong cách lãnh đạo và sự định hướng của ban lãnh đạo.
Nhìn chung sau ba năm hoạt động Công ty cổ phần Bảo hiểm Hàng Không đã dần dần
đi vào nề nếp, kinh doanh có lãi, thực hiện nghĩa vụ tài chính với nhà nước đầy đủ.
Trong bài tập này, tôi xin đưa ra một số các biện pháp nhằm đổi mới mô hình quản lý
cá nhân và nhóm làm việc tại Công ty cổ phần Bảo hiểm Hàng Không dựa trên cơ sở lý
thuyết môn học quản trị hành vi tổ chức, đề ra được nghị quyết và chiến lược sản xuất kinh
doanh và nhu cầu thị trường cho các bước đi qua từng giai đoạn để phù hợp với sự phát triển
kinh tế thị trường của khu vực.
PHÂN TÍCH VÀ CÁC GIẢI PHÁP

2


Trong điều kiện nền kinh tế của đất nước đang giai đoạn phát triển, có sự ảnh hưởng
trực tiếp của nền kinh tế các nước nằm trong tổ chức thương mại thế giới. Công ty cổ phần
Bảo hiểm Hàng không cũng không tránh khỏi sự ảnh hưởng của việc suy thoái kinh tế toàn
cầu. Tuy nhiên Doanh thu của Công ty vẫn đạt ở mức cao. Bên cạnh đó còn tồn tại một số
vấn đề tổ chức quản lý điều hành, cũng như phương pháp làm việc của một số bộ phận và cá

nhân trong công ty. Đây là một trong những vấn đề cần thay đổi.
1. Nhóm làm việc
Mỗi phòng ban có những chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Có những phòng cần có sự
thống nhất trước khi ra quyết định như các phòng dự án, tái bảo hiểm, marketing. Có những
phòng cần sự hoạt động độc lập của các cá nhân như kế toán, kinh doanh. Việc hoạt động
theo nhóm hay cá nhân tùy thuộc vào bản chất công việc của từng phòng ban. Việc phân chia
nhóm và cá nhân là việc rất quan trọng, ảnh hưởng đến năng suất và kết quả công việc.
Làm việc theo nhóm có những ưu điểm nhất định so với làm việc cá nhân. Việc nhiều
người tham gia vào thảo luận sẽ mang đến những nhận thức mới về cơ hội và các cách nhìn
mới về các vấn đề cần giải quyết. Thêm vào đó, việc trao đổi thông tin sẽ rất hữu ích cho các
công việc cần sự tham khảo. Việc hoạt động theo nhóm cũng mang đến những ý tưởng mới
có tính sáng tạo. Phải đưa các đội, nhóm làm việc trong công ty đi vào chuyên nghiệp hóa,
bố trí hợp lý với khả năng làm việc của từng nhóm, từng đội. Cho họ quyền tự chủ sáng kiến
trong những công việc giao cho họ. Do đó tạo ra sự thi đua một cách tích cực và sáng tạo của
từng cá nhân và từng nhóm..
Ngoài ra phải xây dựng kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát giúp cho việc hoàn
thành mục tiêu, nhiệm vụ một cách tốt nhất. Các thảo luận nhóm phải được tổ chức thường
xuyên, để có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của cá nhân đóng góp cho công việc
chung của nhóm.
2. Phong cách lãnh đạo, quản lý của công ty:
Cũng giống như một chiếc máy tính muốn chạy được cần có bộ xử lý. Một doanh
nghiệp muốn hoạt động được cần có một hoặc nhiều nhà lãnh đạo (ban lãnh đạo). Việc tồn
tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào khả năng lãnh đạo và tầm
nhìn của nhà lãnh đạo.
Là nhà lãnh đạo họ cần phải biết họ đang làm gì? Phải có các quan điểm về chuyên môn,
tin tưởng vào việc họ đang giao phó cho nhân viên của mình, không được sợ thách thức và việc
3


ngẫu nhiên có thể xảy ra với tổ chức của mình, giao tiếp tầm nhìn chiến lược của mình với nhân

viên, hiểu được cảm xúc của người khác và của chính mình, phải biết làm những điều gì mà yêu
cầu nhân viên làm và phải có tính quyết đoán, phải biết đề cao bản thân và có khả năng lãnh đạo
người khác, có khả năng tư duy mang tính phản biện và có kiến thức về kinh doanh.
Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh nghiệp
và vượt lên khả năng quản lý. Những nhà lãnh đạo tài ba cũng là những nhà quản lý giỏi.
Khả năng tổ chức công việc, tính kiên định mục tiêu đề ra, sự linh hoạt trong công việc và
khả năng làm việc hiệu quả là những yếu tố cần thiết của các nhà quản lý doanh nghiệp.
Lãnh đạo công ty phải có khả năng thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người
trong tổ chức của mình để đạt được mục tiêu đã đề ra. Lãnh đạo cần phải trở thành một huấn
luyện viên thực sự, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn và phải biết khuyến khích
để nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính sự say mê của mình.
Có rất nhiều cách nhìn nhận, đánh giá và định nghĩa về khả năng lãnh đạo. Tuy nhiên
trong khuôn khổ bài thảo luận này, chúng ta chỉ bàn về khả năng lãnh đạo nói chung, áp
dụng cho chính doanh nghiệp này.
Vậy, việc quan trọng nhất trong tổ chức gì?
- Sự đoàn kết nhất trí trong hội đồng quản trị, ban giám đốc Công ty.
- Lãnh đạo Công ty có kiến thức tầm nhìn chiến lược về sự phát triển của ngành sản
xuất kinh doanh.
- Tạo được sự đồng tâm hiệp lực trong công tác lãnh đạo chiến lược sản xuất, kinh
doanh: Tạo điều kiện cho các tổ chức của Công ty có những sinh hoạt, tham quan bổ ích thiết
thực.
- Tạo điều kện để cán bộ nhân viên công ty có thêm thu nhập hợp pháp để khuyến
khích. Khích lệ cán bộ công nhân viên hăng say lao động gắn kết cuộc sống với sự thành bại
của công ty.
3. Văn hoá doanh nghiệp.
Lãnh đạo cần xác định phải kế thừa và phát huy văn hóa của của công ty. Có như vậy
mới có thể tạo ra sự gắn bó, đoàn kết giữa các thành viên trong công ty. Tổ chức xây dựng
phong cách, tinh thần làm viêc cho các cấp quản lý và công nhân lao động trong công ty.

4

Tổ chức hàng năm ngày thành lập công ty, ngày lễ hội của đất nước,…để mọi người
trong công ty hiểu, tôn trọng và ý thức phát huy được những giá trị văn hóa của công ty, qua
đó thấy được tinh thần đoàn kết, trách nhiệm cao cả của họ đối với công ty của mình. Các
hoạt động vui chơi, thể thao, văn hóa phải được đưa vào trong các lễ hội như: tennis, giao
lưu nghệ thuật, cầu lông, bong bàn,… Điều này sẽ góp phần giảm bớt căng thẳng cho nhân
viên và tăng cường kết hợp làm việc giữa các thành viên trong các nhóm với nhau. Các hoạt
động giao lưu ngoài trời giúp người lao động các bộ phận thấy gần gũi hơn với lãnh đạo
công ty, quản lý công ty qua đó có những góp ý, phản hồi mang tính xây dựng, gắn bó cao.
Đơn cử như việc VNI Talk mỗi quý tổ chức một lần tại các địa điểm như khu resort,
khu du lịch ngoại thành Hà Nội, mục đích đưa cán bộ nhân viên các phòng ban chi nhánh xát
lại gần nhau hơn tạo một văn hóa tập thể mạnh gắn kết. Ai cũng có thể tham gia như một
phong trào nghỉ ngơi thư giãn sau một mùa làm việc vất vả căng thẳng. Đặc biệt là mỗi lần
chương trình sẽ có một chủ đề riêng tạo sự tò mò hứng khởi cho người tham gia. Đến hôm
nay VNI Talk đã tổ chức thành công được 4 số, mọi người trong công ty ai cũng thích thú và
nhiêt tình tham gia vì mọi người học hỏi được rất nhiều điều bổ ích, như vậy chứng minh
một điều định hướng và ý tưởng đúng của ban lãnh đạo tạo một nét văn hóa rất riêng của
VNI.
Thêm vào đó, để tăng sự nhiệt tình và tạo điều kiện để nhân viên cống hiến nhiều nhất
cho doanh nghiệp thì người lãnh đạo phải kịp thời biểu dương khuyến khích bằng tinh thần
và cả vật chất khi cá nhân hoặc tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao trong 06
tháng hoặc 1 năm làm việc. Thông qua đó, mọi người trong công ty sẽ hiểu được sự trân
trọng và đánh giá kết quả làm việc của lãnh đạo công ty đối với họ.
4. Vấn đề mâu thuẫn xung đột.
Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn xung đột
được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức có thể xảy ra ở
nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn.
Tuy nhiên, cũng cần biết rằng tất cả các tổ chức, trong đó có doanh nghiệp, đều cần
có xung đột và mâu thuẫn. Vấn đề là có quá ít hay quá nhiều xung đột. Vì thế cần học cách

để giải quyết xung đột chứ không phải là loại trừ. Nên nhớ rằng doanh nghiệp cần tạo áp lực
với số lượng lớn xung đột và mâu thuẫn phù hợp. Nếu có quá nhiều mâu thuẫn và xung đột
thì chúng sẽ tàn phá doanh nghiệp và nhân lực.
Mâu thuẫn, xung đột có lợi và có hại.
5


Cần phân biệt những mâu thuẫn và xung đột có lợi và có hại cho doanh nghiệp. Xung
đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang
tính tàn phá. Ðây là bản chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này.
Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hại vì mức độ xung đột cao sẽ tạo ra
sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Thời
gian, công sức lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ
cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì
tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa.
Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này.
Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một doanh nghiệp khi nó xuất phát từ những
bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở
nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là nhà quản lý, Chúng ta
cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các
tổ chức và ở chính cá nhân.
Xung đột giữa các cá nhân xảy ra giữa hai hoặc nhiều người. Hầu hết các xung đột và
mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các
giá trị khác biệt. Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và
khác nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh. Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ
hay quyền lợi. Giận dữ là trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân.
Là nhà quản lý, chúng ta không thể phủ nhận nó. Tốt hơn là cần hiểu và nhận ra rằng giận
dữ là không tốt nhưng lành mạnh trong một số điểm hợp lý. Miễn là các bên liên quan đừng hành
động thiếu suy xét trong cơn giận. Cần phải cho cảm xúc bộc lộ trước khi họ va chạm nhau.
Xung đột trong một cá nhân là xung đột mà nhà quản lý cần quan tâm. Một cá nhân

có thể bị mâu thuẫn vì họ gặp phải sự bất ổn trong các vai trò của họ mà cùng lúc họ phải
đảm nhận. Ví như cấp trên của một nhân viên đề nghị anh ta chỉ cần làm việc trong giờ làm
việc quy định, nhưng có thể sếp của cấp trên nhân viên này lại nghĩ rằng đó là sự thiếu tận
tụy và mong muốn nhân viên làm việc tăng ca nhiều hơn. Xung đột vai trò cá nhân xảy ra
khi vai trò của cá nhân không phù hợp với điều mà cá nhân mong đợi. Người ta thường gặp
phải tình trạng tiến thoái lưỡng nan về đạo đức khi các giá trị mong đợi trong vai trò tổ chức
của họ lại xung đột với các giá trị cá nhân.

6


Vậy làm thế nào để quản lý được các mâu thuẫn xảy ra? Làm thế nào để tối đa hoá lợi
nhuận của tổ chức? Để xử lý các xung đột trên, Nhà lãnh đạo cần phải nghiên cứu thực hiện
theo những cách sau đây:
Có ba chiến lược phổ biến nhất trong giải quyết mâu thuẫn và xung đột xảy ra trong
doanh nghiệp. Một là thắng - thua. Hai là thua - thua và ba là thắng - thắng.
Chiến lược thắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đó chịu thua. Chiến lược này
thường được dùng khi có một cuộc xung đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được
xung đột và gây rắc rối cho doanh nghiệp.
Chiến lược thua - thua được tìm thấy trong khi xung đột xảy ra và có thỏa hiệp thực
hiện bởi những người liên quan đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ muốn.
Các bên liên quan sử dụng một trọng tài. Trọng tài thường đề nghị một giải pháp không làm
cho bên nào hạnh phúc 100%. Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà không có bên
nào linh động. Cả hai bên đều mất mát khi đã sử dụng các quy tắc nào đó. Chiến lược thua thua được sử dụng khi cần một giải pháp nhanh. Trong trường hợp này thường là nhà quản lý
phải thấy rằng không còn thời gian để chờ đợi. Ðây là một biện pháp ngắn hạn bởi việc cần
thiết là tập trung hàn gắn nhanh chóng các mối quan hệ chứ không phải là tìm nguyên nhân.
Cần đấu tranh cho giải pháp thắng - thắng. Nó mất nhiều năng lượng và các ý nghĩ
sáng tạo hơn của doanh nghiệp nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề. Chiến lược thắng - thắng
chỉ ra vấn đề gốc rễ tạo ra xung đột. Việc thực thi chiến lược này đòi hỏi phải kiên nhẫn và
linh động của người trung gian. Bí quyết chính là tập trung xác định vấn đề mà mọi người có

thể chấp nhận. Việc tìm ra giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin và khả năng lắng nghe.
Các bên không thể tranh đua và tập trung vào việc thắng.
Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên quan một mối quan hệ
không tốt đẹp lắm. Những người có liên quan có xu hướng nghĩ đến khía cạnh thắng và họ bị
thua, mất mát bao nhiêu. Chính vấn đề trở nên gần như là thứ yếu. Ít có sự quan tâm nào lên
nguyên nhân thực sự của vấn đề. Còn chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo
khía cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho mỗi người sẽ lớn hơn.
Tuy nhiên, khi giải quyết xung đột, cách tốt nhất với một nhà quản lý là cần phải xem
xét thái độ của mình. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột có lợi cho
doanh nghiệp. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra. Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt
tiến trình. Nhà quản lý cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công. Có thể đại
diện cho chính bạn và quyền lợi của mình nhưng ở cùng một thời điểm mà không vi phạm
7


đến các quyền lợi của người khác. Những người không quyết đoán lại để cho quyền lợi của
người khác là quan trọng hơn quyền lợi của chính họ. Cá nhân này thông thường rất ít tự
trọng và không thể giải quyết xung đột một cách hiệu quả. Trong khi những cá nhân hung
hăng thường vi phạm quyền lợi của người khác. Họ có xu hướng nghĩ rằng quyền lợi của họ
ưu tiên hơn của người khác và họ tập trung kiểm soát điều ấy bằng mọi giá. Khi xung đột
xảy ra, nhà quản lý cần tôn trọng những bên liên quan, nên để cho nhân cách của họ tác động
lên mình và đối xử với tất cả một cách công bằng. Hãy thực hành sự kiên nhẫn. Cần đấu
tranh cho giải pháp thắng - thắng. Giải pháp này tuy mất nhiều năng lượng để có các ý nghĩ
sáng tạo hơn của doanh nghiệp nhưng nó chỉ ra gốc rễ của vấn đề.
“ Giải quyết xung đột “ là một phần trách nhiệm của nhà quản lý. Làm thế nào để giảm
tối đa khả năng xung đột có thể xảy ra và hướng giải quyết cụ thể là gì? Điều này đòi hỏi việc
điều chỉnh của tổ chức và quan sát các tình huống chín muồi sắp nổ ra xung đột bất lợi.
5. Động viên khuyến khích nhân viên làm việc.
Bất kỳ doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh cũng muốn có trong tay những
nhân viên làm việc hiệu quả, luôn hết mình với công việc và trung thành với doanh nghiệp.

Nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng biết cách khuyến khích phát triển các
nhân viên trong công ty mình làm việc tích cực và đúng với năng lực để nâng cao hiệu quả
công việc.
Trước hết là môi trường làm việc của nhân viên, doanh nghiệp cần nhớ môi trường
làm việc được xây dựng tốt là tạo thuận lợi cho nhân viên phát huy đúng với năng lực và
lòng nhiệt tình trong công việc. Sự hòa hợp các nhân viên trong công ty là để có được sự hợp
tác và tin tưởng giữa họ trong công việc, nâng cao năng suất làm việc của doanh nghiệp hơn.
Việc chủ động trong việc khuyến khích nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn và
đào tạo về khả năng trong những công việc khác là cách tốt nhất tạo cho doanh nghiệp nguồn
nhân lực hoàn hảo và hiệu quả, bằng cách cung cấp những khóa đào tạo, hỗ trợ thêm chi phí,
hoặc chỉ định những nhân viên có kinh nghiệm đào tạo thêm cho nhân viên mới vào làm
hoặc còn chưa có nhiều kinh nghiệm là cách dễ dàng nhất để nhân viên trong doanh nghiệp
phát triển.
Cách nhà quản lý chú trọng đến việc đào tạo của nhân viên cùng với cách mà họ đánh
giá thành tích nổi bật của nhân viên khi làm việc là một yếu tố quan trọng giúp nhân viên nỗ
lực nhiều hơn trong công việc. Khen thưởng và công nhận thành tích của nhân viên ưu tú
8


trước toàn công ty không chỉ là có tính chất động viên, đánh giá nhân viên ưu tú về vật chất
và tinh thần của họ, mà còn qua đó khuyến khích nhân viên khác cố gắng noi theo tấm
gương của những nhân viên thành công để phát triển bản thân hơn nữa.
Việc cất nhắc, tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận ra
những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp, và cả những thử thách mới mẻ hơn vẫn còn
đang chờ đợi họ ở phía trước. Luân chuyển những nhân viên sang những vị trí mới, vai trò
mới còn giúp doanh nghiệp lấp những chỗ trống về nhân sự cao cấp trong doanh nghiệp, tận
dụng tối đa khả năng làm việc của những nhân viên xuất sắc trong nội bộ doanh nghiệp.
Tạo nên những đội nhóm làm việc , những vị trí phù hợp với khả năng của nhân viên
để họ có thể cống hiến hết sức mình trong công việc, tạo thêm lòng tự hào về nhóm, lòng tự
tôn của từng cá nhân để có động lực làm việc hơn trong mỗi nhân viên.

Khuyến khích nhân viên sáng tạo, có nhiều ý tưởng hơn cho cách làm việc, môi
trường làm việc để chính bản thân họ vừa lòng với những suy nghĩ của mình, khiến tinh thần
làm việc phấn chấn và hứng khởi hơn.
Cần đề ra những mục tiêu cụ thể cho từng cá nhân cũng như tập thể, nhóm làm việc.
Điều này càng tăng lên sự hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm, trong phòng ban, doanh
nghiệp. Nhờ đó mà tinh thần đoàn kết giữa các nhân viên, lòng trung thành của nhân viên
với doanh nghiệp thêm gắn kết hơn.
Khuyến khích và phát triển nhân viên có nghĩa là hệ thống đánh giá và chế độ đãi ngộ
nhân viên luôn quan hệ chặt chẽ với nhau. Bạn cần lưu ý rằng đối nội công bằng, đối ngoại
cạnh tranh để tạo lập cho mình một đội ngũ nhân viên hoàn hảo. Điều đó đồng nghĩa với
hiệu quả công việc của nhân viên tốt hơn và sự phát triển của doanh nghiệp cũng nhờ đó mà
lên cao hơn.
6. Đề xuất thực hiện:
Thời gian thực hiện đổi mới mô hình quản lý cá nhân và tập thể trong Công ty trong
vòng 18 tháng. Gồm các lãnh đạo, các nhà quản lý và cán bộ công nhân viên trong công ty
tham gia.
- Tổ chức họp lãnh đạo, các nhà quản lý.
- Thống nhất đổi mới tổ chức làm việc.

9


- Đưa ra các định hướng, chiến lược phát triển và mở rộng của công ty về các lĩnh vực
dự đoán sẽ phát triển trong tương lai.
- Xây dựng và phát triển các nhóm làm việc chuyên nghiệp, các nhóm tự quản, nhóm
ảo theo tính chất công việc cụ thể.
- Kế thừa và phát triển các chuẩn văn hoá, nghi thức của công ty.
- Xây dựng các quy chế làm việc, nội quy của công ty.
- Thành lập hội đồng khen thưởng, kỷ luật, các biện pháp, định mức khen thưởng, kỷ
luật.

Tất cả các thành viên trong công ty từ lãnh đạo, các nhà quản lý và các cán bộ công
nhân viên trong công ty đều phải tham gia đóng góp ý kiến xây dựng chiến lược phát triển,
góp ý về các qui trình - qui định về văn hóa công sở và làm việc, các chuẩn mực làm việc
của công ty. Góp ý cơ cấu tổ chức và qui định làm việc của nhóm, bộ phận mình tham gia.
Phát huy và mở rộng quyền dân chủ để mọi người đều có thể tham gia góp ý vào việc lãnh
đạo của tất cả các cấp trong công ty một cách sâu rộng.
KẾT LUẬN

Việc định hình doanh nghiệp là rất cần thiết bất kể quy mô của doanh nghiệp là lớn
hay nhỏ. Xây dựng một mô hình tổ chức và văn hóa tổ chức tốt là điều cần thiết để có được
một nền tảng vững chắc, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, sự lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì và phát
triển doanh nghiệp. Việc ra quyết định và phong cách lãnh đạo cũng như tầm nhìn của nhà
lãnh đạo chính là chìa khóa của sự thành công.
Vì vây, chúng ta thấy sự thành công trong kinh doanh của Công ty cổ phần Bảo hiểm
Hàng không từ thời điểm thành lập năm 2008 đến nay đã là 3 năm phần lớn dựa vào cách
điều hành của ban lãnh đạo Công ty và tầm nhìn chiến lược tạo ra một văn hóa rất riêng VNI.
Trong đề tài tiểu luận này, với thời gian và nhận thức đã học được về môn học “Quản trị
hành vi tổ chức”, bằng các phân tích vấn đề về hành vi tổ chức, các giải pháp nhằm đổi mới
mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc là một vấn đề khó, mang tính thực tế và hiệu quả,
với mong muốn sẽ là những trang tài liệu tham khảo hữu ích, có giá trị cho các nhà lãnh đạo
trong việc nghiên cứu định hướng phát triển Tôi mạnh dạn đánh giá và nêu quan điểm của
mình về hành vi tổ chức và hiệu quả của phong cách lãnh đạo cũng như sự thành công của
Công ty cổ phần Bảo hiểm Hàng không.
10


Tài liệu tham khảo
GRIGGS - MBA Program, Quản trị hành vi tổ chức, Chương trình đào tạo thạc sĩ Quản
trị Kinh doanh Quốc tế.

Tài liệu dịch, 2008 “Xây dựng mô hình tổ nhóm”, xem ngày 30 tháng 8 năm 2010.
(“ />Kỹ năng làm việc nhóm, 2001, “Khái quát nhóm làm việc”, xem ngày 4 tháng 4 năm
2010.

( />
viec.html)
Baron, Robert A., and Greenberg, Jerald, 2008 Behavior in organizations – 9th edition.
Pearson Education Inc., New Jersey .
Robin F. and Peter R., 2005 Principles of Organizational Behavior – 4th edition. Oxford
University Press
Jobviet, 2008, “Cách khuyến khích nhân viên phát triển hiệu quả”, 15 Tháng ba 2008,
xem ngày 14/5/2011, ( />
11