Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần thương mại FPT đến năm 2015.

Header Page 1 of 126.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN THỊ BÍCH NHUNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI FPT
ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2012

Footer Page 1 of 126.


Header Page 2 of 126.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

NGUYỄN THỊ BÍCH NHUNG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI FPT
ĐẾN NĂM 2015

23.04

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

Người hướng dẫn khoa học:

TS. PHẠM CẢNH HUY

HÀ NỘI - 2012

Footer Page 2 of 126.


Header Page 3 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

Lời cam đoan
Tôi, người ký tên dưới đây, xin cam đoan Luận văn Thạc sỹ khoa học - ngành
Quản trị kinh doanh, đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần
thương mại FPT đến năm 2015 là công trình nghiên cứu độc lập của mình , được
thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Phạm Cảnh Huy - Khoa Kinh tế và Quản lý
Trường Đại học Bách khoa Hà Nội.
Trong luận văn tôi có tham khảo kết quả nghiên cứu của một số tác giả được
chỉ rõ trong danh mục tài liệu tham khảo. Mọi số liệu, tài liệu sử dụng trong luận
văn đều có nguồn gốc rõ ràng.
Hà Nội, ngày 18 tháng 3 năm 2012
Tác giả

Nguyễn Thị Bích Nhung

Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 3 of 126.

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 4 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

Lời cảm ơn
Trong thời gian thực hiện đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Cổ phần thương mại FPT đến năm 2015. Tác giả đã tích lũy được một số
kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trường vào thực tế. Để hoàn
thành được đề tài này tác giả đã được sự hướng dẫn giúp đỡ tận tình của các thầy cô
giáo khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Tác giả xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Cảnh Huy cùng các thầy cô giáo
trong khoa Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ trong suốt quá trình học tập cũng
như trong quá trình thực hiện luận văn.
Tác giả cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh chị đang công
tác tại Công ty Cổ phần thương mại FPT, các bạn bè khác đã giúp đỡ trong quá trình
làm luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, tháng 3 năm 2012
Tác giả
Nguyễn Thị Bích Nhung

Nguyễn Thị Bích Nhung

Footer Page 4 of 126.

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 5 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

MụC LụC
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
MụC LụC
DANH MụC BảNG, BIểU, SƠ Đồ
Lời mở đầu........................................................................................................1
Chương 1: cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh ...........4
1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của Chiến lược kinh doanh trong
doanh nghiệp .............................................................................................4
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh................................................................ 4
1.1.2. Quản lý chiến lược .......................................................................................... 5
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh.............................................................. 6
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh................................................................... 7
1.2. quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của các Doanh nghiệp ...8
1.3. Các mô hình phân tích chiến lược ............................................................ 24
Chương 2: Phân tích thực trạng và môi trường kinh
doanh của Công ty cổ phần thương mại fpt ..... 28
2.1. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ của
công ty cổ phần thương mại fpt ....................................................................... 28
2.1.1. Tổng quan về thị trường bán lẻ và công ty công ty cổ phần thương mại fpt ... 28
2.1.1.1. Tổng quan về thị trường bán lẻ và thị trường bán lẻ sản phẩm công

nghệ thông tin ............................................................................................. 28
2.1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Công ty .................................... 30
2.1.2. Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ của công ty cổ
phần thương mại fpt trong thời gian qua:................................................................ 34
2.1.2.1. Kết quả đạt được ............................................................................ 34
2.1.2.2. Những tồn tại ................................................................................. 36
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 5 of 126.

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 6 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ của công ty cổ
phần thương mại fpt ................................................................................. 37
2.2.1. Thực trạng ngành kinh doanh bán lẻ sản phẩm tin học viễn thông
Việt Nam. ............................................................................................... 37
2.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô ........................................................................... 38
2.2.3. Môi trường ngành.......................................................................................... 43
2.2.4. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài công ty............................ 48
2.2.5. Phân tích môi trường bên trong của công ty cổ phần thương mại FPT.......... 50
2.2.5.1. Phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp .......................................... 50
2.2.5.2. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ công ty.................... 59
Chương 3: hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty
cổ phần thương mại fpt.................................................. 62
3.1. Xu hướng phát triển tin học viễn thông trên thế giới .............................. 62
3.2. Xác định Mục tiêu chiến lược của công ty................................................ 63
3.2.1. Mục tiêu dài hạn ........................................................................................... 63

3.2.2. Mục tiêu trung hạn và ngắn hạn.................................................................... 64
3.3. Vận dụng một số mô hình phân tích, lựa chọn chiến lược....................... 64
3.3.1. Ma trận SWOT.............................................................................................. 64
3.3.2. Ma trận thị phần tăng trưởng của Boston Consulting Group......................... 71
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
thương mại fpt .......................................................................................... 76
3.4.1. Nâng cao hiệu quả công tác quản trị ............................................................ 76
3.4.2. Đầu tư đổi mới công nghệ ............................................................................. 78
3.4.3. Tăng cường hoạt động Marketing.................................................................. 80
3.4.4. Nâng cao khả năng huy động vốn vào sản xuất kinh doanh.......................... 81
3.5. Một số kiến nghị về quản lý nhà nước...................................................... 82
Kết luận .......................................................................................................... 84
Danh mục Tài liệu tham khảo ............................................................ 86
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 6 of 126.

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 7 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

DANH MụC BảNG, BIểU, SƠ Đồ
Bảng 1.1 : Mẫu bảng đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp ...........................21
Bảng 2.1: Nguồn thu trong lĩnh vực bán lẻ của Công ty Cổ phần thương mại FPT
từ năm 2008 - 2010.................................................................................35
Bảng 2.2: Các nhà cung ứng cơ bản trong lĩnh vực bán lẻ của Công ty FPT
Trading năm 2010...................................................................................47
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh .....................................................49

Bảng 2.4: Tổng hợp những thời cơ và thách thức đối với Công ty cổ phần thương
mại FPT..................................................................................................49
Bảng 2.5: Vốn cố định và vốn lưu động của Tập đoàn FPT ......................................54
Bảng 2.6: Tình hình tài chính của Tập đoàn FPT giai đoạn 2008 -2010....................54
Bảng 3.1: Tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối mặt hàng kinh doanh
của Công ty Cổ phần thương mại FPT.....................................................72
Biểu 2.1: Biểu doanh thu thực tế từ 2008 - 2010( ĐVT: Tỷ VNĐ)............................36
Biểu 2.2: Tốc độ tăng trưởng thị trường công nghệ thông tin Việt nam Châu á và
thế giới năm 2008 ...................................................................................38
Biểu 2.3: Biểu đồ tăng trưởng nhân sự và trình độ học vấn Tập đoàn FPT ................51
Biểu 2.4: Tỷ trọng chi phí đào tạo theo lĩnh vực của tập đoàn FPT ...........................52
Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ...............................10
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter.....................................16
Sơ đồ 1.3: Ma trận Swot (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ) ............................25
Sơ đồ 1.4: Ma trận BCG...........................................................................................26
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty FPT......................................................................32
Sơ đồ 3.1: Ma trận BCG áp dụng cho Công ty cổ phần thương mại FPT...................72

Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 7 of 126.

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 8 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

Lời mở đầu
1. Sự cần thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đã chính thức hội nhập đầy đủ vào nền kinh tế thế giới sau
sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức kinh tế thế giới (WTO).
Điều này tạo ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội lớn và những thách
thức không nhỏ đỏi hỏi các doanh nghiệp phải đủ mạnh về nguồn lực để có thể tồn
tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy khó khăn và quyết liệt. Chính vì
thế nâng cao năng lực cạnh tranh là một điều cấp thiết. Muốn vậy tất yếu các thành
phần trong nền kinh tế quốc dân đòi hỏi phải có những định hướng chiến lược đúng
đắn và lâu dài sao cho phù hợp với nguồn lực sẵn có.
Vì mục tiêu lợi nhuận các doanh nghiệp luôn mong muốn mình hoạt động kinh
doanh vươn ra khỏi phạm vi quốc gia, để tiến đến khu vực và thế giới nhằm tận dụng
những cơ hội lớn do xu hướng toàn cầu hoá, quốc tế hoá mang lại. Doanh nghiệp
Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế này, nhất là trong tình hình nước ta đã và
đang phấn đấu để có thể đứng vững và phát triển khi hiệp định mậu dịch tự do
ASEAN đang có hiệu lực sâu hơn và công cuộc hội nhập WTO đã hoàn tất. Nền
kinh tế Việt Nam ngày càng sôi động hơn với nhiều lĩnh vực kinh doanh và cuộc
chiến cạnh tranh cũng trở nên căng thẳng.
Sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng
của xã hội luôn biến đổi cũng làm cho môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp
ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Với một môi trường kinh doanh như
vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu
hướng biến động của môi trường kinh doanh tìm ra những nhân tố then chốt. Trên
cơ sở đó đề ra cho mình những chiến lược kinh doanh đúng đắn thì mới có cơ hội
tránh được những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo được sự phát triển ổn định và bền vững
của doanh nghiệp.
Thực tế trong thời gian qua đã chứng minh những doanh nghiệp nào xây dựng
cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp đó sẽ đạt được những
lợi thế cạnh tranh ngắn hạn và cả những lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, bền vững.
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 8 of 126.

1

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 9 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
Ngược lại những doanh nghiệp hoạt động không có chiến lược cụ thể hoặc hoạch
định chiến lược không đúng thì chỉ luôn hoạt động cầm chừng và thụ động trước
những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thể phát triển được thậm chí
còn phải trả giá rất đắt cho những quyết định kinh doanh sai lầm của mình. Qua đó
chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sự phát triển và tăng trưởng của doanh
nghiệp không nằm ngoài việc xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh đúng
đắn, đặc biệt là trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay.
Công ty cổ phần thương mại FPT là một công ty được thành lập và hoạt động
trên các lĩnh vực: lĩnh vực phân phối, công nghệ di động và lĩnh vực bán lẻ các sản
phẩm công nghệ thông tin. Để có thể hội nhập với xu thế toàn cầu hóa, đứng vững
trên thị trường, thích ứng được với những biến đổi không ngừng diễn ra trong môi
trường kinh doanh, đem lại thành công đòi hỏi Công ty phải xác định được mục tiêu,
chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn.
Có thể nói chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp có thể ra khơi
thành công, là vấn đề sống còn của doanh nghiệp và cụ thể là ở công ty cổ phần
thương mại FPT. Do vậy để tồn tại và phát triển trong điều kiện hiện nay và cả trong
tương lai thì việc nghiên cưú Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ phần
thương mại FPT đến năm 2015 là hết sức cần thiết cho việc hoạch định các chiến
lược kinh doanh trong tương lai của Công ty.
Trong khuôn khổ luận văn của mình, em xin lựa chọn phạm vi hoạch định chiến lược
kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ của Công ty cổ phần thương mại FPT.

2. Mục đích nghiên cứu
-

Tổng hợp cơ sở lý thuyết về xây dựng và quản lý chiến lược

-

Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần

thương mại FPT
-

Từ đó xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh của công ty.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh của
công ty, phân tích năng lực kinh doanh và môi trường hoạt động của công ty dựa trên:
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 9 of 126.

2

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 10 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
+ Tài liệu thứ cấp về quản lý chiến lược
+ Thông tin về doanh nghiệp

+ Phỏng vấn cán bộ xây dựng chiến lược và nhân viên công ty
+ Quá trình vận hành của công ty
- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung lấy số liệu ở công ty cổ phần thương mại FPT
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp nghiên cứu tình huống, quan sát thực tế,
phỏng vấn và phân tích. Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: thống kê, phân
tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các định hướng chiến lược
kinh doanh ở Công ty.
5. Những đóng góp của luận văn
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp.
Phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh hiện nay và những tác động
đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần thương mại FPT
- Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh
doanh tại Công ty.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo nội dung chính của
luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần
thương mại FPT
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần thương mại FPT

Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 10 of 126.

3

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy

Header Page 11 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh

Chương 1
cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh
1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của Chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự. Trong quân sự cũng
có rất nhiều quan niệm về chiến lược.
Clausewitz cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế. ( G
D.Smith 1997)
Trong một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi: Chiến lược là nghệ thuật chỉ
huy các phương tiện để chiến thắng. Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ
chiến lược đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một
cuộc chiến.
Napoleon đã nói: Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản, nhưng
tất cả phải chấp hành. Điều đó cho thấy trong quân sự là vô cùng cần thiết, là điều
kiện không thể thiếu để giành thắng lợi.
Ngày nay thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống
kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô.
Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này.
Theo Michael Porter, giáo sư trường đại học Harvard: Chiến lược kinh doanh là
nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh. (TS Đào Duy Huân -1996). Như vậy chiến
lược kinh doanh là một trong những phương tiện để cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp, nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra bằng cách tạo lập
xây dựng các lợi thế cạnh tranh hay chính là tạo lập xây dựng các điểm mạnh, các

cơ hội , nguy cơ, thách thức từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm chiến
thắng trong kinh doanh.
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 11 of 126.

4

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 12 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
Theo nhóm cố vấn của công ty tư vấn Boston Consulting Group (BCG) đưa ra :
Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay
đổi thế cân bằng nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp và chuyển thế cạnh tranh về
phía mình.( PGS.TS Lê Văn Tâm 2000) Tức là doanh nghiệp từ việc phân tích các
nguồn lực của mình, phân tích các bộ phận doanh nghiệp rồi phân bổ các nguồn lực
sao cho tối ưu nhất từ đó đưa ra mục tiêu, các biện pháp để đạt được mục tiêu với
hiệu quả cao nhất tạo thế mạnh để cạnh tranh .
A.C Martinet(1983), tác giả cuốn sách Chiến lược cho rằng: Chiến lược là
nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi. Như
vậy chiến lược là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững chắc và lâu dài,
xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính
xác của doanh nghiệp .
Như vậy thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên chúng ta có thể coi:
Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra của doanh
nghiệp. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong
kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện
tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt.

1.1.2. Quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và
mục tiêu dài hạn của một tổ chức trong mối quan hệ tổ chức đó đối với môi trường
bên ngoài. Từ việc chẩn đoán việc biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng của
doanh nghiệp đến việc đưa ra các định hướng chiến lược và tổ chức thực hiện, kiểm
tra và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi ngoài dự kiến.
Khái niệm trên nhấn mạnh một số nội dung của quản lý chiến lược như sau
Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai.

Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 12 of 126.

5

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 13 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
Khái niệm trên đây xác định hững tiến trình của Quản lý chiến lược bao gồm 3
giai đoạn cơ bản sau:
Giai đoạn xây dựng ( hoạch định) chiến lược: là quá trình phân tích môi
trường chiến lược bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dự báo tương lai và xây
dựng những chiến lược phù hợp với các điều kiện của doanh nghiệp.
Giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh: là quá trình triển khai các mục

tiêu chiến lược vào hoạt động của các doanh nghiệp. Đây là giai đoạn khó khăn và
phức tạp, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
Giai đoạn đánh giá kết quả thực hiện: là quá trình đánh giá và kiểm tra kết quả,
tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh và môi trường doanh nghiệp.
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối
thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
+ Chiến lược kinh doanh có tính định hướng trong một thời gian dài nó đưa ra
mục tiêu, phương hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể đồng
thời xác định rõ các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục
tiêu đề ra .
+ Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo .Vì chiến lược kinh doanh
được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn biến
động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề
ra thì chiến lược phải linh động, mềm dẻo trước sự biến động của thị trường.
+ Chiến lược kinh doanh được xây dựng theo thời gian dài (5 năm hoặc 10
năm) do vậy chiến lược kinh doanh mang tính lộ trình và khi có chiến lược dài hạn
thì sẽ thường được cụ thể hoá bằng những chiến lược ngắn hạn hơn đó còn gọi là
kế hoạch.
+ Chiến lược kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu
thực hiện, kiểm tra giám sát.
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 13 of 126.

6

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy

Header Page 14 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
+ Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện
và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt
được hiệu quả kinh doanh cao.
+ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên
cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin
trong cạnh tranh.
Như vậy từ những khái niệm và đặc trưng trên chúng ta có thể hiểu một cách
đơn giản cụ thể là: Chiến lược kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu
tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kĩ thuật, tổ chức
kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra
1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của
mình trong từng thời kỳ, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nó
giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai
của mình.
- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh
nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó. Điều đó có thể
tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp,
làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những ưu thế cạnh tranh trên
thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua đó giúp cho các thành viên trong
doanh nghiệp có thái độ tích cực với những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình

và vô hình. Chẳng hạn, trong chiến lược kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp phải có
đồng phục, logo của công ty, các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao
những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty và đó chính là tài sản vô hình của
doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 14 of 126.

7

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 15 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh,
phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại được trên thị trường, muốn ứng phó được
những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong
cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có chiến lược kinh doanh phù hợp. Điều đó một
lần nữa khẳng định: Chiến lược kinh doanh là bánh lái để doanh nghiệp ra khơi
thành công, là cơn gió thổi cho diều bay cao mãi. Chiến lược kinh doanh là yếu tố
không thể thiếu đối với sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.
1.2. quy trình hoạch

định chiến lược kinh doanh của các

Doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của

quản trị chiến lược. Đó là quá trình sử dụng các phương pháp công cụ và kỹ thuật
thích hợp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận
của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định.
Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược. Có tác giả
chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan niệm
quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước. Thực chất khác biệt về các quan
niệm chỉ là phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lược. Nói
chung quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm bốn bước lập luận chiến
lược dưới đây.
Bước 1: Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Đây là điểm bắt đầu của lập luận chiến lược. Mục đích của bước này nhằm xác
định rõ mục đích hoạt động và tồn tại của doanh nghiệp hay nhằm trả lời câu hỏi
doanh nghiệp là ai? cung cấp những sản phẩm gì và cho thị trường nào, những giá
trị mà doanh nghiệp cam kết với các bên hữu quan, khác với các doanh nghiệp khác
ở chỗ nào, nó mong muốn trở thành cái gì và hiện tại nó đang ở đâu.
Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh
Mục đích của bước này là nhằm chỉ ra cho doanh nghiệp biết nó có thể phát triển
theo những hướng nào, có thể đi theo những con đường nào sao cho tối ưu hóa được
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 15 of 126.

8

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 16 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
các kết hợp giữa những nguồn lực của doanh nghiệp và những cơ hội của môi trường

kinh doanh; hoặc doanh nghiệp có thể sẽ bị xô đẩy về đâu trước những đe doạ của
môi trường bên ngoài. Để thực hiện việc này ta cần phải phân tích các yếu tố của
môi trường chiến lược bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Việc phân tích này nhằm nhận dạng và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của các
doanh nghiệp cũng như những cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp. Để thực hiện
việc phân tích môi trường chiến lược của doanh nghiệp, chúng ta thường sử dụng
các công cụ hỗ trợ là bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS: External Factor
Analysis Sumary Table), ma trận yếu tố bên trong (IFAS: Internal Factor Analysis
Sumary Table), ma trận phân tích các yếu tố chiến lược (SFAS: Strategic Factor
Analysis Summary Matrix), ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ.
Bằng cách kết hợp cơ hội, đe doạ của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp sẽ giúp ta đề ra được các phương án chiến lược mà
doanh nghiệp có thể lựa chọn. Việc kết hợp này thường được thực hiện với các công
cụ hỗ trợ đó là các mô hình phân tích chiến lược như ma trận SWOT/TOWS, ma
trận BCG, ma trận GE, ma trận chiến lược chính ...vv.
Phân tích môi trường kinh doanh:
* Phân tích môi trường bên ngoài :
Môi trường kinh doanh tồn tại một cách khách quan đối với hoạt động của
doanh nghiệp. Nó có thể tạo thuận lợi mang đến cho doanh nghiệp những cơ may
hiếm có nếu doanh nghiệp biết tận dụng và cũng có thể đưa lại những rủi ro bất ngờ
nếu doanh nghiệp không lường trước được những biến đổi của môi trường để có
những giải pháp ứng phó kịp thời. Đồng thời hoạt động của doanh nghiệp cũng có
tác động trở lại tới môi trường kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh vận động,
biến đổi không ngừng. Doanh nghiệp tồn tại trong môi trường kinh doanh như một
cơ thể sống tồn tại trong lòng một xã hội. Điều đó cho thấy doanh nghiệp không thể
tồn tại biệt lập với môi trường kinh doanh, đồng thời cũng không thể gọi đó là môi
trường kinh doanh nếu như ở đó không có một cơ sở sản xuất kinh doanh nào tồn
tại. ở đâu có hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra thì ở đó có môi trường kinh
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 16 of 126.

9

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 17 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
doanh. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố, điều kiện
khách quan và chủ quan bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, có mối quan hệ
tương tác lẫn nhau, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn vận động và
biến đổi không ngừng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng. Như vậy
để thích ứng được với môi trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục
nghiên cứu, phân tích môi trường. Làm tốt điều đó sẽ giúp doanh nghiệp có căn cứ
để ra quyết định đầu tư hoặc tham gia vào một hoạt động kinh doanh nào đó, tìm
kiếm và tận dụng cơ hội kinh doanh trên thương trường, nhận biết những nguy cơ và
thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ động tìm giải pháp ứng
phó, giúp doanh nghiệp có những căn cứ, định hướng đúng đắn để ra các quyết định
kinh doanh một cách chính xác, hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường.
Như vậy việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là căn cứ quan trọng
trong việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp.
Môi trường quốc tế và khu vực
Môi trường quốc gia
Môi trường ngành
Doanh nghiệp

Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

*1. Phân tích môi trường vĩ mô :
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: Môi trường kinh tế, chính trị và
pháp luật, công nghệ, văn hóa xã hội, tự nhiên và cơ sở hạ tầng. Các yếu tố này có
mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi rất
rộng tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 17 of 126.

10

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 18 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
a. Điều kiện kinh tế:
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công
và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp
thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ
lệ lạm phát.
Thực vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh
vượng, suy thoái, phục hồi ảnh hưởng đến chi tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn
có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các
doanh nghiệp. Ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu
dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh. Thông thường khi nền kinh tế sa
sút sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất đặc biệt là các ngành đã
trưởng thành.
Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của các doanh nghiệp.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh

nghiệp nhưng cũng có thể sẽ là những nguy cơ cho sự phát triển của chúng.
Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải
xem xét và phân tích. Trên thực tế nếu tỷ lệ lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và
tiền công đôi khi không thể làm chủ được. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên
mạo hiểm hơn, rút cục là các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản
xuất. Như vậy lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp.
Thực tế hiện nay cho thấy Việt Nam đã gia nhập vào WTO. Điều đó đòi hỏi các
doanh nghiệp Việt Nam phải hết sức nỗ lực trong việc phân tích các nhân tố tác
động tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình trong xu thế hội
nhập và tìm ra những giải pháp xây dựng chiến lược thích ứng cho doanh nghiệp
trong thời gian tới.
b. Yếu tố công nghệ:
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các
lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 18 of 126.

11

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 19 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng
thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn.
Thế kỷ 21 là thế kỷ của khoa học và công nghệ. Do đó việc phân tích và phán
đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Những ví
dụ thường được dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ sinh học.

Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp thậm chí cả các
doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản
phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển,
chín muồi và tàn lụi. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản
phẩm sẽ lại có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn tàn lụi. Hơn nữa sự thay đổi
công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như
thái độ ứng xử của người lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cũng như những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
Trình độ công nghệ được biểu hiện qua các yếu tố như:
* Trình độ kỹ thuật và công nghệ của nền kinh tế
* Các nhà cung cấp
* Lực lượng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia
* Hệ thống chính sách của Nhà nước trong khuyến khích sự phát triển của khoa
học kỹ thuật
* Môi trường văn hóa và công nghệ tạo cho mọi người dân trong quốc gia nhận
thức được vai trò của công nghệ, tạo ra phong trào sáng tạo ra công nghệ mới
Yếu tố công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh nghiệp theo ba hướng
*Xuất hiện nhiều sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến việc sản phẩm cũ
không được tiêu thụ
* Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại
* Các loại vật liệu mới và vật liệu thay thế xuất hiện. Điều này có thể tạo điều
kiện cho sự phát triển của một số ngành khác
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 19 of 126.

12

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy

Header Page 20 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
Giờ đây, không còn quá sớm để các doanh nghiệp chú ý đặc biệt đến môi
trường công nghệ từ quan điểm thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức, thời
đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp
c. Điều kiện văn hoá, xã hội:
Môi trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp vì các yếu tố của môi trường văn hoá xã hội ảnh hưởng đến hành vi
của người tiêu dùng. Nhập gia phải tùy tục câu nói đó cho thấy doanh nghiệp tồn
tại trong môi trường văn hóa xã hội nào thì phải tuân theo chuẩn mực, tập tục, quy
định của môi trường đó. Đồng thời chính hoạt động của doanh nghiệp cũng có
tác động trở lại ảnh hưởng phần nào đến sự thay đổi môi trường văn hóa xã hội.
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi
lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối
sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng cần phải tính
đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò
của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của Hiệp hội những
người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đặc biệt là
chất lượng sản phẩm phải bảo đảm vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày
càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất.
Sự biến động của môi trường văn hóa xã hội tạo ra những cơ hội và nguy cơ cho
doanh nghiệp. Tuy nhiên sự biến động này thường diễn ra chậm chạp, khó nhận biết,
gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định sự ảnh hưởng của chúng
tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
d. Điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng:
Môi trường tự nhiên và cơ sở hạ tầng bao gồm: Tài nguyên thiên nhiên, môi
trường, khí hậu, thời tiết, nhiệt độ, cơ sở hạ tầng kinh tế Cũng như yếu tố văn hóa

xã hội các yếu tố này tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết tới hoạt động của
doanh nghiệp, đặc biệt hơn nó thường mang tính bất ngờ, khó lường trước. Những
tác động bất ngờ này thường mang lại rủi ro cho doanh nghiệp, ví dụ như: động đất,
lũ lụt, bão, hỏa hoạn Tuy nhiên với các yếu tố như: Tài nguyên thiên nhiên, môi
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 20 of 126.

13

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 21 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
trường, cơ sở hạ tầng, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử
dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên vốn rất hạn hẹp, bảo vệ môi trường và phát
triển cơ sở hạ tầng nhằm phục vụ có hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
e. Môi trường luật pháp và chính trị:
Các nhân tố luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các hướng
khác nhau. Các doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm ngặt mọi quy định của pháp
luật. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh
nghiệp. Thông thường môi trường luật pháp và chính trị bao gồm các yếu tố như:
+ Hệ thống pháp luật được xây dựng trên nền tảng của định hướng chính trị, nhằm
quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm và là cơ sở để
xem xét những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ.
+ Hệ thống các công cụ chính sách và những quy định của Nhà nước có liên
quan đến những hoạt động kinh doanh như: chính sách tài chính, chính sách tiền tệ,
chính sách thu nhập, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách phát triển kinh tế nhiều

thành phần.
+ Cơ chế điều hành của Nhà nước.
+ Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương, đường
lối chính sách cơ bản của Nhà nước.
Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp
dẫn của các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở
để kinh doanh ổn định.
Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh
sẽ là một đe doạ, chẳng hạn các công ty rượu sản xuất và cung cấp rượu cao độ,
thuốc lá
Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cùng vừa có thể
là những phanh hãm phát triển sản xuất.
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 21 of 126.

14

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 22 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí. trợ cấp thất
nghiệp đều là những nhân tố có ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
f. Môi trường toàn cầu:
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là ngôi nhà

chung. Trong bối cảnh đó môi trường là một trường hợp đặc biệt của môi trường
chung bên ngoài doanh nghiệp. Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục
đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và các đe doạ. Nhưng bản
chất các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp có ít nhiều
sự khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi của một nước Việt nam.
Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ
những khác biệt về xã hội, văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế
Việc Việt Nam chính thức gia nhập ASEAN, WTO đã và đang tạo ra nhiều vận
hội cho các doanh nghiệp Việt nam về đầu tư, về thị trường nhưng cũng đang có
nhiều thách thức mà các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đương đầu. Tự do hoá
thương mại khu vực, phá vỡ hàng rào thuế quan từ năm 2006, các lộ trình giảm thuế
sẽ là những đe doạ lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Hơn nữa bản thân
ASEAN cũng phải đặt trong mối quan hệ toàn cầu của cạnh tranh thế giới, chẳng
hạn với khối EU, Bắc Mỹ (NAFTA), với Nhật Bản, Trung Quốc
Kể từ năm 1998, Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của diễn đàn hợp
tác kinh tế Châu á - Thái Bình Dương (APEC). APEC chiếm 40% dân số thế giới,
56% GDP và thực hiện 46% tổng giá trị thương mại thế giới.
Cuối cùng phải kể đến việc tham gia vào tổ chức thương mại quốc tế WTO vào
cuối năm 2006. Khi chính thức là thành viên WTO, Việt Nam sẽ mở rộng được thị
trường xuất khẩu ra nhiều nước trên thế giới, được hưởng quy chế tối huệ quốc,
không bị đối xử phân biệt trong thương mại quốc tế. Nhưng chiều ngược lại, những
thách thức trong cạnh tranh thế giới sẽ quyết liệt hơn.
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 22 of 126.

15

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy

Header Page 23 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
*2. Phân tích môi trường ngành
Chúng ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter để phân
tích môi trường ngành qua đó cho ta thấy những cơ hội và những nguy cơ mà Công
ty gặp phải. Lập luận của M.Porter là mỗi mô hình 5 áp lực ngày càng tăng, càng
lớn mạnh có thể coi là một sự đe doạ khi mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động
cạnh tranh nếu có thể coi là cơ hội khi nó cho phép công ty kiếm được nhiều lợi
nhuận hơn. Cường độ của 5 tác động này thường biến đổi theo thời gian, đòi hỏi các
nhà quản lý chiến lược phải nhận biết được những cơ hội và những đe doạ khi chúng
xuất hiện và phải đưa ra các chiến lược phù hợp.
i th cnh tranh
tim n
Nguy c e do
ca i th mi
Sc ộp ca
Nhà
cung ứng
nh cung ng

Sc ộp ca
Cỏc i th
cnh tranh v
doanh nghip

khỏch hng

Khỏch
hng

Nguy c e do ca sn
phm thay th
Sn phm
thay th

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter
a. Khách hàng.
Doanh nghiệp sản xuất và cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng là mối quan hệ trên thị trường. Trong
mối quan hệ đó khách hàng có thể tạo áp lực đối với công ty, chủ yếu khách hàng
hay đòi hỏi về giá và chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đòi hỏi về điều kiện giao hàng,
chiết khấu. Từ đó tác động không nhỏ đến lợi ích của nhà sản xuất. Khi người mua
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 23 of 126.

16

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 24 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
có yếu thế sẽ tạo cơ hội cho công ty tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Những
yếu tố để khách hàng tạo áp lực đối với công ty là:
- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn người mua chỉ là số ít công ty
nhưng có quy mô lớn.
- Khi người mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một
đòn bẩy để được yêu cầu giảm giá.

- Khi người mua có thể lựa chọn đặt hàng giữa các công ty cung ứng cùng loại
sản phẩm.
- Các sản phẩm mua chiếm một phần lớn trong giá thành sản phẩm hoặc chiếm 1
tỷ trọng lớn trong toàn bộ giá trị mua sắm của khách hàng.
- Sản phẩm của ngành là các sản phẩm tiêu chuẩn hoá.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin và những phương tiện ảnh hưởng khác để gây
sức ép trong thương thuyết mua.
- Khách hàng là những người bán lẻ có khả năng tác động lớn tới hành vi mua
sắm của người tiêu dùng.
b. Người cung ứng
Người cung cấp được coi là sự đe doạ đối với công ty khi họ có thể đẩy mức giá
hàng cung cấp cho công ty lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của công ty. Các công
ty thường phải liên hệ với các tổ chức cung cấp, các nguồn hàng khác nhau như: vật
tư thiết bị, nguồn lao động, tài chính Yếu tố làm tăng thế mạnh của các tổ chức
cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm.
- Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
- Các nhà cung cấp không có sức ép của các sản phẩm thay thế.
- Ngành hoạt động là một khách hàng nhỏ của nhóm cung cấp.
- Sản phẩm của các nhà cung cấp là những phương tiện sản xuất quan trọng, nó
quyết định đến chất lượng của sản phẩm của doanh nghiệp.
- Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Nếu chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn
công ty sẽ có nguy cơ bị ép giá.
c. Đối thủ cạnh tranh
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội hoặc
mối đe dọa cho các công ty. Nếu sự cạnh tranh này là yếu các công ty có cơ hội để
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 24 of 126.

17

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy


Header Page 25 of 126.

Luận văn thạc sỹ ngành Quản trị Kinh doanh
nâng giá nhằm thu lợi nhuận cao hơn và ngược lại, nếu sự cạnh tranh là gay gắt sẽ dẫn
đến sự cạnh tranh quyết liệt về giá và chất lượng có nguy cơ làm giảm lợi nhuận của
các công ty. Sự cạnh tranh các công ty trong ngành thường chịu sự tác động tổng hợp
của 3 yếu tố: cơ cấu ngành, mức độ cầu và những cản trở ra khỏi ngành.
- Cơ cấu ngành cạnh tranh: Đó là sự phân bố về số lượng và quy mô của các
công ty trong ngành- có thể phân biệt hai loại cơ cấu chính.
Thứ nhất, ngành phân tán, bao gồm số lượng lớn các công ty có quy mô vừa và
nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành.
Thứ hai, ngành hợp nhất bao gồm một số lượng ít các công ty có quy mô lớn
hoặc trường hợp đặc biệt chỉ có một công ty độc quyền.
- Mức độ yêu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một yếu tố tác động
mạnh đến sự cạnh tranh. Tăng nhu cầu tạo ra cơ hội cho việc mở rộng sản xuất, làm
dịu bớt sự cạnh tranh. Cầu tăng lên khi thị trường có thêm người tiêu dùng mới hoặc
tăng sức mua của người tiêu dùng hiện tại khi đó các công ty có thể tăng doanh thu
mà không còn ảnh hưởng đến thị trường của các công ty khác. Như vậy việc tăng
cầu đưa đến cơ hội mở rộng hoạt động cho các công ty.
Ngược lại, cầu giảm khi có người tiêu dùng rời bỏ thị trường của ngành hoặc sức
người mua của những người mua hiện tại giảm. Khi sự cạnh tranh giữa các công ty
trở nên mạnh mẽ hơn, một công ty có thể đạt đến sự tăng trưởng bằng cách lấy đi thị
phần của những công ty khác. Sự biến động của mức cầu phụ thuộc nhiều vào sự
phát triển của ngành.
- Những trở ngại ra khỏi ngành: Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu
đang có xu hướng giảm. Nếu như những trở ngại này rất khó vượt qua thì các công
ty có thể bị buộc chặt vào nhau mặc dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì

tốt đẹp cả và nó sẽ làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt. Các trở ngại khi ra khỏi
ngành thường là:
Thứ nhất, Các máy móc thiết bị khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công
ty không thể bán được, nếu công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ
những tài sản này.
Nguyễn Thị Bích Nhung
Footer Page 25 of 126.

18

GVHD: TS Phạm Cảnh Huy