Tạo động lực làm việc cho giảng viên trường đại học kinh tế nghệ an tt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NỘI VỤ

--------/--------

-----/-----

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

NGUYỄN THỊ KIM DUNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGHỆ AN

Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số: 60 34 04 03

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

HÀ NỘI – 2017


Luận văn được hoàn thành tại: HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA
Người hướng dẫn khoa học:
GS.TSKH. NGUYỄN ĐĂNG THÀNH

Phản biện 1:

Phản biện 2:

Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm luận văn,
Học viện Hành chính Quốc gia
Địa điểm: Phòng họp … tầng … Hội trường bảo vệ Luận văn Thạc sĩ
Học viện Hành chính Quốc gia
Số: 77, Nguyễn Chí Thanh, Đống Đa, Hà Nội
Thời gian: vào hồi …h ngày … tháng … năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại thư viện Học viện Hành chính Quốc gia
hoặc trên trang Web của Khoa Sau đại học,
Học viện Hành chính Quốc gia

2


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Một trong những yếu tố hàng đầu tạo nên chất lượng đào tạo của
một trường đại học là số lượng và chất lượng đội ngũ giảng viên.
Trong đội ngũ giảng viên thì trình độ và sự tâm huyết (kiến thức, kỹ
năng, thái độ) là yếu tố cơ bản và trực tiếp quyết định đến chất lượng,
vị thế và thương hiệu của một cơ sở đào tạo, một trường Đại học.
Nâng cao trình độ, sự gắn bó tâm huyêt của đội ngũ giảng viên
chính là mục tiêu mà các nhà lãnh đạo và quản lý của nhà trường cần
phải chú trọng thực hiện. Phương thức cơ bản của để thực hiện mục
tiêu đó chính là tạo được động lực làm việc tích cực, ngày càng cao
của đội ngũ cán bộ, giảng viên nhà trường nói chung, đặc biệt là đội
ngũ giảng viên.
Trường Đại học Kinh tế Nghệ An được thành lập trên cở sở
nâng hạng từ trường Cao đẳng Kinh Tế - Kỹ thuật Nghệ An. Nhu cầu
đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao về các lĩnh vực chuyên ngành

Kinh tế- Tài chính- Quản trị kinh doanh và các chuyên ngành Nông –
lâm – ngư gắn với điều kiện của Nghệ An và khu vực Bắc Trung Bộ.
Trong điều kiện mới được nâng hạng lên trường đại học, trong môi
trường cạnh tranh với hệ thống các trường Đại học… việc khẳng định
vị thế, thương hiệu và chất lượng đào tạo của nhà trường là những yêu
cầu rất bức xúc và gay gắt đặt ra đối với lãnh đạo, quản lý nhà trường.
Chính vì những lý do đó việc tạo động lực cho đội ngũ giảng
viên trường Đại học Kinh tế Nghệ An trở thành những vấn đề trọng
yếu trong chiều sâu Đảng ủy, Ban giám hiệu nhà trường hiện nay.
Thực tế đời sống, môi trường làm việc của giảng viên, động lực
làm việc của giảng viên cũng như những nhân tố tác động, tạo động
lực cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế Nghệ An đang còn
không ít những vấn đề bất cập như: Việc thực hiện các chế độ, chính
3


sách của nhà nước còn chậm trễ; các chế độ đãi ngộ và các khoản thu
nhập từ lương, thưởng, phúc lợi chưa đảm bảo được đời sống của đội
ngũ giảng viên; môi trường và điều kiện làm việc còn nhiều bất cập và
chưa đảm bảo được hiệu và chất lượng đào tạo…Bao trùm trong đó là
vấn đề các nhà lãnh đạo, quản lý nhà trường thiếu một quan niệm, một
cách tiếp cận nhất quán, tự giác, chưa có cơ sở khoa học về tạo động
lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, giảng viên, công nhân viên của nhà
trường – trong đó trọng yếu là đội ngũ giảng viên.
Từ yêu cầu cần thiết đó, từ những nhận thức và phương pháp thu
nhận được qua chương trinhg Cao học Quản lý công, đặc biệt trong
nội dung Tổ chức và quảnlý nhân sự , tác giả quyết định chọn đề
tài“Tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại học Kinh tế
Nghệ An”làm đề tài nghiên cứu. Với đề tài này, chúng tôi mong muốn
sẽ góp tạo cớ sở khoa học cho lãnh đạo và quản lý nhà trường giải

quyết vấn đề trọng tâm và thiết yếu trong việc khẳng định thương hiệu
và phát triển nhà trường. Cũng qua đó có cơ hội làm sâu sắc hơn
những nội dung, kiến thức lý thuyết về Quản lý công, tổ chức và quản
lý nhân sự.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu để xây dựng cơ sở lý luận và thực tiễn cho những
giải pháp nâng cao động lực làm việ cho giảng viên trường Đại học
Kinh tế Nghệ An trong giai đoạn hiện nay.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài
Để đạt được mục tiêu trên, luận văn tập trung vào một số nhiệm vụ sau:
Một là, hệ thống hoá, tạo ra cơ sở lý luận cần thiết cho việc tiếp
cận nghiên cứu tạo động lực làm việc cho giảng viên trường Đại học
Kinh tế Nghệ An.

4


Hai là, phân tích thực trạng của việc tạo động lực cho giảng viên tại
trường Đại học Kinh tế Nghệ An. Làm rõ những vấn đề đang đặt ra trong
thực tế tạo động lực làm việc tại trường Đại học Kinh tế Nghệ An.
Ba là, đề xuất các phương hướng và giải pháp hiệu quả trong tạo động
lực làm việc cho đội ngũ giảng viên trường Đại học Kinh tế Nghệ An.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến nội dung,
phương thức, kết quả trong tạo động lực làm việc cho đội ngũ giảng
viên cơ hữu hiện có của trường Đại học Kinh tế Nghệ An trong giai
đoạn 2014 đến nay và tầm nhìn đến 2030.

4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp tạo động
lực làm việc cho cán bộ, giảng viên tại trường Đại học Kinh tế Nghệ An.
- Phạm vi về thời gian: giai đoạn nghiên cứu từ 2010- 2015 và
áp dụng các giải pháp từ 2016 – 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp luận:các phương pháp tư duy, phân tích khoa
học: quan niệm duy vật lịch sử, phân tích tổng hợp, so sánh….
5.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể:
- Phương pháp điều tra xã hội học
- Phương pháp thu thập thông tin, phân tích, kế thừa tài liệu thứ cấp
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn
6.1.Về mặt lý luận
Luận văn đã góp phần bổ sung, phát triển khái niệm về động lực
của cán bộ, giảng viên các trường đại học, cao đẳng. Các quan niệm
trước cho rằng động lực với các yếu tố bên trong (nhu cầu vật chất,
nhu cầu tinh thần) hay bên ngoài (như tiền lương, tiền thưởng, địa
vị,…) thúc đẩy người lao động hoạt động.

5


Luận văn cũng đã chỉ ra rằng, yếu tố làm hạn chế động lực của
cán bộ, giảng viên trong trường đại học hiện nay chính là môi trường
làm việc thiếu công bằng, là cơ hội phát triển thấp, là vị trí chỗ đứng
trong xã hội và thu nhập để tồn tại với nghề nghiệp.
Là minh chứng sống động, cụ thể cho những nội dung lý thuyết
về quản lý công, quản lý nhân sự nói chung và tạo động lực làm việc
cho người lao động nói riêng
6.2. Về mặt thực tiễn

Kết quả nghiên cứu của luận văn đã chỉ ra rằng: cán bộ, giảng
viên hiện nay thiếu động lực làm việc, hầu hết chưa hài lòng với chính
sách tạo động lực của nhà nước cũng như của nhà trường.
Đề tài góp phần đổi mới và hoàn thiện chính sách về giải pháp
tạo động lực nhằm giúp cán bộ, giảng viên yên tâm, phát huy trí tuệ để
đạt được hiệu quả và nâng cao chất lượng phục vụ và giảng dạy để
đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay.
Góp phần xây dựng các chế độ chính sách thu hút nhân tài ngày
một hoàn thiện, với mục tiêu thu hút được nhiều nhân lực chất lượng
cao.
7. Bố cục và kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận
văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho giảng
viên Đại học
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc của giảng viên
trường đại học Kinh tế Nghệ An
Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho giảng viên trường
Đại học Kinh tế Nghệ An

6


Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO GIẢNG VIÊN ĐẠI HỌC
1.1. Động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm
Qua phân tích các quan điểm của các tác giả về động lực, tác giả
luận văn đứng trên góc độ triết học có thể hiểu “động lực” thông qua

một số quan điểm chung như sau:
Động lực là một thuộc tính vận động tích cực bên trong cho tất cả
sự vật, hiện tượng, con người và xã hội, là một hình thức thúc đẩy vận
động, phát triển nội tại.
Động lực là một trạng thái bên trong con người khó nhận biết
nhưng có thể nhận biết được thông qua những biểu hiện của con người
như: nhận thức, thái độ, hành vi, hoặc thông qua những nhu cầu cơ
bản, chung nhất của con người đó là nhu cầu về vật chất và tinh thần.
Tóm lại: “Động lực là cái thúc đây hành động nhằm đạt được mục
tiêu gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những
điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực
của chủ thể và định hướng cho hành động của chủ thể”.
1.1.2. Vai trò của động lực
Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính
sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc
có hợp lý hay không? Công việc có làm thoả măn được nhu cầu của
người lao động hay không?… Tất cả những yếu tố này quyết định đến
việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất măn dẫn đến từ bỏ cơ quan mà đi
của người lao động.
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
1.1.3.1 Các yếu tố bên trong
a. Các yếu tố thuộc về bản thân mỗi giảng viên
7


b. Các yếu tố thuộc về công việc
c. Các yếu tố thuộc về tổ chức
1.3.1.2. Các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài liên quan đến các quy định của nhà nước
về các chế độ đối với người giảng viên, các chính sách và công cụ tạo

động lực mà các trường đại học đang áp dụng hiện nay.
1.2. Tạo động lực
1.2.1. Khái niệm tạo động lực
Đối với nười lao động thì lợi ích có được từ lao động phải thỏa mãn
được nhu cầu của cá nhân về vật chất hoặc tinh thần. Đối với tổ chức thì
“Tạo động lực là sự vận dụng hệ thống chính sách, biện pháp, phương
tiện, cách thức quản lý tác động tới người lao động có mục đích nhằm
kích thích khả năng lao động và sáng tạo trong công việc để triển khai có
hiệu quả mọi tiềm năng của người lao động cho công việc”.
1.2.2. Nội dung và ý nghĩa các học thuyết tạo động lực
1.2.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow
1.2.2.2.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
1.2.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
1.2.2.4.Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams
1.2.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
1.3. Động lực và tạo động lực làm việc cho giảng viên Đại học
1.3.1. Một số vấn đề chung về giảng viên đại học
Giảng viên là chức danh nghề nghiệp của nhà giáo làm công tác
giảng dạy ở các trường đại học, cao đẳng. Ở Việt Nam, theo quy định
của Luật giáo dục 2005, giảng viên đại học là những nhà giáo làm
nhiệm vụ giảng dạy tại các trường đại học, cao đẳng và được phân
chia thành các ngạch giảng viên, giảng viên chính, giảng viên cao cấp.
1.3.2. Động lực làm việc của giảng viên đại học
1.3.2.1. Tầm quan trọng của động lực làm việc cho giảng viên đại
học
8


Đối với công việc giảng dạy, giảng viên có động lực làm việc sẽ
tạo ra những giờ giảng có chất lượng, hiệu quả và thu hút sinh viên,

lôi cuốn người học và tạo ra thương hiệu cho nhà trường. Thông qua
đó học còn đào tạo ra những đội ngũ sinh viên có chất lượng, có
chuyên môn, có kỹ năng cao để đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao
của xã hội.
Đối với nhà trường, động lực làm việc của mỗi giảng viên góp
phần vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức, giúp cho nhà trường
khẳng định được thương hiệu của mình trong nền giáo dục hiện nay.
Đội ngũ giảng viên có động lực sẽ giúp nhà trường cũng cố và duy trì
nguồn nhân lực chất lượng cao, vì mọi nổ lực của giảng viên trong
công tác giảng dạy sẽ giúp chính bản thân họ hoàn thiện về chuyên
môn, nâng cao năng lực chuyên môn để đáp ứng nhu cầu của người
học trong xã hội hiện đại.
`1.3.2.2. Biểu hiện động lực làm việc của giảng viên đại học
Động lực làm việc của giảng viên là những yếu tố kích thích
giảng viên hoạt động một cách tích cực có chất lượng, hiệu quả, khả
năng thích nghi cao, có sáng tạo cao nhất đối với tiềm năng của họ.
1.3.2.3. Tiêu chí đánh giá động lực làm việc của giảng viên
- Số lượng, chất lượng của các hoạt động giảng dạy, học tập,
nghiên cứu khoa học của giảng viên
- Mức độ gắn bó của giảng viên với nhà trường
1.3.2.4. Đặc trưng của giảng viên đại học ảnh hưởng tới động
lực làm việc
Giảng viên là những tác nhân chính quyết định chất lượng sản
phẩm của một trường đại học, họ có những đặc trưng cơ bản dựa trên
đặc thù nghề nghiệp của mình như: đối tượng lao động của giảng viên
là con người; công cụ lao động của giảng viên là tri thức,phương pháp
và nhân cách của họ; sản phẩm lao động của giảng viên là tri thức và
nhân cách của người học.
9

1.3.3. Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên đại học
Biện pháp tạo động lực chính là phương tiện để nhà quản lý tạo
động lực cho giảng viên. Muốn tạo động lực, nhà quản lý sử dụng
nhiều giải pháp khác nhau để tác động vào đối tượng quản trị như
chính sách về thu nhập, về công việc, môi trường làm việc hay cơ hội
thăng tiến...Thông qua các giải pháp đó nhà quản lý có thể đạt được
mục đích của mình là tạo động lực cho giảng viên.
1.3.3.1. Tạo động lực thông qua chính sách kinh tế
1.3.3.2. Tạo động lực bằng hệ thống đánh giá thành tích
1.3.3.3. Tạo động lực bằng chính sách đào tạo và cơ hội thăng
tiến, phát triển nghề nghiệp.
1.3.3.4. Tạo động lực bằng môi trường làm việc

10


Chƣơng 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG
VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGHỆ AN
2.1. Khái quát chung về trƣờng Đại học Kinh tế Nghệ An
Theo quyết định số 4131/QĐ/UB.VX của UBND tỉnh Nghệ An
ngày31/10/1998 đã sát nhập trường Trung cấp Kinh tế Nghệ An và trường
Trung cấp Nông Lâm thành trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Nghệ An.
Ngày 31/01/2005, Bộ giáo dục và Đào tạo đã có Quyết định số 483/QĐBGD&ĐT, về việc nâng cấp trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Nghệ An
thành trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Nghệ An.
Ngày 27/1/2014 Thủ tướng Chính phủ đã có quyết định thành lập
Trường Đại học Kinh tế Nghệ An trên cơ sở nâng cấp Trường Cao đẳng Kinh
tế - Kỹ thuật Nghệ An.

2.1.1. Khái quát chung
2.1.1.1. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của trường
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của trường
2.1.2. Vài nét về đội ngũ giảng viên trường đại học Kinh tế Nghệ
An
Tính đến thời điểm khảo sát tháng 11 năm 2015 trường có 203 cán bộ
giảng viên, trong đó giảng viên cơ hữu và giảng viên kiêm nhiệm 150 người;
cán bộ hành chính và phục vụ 53 người. Trình độ giảng viên: có 05 tiến sỹ, 94
thạc sỹ, 51 đại học. Hiện tại có 17 người đang làm nghiên cứu sinh trong và
ngoài nước, 35 người đang học cao học. Có 15 giảng viên đạt danh hiệu “Giáo
viên dạy giỏi quốc gia”, 45 giảng viên đạt danh hiệu “giáo viên giỏi cấp tỉnh”,
50 giảng viên giỏi cấp trường, 08 giảng viên chính.

2.1.3. Hình thức và quy mô đào tạo tại trường Đại học Kinh tế
Nghệ An
2.1.3.1.Các hình thức đào tạo.
2.1.3.2. Quy mô đào tạo
2.2. Những thuận lợi và khó khăn trong việc tạo động lực
làm việc cho giảng viên trƣờng đại học Kinh tế Nghệ An
11


2.2.1. Thuận lợi
2.2.2. Khó khăn
2.3. Thực trạng tạo động lực và các chính sách tạo động lực
làm việc của trƣờng đại học Kinh tế Nghệ An
2.3.1. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền lương
2.3.1.1. Chế độ làm việc và định mức khối lượng giảng dạy của
giảng viên
a. Chế độ làm việc

b. Giờ chuẩn quy định
c. Hoạt động nghiên cứu khoa học
2.3.1.2.Thực trạng tạo động lực làm việc bằng công cụ tiền
lương tại trường
Bảng 2.5: Tổng quỹ lƣơng cán bộ, giảng viên trƣờng Đại học Kinh
tế Nghệ An giai đoạn 2010 – 2014
ĐVT: đồng
Năm

2010

2011

2012

2013

2014

Tổng
quỹ 8.849.276.435 9.140.036.653 14.103.922.598 15.195.703.222 15.916.027.793
lƣơng

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
2.3.1.3. Thực trạng tạo động lực thúc đẩy làm việc bằng công cụ
tiền thưởng
Bảng 2.7: Tổng quỹ khen thƣởng cán bộ, giảng viên trƣờng Đại
học Kinh tế Nghệ An giai đoạn 2010 – 2014
ĐVT: đồng
Năm

2010

2011

2012

2013

2014

Quỹ khen
49180000 56660000 210630000 300000000 200000000
thƣởng
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
12


2.3.1.4. Thực trạng tạo động lực thúc đẩy làm việc bằng phúc lợi
Quỹ phúc lợi qua các năm biến động không nhiều, từ năm học 2010 –
2011 đến năm học 2012 -2013 quỹ phúc lợi Nhà trường tăng, nhưng đến năm 2013
-2014 lại giảm xuống. Năm học 2014 - 2015 quỹ đạt mức cao nhất trong
giai đoạn 3.860.317.219 đồng. Điều này cho thấy rằng, các nhà lãnh đạo trường
Đại học kinh tế Nghệ An đã ngày càng quan tâm đến các điều kiện thu nhập khác
ngoài lương để đội ngũ giảng viên ngày càng có động lực để làm việc, yên tâm
phục vụ cho sự nghiệp chung của nhà trường.

Bảng 2.8: Tổng quỹ phúc lợi cán bộ, giảng viên trƣờng Đại học
Kinh tế Nghệ An giai đoạn 2010 – 2014
ĐVT: đồng

Năm

2010

2011

2012

2013

2014

Quỹ phúc
1.519.942.766 2.088.738.331 2.557.077.985 1.937.830.181 3.860.317.219
lợi (đồng)
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
2.3.1.5. Kết quả khảo sát đánh giá của giảng viên về chế độ
lương,thưởng và phúc lợi và các chế độ nghỉ ngơi của trường Đại học
Kinh tế Nghệ An
Có đến 58,1% cán bộ, giảng viên cho rằng họ chưa được trả
lương tương xứng với kết quả làm việc, dẫn đến 56,6% cán bộ, giảng
viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý với việc mức lương hiện nay của họ
còn thấp; do vậy chỉ có 25% trong tổng số cán bộ, giảng viên được
khảo sát đồng ý và hoàn toàn đồng ý với việc có thể sống hoàn toàn
dựa vào thu nhập của họ.
Khảo sát về công tác nâng bậc lương đúng thời hạn, 82% cán bộ,
giảng viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý là Nhà trường đã thực hiện tốt
công tác này. Tuy vẫn có những lúc chậm trễ so với kế hoạch một vài
tháng nhưng nhìn chung cán bộ, giảng viên được nâng bậc lương theo
quy định của pháp luật.

Khảo sát đánh giá, có 72,8% cán bộ, giảng viên đồng ý và chỉ có
3,8% không đồng ý rằng Nhà trường đã đảm bảo các điều kiện làm việc
13


và giảng dạy. Thực tế cho thấy, ở các khoa, phòng ban của Nhà trường,
cán bộ, giảng viên đều được trang bị ,thiết bị để làm việc. Tuy nhiên,
khảo sát về việc Nhà trường thực hiện tốt chế độ làm việc cho từng bộ
phận lại có đến 6,5% lao động không đồng ý và 27,2% lao động khá
đồng ý cho thấy Nhà trường chưa thực sự chuyên môn hóa trong công
việc, chưa có một chế độ làm việc thực sự phù hợp và hiệu quả.
Có đến 48,9% ý kiến hoàn toàn đồng ý và 38,6% ý kiến đồng ý
là nhân viên được nghỉ phép và nghỉ sinh đúng thời hạn; và 79,4% cán
bộ, giảng viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý Nhà trường thực hiện tốt
chính sách sức khỏe cho nhân viên.
Bên cạnh sự đánh giá của cán bộ, giảng viên về việc Nhà trường
đã thực hiện tốt những công tác phúc lợi khác như: quan tâm đến đời
sống tinh thần, thăm hỏi động viên trong các ngày lễ, têt, hiếu hỉ với
41,3% ý kiến đồng ý và 46,7% hoàn toàn đồng ý; tổ chức tham quan
du lịch có 90,2% đồng ý và hoàn toàn đồng ý
2.3.2. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng hệ thống công cụ
đánh giá thành tích
Về chính sách khen thưởng, chỉ có 6% cán bộ, giảng viên được
khảo sát cho rằng Nhà trường chưa có chính sách khen thưởng thỏa
đáng kịp thời; 63,5% lao động đồng ý rằng Nhà trường đã thực hiện
tốt chính sách này. Điều này phản ánh thực tế rằng trong giai đoạn khó
khăn hiện nay của Nhà trường, nhưng cán bộ, giảng viên không bị cắt
giảm tiền thưởng; việc khen thưởng thỏa đáng với kết quả lao động họ
đã bỏ ra mà chủ yếu thông qua kết quả bình xét cuối năm học.
2.3.3. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng chính sách đào

tạo, phát triển và cơ hội thăng tiến.
Có đến 45,7% cán bộ, giảng viên đồng ý và 9,8% hoàn toàn
đồng ý với việc họ được tham gia các khóa đào tạo mà Nhà trường đã
thực hiện nhằm nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và lý luận
chính trị, trong khi đó chỉ có 3,3% không đồng ý và 2,2% hoàn toàn
14


không đồng ý, còn lại 39,1% là khá đồng ý. Tuy nhiên, khi chuyển
sang vấn đề đào tạo có hiệu quả hay không, thì tỷ lệ cán bộ, giảng viên
đồng ý đạt 55,4% và 17,9% hoàn toàn đồng ý; nhiều lao động khá
đồng ý (19,6%) và không đồng ý là 7,1%. Lý giải cho điều này, nhiều
cán bộ, giảng viên trong Nhà trường cho rằng, nhà trường có tổ chức
đào tạo phù hợp với tình hình thực tiễn của nhà trường hiện nay,
chẳng hạn, nhà trường đã liên kết với các trường Đại học Học viện tài
chính, trường Đại học Kinh tế quốc dân mở các lớp đào tạo sau đại
học để nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ giảng viên. Do vậy
nhiều ý kiến của cán bộ, giảng viên đã nhất trị rằng công tác đào tạo
bước đầu đạt hiệu quả nhất định.
Trong quá trình làm việc, có đến 57,6% ý kiến cán bộ, giảng
viên đồng ý và 12,5% hoàn toàn đồng ý rằng mình được thế hiện và
khắng định bản thân, và 24,5% không đồng ý; 2,2% hoàn toàn không
đồng ý, khá đồng ý chiếm 3,3%; điều này cho thấy Nhà trường luôn
tạo điều kiện để người cán bộ, giảng viên phát huy khả năng sáng tạo
và làm việc tốt. Tuy nhiên, ý kiến về cơ hội thăng tiến lại có đến
17,4% hoàn toàn không đồng ý và 15,2% không đồng ý với việc họ có
nhiều cơ hội để thăng tiến..
2.3.4. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng yếu tố môi
trường và điều kiện làm việc
Đánh giá về môi trường làm việc, 44,8% số lao động được khảo

sát đồng ý rằng môi trường làm việc của Nhà trường văn minh hiện đại,
chỉ có 2,7 lao động hoàn toàn không đồng ý và 13,6% không đồng ý.
Tỷ lệ lao động đồng ý là dưới mức trung bình, điều này cho thấy Nhà
trường không chỉ là xây dựng cơ sở vật chất, máy móc hiện đại mà còn
hiện đại cả cách thức tổ chức, điều hành, lãnh đạo chưa cao. Do đó vẫn
còn 13,1% lao động không đồng ý việc nhân viên được trang bị đầy đủ
máy móc thiết bị và 7,1% lao động đánh giá cách thức làm việc chỉ đạo
của lãnh đạo Nhà trường hiện nay chưa tốt.
15


Không chỉ đơn thuần là mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau
trong công việc; việc xây dựng mối quan hệ giữa lãnh đạo Nhà trường
với nhân viên cũng hết sức quan trọng. Có 59,2% cán bộ, giảng viên
đồng ý rằng cán bộ, giảng viên đã được tôn trọng và lắng nghe ý kiến;
62,5% đồng ý là lãnh đạo Nhà trường có thái độ hòa nhã, ân cần và
đối xử công bằng với nhân viên. Đây được coi là tín hiệu tích cực từ
cán bộ, giảng viên cho thấy lãnh đạo Nhà trường đã cố gắng xây dựng
mối quan hệ thân thiện, gẫn gũi để có thể nắm bắt nhanh nhất những
yêu cầu mong muốn của cán bộ, giảng viên. Tuy nhiên, vẫn còn
những ý kiến không đồng ý, họ nói rằng nhiều lúc cán bộ lãnh đạo còn
tỏ ra thờ ơ, không lắng nghe ý kiến phản hồi của cán bộ, giảng viên,
nhất là các trưởng, phó phòng ban. Các ý kiến đề xuất chưa được xem
xét một cách nghiêm túc và vẫn tồn tại những mối quan hệ gia đình trị
trong Nhà trường.
2.4. Nhận xét chung về động lực làm việc của giảng viên và
chính sách tạo động lực của trường đại học Kinh tế Nghệ An
2.4.1. Động lực làm việc của giảng viên
Phân tích bảng dữ liệu, nhìn chung động cơ làm việc của nhân
viên đều là do cấp trên yêu cầu, ý thức trách nhiệm với Nhà trường và

yêu thích công việc. Điều đó được thể hiện rõ khi có số lượng lao
động hoàn toàn đồng ý là khá cao: 10,9% làm việc vì cấp trên yêu cầu,
44,8% là vì ý thức trách nhiệm và 31,0% là vì yêu thích công việc.
Khảo sát đánh giá của cán bộ, giảng viên về động cơ làm việc vì
các điều kiện Nhà trường tạo ra, có đến 25,0% lao động không đồng ý
cho thấy chính sách lương thưởng, phúc lợi, thăng tiến chưa thực sự
hấp dẫn. Bên cạnh đó, số cán bộ, giảng viên được khảo sát cũng khẳng
định họ làm việc không phải để giúp bản thân phát triển chuyên môn
khi có 6,0% lao động không đồng ý. Tiêu chí làm việc để đáp ứng
mong chờ của doanh nghiệp cũng không được sự đồng ý nhiều của
cán bộ, giảng viên. Điều này cho thấy, Nhà trường chưa thực sự tạo ra
16


môi trường làm việc tốt theo hướng cạnh tranh và hiện đại, chưa có
các chính sách thúc đẩy động cơ làm việc hấp dẫn mà chủ yếu cán bộ,
giảng viên làm việc là để mang lại thu nhập, và họ yêu thích công việc
của mình. Điều này xuất phát từ đặc trưng của một Nhà trường nhà
nước, lãnh đạo đề ra phương hướng, nhiệm vụ, kế hoạch và nhân viên
làm việc phải tuân theo chỉ đạo của cấp trên.
2.4.2. Các chính sách tạo động lực
2.4.2.1. Chính sách tạo động lực bằng lương, thưởng, phúc lợi
- Điểm mạnh: Thông qua các chính sách bằng lương, thưởng và
chế độ phúc lợi, Nhà trường bước đầu đã tạo được những động lực
đáng kể cho giảng viên thông qua chế độ phúc lợi của giảng viên đặc
biệt là chế độ thưởng theo chất lượng công tác.
- Hạn chế:
Về công cụ lương: Hiện nay, Nhà trường còn đang lúng túng
trong việc tính lương và trả lương cho cán bộ, giảng viên. Cách tính
lương hiện nay còn mang tính chất cào bằng, chưa đánh giá đúng mức

độ đóng góp của các giảng viên. Thu nhập thấp khiến đời sống của
viên chức, giảng viên đặc biệt là những người mới đi làm chỉ ở mức
trung bình thấp nơi đô thị, khiến hầu hết cán bộ, giảng viên không hài
lòng, làm giảm động lực làm việc của họ.
Về công cụ thưởng: Mức thưởng hiện nay còn thấp, các tiêu chí
thưởng chưa rõ ràng. Bên cạnh đó các hình thức thưởng chưa thực sự
phong phú, thưởng còn chưa kịp thời và mang nặng tính hình thức.
Về chế độ phúc lợi: Các hình thức phúc lợi chưa thực sự phong phú.
2.4.2.1. Chính sách tạo động lực bằng hệ thống công cụ đánh giá
thành tích
- Điểm mạnh: Nhà trường đã chú trọng tạo động lực bằng chính
sách đánh giá thành tích hoạt động và làm việc của giảng viên. Đưa ra
nhiều hoạt động, nhiều chương trình về nghiên cứu khoa học, về công

17


tác chuyên môn, giảng dạy…để thông qua đó có căn cứ và cơ sở kết quả
để đánh giá năng lực hoạt động của giảng viên.
- Hạn chế: Nhà trường chưa chú trọng đến việc phân công công
việc cho giảng viên phù hợp khả năng, sở trường của từng người, dẫn tới
chưa phát huy hết năng lực làm việc. Đồng thời, Nhà trường cũng chưa
lựa chọn được phương pháp khoa học, công bằng để đánh giá kết quả
thực hiện công việc dẫn đến kết quả đánh giá còn bình quân chủ nghĩa,
không phản ánh đúng kết quả làm việc và năng lực của cán bộ. Từ việc
đánh giá không đúng kéo theo nhiều chính sách nhân sự khác như khen
thưởng, đề bạt, ...không công bằng. Điều này làm mất đi tác dụng của
các chính sách động viên đang áp dụng và khiến cho đại bộ phận giảng
viên có năng lực không hài lòng.
2.4.2.3. Tạo động lực bằng chính sách đào tạo, bồi dưỡng và cơ

hội thăng tiến nghề nghiệp.
- Điểm mạnh: Lãnh đạo nhà trường đã nhận thức được tầm quan
trọng trong công tác đào tạo và bồi dưỡng trong xu thế hội nhập và phát
triển. Đưa ra nhiều chính sách vừa mang tính chất bắt buộc, vừa động
viên, khuyến khích được các giảng viên đi học tập nâng cao trình độ
chuyên môn,phẩm chất chính trị của mình.
Bên cạnh đó, các chế độ dành cho chính sách đào tạo bồi dưỡng
cũng được nhà trường chú trọng. Hiện nay vẫn là chế độ khuyến khích
các giảng viên đi làm nghiên cứu sinh với sự hỗ trợ lớm về mặt kinh phí,
còn với trình độ thạc sỹ thì đây là yêu cầu bắt buộc các giảng viên phải
hoàn thành vì đặc thù của giảng viên đại học.
-Hạn chế: Trong thời gian vừa qua, trong khó khăn chung của
công tác tuyển sinh trên cả nước cũng như trên địa bàn tỉnh Nghệ An. Số
lượng sinh viên giảm dẫn tới các nguồn kinh phí cũng giảm theo, vấn đề
này ảnh hưởng rất lớn đến các chế độ dành cho cán bộ và giảng viên nhà
trường. Đối tượng đi học tập nâng cao trình độ chuyên môn chủ yếu là
các giảng viên trẻ, nên hệ số lương thấp, kéo theo đó nhà trường cũng
18


cắt giảm hầu như các chế độ đới với giảng viên đi học thạc sỹ nên họ
gặp rất nhiều khó khăn trong vấn đề kinh phí trang trải cho việc học của
mình. Thu nhập thấp, gánh nặng kinh tế là những yếu tố làm cho động
lực của giảng viên bị ảnh hưởng rất lớn.
Các chính sách đối với những đối tượng giảng viên đi học thạc sỹ
là quá thấp, các chế độ đãi ngộ hầu như không còn được duy trì, chỉ có
lương cơ bản nên hầu như các giảng viên phải tự xoay xở và làm thêm
để trang trải cho việc học tập.
Các chế độ thanh toán cho các hoạt động tham gia các khóa đào
tạo, tập huấn và học tập kinh nghiệm theo quy chế chi tiêu nội bộ không

đảm bảo với thực tế các giảng viên phải chi trả khi tham gia các hoạt
động đó.
Do còn nặng nề về đẩy nhanh việc mở các mã ngành đào tạo hệ
đại học chính quy, nên chính sách thu hút nhân tài được đặc biệt chú
trọng. Ưu tiên tuyển các giảng viên có trình độ tiến sỹ về giữ các chức
vụ quan trọng trong nhà trường. Điều này cũng gây ảnh hưởng tới tâm lý
cố gắng phấn đấu của một số giảng viên đã có thời gian công tác tại
trường với khoảng thời gian là 10 năm.
2.4.2.3. Tạo động lực bằng yếu tố môi trường và điều kiện làm
việc trong nhà trường.
- Điểm mạnh: Nhà trường đã rất chú trọng đến việc tạo ra một môi
trường làm việc tốt, rất nhiều các hội thảo về vấn đề nâng cao chất lượng
đào tạo, tạo ra một môi trường giáo dục mang tính nhân văn cao, tất cả
vì người học được tổ chức trong nhà trường.
Các điều kiện về cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công tác
giảng dạy của giảng viên cũng được trang bị một cách đầy đủ và hiện
đại như: mạng internet, máy chiếu, máy trợ giảng….
Mối quan hệ giữa giảng viên với giảng viên, giữa giảng viên với
lãnh đạo nhà trường cũng được quan tâm. Về cơ bản, lãnh đạo nhà
trường đã cố gắng thực hiện tốt mối quan hệ dân chủ, công bằng với tất
19


cả cán bộ, giảng viên trong nhà trường để tạo ra một môi trường thân
thiện và làm việc có hiệu quả cao nhất.
-Hạn chế:Nhìn chung vẫn còn tình trạng một số trang thiết bị
được sử dụng từ lâu nhưng chưa có điều kiện thay thế kịp thời. Vẫn còn
có tình trạng đối xử không công bằng trong cách xử lý công việc, vẫn bị
ảnh hưởng và biểu hiện của cơ chế thiếu dân chủ và gia đình trị trong
nhà trường. Điều này cũng ảnh hưởng tới tâm lý làm việc của cán bộ,

giảng viên hiện nay.
Do thời gian đầu trường mới được nâng hạng lên đại học, nên vẫn
đang trong giai đoạn xây dựng và hoàn thiện về hệ thống cơ sở vật chất

20


Chƣơng 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIẢNG VIÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGHỆ AN
3.1. Căn cứ cho việc đề xuất
3.1.1. Xu thế phát triển của kinh tế tri thức và toàn cấu hóa
Giáo dục nước ta trong thời gian tới phát triển trong bối cảnh thế
giới có nhiều thay đổi nhanh chóng và phức tạp. Cuộc cách mạng
khoa học kỹ thuật tiếp tục phát triển mạnh mẽ, xu thế thế giới là
hướng tới xây dựng xã hội thông tin và nền kinh tế tri thức, xã hội học
tập thường xuyên và học tập suốt đời. Công nghệ thông tin và truyền
thông được ứng dụng trên quy mô rộng lớn ở tất cả các lĩnh vực đời
sống xã hội, đặc biệt trong giáo dục.
3.1.2. Mục tiêu và định hướng phát triển của nhà trường trong
thời gian tới
3.1.3. Định hướng hoàn thiện giải pháp nhằm tạo động lực
làm việc cho đội ngũ giảng viên Trường Đại học Kinh tế Nghệ An
trong thời gian tới.
3.2. Giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho giảng viên
trƣờng Đại học Kinh tế Nghệ An
3.2.1. Hoàn thiện hệ thống thù lao lao động
3.2..1.1. Hoàn thiện cơ chế trả lương
Tiền lương mà đội ngũ giảng viên đại học được hưởng phải đảm
bảo tái sản xuất sức lao động, đảm bảo cho người giảng viên đủ sống,

nâng cao trình độ chuyên môn, tiền lương phải thực sự là bộ phận thu
nhập chủ yếu của người giảng viên, phải gắn tiền lương với công việc,
trách nhiệm và kết quả lao động của họ.
Thứ hai là đảm bảo và nâng cao mức thu nhập của giảng viên
Thứ ba là phát huy tính dân chủ trong việc xây dựng chế độ lương
3.2.1.2. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích
21


Đưa ra các tiêu chí thưởng rõ ràng: Để đảm bảo đánh giá chính
xác kết quả của giảng viên; Đảm bảo chính sách thưởng công bằng,
minh bạch; Đa dạng các hình thức thưởng: Kết hợp giữa thưởng vật chất
và tinh thần.
3.1.2.3. Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc bằng công cụ
phúc lợi
Bên cạnh những chính sách phúc lợi đã có, Nhà trường cần bổ
sung một số chương trình phúc lợi mới như hỗ trợ và quan tâm vấn đề
nhà ở cho những giảng viên ở xa, hỗ trợ tiền xăng xe. Hằng năm nhà
trường nên phối hợp tổ chức các đợt khám bệnh thường kỳ cho giảng
viên vì vấn đề chăm sóc sức khỏe hiện nay là một trong những chính
sách phúc lợi rất được người lao động quan tâm. Nhà trường cũng cần
động viên thăm hỏi kịp thời.
3.2.2. Hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng giảng viên
Phải cải tiến hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách
khoa học, trong đó bao gồm: các tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ
ràng, các phương pháp đo lường khoa học và sự phản hồi thông tin
một cách kịp thời đến giảng viên và bộ phận quản lý. Để khuyến khích
cán bộ, giảng viên cống hiến hết mình trong công việc, thì cần phải có
chế độ đãi ngộ rõ ràng, điều đó thể hiện qua việc xây dựng hệ thống
đánh giá tốt.

3.2.3. Hoàn thiện chính sách đào tạo,bồi dưỡng, cơ hội phát
triển và thăng tiến
3.2.3.1. Hoàn thiện chính sách đào tạo, bồi dưỡng
Phải quán triệt sâu sắc nhiệm vụ bồi dưỡng nâng cao đạo đức và
trình độ chuyên môn nghiệp vụ sư phạm, khả năng nghiên cứu khoa
học, năng lực hoạt động cho đội ngũ cán bộ, giảng viên là nhiệm vụ
quan trọng cho công tác phát triển nâng cao chất lượng đội ngũ cán
bộ, giảng viên của trường Đại học Kinh tế Nghệ An

22


3.2.3.2. Giái pháp nâng cao động lực thúc đẩy người làm việc
bằng cơ hội thăng tiến công bằng và hợp lý
Các nhà quản lý và các cơ quan chủ quản cần rà soát một cách
nghiêm túc, phân tích tác động của các chính sách hiện nay có liên
quan đến giảng viên như quy trình đánh giá kết quả làm việc, quy chế
thi đua khen thưởng, quy chế bổ nhiệm cán bộ
Việc ghi nhận và bổ nhiệm cán bộ cần dựa trên năng lực và
những đóng góp chuyên môn của họ trong công việc. Việc ghi nhận
thành tích cần kịp thời, khách quan và xứng đáng thay vì một năm mới
đánh giá kết quả làm việc một lần và hình thức ghi nhận cũng không
tạo được sự khích lệ như hiện nay.
3.2.4. Cải thiện môi trường làm việc
Cải thiện môi trường giáo dục với mục tiêu kỷ cương,dân chủ và
nhân văn. Nhà trường cần coi trọng việc xây dựng, hoàn thiện cơ chế dân
chủ và quan trọng hơn là giữ gìn và phát huy bầu không khí dân chủ để
phát huy được trí tuệ tập thể từ nguồn tài nguyên nhân sự của mình.
3.3. Điều kiện thực hiện
3.3.1. Về lãnh đạo Nhà trường

Người lãnh đạo đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo ra một
môi trường làm việc hiệu quả, thân thiện trong cơ quan. Chính vì vậy,
người lãnh đạo cần phải có phong cách lãnh đạo phù hợp, không được
quá dân chủ nhưng cũng không được quá độc đoán. Muốn nhân viên
của mình có hứng thú trong công việc và làm việc tốt thì trước tiên
người lãnh đạo cũng phải làm việc có hiệu quả, có cảm hứng và
truyền cảm hứng làm việc cho nhân viên mình.
3.3.2. Về nguồn lực tài chính
Nhà trường phải duy trì được một nguồn tài chính nhất định
nhằm phục vụ công tác tạo động lực cho giảng viên.
3.3.3. Về tổ chức bộ máy

23


Hoàn thiện cơ cấu, tổ chức bộ máy quản lý, nâng cao năng lực
và hiệu quả công tác quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý khoa, phòng,
trung tâm; thực hiện đồng bộ phân cấp quản lý về các khoa, trung tâm,
xây dựng và hoàn thiện quy trình tác nghiệp, triển khai cơ chế phối
hợp giữa các khoa, phòng, trung tâm trong trường theo hướng phân
định rõ chức năng, nhiệm vụ, thẩm quyền và gắn với trách nhiệm và
tăng cường công tác thanh ra, kiểm tra, tăng quyền tự chủ và trách
nhiệm đối với cấp trưởng đơn vị đi đôi với thực hiện dân chủ, công
khai, minh bạch...
3.3.4. Sự quan tâm, tạo điều kiện của các cơ quan cấp trên
Các cơ quan cấp trên: Ủy ban nhân dân tỉnh Nghệ An, Bộ Giáo
dục và Đào tạo và các Sở, ban, ngành liên quan có vai trò quan trọng
trong việc hỗ trợ Nhà trường thực hiện các giải pháp hoàn thiện các
công cụ tạo động lực cho giảng viên. Sự hỗ trợ đó có thể là vật chất
hoặc cũng có thể là sự hỗ trợ thông qua các việc tư vấn, định hướng

đối với các chế độ và chính sách đối với giảng viên.
3.4. Một số kiến nghị
3.4.1. Kiến nghị với Nhà nước
3.4.2. Kiến nghị với Bộ Giáo dục và Đào tạo
3.4.3. Kiến nghị với UBND tỉnh Nghệ An

24


KẾT LUẬN
Tạo động lực làm việc là nhân tố vô cùng quan trọng trong công
tác quản lý hiệu suất làm việc. Thực tế, việc này đóng vai trò chính
yếu trong quản lý hiệu suất làm việc và là điều mà các nhà quản lý
phải luôn quan tâm. Nhà quản lý có thể huấn luyện nhân viên khắc
phục thiếu sót và cải thiện hiệu suất làm việc, nhưng nhân viên ấy sẽ
không chú tâm vào việc huấn luyện nếu bản thân anh ta không muốn
hay không có động lực thúc đẩy. Nhà quản lý cũng có thể bỏ nhiều
thời gian cho việc đánh giá hiệu suất hoạt động hàng năm của nhân
viên và trao đổi về nó, nhưng thời gian ấy sẽ trở nên lãng phí nếu nhân
viên không có động cơ tiến bộ. Các nguyên tắc tạo động lực làm việc
hiệu quả đã có từ rất lâu. Ở giai đoạn nào các nhà lãnh đạo và quản lý
cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực nên đã thử
nghiệm nhiều cách khác nhau để đạt tới mục tiêu thúc đẩy con người
lao động với một hiệu suất cao.
Chính sách và các chế độ đãi ngộ hợp lý của các nhà quản lý sẽ
tạo động lực cống hiến, phấn đấu vươn lên của giảng viên, tạo hành
lang thông thoáng trong việc thu hút giảng viên có chất lượng cao vào
làm việc tại Trường; đồng thời động viên, khuyến khích được đội ngũ
giảng viên của Nhà trường tích cực tham gia đào tạo, tự đào tạo nâng
cao trình độ. Mặt khác, cùng với những ảnh hưởng của môi trường

làm việc, chính sách và chế đội đãi ngộ hợp lý còn là nguyên nhân tác
động mạnh theo chiều hướng tích cực đến tiêu chuẩn đạo đức nghề
nghiệp, tinh thần, thái độ, trách nhiệm của người giảng viên và tạo
động lực mạnh mẽ cho giảng viên tập trung đầu tư tâm, sức cho việc
đổi mới phương pháp giảng dạy, NCKH và việc nghiên cứu biên soạn
giáo trình, tài liệu phục vụ cho công tác đào tạo của Nhà trường.
Đối với Trường Đại học Kinh tế Nghệ An việc hoàn thiện các
giải pháp tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên có ý nghĩa hết
25