Đề xuất giải pháp xử lý giải quyết xung đột giữa hành vi cá nhân và nhóm làm việc

Quản trị Hành vi tổ chức

BÀI TẬP KIỂM TRA HẾT MÔN
MÔN: QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC
ĐỀ BÀI:
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc
cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh
nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề
của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa
trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức

BÀI LÀM:
I. Tổng quan về môn học quản trị hành vi tổ chức
Hành vi tổ chức – một môn học khá mới mẻ, nhưng khi nghiên cứu kỹ về nó, bạn sẽ
thấy, đây là môn học rất cần thiết cho tất cả những ai sẽ làm việc trong tổ chức.
Môn học này giúp bạn giải thích được các thái độ, hành vi cư xử của cá nhân, cá
nhân trong tổ chức, của nhóm và của toàn bộ tổ chức mà bạn là thành viên. Nó sẽ
giúp bạn đưa ra những giải pháp đúng đắn để giải quyết xung đột, cũng như đưa ra
được các biện pháp tạo động lực cho người lao động, đồng thời cũng sẽ xây dựng
được một văn hóa riêng cho tổ chức của bạn.
Hành vi là hành động, cử chỉ, thái độ, thói quen của con người, bao gồm hành vi vô
thức và hành vi có ý thức.
Hành vi tổ chức là những hành vi cá nhân diển ra trong tổ chức, bao gồm: hành vi
và thái độ của cá nhân, sự tương tác giữa hành vi và thái độ cá nhân với tổ chức.
Hành vi tổ chức là khoa học nghiên cứu về những ảnh hưởng của Cá nhân, Nhóm
và Cấu trúc đến hành vi trong các tổ chức với mục đích là áp dụng những kiến thức
này vào việc nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Quản trị hành vi tổ chức là môn học nghiên cứu một cách có hệ thống về các hành
vi và thái độ của con người trong một tổ chức và sự tương tác giữa hành vi của con
người với tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức .

1


Quản trị Hành vi tổ chức

Lý do nghiên cứu hành vi tổ chức:
-

Thứ nhất: Môn học Hành vi tổ chức trang bị cho chúng ta kiến thức về Hành vi của
cá nhân trong tổ chức, từ đó có thể dự đoán được các hành vi của cá nhân trong tổ
chức, đưa ra các biện pháp cải biến các hành vi không mong đợi trong tổ chức.
Ngoài ra có thể đưa ra những biện pháp tạo động lực lao động dựa trên cơ sở nghiên

-

cứu một cách hệ thống và toàn diện về Hành vi của cá nhân.
Thứ hai, môn học Hành vi tổ chức trang bị cho chúng ta kiến thức về Hành vi của
nhóm, những xung đột có thể xảy ra, từ đó chúng ta có thể dự báo được các xung
đột, đưa ra được cách giải quyết xung đột, và xây dựng được những nhóm làm việc

-

hiệu quả.
Thứ ba, môn học Hành vi tổ chức trang bị cho chúng ta kiến thức về Văn hóa tổ
chức, từ đây có thể nghiên cứu sâu hơn để xây dựng và kiến tạo văn hóa cho doanh
nghiệp của mình.

Nghiên cứu Hành vi tổ chức, bạn sẽ:
-

Nâng cao hiệu quả công tác quản lý
Phát huy vai trò con người trong tổ chức
Khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực
Phát huy tính sáng tạo của con người

II. Cơ sở hành vi cá nhân và hành vi nhóm
1. Hành vi cá nhân và hành vi nhóm
Theo nghiên cứu của các học giả hành vi tổ chức được chia thành 3 nhóm: các biến
ở cấp độ cá nhân, ở cấp độ nhóm làm việc và ở cấp độ tổ chức.
Các biến ở cấp độ cá nhân bao gồm:
-

Đặc tính tiểu sử (tuổi, giới tính, tình trạng gia đình, thâm niên).
Khả năng của mỗi người.
Tính cách con người.
Quan niệm về giá trị của mỗi cá nhân.
Thái độ của từng cá nhân.
Nhu cầu động viên của mỗi người.
2


Quản trị Hành vi tổ chức

Các biến ở cấp độ nhóm:
-

Cơ cấu của nhóm.
Truyền thông trong nhóm.
Phong cách lãnh đạo.
Quyền lực và mâu thuẫn trong nhóm.

Các biến ở cấp độ tổ chức:

-

Cơ cấu tổ chức.
Văn hóa tổ chức.
Chính sách nhân sự của tổ chức.

2. Xung đột giữa cá nhân và nhóm
Xung đột là quá trình trong đó một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối
lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác
Một thống kê của các nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, một nhà quản lý trung bình
dùng 21% thời gian trong tuần để giải quyết các mâu thuẫn và xung đột trong DN.
Như vậy, giải quyết xung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việc mà
nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy DN làm việc tốt hơn.
Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thể tránh được. Sự tiềm ẩn xung
đột được tìm thấy ở mọi nơi. Xung đột cũng như mâu thuẫn trong một tổ chức có
thể xảy ra ở nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn.

Ý nghĩa của xung đột:
-

Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát trong tổ chức, năng suất giảm và sự
thù hằn gia tăng giữa con người.

-

Năng lượng lẽ ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn.

-

Với mức độ cao của mâu thuẫn và xung đột, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung
lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã
biến mất và lòng tin bị đe dọa. Công ty sẽ bị tàn phá vì những chuyện này.

-

Ngoài nhược điểm trên đây, xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một
tổ chức.
3


Quản trị Hành vi tổ chức

Các nguyên nhân chủ yếu:
-

Hầu hết các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá nhân là do đụng độ về tính cách và
giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt.

-

Có thể xảy ra khi người ta không thích nhau, khi niềm tin không tồn tại và khác
nhau trong suy nghĩ về viễn cảnh.

-

Họ cũng có thể mâu thuẫn khi ganh đua một chức vụ hay quyền lợi. Giận dữ là
trung tâm của mỗi một cuộc xung đột cá nhân
Phân loại xung đột theo bộ phận:

-

Mẫu thuẫn giữa các bộ phận.

-

Giữa Giám đốc và CNV

-

Giữa xếp và nhân viên

-

Giữa các nhân viên.

-

Nhân viên cũ – nhân viên mới.

-

Mâu thuẫn nội tại của nhân viên

-

Xung đột nhóm: nguyên nhân thông thường nhất là xung đột giữa các nhóm trong
DN mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực và nhu cầu này mở ra
xung đột

Phân loại xung đột theo tính chất:

-

Xung đột có lợi: Còn xung đột và mâu thuẫn có lợi trong một DN khi nó xuất phát
từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi,
vì người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có chút sáng tạo nào. Là
nhà quản lý, bạn cần phải biết phân biệt các xung đột và mâu thuẫn giữa các cá
nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở chính cá nhân.

-

Xung đột có hại: Theo các chuyên gia, xung đột và mâu thuẫn có hại là về tình cảm
và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Ðây là bản chất
dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này.

III. Dự án mô hình đổi mới quản lý cá nhân và nhóm tại Công ty cổ phần Diana
4


Quản trị Hành vi tổ chức
1. Giới thiệu về công ty cổ phần Diana

Công ty Diana là công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm chăm sóc
phụ nữ và trẻ em tại Việt Nam - chuyên sản xuất các mặt hàng từ giấy và bột giấy
như BVS Diana, tã giấy cho trẻ em Bobby, tã giấy cho người lớn Caryn & khăn
giấy ướt Care.
Với phương châm "Đưa tiến bộ của thế giới đến với phụ nữ Việt Nam", ngay từ khi
có mặt tại Việt Nam, Diana luôn đi đầu trong việc áp dụng những công nghệ mới
nhất trong lĩnh vực này vào sản xuất trong nước, tạo ra những sản phẩm có chất

lượng cao nhất với mức giá phù hợp với người tiêu dùng Việt Nam. Công nghệ sản
xuất Băng vệ sinh và Tã trẻ em của Diana là dây chuyền hiện đại bậc nhất hiện nay
tại Italy và Việt Nam.
Từ năm 1999 cho đến nay sản phẩm Diana luôn được bình chọn là hàng Việt Nam
chất lượng cao. Diana là công ty sản xuất BVS đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam
được cấp chứng chỉ quốc tế ISO 9001:2000 (do tổ chức SGS-Vương quốc Anh cấp)
và là sản phẩm đầu tiên và duy nhất được Hội sản phụ khoa khuyên dùng. Cho đến
nay, thị phần của Công ty trên thị trường Băng vệ sinh và tã trẻ em có mức tăng
trung bình 30% năm. Sản phẩm tã người lớn Caryn mới ra đời từ năm 2008 đã ngay
lập tức chiếm lĩnh thị trường. Hệ thống phân phối của công ty được đặt trên 61 tỉnh
thành phố trong cả nước đội ngũ nhân viên năng động và nhiều kinh nghiệm. Sản
phẩm băng vệ sinh Diana và tã giấy Bobby cũng đã có mặt trên thị trường Quốc tế
như Thái Lan, Malaysia, Philipin, Campuchia...
Là một công ty luôn quan tâm đến sự phát triển và thịnh vượng chung của cộng
đồng, Diana luôn có những đóng góp tích cực trong các hoạt động xã hội như các
hoạt động từ thiện ủng hộ đồng bào lũ lụt, trẻ em tàn tật..., các hoạt động tài trợ
khuyến khích các cá nhân, tập thể có thành tích tốt đặc biệt là vì sự phát triển của
phụ nữ, hỗ trợ tạo điều kiện cho các cá nhân có hoàn cảnh khó khăn vươn lên.
Diana sẽ mãi mãi là người bạn tin cậy với người tiêu dùng và là một nhân tố đóng
góp tích cực cho sự thịnh vượng của nền kinh tế đất nước.

2. Những vấn đề tồn tại trong quản trị hành vi tổ chức tại công ty cổ phần Diana

5


Quản trị Hành vi tổ chức

Công ty cổ phần Diana chính thức hoạt động 14 năm trên thị trường với nhiều kinh
nghiệm dày dạn trong quản lý. Tổ chức hoạt động dựa trên một hệ thống quy trình

được chuẩn hóa. Tuy nhiên, do quy mô công ty ngày càng mở rộng nên hệ thống
quy trình này dường như không còn phù hợp nữa.
Nhân sự của công ty chỉ chưa đến 100 người vào năm 1997 thì giờ đây con số này
đã lên đến hơn 1000 tính đến cuối năm 2010. Do đó, những mẫu thuẫn phát sinh
giữa cá nhân và cá nhân, giữa cá nhân và nhóm và nội bộ nhóm ngày càng nhiều.
Những mẫu thuẫn này phát sinh do những nguyên nhân sau:
-

Xung đột quyền lợi giữa các nhóm và các bộ phận
Xung đột quyền lợi giữa các cá nhân trong nhóm
Xung đột về trách nhiệm giữa các nhóm và các cá nhân trong nhóm

3. Giải pháp đề xuất


Giải quyết mâu thuẫn nội bộ nhóm
Mâu thuẫn trong nội bộ các nhóm là điều không thể tránh khỏi. Và đó là điều tốt,
bởi vì nó cũng cần thiết cho sự cộng tác sáng tạo, là lý do tồn tại của một nhóm.
Nếu không có sự khác biệt trong quan điểm, thì có thể sẽ không có sự tranh luận
nào về những vấn đề quan trọng cũng như không tổng hợp được các ý kiến.
“Như William Wrigley Jr. từng nói, nếu hai người trong công việc luôn thuận tình,
một trong hai người không còn cần thiết nữa”, Paul Hennessey, phó giám đốc điều
hành về marketing, nghiên cứu thị trường và phát triển của tập đoàn BayGroup
International, chuyên về tư vấn và đào tạo ở Larkspur, California đã phát biểu như
vậy.
Thiết lập những quy tắc cơ bản

Một trong số những yếu tố cơ bản để giải quyết mâu thuẫn trong nhóm là thiết lập
một số quy tắc cơ bản từ trước. “Đây không phải kinh nghiệm của tôi rằng mâu

thuẫn vốn dĩ dẫn đến sự khôn ngoan, mặc dù đôi khi điều đó là đúng”, Stever
Robbins, Hiệu trưởng trường Cambridge, ở Massachusetts nói. Thay vào đó, đặt ra
một số nguyên tắc giúp làm việc thông qua những bất đồng sẽ là một ý kiến hay.
Quy tắc quan trọng nhất: Mâu thuẫn nên được giải quyết một cách cởi mở. “Cho họ
2 lựa chọn: đương đầu với mâu thuẫn và giải quyết nó, hoặc bỏ qua nó”, Howard
6


Quản trị Hành vi tổ chức

Guttman, Giám đốc công ty Guttman Development Strategies, Inc (Ledgewood,
N.J) chia sẻ quan điểm. “Chỉ có 2 lựa chọn đó là có thể chấp nhận được. Cần cấm
việc vận động hành lang xung quanh máy bán nước tự động và gửi bom thư”.
Vì bỏ qua vốn dĩ dễ dàng hơn là giải quyết cho xong, nên trong hầu hết trường hợp,
mâu thuẫn cần được đưa ra một cách trực tiếp. “Khi tôi nhận thấy vấn đề gì, tôi đặt
nó trên bàn và trình bày trực tiếp”, Morris R. Shechtman, nguyên chủ tịch tập đoàn
Shechtman Group (Kalispell, Mont.) nói. “Bạn muốn có một môi trường phong phú
về phản hồi, nơi mà mỗi thành viên trong nhóm đều có trách nhiệm nói ra những
điều khiến họ phiền lòng”.
Và nếu sự phản hồi gây ra sự tức giận, đừng cố gắng vội vã làm dịu mọi thứ xuống.
“Hãy sống chung với sự căng thẳng”, Hennessey nói. “Trong công việc của chúng
ta, những nhóm và trưởng nhóm tốt nhất luôn có thể “treo ở đó” những căng thẳng
để rồi tiếp tục tìm ra những lựa chọn sáng tạo. Rất có thể rồi những giải pháp cải
tiến sẽ xuất hiện”.
Để tránh cho mọi việc không trở thành vấn đề quá cá nhân, bạn có thể dàn xếp
thành viên trong nhóm sao cho họ tập trung vào vấn đề chứ không phải tập trung
vào nhau. “Viết các vấn đề lên bảng và xếp mọi người trong nhóm theo hình bán
nguyệt quanh chiếc bảng sao cho họ liên kết để chống lại sự mâu thuẫn”.
Mọi nhóm đều là độc đáo và mỗi cá nhân đều có thể đưa ra vài quy tắc giải quyết
mâu thuẫn. Jeff Weiss, một cộng sự ở Boston, thuộc Vantage Partners LLC

Massachusetts khuyên các nhóm nên vận động trí não trước khi bắt đầu với các
kịch bản xấu nhất và đối sách để giải quyết chúng.
Một trong số các kịch bản này bao gồm:
Một quyết định phải đưa ra ngay lập tức và không có thời gian cho cả nhóm họp lại
với nhau để thảo luận: Ai sẽ lên tiếng? Một mình, hay sau khi tư vấn cho ai đó khác
trong nhóm?
Một cuộc khủng hoẳng có ảnh hưởng đến công việc bên ngoài của một hay nhiều
thành viên trong nhóm: Liệu nhóm có tiến lên phía trước với công việc của nhóm
mà không cần thành viên/những thành viên này hay không? Ai sẽ ra quyêt đinh cho
cả 2 trường hợp này?

7


Quản trị Hành vi tổ chức

Xây dựng mối liên kết và lòng tin
Những quy tắc rạch ròi không chỉ giúp nhóm đối mặt với những bất ngờ mà còn xây
dựng nên niềm tin. “Tôi đã từng thấy các nhóm yêu cầu các thành viên tuyên bố là
họ sẽ tin tưởng lẫn nhau. Điều này hiếm khi hiếm khi xảy ra”, ông Weiss nói. Khi
mọi người trong nhóm hiểu ai là người được giao quyền hợp pháp để ra quyết định
cho nhóm trong những trường hợp nào, mọi người sẽ không cảm thấy mình kém
thanh thế hay không được chú ý khi nảy sinh những hoàn cảnh bất thường.
Cũng dễ dàng giải quyết mâu thuẫn khi các thành viên nhóm biết về nhau ở mức độ
cá nhân. Yêu cầu mỗi người dành ra 3 phút để cập nhật về thông tin cá nhân và
nghề nghiệp lúc bắt đầu các buổi họp. “Việc xây dựng mối quan hệ này trước buổi
họp đi vào vấn đề chính có một hiệu quả đáng ngạc nhiên trong việc truyền đạt
thông tin tiếp sau đó”, Shechtman nói.

Hãy bám vào thực tế

Một cách tốt để giữ cho mâu thuẫn trở nên hữu ích và không ảnh hưởng bởi tình
cảm cá nhân là tập trung vào thực tế sự việc. “Lý do mâu thuẫn nảy sinh là mọi
người có cùng dữ liệu nhưng lại giải thích nó một cách khác nhau; hay họ có những
dữ liệu khác nhau ngay từ đầu”, ông Robbins nói
Do vậy hãy giúp các thành viên trong nhóm mâu thuẫn tìm hiểu vấn đề đã xảy ra.
Thường thì mọi người cho rằng họ hiểu vị trí của nhau. Đừng căn cứ vào giả định
mà nên diễn giải những gì mỗi người đang nói. Bài tập đơn giản này có thể xóa tan
những nhận thức sai lệch và khiến các đối tác đàm luận cởi mở hơn với câu chuyện
của phía bên kia, Hennessey chia sẻ quan điểm.

Lãnh đạo bằng cách làm gương
Thực hành cách bộc lộ tất cả. Trong một cuộc tranh luận hay thảo luận, thành viên
của nhóm sẽ bộc lộ tất cả những tranh luận của họ và làm sáng tỏ tại sao họ lại có
thái độ đó. Thái độ này cần được hoan nghênh. “Những người lãnh đạo nhóm kém
hiệu quả nhất là những người không rõ ràng - không ai biết điều gì về họ. Họ thuộc
8


Quản trị Hành vi tổ chức

thể loại thích những nhân vật hoang đường”, Shechtman nói. “Để khiến mọi người
tin tưởng bạn, bạn phải rõ ràng. Phải lên tiếng trước để có được phản hồi và giải
quyết mâu thuẫn và điều này bắt đầu với việc tự bộc lộ”.
Hãy xem mâu thuẫn như một cách học hỏi kinh nghiệm. Khi mọi thứ trở nên rắc
rối, hãy nhìn vào tình huống như một cách học hỏi kinh nghiệm hơn là một cơ hội
để đổ lỗi cho nhau. Tấm gương của bạn sẽ ảnh hưởng tới các thành viên trong nhóm
để họ cư xử giống như vậy. “Khuyến khích mọi người khám phá nguyên nhân thất
bại và những gì có thể thay đổi ở lần tiếp theo. Tìm cách điều trị hơn là gây khó
khăn. Nếu bạn đặt ra một hướng giải quyết, bạn sẽ nói với mọi người. Thậm chí nếu
một người đúng và người khác sai, thực tế là điều này chỉ để học hỏi mà thôi”,

Robbins nhấn mạnh.
Hãy nghe nhiều hơn nói. Shechtman cho rằng “tỉ lệ nghe - nói của lãnh đạo nhóm
nên là 90;10”. Thay vì ra quyết định, hãy tạo điều kiện cho chúng. Khi bạn phát
biểu, hãy trình bày lại những lập luận và ý kiến của các thành viên trong nhóm, rồi
khuyến khích mọi người đang có ý kiến bất đồng làm tương tự như vậy. Bài tập này
giúp chỉ ra sự không nhất quán trong những giả thuyết hay những diễn giải cơ bản
mà có thể biến những bất đồng thành mâu thuẫn cá nhân.
Làm trung gian hòa giải khi tranh luận biến thành vấn đề cá nhân. Khi mâu thuẫn
giữa các thành viên trong nhóm trở thành mâu thuẫn cá nhân, đã đến lúc bạn phải
vào cuộc. “Với tư cách trưởng nhóm, tôi có thể tạo điều kiện cho một cuộc trao đổi
nếu nó mất nhiều thời gian để đi đến giải quyết. Tôi sẽ dành thời gian cho mỗi bên
chỉ ra điều gì đã gây khó khăn cho họ, cho họ thấy một góc khác của vấn đề”, Weiss
phát biểu. Nếu điều này không có tác dụng gì thì sự lựa chọn tốt nhất có thể là tìm
ra một người hòa giải - có thể là một ai đó từ bộ phận khác - người không có lợi ích
gì trong kết quả của cuộc tranh luận.
Guttman thì cho rằng điều mà bạn thực sự nên nhắm tới là thái độ tự quản. Một khi
các thành viên trong nhóm học cách tự giải quyết khó khăn, họ sẽ giải quyết các
xung đột một cách hiệu quả hơn bằng một thái độ xây dựng hơn để rồi cuối cùng họ
có thể đóng góp cho công việc sáng tạo của nhóm.



Giải quyết mẫu thuẫn cá nhân và nhóm
9


Quản trị Hành vi tổ chức

Trong một số trường hợp, hành vi của một thành viên nào đó có thể gây khó khăn
cho nhóm hoặc cho một thành viên khác. Hành vi này có thể biểu hiện dưới nhiều

hình thức. Hãy xem một vài ví dụ sau:
-

Jason không thích Ernestine vì một sự việc đã xảy ra trước khi họ được tuyển chọn
vào cùng một nhóm. Anh biểu lộ phản ứng bằng cách không đồng ý với bất cứ đề
xuất nào mà Ernestine đưa ra trong các cuộc họp. Sự chống đối gay gắt của Jason
đã khiến Ernestine trở nên thụ động trong các cuộc họp sau đó. Cô rất hiếm khi phát

-

biểu.
John có thâm niên làm quản lý cho công ty lâu năm hơn Harold - trưởng nhóm
chính thức. Anh cũng có chức vụ cao hơn Harold, dù hai người làm việc ở hai
phòng khác nhau. Không biết do chủ ý hay do thói quen gánh vác trách nhiệm, John
luôn hành động như thể anh ta là cấp trên của các thành viên khác vậy. Anh cố kiểm
soát các cuộc họp của nhóm bằng cách nhấn mạnh những thay đổi trong chương
trình họp và chi phối cuộc tranh luận. John thậm chí còn giành chỗ ngồi ở đầu bàn
họp. Thỉnh thoảng, anh lại gọi các thành viên trong nhóm đến để chỉ dẫn cách mà

-

anh muốn mọi người làm theo để giải quyết phần việc của họ.
Cynthia nhiệt tình tham gia vào nhóm di dời văn phòng, bởi vì cô rất muốn có được
không gian rộng hơn cho bộ phận hỗ trợ bán hàng của cô vốn đang bị chia cắt vào
các phòng tách biệt. Kế hoạch chuyển sang tòa nhà văn phòng mới của công ty là cơ
hội tốt để thay đổi tình trạng này. Đáng tiếc là Cynthia đã không hành động với tinh
thần làm việc theo nhóm. Thay vào đó, cô đã sử dụng tư cách thành viên của mình
để đấu tranh vì quyền lợi riêng của phòng cô. Gần đây, cô còn vi phạm quy tắc làm
việc của nhóm và qua mặt các thành viên khác bằng cách đến gặp trực tiếp tổng
giám đốc công ty để than phiền rằng nhóm này đã không cho cô những gì cô cần.

Mỗi cá nhân trong ví dụ trên đây đều đang có mâu thuẫn với nhóm của mình, và
mâu thuẫn ấy rõ ràng đã có tác động tiêu cực đến công việc. Mỗi cá nhân đều cần
phải được xử lý càng sớm càng tốt.
Có hai phương pháp xử lý những cá nhân gây mâu thuẫn: thông qua cuộc trao đổi
cởi mở giữa các thành viên trong nhóm và thông qua hình thức giao tiếp cá nhân.
Đối với phương pháp trao đổi trong nhóm, mọi thành viên có thể góp ý về tất cả các
thành viên khác trong nhóm, về những cách cư xử mà họ thích, cách cư xử gây khó
khăn cho họ, và những gì nhóm cần từ mỗi thành viên để tất cả cùng đi đến thành
10


Quản trị Hành vi tổ chức

công. Sau đó, các thành viên trong nhóm sẽ cam kết thay đổi hành vi của mình.
Phương pháp này đòi hỏi thời gian và cả niềm tin của nhóm, cũng như các kỹ năng
tạo điều kiện để nhóm làm việc hiệu quả nhất.
Đối với phương pháp giao tiếp cá nhân, một người trung gian hòa giải hay một
thành viên nào đó trong nhóm có vai trò giúp đỡ, duy trì mối các quan hệ của nhóm
sẽ gặp riêng cá nhân đang có những hành vi gây mâu thuẫn. Trong lần gặp gỡ này,
người trung gian hòa giải sẽ
-

Mô tả cụ thể hành vi có vấn đề
Nêu tác động của hành vi đó tới các thành viên khác và tới tiến trình hoạt động của

-

nhóm
Đề xuất cách cư xử thay thế
Mô tả hậu quả, nếu hành vi đó tái diễn

Dù sử dụng phương pháp nào, bạn cũng phải dành thời gian kiểm tra và hỗ trợ
những nỗ lực thay đổi hành vi của cá nhân đó.
Chia sẻ thông tin
Một trong những thất bại lớn nhất và thường gặp nhất trong tổ chức là thất bại trong
việc chia sẻ thông tin. Một thành viên nắm được những thông tin có thể giúp đồng
nghiệp làm việc hiệu quả hơn, nhưng lại không chia sẻ những điều mình biết. Một
phòng ban có những dữ liệu mà nếu kết hợp với dữ liệu của phòng khác sẽ khám
phá được vấn đề. Tuy nhiên, do bất cẩn, do hệ thống thông tin tách biệt hoặc đơn
giản là do mong muốn độc quyền kiểm soát thông tin, dữ liệu đó đã không được
chia sẻ, mà lại được cất riêng và không phải lúc nào cũng đến được với những
người có thể và cần sử dụng chúng. Trong một số trường hợp khác, thông tin bị từ
chối một cách cố ý, bởi phòng ban đó đang ở thế chống đối với mục tiêu của nhóm,
hoặc nhìn nhận dữ liệu này là độc quyền của tổ chức.
Khi bạn quan sát các quy trình của nhóm, hãy tỉnh táo trước cả chất lượng lẫn số
lượng thông tin được chia sẻ. Hãy tự hỏi mình một số câu như sau:

-

Các thành viên trong nhóm có tự nguyện chia sẻ mọi thông tin liên quan cho nhau

-

không?
Có bất cứ điều gì bị che giấu không?
Thông tin nhận được có giá trị và kịp thời không?

11


Quản trị Hành vi tổ chức

-

Các bộ phận khác trong tổ chức có cung cấp thông tin mà nhóm cần để thực hiện
công việc không?
Câu trả lời "Không" cho bất kỳ câu hỏi nào trên đây đều sẽ là gợi ý để nhóm hoặc
trưởng nhóm phải có hành động phù hợp.
Một vấn đề thường xảy ra với việc chia sẻ thông tin trong tổ chức và ảnh hưởng
không nhỏ đến các dự án của nhóm là tình trạng độc chiếm thông tin. Đây là hành
động duy trì các cơ sở dữ liệu riêng biệt trong các bộ phận khác nhau của tổ chức.
Ví dụ, phòng kinh doanh và marketing có thể có cơ sở dữ liệu khách hàng mà các
bộ phận sản xuất và giao nhận không thể truy cập. Tương tự như vậy, các nhóm dự
án sẽ không thể tiếp cận thông tin từ cơ sở dữ liệu này. Việc cơ sở dữ liệu bị độc
chiếm thường là kết quả của thời còn lạc hậu về công nghệ thông tin trước đây. Nếu
chúng tồn tại trong công ty bạn, nhóm phải tìm cách tiếp cận những thông tin mà
nhóm cần, có thể bằng cách tuyển thành viên từ bộ phận đang nắm giữ các thông tin
đó. Việc cải cách hệ thống công nghệ thông tin của công ty không phải là điều bạn
có thể làm hoặc nên làm, trừ khi điều đó nằm trong phạm vi bản tuyên bố của nhóm
bạn.

IV. Kết luận
Hành vi tổ chức là môn học rất cần thiết cho tất cả những ai sẽ làm việc trong tổ
chức. Môn học này giúp bạn giải thích được các thái độ, hành vi cư xử của cá nhân,
cá nhân trong tổ chức, của nhóm và của toàn bộ tổ chức mà bạn là thành viên. Nó sẽ
giúp bạn đưa ra những giải pháp đúng đắn để giải quyết xung đột, cũng như đưa ra
được các biện pháp tạo động lực cho người lao động, đồng thời cũng sẽ xây dựng
được một văn hóa riêng cho tổ chức của bạn.

12