Xác định năng lực cần thiết của chuyên viên khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần hàng hải việt nam chi nhánh thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH


LÊ NHƯ THANH HẢI

XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA CHUYÊN
VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM
CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH


LÊ NHƯ THANH HẢI

XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA
CHUYÊN VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM
CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG
Mã số ngành

: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. TRƯƠNG THỊ HỒNG

TP. HỒ CHÍ MINH - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn "Xác dịnh năng lực cần thiết của chuyên viên khách
hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam" là đề tài nghiên cứu
độc lập của riêng cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Trương Thị Hồng.
Các nguồn tài liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội dung trong luận văn này
là trung thực. Đồng thời, tôi cam kết rằng kết quả nghiên cứu này chưa từng được
công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2015.

LÊ NHƯ THANH HẢI


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CVKH

Chuyên viên khách hàng

Maritime Bank

Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam

Maritime Bank Tp.HCM

Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

TMCP

Thương mại cổ phần


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC SƠ ĐỒ , HÌNH , BẢNG BIỂU
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA
CHUYÊN VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ............. 1
1.1. Tổng quan về năng lực cần thiết của chuyên viên khách hàng ..................... 1

1.1.1. Khái niệm năng lực .......................................................................................... 1
1.1.2. Năng lực cần thiết của CVKH tại NHTM ........................................................ 3
1.1.3. Các loại năng lực .............................................................................................. 4
1.1.3.1. Năng lực cốt lõi ........................................................................................... 4
1.1.3.2. Năng lực chung .......................................................................................... 4
1.1.3.3. Năng lực cá nhân ......................................................................................... 4
1.1.4. Các thành phần cấu thành năng lực.................................................................. 5
1.1.5. Các cách tiếp cận để xác định năng lực ........................................................... 8
1.1.5.1. Cách tiếp cận theo hướng nhân viên (worker-oriented).............................. 8
1.1.5.2. Cách tiếp cận theo hướng công việc (work-oriented) ................................. 9
1.1.5.3. Cách tiếp cận theo hướng toàn diện (multimethodoriented) ....................... 9
1.2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan .............................................................. 11
1.2.1. Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài .......................................................... 11
1.2.2. Các công trình nghiên cứu trong nước ........................................................... 14
1.3. Mô hình nghiên cứu ......................................................................................... 18
1.3.1. Cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu ............................................................. 19
1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất........................................................................... 19
CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA CHUYÊN VIÊN
KHÁCH HÀNG TẠI MARITIME BANK Tp.HCM .......................................... 21


2.1. Giới thiệu về Maritime Bank chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh ........................... 21
2.1.1. Giới thiệu chung về về Ngân Hàng Hàng Hải (Maritime Bank) .................. 21
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 21
2.1.1.2. Tổng quan tình hình tài chính năm 2014 của Martime Bank ................... 22
2.1.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Martime Bank ................................ 24
2.1.2. Giới thiệu về Maritime Bank Tp.HCM .......................................................... 26
2.1.2.1. Quá trình thành lập .................................................................................... 26
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức............................................................................................ 27
2.1.2.3. Năng lực quản lý ....................................................................................... 27

2.1.2.4. Năng lực tài chính ..................................................................................... 28
2.1.2.5. Kết quả kinh doanh của Maritime Bank Tp.HCM giai đoạn 2012-2014. 28
2.2. Giới thiệu, nhiệm vụ của đội ngũ chuyên viên khách hàng ......................... 30
2.2.1. Giới thiệu đội ngũ CVKH .............................................................................. 30
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của CVKH .................................................................. 30
2.3. Nghiên cứu năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime Bank Tp.HCM ... 33
2.3.1. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 33
2.3.2. Nghiên cứu sơ bộ ........................................................................................... 34
2.3.2.1. Nghiên cứu định tính ................................................................................. 34
2.3.2.2. Thiết kế bảng hỏi ....................................................................................... 37
2.3.2.3. Đánh giá sơ bộ thang đo............................................................................ 38
2.3.3. Nghiên cứu chính thức ................................................................................... 41
2.3.3.1. Phương pháp chọn vùng nghiên cứu ......................................................... 41
2.3.3.2. Mẫu nghiên cứu......................................................................................... 41
2.3.3.3. Thiết kế bảng câu hỏi ................................................................................ 41
2.3.3.4. Phương pháp thu thập số liệu .................................................................... 41
2.3.3.5. Phương tiện nghiên cứu ............................................................................ 42
2.3.4. Tổng quan nghiên cứu .................................................................................... 40
2.3.5. Kết quả nghiên cứu ........................................................................................ 44
2.3.5.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach's Alpha ....................... 44


2.3.5.2. Phân tích nhân tố khám phá ...................................................................... 46
2.3.5.3. Phân tích hồi quy....................................................................................... 50
2.3.6. Kiểm định sự khác biệt về năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime Bank
theo các đặc điểm cá nhân CVKH ............................................................................ 58
2.3.6.1. Kiểm định sự khác biệt theo giới tính ........................................................ 61
2.3.6.2. Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi .......................................................... 61
2.3.6.3. Kiểm định sự khác biệt theo thu nhập........................................................ 62
2.3.6.4. Kiểm định sự khác biệt theo trình độ học vấn ........................................... 63

2.3.6.5. Kiểm định sự khác biệt theo tình trạng hôn nhân....................................... 64
CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA CHUYÊN
VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI MARITIME TP.HCM ............................................ 67
3.1. Định hướng phát triển của Maritime Bank TP.HCM .................................. 67
3.2. Kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime Bank
TP.HCM ................................................................................................................... 67
3.2.1. Nhận xét chung ............................................................................................ 67
3.2.2. Một số kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime
Bank Tp.HCM .................................................................................................. 69
3.2.2.1. Kiến nghị xuất phát từ phẩm chất cá nhân của chuyên viên .................... 70
3.2.2.2. Kiến nghị xuất phát từ sự hiểu biết của chuyên viên ............................... 70
3.2.2.3. Kiến nghị xuất phát từ kỹ năng giao tiếp ................................................. 71
3.2.2.4. Kiến nghị xuất phát từ kỹ năng phân tích đánh giá, lập kế hoạch, nhận
diện vấn đề ........................................................................................................ 71
3.2.2.5. Kiến nghị xuất phát từ kỹ năng chuyên môn .......................................... 72
3.2.2.6. Kiến nghị xuất phát từ kỹ năng cá nhân .................................................. 74
3.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ......................................................... 74
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BẢNG BIỂU
Hình 1.1: Các yếu tố của Kim tự tháp năng lực .......................................................... 6
Hình 3.1. Mô hình nghiên cứu chính thức ................................................................ 38
------------------------------Biểu đồ 2.1: Tình hình huy động vốn giai đoạn 2012-2014 ..................................... 25
------------------------------Bảng 1.1: Tổng hợp năng lực được chọn lọc từ các công trình nghiên cứu trước.... 16
Bảng 2.1. Mức độ hoàn thành các chỉ tiêu về tài chính ............................................ 24
Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của ngân hàng giai đoạn 2011-2104 ........................ 25
Bảng 2.3. Bảng phân tích hoạt động kinh doanh của chi nhánh Hồ Chí Minh........ 29

Bảng 2.4. Tổng hợp các yếu tố cấu thành nên năng lực CVKH của các công trình
nghiên cứu trước đã thành công ................................................................................ 34
Bảng 2.5. Kết quả thảo luận nhóm về xây dựng thang đo nghiên cứu ..................... 35
Bảng 2.6. Kết quả thảo luận nhóm từng yếu tố cấu thành nên năng lực CVKH ...... 36
Bảng 2.7. Tổng hợp các thang đo được mã hoá ........................................................ 38
Bảng 2.8. Tổng quan mẫu điều tra ............................................................................ 43
Bảng 2.9. Kết quả đánh giá các thang đo bằng Cronbach's Alpha ........................... 44
Bảng 2.10. KMO and Bartlett's Test ......................................................................... 46
Bảng 2.11. Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) ................................ 47
Bảng 2.12. Kết quả phân tích EFA các nhân tố độc lập ........................................... 49
Bảng 2.13. Ma trận hệ số tương quan giữa các biến ................................................. 51
Bảng 2.14. Tóm tắt mô hình hồi quy ........................................................................ 53
Bảng 2.15. Kết quả phân tích ANOVAa ................................................................... 54
Bảng 2.16. Mô hình hồi quy...................................................................................... 55


Bảng 2.17. Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu chính thức ..................... 58
Bảng 2.18. Kết quả kiểm định theo nhóm giới tính .................................................. 59
Bảng 2.19. Kết quả kiểm định theo nhóm độ tuổi .................................................... 60
Bảng 2.20. Kết quả kiểm định theo nhóm thu nhập .................................................. 61
Bảng 2.21. Kết quả kiểm định theo nhóm trình độ học vấn ..................................... 61
Bảng 2.22. Kết quả kiểm định theo nhóm tình trạng hôn nhân ................................ 62
--------------------------------Sơ đồ 3.1. Quy trình nghiên cứu của đề tài ............................................................... 33


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề
Cùng với tiến trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, hệ thống ngân
hàng Việt Nam đang từng bước hội nhập thị trường dịch vụ tài chính ngân
hàng theo những điều khoản đã cam kết khi gia nhập Tổ chức Thương mại

Thế giới. Các NHTM Việt Nam đang phải đối mặt với sức ép cạnh tranh toàn
diện không chỉ ở thị trường trong nước mà còn từ bên ngoài. Cuộc cạnh tranh
đó thể hiện trên các mặt như: tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực, thương
hiệu... Nhưng trên hết, yếu tố đứng đằng sau mọi cuộc cạnh tranh chính là
chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên, vai trò quyết định của chất lượng
nguồn nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi người lao động có những năng lực
cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc ở hiện tại và cả tương lai.
Phát triển nguồn nhân lực trở thành một nội dung rất quan tâm trong
thời gian gần đây. Điểm trọng tâm của những nỗ lực phát triển nguồn nhân
lực được chú trọng vào khía cạnh nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện
nhiệm vụ. Đối với các NHTM, nhân lực luôn được coi là một trong những tài
sản quan trọng nhất của ngân hàng. Nắm trong tay một đội ngũ nhân viên
chuyên nghiệp, năng động, nhiệt tình, thì ngân hàng đã nắm trong tay một nửa
thành công. Cũng như các NHTM khác, Maritime Bank đang tìm lời giải cho
bài toán phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao.
Tại khu vực HCM, bên cạnh thế mạnh về mạng lưới hoạt động, khách
hàng truyền thống, kinh nghiệm thị trường… Maritime Bank đã bộc lộ ngày
càng rõ các điểm yếu và hạn chế về năng lực của các CVKH. Để khắc phục
hạn chế này cần phải có một tầm nhìn mang tính chiến lược và một hệ thống
công cụ hỗ trợ đắc lực cho công tác tổ chức và đào tạo cán bộ. Maritime Bank
sẽ phải tiếp tục đổi mới toàn diện, mạnh mẽ theo mô hình NHTM hiện đại. Để


đạt các mục tiêu đó, đòi hỏi đầu tiên là năng lực của đội ngũ CVKH phải đáp
ứng được yêu cầu ngày càng cao của tiến trình hội nhập. Xuất phát từ những
thực tế đó, đề tài nghiên cứu “Xác định các năng lực cần thiết của chuyên
viên khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam
chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh” mang tính thực tiễn cao, đáp ứng nhu
cầu cấp thiết trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của ngân hàng.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Trên thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên cứu theo hướng tiếp cận
năng lực cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau,
đặc biệt thời gian gần đây có sự tiếp cận năng lực theo hướng toàn diện dựa
trên năng lực chung của một nhóm người lao động. Tuy nhiên, hiện có rất ít
nghiên cứu xem xét đến khía cạnh năng lực chung dành cho đội ngũ CVKH
tại một NHTM. Vấn đề cốt lõi cần nghiên cứu là vận dụng một cách hiệu quả
các công trình nghiên cứu trước ở các nước khác, các lĩnh vực khác vào lĩnh
vực ngân hàng, phù hợp với bối cảnh ở Việt Nam, và khám phá ra danh mục
năng lực cần thiết dành cho đội ngũ CVKH. Các năng lực này giúp cho nhà
quản trị nhân sự dễ dàng trong việc xây dựng các tiêu chí đánh giá định kỳ, có
thể thiết lập các kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ công chức phù hợp, từ đó
sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh ở hiện tại và tương lai.
Đề tài nghiên cứu này có mục tiêu khám phá danh mục năng lực cần
thiết dành cho đội ngũ CVKH tại Maritime Bank HCM theo định hướng toàn
diện dựa trên năng lực chung của đội ngũ này. Cụ thể, đề tài hướng vào
nghiên cứu các vấn đề sau:
- Xây dựng mô hình đo lường năng lực cần thiết của đội ngũ CVKH
tại Maritime Bank HCM.
- Khám phá danh mục năng lực cần thiết của đội ngũ CVKH tại
Maritime Bank HCM.


- Kiểm định sự khác biệt về yêu cầu năng lực của CVKH tại Maritime
Bank HCM theo các yếu tố như: giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ học vấn
và tình trạng hôn nhân.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: năng lực của CVKH tại Maritime Bank HCM.
- Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu được xác định là những cán
bộ đang làm việc tại các bộ phận trực tiếp phục vụ khách hàng tại Maritime
Bank chi nhánh HCM.

- Thời gian nghiên cứu: Từ 2011 đến 2014. Trong đó, khảo sát thực tế
được thực hiện từ tháng 06/2014 đến tháng 12/2014 tại chi nhánh.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu đề ra, đề tài vận dụng 02 phương pháp nghiên
cứu chính sau:
- Phương pháp nghiên cứu định tính: Phương pháp nghiên cứu định
tính được áp dụng cho việc nghiên cứu định tính với kỹ thuật phỏng vấn
chuyên viên, phân tích bảng mô tả công việc, quan sát thực tế và thảo luận
nhóm. Thông qua phương pháp này để khám phá, điều chỉnh hay bổ sung các
thang đo khái niệm và đề xuất mô hình nghiên cứu đo lường năng lực cần
thiết của đội ngũ CVKH tại Maritime HCM.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Phương pháp nghiên cứu định
lượng được áp dụng cho nghiên cứu định lượng sơ bộ và nghiên cứu định
lượng chính thức với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi gởi
đến các CVKH để thu thập dữ liệu. Mẫu khảo sát sử dụng trong đề tài được
thực hiện bằng cách phát mẫu thuận tiện được thu thập dùng cho nghiên cứu
định lượng chính thức để kiểm định các thang đo khái niệm và giả thuyết.


5. Ý nghĩa thực tiễn
Kết quả nghiên cứu đưa ra mô hình năng lực chung dành cho đội ngũ
CVKH trong lĩnh vực NHTM theo hướng tiếp cận toàn diện dựa vào năng lực
chung của đội ngũ này. Danh mục năng lực cần thiết chủ yếu được xây dựng
theo quan điểm của nhân viên, chính là người tham gia vào công việc và hiểu
rất rõ công việc đòi hỏi họ cần phải có những năng lực cần thiết nào để thực
hiện công việc thành công.
Kết quả nghiên cứu cũng góp phần làm cơ sở khoa học cho các ghiên
cứu tiếp theotrong lĩnh vực ngân hàng hay các lĩnh vực khác như: khách sạn,
nhà hàng, siêu thị…
6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, luận văn được chia thành 3 chương. Trong đó:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực cần thiết của CVKH tại NHTM.
Chương 2: Nghiên cứu năng lực cần thiết của CVKH tại Maritime Bank
Tp.HCM.
Chương 3: Kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cần thiết của CVKH tại
Maritime Tp.HCM


1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA
CHUYÊN VIÊN KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1. Tổng quan về năng lực cần thiết của chuyên viên khách hàng.
1.1.1. Khái niệm năng lực
Khái niệm năng lực bắt đầu manh nha vào những thập niên cuối của thế kỷ
XX, những đến nay để đưa ra một khái niệm thống nhất về năng lực vẫn chưa được
hình thành. Theo báo cáo của Garavan và McGuire1, phong trào năng lực đã được
tiếp nhận tại một số nước như: Úc (Cornford và Athanasou, 1995), Mỹ (Boyatzis và
Kolb, 1995), Anh (Newton và Wilkenson, 1995), các nước vùng Scandinavia
(Mabon, 1995) và Israel (Reichel, 1996). Vì vậy từ đó đến nay đã có rất nhiều tác
giả, nhiều tổ chức đã đưa ra khái niệm về năng lực dựa trên những khía cạnh khác
nhau.
Theo McClelland (1973) “Năng lực là đặc tính cơ bản để thực hiện công việc
hiệu quả”2. Còn Boyatzis (1982) cho rằng “năng lực như là các đặc tính của một cá
nhân có liên quan đến việc thực hiện công việc đạt hiệu quả cao”3. Vì vậy có thể nói
rằng có sự sở hữu trước các đặc tính và dẫn đến hiệu suất trong công việc của một
cá nhân.
Còn theo McLagan (1980), là người có công đóng góp rất lớn vào lĩnh vực
phát triển nguồn nhân lực với một số mô hình năng lực tiêu biểu, định nghĩa năng
lực như là “Kiến thức và kỹ năng làm nền tảng để thực hiện công việc hiệu quả”4.

Các định nghĩa sau đó được đưa ra bởi McLagan chủ yếu tập trung vào những đóng

1

Garavan T.N., McGuire D. (2001), “Competencies and workplace learning: some reflections
on the rhetoric and the reality”, Journal of Workplace Learning, 13(4), pp.144-163.
2
McClelland, D. (1973), “Testing for competence rather than for "intelligence"”. American
Psychologist, 28(1), pp.1-14
3
Boyatzis, R.E. (1982): The Competent Manager: A model for Effective performance, New
York: Joln Wiley & Sons, pp.23.
4
McLagan, P. (1980), Competency models, Training and Development Journal, 34(12), pp.2226


2

góp và kết quả đầu ra, mô tả “Năng lực là khả năng của cá nhân có vai trò rất quan
trọng trong việc hình thành những sản phẩm đầu ra”5.
Theo quan điểm của Woodruffe (1992) thì “Năng lực là một bộ các hành vi
mà người đương nhiệm cần phải đem đến một vị trí có đủ khả năng để thực hiện
những chức năng và nhiệm vụ đó". Mô tả của Woodruffe về thuật ngữ năng lực có
một số đặc điểm tuy đơn giản nhưng quan trọng. Những năng lực của nhân viên
không chỉ bắt buộc phải thực hiện với các hành vi có thể nhận thấy được, mà còn
ám chỉ đến các biến số khác đang hoạt động như đặc điểm tính cách, khả năng, giá
trị, động cơ… được tiết lộ trong quan sát và khuôn mẫu nhận dạng của hành vi. Mặt
khác, hành vi có liên quan đến hiệu suất công việc. Hơn nữa, khái niệm về năng lực
không chỉ bao gồm các kiến thức, kỹ năng truyền thống mà còn làm chứa các đặc
tính khác để đạt hiệu suất trong công việc như động cơ hay mong muốn thực hiện6.

Bên cạnh đó, Spencer và Spencer (1993) dựa lại cho rằng “Năng lực là các
đặc tính cơ bản của một cá nhân có liên quan đến các tiêu chí đánh giá hiệu suất
công việc”. Các đặc tính góp phần vào năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, động
cơ (motivation), nét tiêu biểu (trait) và ý niệm về bản thân (self-concept)”7.
Tương tự như vậy, Dubois (2004) cho rằng “Năng lực là các đặc tính mà cá
nhân có được và sử dụng chúng trong những ngữ cảnh thích hợp và nhất quán để
đạt được kết quả mong muốn”. Những đặc tính này bao gồm kiến thức, kỹ năng,
động cơ, nét tiêu biểu, cách suy nghĩ, cảm nghĩ, hành động… 8.
Một định nghĩa tiêu biểu khác được đưa ra bởi Parry (1996) chủ yếu được
tập hợp từ các đề xuất năm 1995 bởi hàng trăm chuyên gia phát triển nguồn nhân
5

McLagan, P. (1988), Flexible job models: A productivity strategy for the Information Age. In
J. P. Campbell, R. J. Campbell, & Associates (Eds.), Productivity in organizations: New
perspectives from industrial and organizational psychology, San Francisco: Jossey-Bass,
pp.369-387
6
Woodruffe, C. (1992). “What is meant by competency? In R.Boam, & P. Sparrow (Eds.)”,
Designing and achieving competency New York7 McGraw-Hill, pp.17
7
Spencer L.M. and Spencer S.M. (1993), Competence at work: models for superior
performance, New York: John Wiley & Sore, pp.9
8
Dubois D.D, Rothwell W.J. (2004), Competency–Based Human Resource Management,
Davies-Black Publishing, california.


3

lực tham gia hội nghị ở Johannesburg với các định nghĩa năng lực đã được sử dụng,

cho rằng “Năng lực là một bộ các kiến thức, kỹ năng và thái độ có ảnh hưởng đến
phần lớn vai trò và trách nhiệm trong công việc của một người, tương quan với hiệu
suất công việc đó, có thể được đánh giá theo các tiêu chuẩn được.
Bernthal và cộng sự (2004) thực hiện công trình nghiên cứu được xây dựng
dựa vào công việc trước đây của McLagan, định nghĩa năng lực như là “một bộ các
kiến thức, kỹ năng, khả năng và hành vi cần thiết mang lại thành công trong công
việc” 9.
Còn Kennedy và cộng sự (2005) đưa ra một định nghĩa về năng lực với hàm
ý rất rộng, cho rằng năng lực như là “Bất cứ điều gì nhân viên có hoặc đạt được góp
phần vào sự thành công của tổ chức”10.
Từ các định nghĩa như vậy, mặc dù có sự khác nhau nhưng hầu hết các khái
niệm đều có chung một số quan điểm như: năng lực bao gồm một loạt các kiến
thức, kỹ năng, thái độ hay các đặc tính cá nhân khác cần thiết để thực hiện công
việc thành công. Bên cạnh đó, những yếu tố này phải được quan sát hay đo lường
và có sự phân biệt giữa những người biểu hiện tốt nhất so với những người khác.
1.1.2. Năng lực cần thiết của CVKH tại NHTM
Khái niệm CVKH trong đề tài được hiểu là những người làm việc trong lĩnh
vực ngân hàng giao dịch trực tiếp với khách hàng thông qua các hoạt động chính
như: huy động vốn, hoạt động tín dụng, thanh toán chuyển tiền và dịch vụ thẻ.
Hiện nay đối với các NHTM, với sự xuất hiện của nhiều ngân hàng trong và
ngoài nước, trình độ công nghệ, sản phẩm gần như không có sự khác biệt, thì đội
ngũ CVKH là một trong những tài sản quan trọng nhất của ngân hàng, là khâu quyết
định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Nắm
trong tay một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, nhiệt tình, thì ngân
9

10

Bernthal, P., Colteryahn, K., Davis, P., Naughton, J., Rothwell, W. J., & Wellins, R.(2004),
ASTD competency study: Mapping the future, Alexandria, VA: ASTD Press.

Kennedy, P. W., & Dresser, S. G. (2005), “Creating a competency-based
workplace”, Benefits and Compensation Digest, 42(2), pp.20–23.


4

hàng đã nắm trong tay một nửa thành công. Do vậy, để đạt được mục tiêu đó, đòi
hỏi đầu tiên là năng lực của đội ngũ CVKH phải đáp ứng được nhu cầu ngày càng
cao của tiến trình hội nhập.
Năng lực cần thiết của CVKH tại NHTM chính là sự kết hợp giữa những
phẩm chất năng lực tiềm năng của một cá nhân với những đòi hỏi đặc thù riêng
trong công việc tại NHTM. Khía cạnh văn hóa và những đặc điểm cụ thể của bối
cảnh có ảnh hưởng mạnh mẽ tới danh mục, tầm quan trọng và mức độ của các năng
lực cần thiết, do vậy khám phá yêu cầu năng lực của các CVKH là một vấn đề quan
trọng đối với các NHTM.
1.1.3 . Các loại năng lực
Theo nhận định của Kroon (2006) thì năng lực có thể được chia ra ít nhất
làm 3 loại mà các nhà nghiên cứu đã tiến hành khảo sát như: (1) năng lực cốt lõi;
(2) năng lực chung (nhóm); (3) năng lực cá nhân (vị trí).
1.1.3.1. Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi mô tả các yếu tố hành vi quan trọng đối với tất cả nhân viên.
Năng lực này đòi hỏi mọi vị trí trong tổ chức thực hiện thành công nhiệm vụ theo
yêu cầu, để đáp ứng sứ mệnh, tầm nhìn, tiêu chuẩn và kế hoạch chiến lược của tổ
chức.
1.1.3.2. Năng lực chung
Năng lực chung mô tả khả năng, đặc tính cụ thể của một nhóm, xem như một
bộ phận công tác. Năng lực này có thể giống như năng lực cốt lõi, nhưng cần đến ở
mức độ cao hơn về trình độ để thực hiện nhiệm vụ công việc cụ thể, cũng có thể bao
gồm năng lực chuyên môn, trong đó đề cập đến các kỹ năng nghề nghiệp cụ thể,

tích luỹ được từ giáo dục, đào tạo hoặc dựa trên một lĩnh vực chuyên môn cụ thể.
1.1.3.3. Năng lực cá nhân
Năng lực này có thể giống như năng lực cốt lõi, nhưng cần đến ở mức độ cao
hơn về trình độ để thực hiện nhiệm vụ công việc cụ thể, cũng có thể bao gồm năng


5

lực chuyên môn, trong đó đề cập đến các kỹ năng nghề nghiệp cụ thể, tích luỹ được
từ giáo dục, đào tạo hoặc dựa trên một lĩnh vực chuyên môn cụ thể.
Từ ba loại năng lực nêu trên, bài nghiên cứu chọn cách tiếp cận dựa vào năng
lực chung với mong muốn khám phá danh mục năng lực chung cần thiết đối với
nhóm CVKH, sẽ là cơ sở để tạo ra sự cân bằng về năng lực giữa các thành viên
trong nhóm, phát huy sức mạnh của tập thể và hỗ trợ nhau cùng phát triển để nâng
cao hiệu quả trong công việc.
1.1.4. Các thành phần cấu thành năng lực
Theo tổng hợp của Nguyễn Minh Trí (2012) những yếu tố cấu thành năng
lực như sau:
Kiến thức là sự hiểu biết, nhận thức hay thông tin về các sự kiện, học thuyết,
khái niệm, quy tắc, nguyên tắc, nguyên lý hay quy trình cần thiết để thực hiện tốt
nhiệm vụ. Kiến thức có thể cụ thể, rõ ràng và dễ dàng đo lường hay phức tạp, trừu
tượng và khó khăn để đánh giá. Kiến thức có được thông qua học tập và kinh
nghiệm.11
Kỹ năng là khả năng để thực hiện những nhiệm vụ bằng trí óc hay thể chất
với một kết quả cụ thể, thường được hợp thành bởi một số khả năng cơ bản, có liên
quan đến khả năng bẩm sinh hay rèn luyện được. Tương tự như kiến thức, kỹ năng
có thể từ những nhiệm vụ rất cụ thể và dễ nhận biết cho đến trừu tượng, khó nhận
biết hơn.
Thái độ hay các phẩm chất cá nhân khác là những đặc tính thường được hợp
thành bởi cảm xúc hay tính cách cá nhân, bao gồm thói quen làm việc, cách thức

tương tác với người khác hay cách cư xử của mình góp phần thực hiện công việc
hiệu quả.

Hoge M.A., Tondora J., Marrelli A.F. (2005), “Strategies For Developing Competency
Models”, Administration and Policy in Mental Health, 32(5), pp.532-561.

11


6

Các hành vi có thể xuất hiện thông qua học tập, kinh nghiệm, khuynh hướng
bẩm sinh,hay có sự kết hợp bởi những yếu tố quyết định đó12.
Tuy nhiên, để năng lực phát huy một cách hiệu quả nhất còn có sự hỗ trợ của
các thành phần khác. Vì vậy mà Potter và Brough (2004) đã xây dựng mô hình thúc
đẩy năng lực bao gồm các đặc điểm cá nhân và các thành phần hỗ trợ khác, cụ thể
hình 1.1. Trong đó, có bốn nhóm yếu tố liên quan với nhau về năng lực: a) cấu trúc,
hệ thống và vai trò; b) nhân viên và cơ sở hạ tầng; c) các kỹ năng và d) công cụ với
mỗi phần tử tiếp theo cho phép sử dụng hiệu quả của một tiếp theo và yêu cầu trước
đó (Potter và Brough, 2004).
Hình 1.1: Các yếu tố của Kim tự tháp năng lực
Công cụ

Cho
phép sử
dụng
hiệu
quả ...

Kỹ năng, chuyên môn

Nhân viên và cơ sở hạ tầng

yêu
cầu
...

Kiến trúc, hệ thống và vai trò

Nguồn: Potter và Brough, 2004 p.340
Với quan điểm trên mà Potter và Brough, (2004) đã đưa ra 9 yếu tố cấu
thành hệ thống năng lực như sau:
- Khả năng thực hiện: Là những công cụ, tiền bạc, thiết bị, hàng tiêu
dùng,..có sẵn để làm công việc này? Một bác sĩ, nếu được đào tạo tốt, nhưng không
có công cụ chẩn đoán, điều trị thuốc hoặc thiết bị y tế cần thiết rất hạn chế thì cũng
khó phát huy được năng lực cá nhân của bản thân.
- Khả năng cá nhân: Là những nhân viên đầy đủ kiến thức, kỹ năng và tự tin
để thực hiện đúng? Họ cần được đào tạo, kinh nghiệm, hoặc động cơ? Họ phải có
12 Hoge M.A., Tondora J., Marrelli A.F. (2005), “Strategies For Developing Competency

Models”, Administration and Policy in Mental Health, 32(5), pp.532-561.


7

kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng quản lý, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giới nhạy cảm, hoặc
kỹ năng liên quan đến vai trò cụ thể?
- Năng lực khối lượng công việc: Có đủ nhân viên có kỹ năng đủ sức để đối
phó với khối lượng công việc? Là mô tả công việc thực tế?
- Khả năng kiểm soát: Có báo cáo và giám sát hệ thống tại chỗ? Có ranh giới
rõ ràng về trách nhiệm? có thể giám sát các nhân viên dưới quyền họ? Có những

chính sách ưu đãi và biện pháp trừng phạt có sẵn?
- Năng lực cơ sở: có trung tâm đào tạo đủ lớn, với đội ngũ nhân viên đủ số
lượng? Ví dụ: Là phòng khám và bệnh viện của một kích thước đối phó với khối
lượng công việc là bệnh nhân? Là nhà ở nhân viên đủ lớn? Có văn phòng đủ,
xưởng, kho bãi để hỗ trợ khối lượng công việc?
- Khả năng dịch vụ hỗ trợ: có phòng thí nghiệm, cơ sở đào tạo, dịch vụ kỹ
thuật y sinh học, các tổ chức cung cấp là, dịch vụ xây dựng, nhân viên hành chính,
giặt là, cơ sở nghiên cứu, dịch vụ kiểm soát chất lượng? Chúng có thể được cung
cấp bởi các khu vực cá nhân, mà họ được yêu cầu.
- Năng lực hệ thống: Do các dòng chảy thông tin, tiền bạc và quyết định
quản lý chức năng một cách kịp thời và hiệu quả? khách hàng có thể mua sản phẩm
dịch vụ mà không có sự chậm trễ kéo dài? Khai thuế và hệ thống thông tin thích
hợp trong sử dụng? Dịch vụ khu vực tư nhân có thể được ký hợp đồng theo yêu
cầu? Có tốt giao tiếp với cộng đồng?
- Khả năng kết cấu: Có quyết định diễn đàn, nơi thảo luận liên ngành có thể
xảy ra và các quyết định của công ty được thực hiện, hồ sơ lưu giữ và cá nhân được
gọi là để giải thích cho việc không thực hiện?
- Năng lực vai trò: Điều này áp dụng cho cá nhân và tổ chức có cấu trúc như
các ủy ban. Họ đã có được thẩm quyền và trách nhiệm thực hiện các quyết định cần
thiết để hoạt động hiệu quả, về lịch trình, các cuộc hẹn tiền, nhân viên, ...?
Vì vậy, để đạt được kết quả tốt nhất trong nghiên cứu theo cách tiếp cận năng
lực, chúng ta ngoài việc xem xét các đặc điểm liên quan đến cá nhân thì việc xem


8

xét các thành phần hỗ trợ cũng khá quan trọng. Hơn nữa, trong phạm vi của đề tài,
chuyên viên khách hàng được hiểu là những người làm việc trong lĩnh vực ngân
hàng giao dịch trực tiếp với khách hàng thông qua các hoạt động chính như: huy
động vốn, hoạt động tín dụng, thanh toán chuyển tiền và dịch vụ thẻ. Bên cạnh đó

cũng phân tích các yếu tố thuộc môi trường hỗ trợ phát huy năng lực cá nhân.
1.1.5. Các cách tiếp cận để xác định năng lực cần thiết
Như đã trình bày ở phần khái niệm năng lực và được Nguyễn Minh Trí
(2012) đã tổng hợp từ nhiều kết quả nghiên cứu trước rằng có nhiều cách tiếp cận
khác nhau nên khái niệm về năng lực cũng hoàn toàn khác nhau. Với lý do đó mà
Nguyễn Minh Trí (2012) tổng hợp rằng Sandberg, J. (2000) đã phân ra có 3 cách
tiếp cận năng lực đó là cách tiếp cận theo hướng nhân viên, cách tiếp cận theo
hướng công việc và cách tiếp cận theo hướng toàn diện. Cụ thể như sau:
1.1.5.1. Cách tiếp cận theo hướng nhân viên (worker-oriented)
Boyatzis (1982) đưa ra quan điểm về năng lực rằng “Các đặc tính của
một cá nhân có liên quan đến việc thực hiện công việc đạt hiệu quả cao". Và tiếp
đến là Spencer (1993) cũng đưa ra quan điểm rằng “Năng lực như là đặc tính cơ bản
của một cá nhân có liên quan đến các tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc”.
Còn theo Sandberg, J.(2000) năng lực chủ yếu được xem như hình thành từ
các đặc tính sở hữu bởi nhân viên. Các nhà nghiên cứu đã sử dụng các thuật ngữ
năng lực để tiếp tục nhấn mạnh tầm quan trọng của việc gắn các đặc tính của nhân
viên có liên quan hoàn toàn đến công việc. Tuy nhiên trước Sandberg, J.(2000)
cũng đã có nhiều tác giả đã nghiên cứu về năng lực theo hướng tiếp cận này, cụ thể
như:
Vì vậy, ta thấy rằng theo quan điểm này để đánh giá năng lực của một cá
nhân thì cần căn cứ trên hiệu suất công việc.


9

1.1.5.2. Cách tiếp cận theo hướng công việc (work-oriented)
Cách tiếp cận này được sử dụng để đánh giá năng lực trong một phạm vi
chuyên môn nhất định. Và trong cách tiếp cận này cũng có nhiều tác giả nghiên cứu
năng lực dựa trên quan điểm này. Chẳng hạn, theo Nguyễn Minh Trí (2012) đã tổng
hợp thì Nordhaug & Gronhaug (1994) cho rằng “Năng lực là khả năng thực hiện các

hoạt động trong phạm vi một nghề nghiệp”. Nghĩa là ông chỉ đánh giá năng lực cá
nhân đối với công việc chuyên môn của cá nhân đó. Sau này Sandberg, J. (2000)
cũng đưa ra quan điểm về năng lực cá nhân cũng phải được tiếp cận theo định
hướng công việc. Vì vậy, ông đã đưa ra ý kiến rằng cách tiếp cận theo định hướng
công việc có phần gần giống như cách tiếp cận theo hướng nhân viên, các nhà
nghiên cứu cũng xem năng lực như là một tập các đặc tính13. Tuy nhiên, những
người ủng hộ cách tiếp cận theo định hướng công việc lấy công việc làm điểm khởi
đầu hơn là nhân viên của mình. Họ cho rằng khái niệm năng lực cần được dựa trên
đầu ra hoặc theo định hướng công việc và xem xét các kết quả liên quan đến hoạt
động hiệu quả. Đầu tiên họ xác định các hoạt động như là trung tâm để hoàn thành
công việc cụ thể và sau đó chuyển đổi các hoạt động đó vào đặc tính cá nhân. Bằng
cách này, họ có thể tạo ra các mô tả cụ thể và chi tiết hơn về những gì tạo thành
năng lực và vì thế phần lớn là khắc phục những vấn đề mô tả năng lực còn quá
chung chung14. Cần tập trung nhiều hơn vào các tổ chức và yêu cầu về hiệu suất của
từng vị trí công việc chứ không phải là chủ sở hữu công việc của mình.
1.1.5.3. Cách tiếp cận theo hướng toàn diện (multimethodoriented)
Đối với cách tiếp cận theo hướng toàn diện cũng là một trong những cách để
đánh giá năng lực. Theo Nguyễn Minh Trí (2012) đã tổng hợp với hướng tiếp cận
này, người tiên phong là Veres và cộng sự (1990). Tiếp cận theo định hướng toàn
diện hay còn gọi là cách tiếp cận đa chiều cũng xem năng lực như là một tập các
13

14

Sandberg, J. (2000), “Understanding Human Competency at Work: an interpretative
approach”, Academy of Management Journal, 43(1), pp.9-25
Sandberg, J. (2000), “Understanding Human Competency at Work: an interpretative
approach”, Academy of Management Journal, 43(1), pp.9-25

10

đặc tính riêng biệt. Woodall và Winstanley (1998) quan niệm rằng “Năng lực là một
bộ các kiến thức, sự hiểu biết, kỹ năng, phẩm chất, niềm tin và thái độ mang lại
thành công trong công việc theo từng bối cảnh, từng tình huống hay vai trò nhất
định”15. Hướng tiếp cận này có tính bao quát hơn về năng lực.
Nhìn chung, các cách tiếp cận về khả năng suy luận xem năng lực như là một
hiện tượng dựa trên đặc tính. Vì vậy, năng lực con người được mô tả như được thiết
lập bởi một tập các đặc tính riêng biệt mà nhân viên sử dụng để thực hiện công việc
của họ. Do đó, những người thực hiện công việc của mình thành thạo hơn những
người khác do sở hữu một bộ các đặc tính ở cấp cao hơn16. Theo Nguyễn Minh Trí
(2012) từ các cách tiếp cận suy luận như vậy, các nhà nghiên cứu chỉ trích rằng cách
suy luận này gặp phải vấn đề về việc xác định và mô tả năng lực. Khi áp dụng vào
trong phương pháp định lượng thường dẫn đến tình trạng các mô tả trừu tượng, quá
hẹp và đơn giản, như thế không thể đại diện một cách đầy đủ về năng lực trong quá
trình thực hiện công việc. Hơn nữa, các cách tiếp cận có xu hướng suy luận thường
hay ấn định trước những gì tạo nên năng lực.
Sandberg (2000) đã đưa ra một gợi mở là không thể xem năng lực gồm hai
thực thể riêng biệt. Thay vào đó, nhân viên và công việc hình thành một thực thể
thông qua kinh nghiệm sống trong công việc. Như vậy, năng lực xem như được
hình thành bởi ý nghĩa của công việc mà nhân viên đảm nhiệm bằng kinh nghiệm
của mình. Để xác định được năng lực thì cần phải kết hợp giữa quan sát hiện trạng
và phỏng vấn các nhân viên để có những quan niệm về công việc của họ và là
phương pháp thu thập dữ liệu chính trong cách tiếp cận này. Các nhà nghiên cứu
cấp cao được yêu cầu theo quy trình này. Phương pháp được sử dụng trong suốt quá
trình phân tích dữ liệu bằng cách đọc đi đọc lại các kịch bản phỏng vấn. Phương
pháp này không có nghĩa là chắc chắn đối với các nhà nghiên cứu khác nhau do có

15

16

Woodall, J. & Winstanley, D. (1998), Management Development: Strategy & Practice,
Oxford: Blackwell
Sandberg, J. (2000), “Understanding Human Competency at Work: an interpretative
approach”, Academy of Management Journal, 43(1), pp.9-25.


11

thể có cách hiểu khác nhau từ lời phát biểu của nhân viên trong quá trình phỏng
vấn.
1.2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan
1.2.1. Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài
Siu,V.(1998), “Managing by competencies - a study on the managerial
competencies of hotel middle managers in Hong Kong”, International Journal of
Hospitality management, 17(3), pp.253-273. Nghiên cứu này được thực hiện với
mục đích xác định danh sách năng lực cần thiết dành cho các nhà quản trị cấp trung
ngành công nghiệp khách sạn ở Hồng Kông. Nghiên cứu áp dụng phương pháp điều
tra trực tiếp với 568 mẫu gửi đến các nhà quản lý cấp cao tại 71 khách sạn ở Hồng
Kông, dựa trên 05 câu hỏi được đưa ra. Kết quả cho thấy năng lực được xem là
quan trọng đối với các nhà quản trị cấp trung khách sạn ở Hồng Kông, dựa trên sự
nhận thức bởi các nhà quản lý cấp cao của họ: (1) khả năng lãnh đạo; (2) giao tiếp;
(3) xây dựng nhóm; (4) thành viên nhóm; (5) định hướng kết quả; (6) nỗ lực cá
nhân; (7) lập kế hoạch; (8) hiệu suất; (9) định hướng tạo ra lợi nhuận; (10) ra quyết
định; (11) quan tâm đến khách hàng. Với mô hình nghiên cứu thành công như sau:

Giao tiếp
Xây dựng nhóm
Thành viên nhóm

Định hướng kết quả
Nỗ lực cá nhân

Hiệu suất

Khả
năng
lãnh đạo

Lập kế hoạch
Quan tâm đến khách hàng
Ra quyết định
Định hướng tạo ra lợi nhuận
Nguồn: Siu, V. (1998)

Kết quả cũng cho thấy năng lực chung có thể tồn tại giữa các khách sạn mặc
dù có sự khác nhau về nền giáo dục, chức năng nhiệm vụ, quy mô hoạt động, cơ sở


12

quản lý và những khách hàng truyền thống. Điều này hoàn toàn tương tự theo các
yêu cầu năng lực dành cho nhà quản trị cấp cơ sở.
George C.S., George H.M., George E.P. (2002), Competencies-Report of the
Competencies Workgroup, New York. Nghiên cứu đã cho thấy rằng trên toàn nước
Mỹ có xu hướng sử dụng năng lực làm cơ sở cho các hệ thống quản trị nguồn nhân
lực. Một vài cơ quan Nhà nước New York bắt đầu sử dụng năng lực, chủ yếu cho
phát triển công tác quản trị. Tuy nhiên, lĩnh vực về năng lực tương đối mới đối với
hầu hết các cơ quan. Năng lực làm việc nhóm được thiết lập vào tháng 01 năm 2002
để hướng dẫn các cơ quan biết cách làm thế nào phát triển năng lực, và cung cấp

danh sách năng lực nhóm, năng lực cá nhân mẫu rất hữu ích. Tiêu biểu như danh
sách gồm 12 năng lực cốt lõi dành cho các nhà quản trị cấp trung tại bang
Washington được đưa ra dựa trên một kế hoạch phát triển lực lượng lao động: (1)
giao tiếp; (2) ra quyết định; (3) khả năng ứng xử (Interpesonal skills); (4) khả năng
lãnh đạo (Leadership); (5) kế hoạch chiến lược; (6) quản lý nguồn nhân lực; (7)
quản lý dự án; (8) quản lý tài chính; (9) năng lực công nghệ; (10) tương tác với môi
trường bên ngoài; (11) đổi mới và quản lý sự thay đổi; (12) định hướng học tập và
thành tích. Thật sự các năng lực được đề cập không phải là năng lực nhóm nhưng
bản thân các năng lực này tương đối rộng. Để trở thành năng lực nhóm thì tùy
thuộc vào chi tiết của từng năng lực được mô tả. Cũng tại bang Washington, một
danh sách gồm 08 năng lực chung được áp dụng khảo sát thực tế đối với tất cả nhân
viên trong các cơ quan Nhà Nước New York, dựa trên kế hoạch thực hiện và phát
triển nhân viên ở bang Washington (EDPP): (1) tự quản lý (self-management); (2)
làm việc hướng tới kết quả (work processes & results); (3) làm việc nhóm
(teamwork); (4) đổi mới và thay đổi (innovation and change); (5) phát triển bản thân
(Development); (6) giao tiếp (communication); (7) phục vụ khách hàng (Customer
service); (8) giám sát (Supervisory performance). Với mô hình nghiên cứu cụ thể
như sau: