Hoạch định chiến lược kinh doanh máy điện thoại di động của công ty thương mại và xuất nhập khẩu viettel trong giai đoạn đến năm 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.26 MB, 140 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------PHẠM KÔNG TRƯỜNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
MÁY ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY
THƯƠNG MẠI & XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL
TRONG GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------PHẠM KÔNG TRƯỜNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
MÁY ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CỦA CÔNG TY
THƯƠNG MẠI & XUẤT NHẬP KHẨU VIETTEL
TRONG GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN THỊ BÍCH NGỌC
HÀ NỘI- 2010
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian học tập tại lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa 2008
– 2010, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, tôi đã được đào tạo và tự trau dồi, tích
luỹ được nhiều kiến thức bổ ích cho hiểu biết cũng như phục vụ công việc. Đặc biệt
là khoảng thời gian thực hiện đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh máy
Điện thoại di động (ĐTDĐ) của công ty Thương mại & Xuất nhập khẩu Viettel
trong giai đoạn đến năm 2015” tôi đã tích lũy được những kinh nghiệm hữu ích,
ứng dụng được nhiều kiến thức đã được đào tạo và trau dồi vào thực tế sản xuất kinh
doanh.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các thầy, cô giáo trong Viện đào tạo Sau
đại học và Khoa Kinh tế & Quản lý, Trường đại học Bách khoa Hà Nội đã giúp đỡ,
hướng dẫn tôi trong học tập, nghiên cứu và hoàn thành khóa học này.
Tôi xin đặc biệt cảm ơn sự chỉ bảo, giúp đỡ và những góp ý của TS.Trần Thị
Bích Ngọc – giảng viên đã trực tiếp hướng dẫn tôi thực hiện luận văn trên. Tôi cũng
xin chân thành cảm ơn sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy, cô giáo trong Khoa
Kinh tế & Quản lý, các anh, chị học viên lớp cao học Quản trị khóa học 2008 – 2010,
Trường đại học Bách khoa Hà Nội và các đồng nghiệp tại Công ty Thương mại &
Xuất nhập khẩu Viettel để tôi hoàn thiện luận văn tốt hơn
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 08 tháng 10 năm 2010
Học viên
Phạm Kông Trường
LỜI CAM ĐOAN
Tôi là Phạm Kông Trường – học viên lớp Cao học Quản trị kinh doanh khóa
2008 – 2010 của trường Đại học Bách khoa Hà Nội.
Theo quyết định số 2074/QĐ-ĐHBK-SĐH ngày 2 tháng 4 năm 2010 của
Hiệu trưởng trường Đại học Bách khoa Hà Nội về việc giao đề tài luận văn tốt
nghiệp cao học, dưới sự hướng dẫn của TS. Trần Thị Bích Ngọc, tôi đã hoàn thành
luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh máy Điện
thoại di động của công ty Thương mại & Xuất nhập khẩu Viettel trong giai đoạn
đến năm 2015”. Tôi xin cam đoan luận văn trên là công trình nghiên cứu của riêng
tôi, được tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu tham khảo và liên hệ với thực tế viết ra,
không sao chép từ bất kỳ luận văn hay tài liệu nào trước đó.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này.
Tác giả luận văn
Phạm Kông Trường
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
MỞ ĐẦU......................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CLKD ................................... 4
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh ......................................4
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh ...................................................4
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh ..................................................6
1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh............................................8
1.2.1 Phân tích căn cứ hình thành chiến lược ........................................10
1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô ..............................................10
1.2.1.2 Môi trường ngành(vi mô) ..................................................12
1.2.1.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp ..........................................15
1.2.2 Các công cụ phân tích, đánh giá các căn cứ hình thành CL .........20
1.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh...................................................25
1.2.4 Giải pháp thực hiện chiến lược .....................................................26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ..................................................................................27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CLKD ĐTDĐ TẠI
CÔNG TY TM&XNK VIETTEL ..............................................................................28
2.1 Giới thiệu về công ty TM&XNK Viettel ................................................28
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.................................................28
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của công ty.........................29
2.2 Phân tích các căn cứ hoạch định CLKD ĐTDĐ của TTBL Viettel........33
2.2.1 Phân tích ảnh hưởng của MTKD tới CLKD ĐTDĐ của TTBL ...33
2.2.1.1 Phân tích môi trường kinh doanh máy ĐTDĐ thế giới .....33
2.2.1.2 Phân tích môi trường kinh doanh VT tại Việt Nam ..........35
2.2.1.3 Phân tích môi trường công nghệ........................................37
2.2.1.4 Môi trường chính trị pháp luật...........................................39
2.2.1.5 Phân tích môi trường văn hóa xã hội ................................40
2.2.1.6 Môi trường tự nhiên...........................................................41
2.2.2 Phân tích môi trường vi mô...........................................................41
2.2.2.1 Đánh giá chung thị trường vi mô.......................................41
2.2.2.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh ..............................................47
2.2.2.3 Phân tích ảnh hưởng của hãng cung cấp ...........................51
2.2.2.4 Phân tích khách hàng .........................................................52
2.2.2.5 Phân tích sản phẩm thay thế ..............................................54
2.3 Những nhận xét đánh giá từ kết quả phân tích môi trường bên ngoài....55
2.3.1 Những cơ hội, thời cơ....................................................................55
2.3.2 Những đe dọa, thách thức .............................................................55
2.4 Phân tích môi trường nội bộ....................................................................56
2.4.1 Công tác quản trị ...........................................................................56
2.4.2 Công tác marketing .......................................................................60
2.4.3 Công tác tài chính kế toán.............................................................63
2.4.4 Một số nhận xét từ việc phân tích môi trường bên trong..............65
2.4.4.1 Một số điểm mạnh chủ yếu của công ty ............................65
2.4.4.2 Một số điểm yếu của công ty.............................................66
2.5 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh của TTBL .............66
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ..................................................................................69
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CLKD CHUỖI BÁN LẺ MÁY
ĐTDĐ CỦA CÔNG TY TM&XNK VIETTEL ĐẾN NĂM 2015 ...........................70
3.1 Hình thành mục tiêu CLKD bán lẻ máy ĐTDĐ đến năm 2015..............70
3.2 Các định hướng chiến lược và mục tiêu đến năm 2015..........................70
3.2.1 Dự báo thị trường ĐTDĐ Việt Nam đến năm 2015 .....................70
3.2.1.1 Dự báo phát triển ngành bán lẻ VN đến năm 2015 ...........70
3.2.1.2 Dự báo thị trường máy ĐTDĐ đến năm 2015...................71
3.2.2 Các định hướng chiến lược và mục tiêu đến năm 2015................74
3.2.2.1 Định hướng với nhà cung cấp............................................76
3.2.2.2 Định hướng phát triển sản phẩm, dịch vụ..........................76
3.2.2.3 Định hướng phát triển thị trường.......................................77
3.2.2.4 Định hướng phát triển nguồn nhân lực..............................78
3.3 Phân tích mô hình SWOT để hình thành CLKD bán lẻ ĐTDĐ.............78
3.3.1 Phân tích ma trận hình thành chiến lược.......................................79
3.3.2 Lựa chọn chiến lược......................................................................82
3.3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược ...............................................83
3.3.3.1 Giải pháp 1.........................................................................83
3.3.3.2 Giải pháp 2.........................................................................88
3.3.3.3 Giải pháp 3.........................................................................90
3.3.3.4 Giải pháp 4.........................................................................93
3.3.3.5 Giải pháp 5.......................................................................101
3.3.3.6 Giải pháp 6.......................................................................107
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ................................................................................113
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.........................................................................114
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TÓM TẮT LUẬN VĂN
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CDMA
CLKD
CNTT
DN
ĐTVT
ĐTDĐ
ERP
GSM
GDP
HCM
HN
HĐKD
HĐ
HĐCL
ITU
MOD
MTKD
ODM
OEM
R&D
SMS
TM&XNK
TGDĐ
TMĐT
TT
TTBL
TNHH
Mạng đa truy cập phân chia theo mã (Code Division Multi
Access)
Chiến lược kinh doanh
Công nghệ thông tin
Doanh nghiệp
Điện tử Viễn thông
Điện thoại di động
Hệ quản trị doanh nghiệp tích hợp (Enterprise resources
Planning)
Hệ thống kết nối Điện thoại di động toàn cầu (Global
System for Mobile Communication)
Tổng sản phẩm nội địa (Gross Domestic Product)
Thành phố Hồ Chí Minh
Hà Nội
Hoạt động kinh doanh
Hoạch định
Hoạch định chiến lược
Liên minh viễn thông quốc tế (International
Telecommunication Union)
Nghe nhạc theo yêu cầu ( Music on demand)
Môi trường kinh doanh
Nhà thiết kế thiết bị gốc (Original Design Manufacturer)
Nhà sản xuất thiết bị gốc (Original Equipment
Manufacturer)
Nghiên cứu và phát triển ( Research & Development)
Tin nhắn trên ĐTDĐ ( Short Message )
Thương mại và Xuất nhập khẩu
Thế giới di động
Thương mại Điện tử
Trung tâm
Trung tâm Bán lẻ
Trách nhiệm hữu hạn
VTA
VOD
WTO
3G
Viễn thông A
Xem phim theo yêu cầu ( Video on demand)
Tổ chức Thương mại Thế giới ( World Trade Organization)
Công nghệ mạng di động thế hệ thứ 3 (third generation
technology)
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 – Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp ..6
Bảng 1.2 – Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách ......................................6
Bảng 1.3 – Ma trận SWOT..................................................................................23
Bảng 2.1 – Sản lượng và thị phần bán máy ĐTDĐ trên thế giới quý 1/2010.....33
Bảng 2.2 – Xu hướng thay đổi thị phần bán máy ĐTDĐ từ 2008 đến 2010 ......45
Bảng 2.3 -Thị phần bán ĐTDĐ của Viettel tại HN và HCM..............................45
Bảng 2.4 – Sản lượng và thị phần bán ĐTDĐ của TGDĐ và VTA..................47
Bảng 2.5 – Bảng đánh giá các đối thủ cạnh tranh tại Việt Nam .........................50
Bảng 2.6 – Phân khúc thị trường bán máy ĐTDĐ năm 2010 .............................52
Bảng 2.7 – Bảng nhận thức của khách hàng về siêu thị bán lẻ máy ĐTDĐ .......53
Bảng 2.8 – Cơ cấu lao động của Trung tâm bán lẻ Viettel đến 31/12/2010 .......58
Bảng 2.9 – Báo cáo kết quả HĐKD của công ty giai đoạn 2006 -2008.............64
Bảng 2.10 – Các cơ hội và nguy cơ....................................................................66
Bảng 2.11 – Những điểm mạnh, điểm yếu chính của chuỗi bán lẻ Viettel.........67
Bảng 3.1 – Kế hoạch kinh doanh của chuỗi bán lẻ Viettel đến năm 2015..........75
Bảng 3.2 – Ma trận SWOT để hình thành CLKD cho chuỗi bán lẻ Viettel........79
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 – Mô hình các bước công việc trong giai đoạn HĐCL ..........................9
Hình 1.2 – Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh..............................10
Hình 1.3 – Các yếu tố của môi trường ngành......................................................15
Hình 2.1 – Mô hình tổ chức Trung tâm Bán lẻ Viettel năm 2010 ......................32
Hình 2.2 – Định vị khách hàng mục tiêu mua máy ĐTDĐ tại Việt Nam ...........53
PHỤ LỤC
Phụ lục 1
Phụ lục 2
Phụ lục 3
Phụ lục 4
Phụ lục 5
Phụ lục 6
Thông tin kinh tế xã hội và thị trường viễn thông Việt Nam
năm 2010
Kế hoạch đào tạo của Trung tâm Bán lẻ Viettel năm 2010
Kế hoạch chi phí Marketing năm 2010
Các chỉ số KPI của hệ thống bán lẻ Viettel năm 2010
Thực hiện doanh thu, sản lượng bán ĐTDĐ năm 2009 và kế
hoạch năm 2010
Danh sách các siêu thị của Trung tâm Bán lẻ Viettel trên toàn
quốc
Phạm Kông Trường
Cao học QTKD 2008-2010
MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Trong những năm qua, đất nước ta đã từng bước tiến hành công cuộc Công
nghiệp hoá, hiện đại hoá. Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ
chức Thương mại Thế giới (WTO) vào ngày 11-1-2007 là một dấu mốc quan trọng
trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của nước ta. Những thành tựu đạt được
trong hai năm qua cho thấy, việc Việt Nam tham gia vào WTO là phù hợp với thực
tế khách quan với xu thế hợp tác, hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra ngày càng
mạnh mẽ và sâu sắc trên thế giới hiện nay. Điều này đã mang lại nhiều cơ hội phát
triển cho nền kinh tế nói chung và cho các công ty, các tập đoàn nói riêng. Bên cạnh
đó nó cũng tạo ra không ít khó khăn, nguy cơ và thách thức đòi hỏi các doanh
nghiệp trong nước phải giải quyết và vượt qua.
Vào thời điểm hiện nay, thị trường bán lẻ Việt Nam đã trở thành một thị
trường lớn, rất hấp dẫn với 86 triệu dân và sức mua ngày càng tăng cao. Các doanh
nghiệp nội địa cũng như nước ngoài - những doanh nghiệp có ưu thế vượt trội về
vốn, khoa học công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý,… đang ráo riết chiếm
lĩnh thị trường. Điều này khiến thị trường bán lẻ trở nên rất cạnh tranh và vô cùng
khốc liệt.
Với quyết tâm xây dựng một doanh nghiệp bán lẻ thiết bị sản phẩm công nghệ
ĐTVT, CNTT hùng mạnh tại Việt Nam, công ty TM & XNK cũng không đứng
ngoài xu thế chung đó.
Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp
phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm và sắc thái của nền
kinh tế, của dân tộc, của ngành. Tuy có nhiều khó khăn nhưng cũng có những đặc
điểm thuận lợi riêng mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể có được. Công ty
TNHH Nhà nước một thành viên TM & XNK Viettel hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh sản phẩm công nghệ cao với sự hậu thuẫn của Tập đoàn Viễn thông Quân đội
- một ngành mà sự phát triển, đổi mới công nghệ ngày càng mạnh mẽ cũng vận
1
Phạm Kông Trường
Cao học QTKD 2008-2010
động cùng xu thế chung của đất nước. Vì vậy, việc hoạch định chiến lược để thích
nghi với môi trường kinh doanh mới, phát triển mạnh mẽ càng trở nên cần thiết.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi mạnh dạn đề xuất đề tài “Hoạch định chiến
lược kinh doanh máy Điện thoại di động của công ty Thương mại & Xuất nhập
khẩu Viettel trong giai đoạn đến năm 2015” làm đề tài luận văn tốt nghiệp khoá
học Thạc sỹ Quản trị kinh doanh.
2. Phương pháp khoa học
Trong luận văn có sử dụng phương pháp tổng hợp để nghiên cứu như duy vật
biện chứng và duy vật lịch sử, phương pháp điều tra, phân tích kinh tế, tiếp cận hệ
thống, phương pháp mô hình hoá kết hợp nghiên cứu lý luận và thực tiễn.
3. Mục đích nghiên cứu đề tài
- Hệ thống hoá các cơ sở lý luận và phương pháp luận về hoạch định chiến
lược kinh doanh.
- Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh máy ĐTDĐ
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh ĐTDĐ của
công ty TM&XNK Viettel đến năm 2015.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh ĐTDĐ của công ty
TM&XNK Viettel - một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh thương
mại thiết bị ĐT-VT, CNTT.
b. Phạm vi nghiên cứu:
- Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh ĐTDĐ của công ty TM&XNK
Viettel trong giai đoạn hiện nay.
Các nhân tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh ĐTDĐ của công ty
TM&XNK Viettel đến năm 2015.
2
Phạm Kông Trường
Cao học QTKD 2008-2010
5. Những đóng góp thực tiễn
Đề tài đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận và phương pháp luận về
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Ứng dụng những vấn đề lý luận đó vào
việc phân tích tình hình hoạt động kinh doanh ĐTDĐ của công ty TM&XNK
Viettel , tìm ra thời cơ, nguy cơ, đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt
động kinh doanh từ đó đề xuất một số giải pháp mang tính chất định hướng nhằm
củng cố, nâng cao vị thế của Trung tâm Bán lẻ Viettel thuộc công ty TM&XNK
Viettel.
Hình thành chiến lược kinh doanh ĐTDĐ của Trung tâm bán lẻ Viettel thuộc
công ty TM&XNK Viettel đến năm 2015.
6. Dự kiến bố cục của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo luận văn được
trình bày trong 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh máy
ĐTDĐ tại công ty TM&XNK Viettel.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh chuỗi bán lẻ
máy ĐTDĐ của công ty TM&XNK Viettel trong giai đoạn đến năm 2015.
3
Phạm Kông Trường
Cao học QTKD 2008-2010
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là thuật ngữ có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos”
(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) dùng trong quân đội từ thời
xa xưa. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân
sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến
lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng. Học giả Đào Duy
Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành
thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ
chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi
của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ ”Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm chiến lược kinh doanh
phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là ” việc xác định mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng chuỗi các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.
(Chandler, A.(1962). Strategy and Structure. Cambrige Massachuaettes. MIT
Press).
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
”Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính
sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”
(Quinn, J., B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood,
Illinois, Irwin)
4
Phạm Kông Trường
Cao học QTKD 2008-2010
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi
trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: ”Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”
(Johnson, G., Scholes, K.(1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice
Hall Europe)
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng. ”Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát
triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn
và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Ông tin rằng không thể cùng
tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau.Cần phải
tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của
Henderson: ”Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa
chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc
đáo”.
[6, tr. 5-7]
Có thể khái quát về chiến lược kinh doanh theo bài giảng về Chiến lược kinh
doanh của TS. Nguyễn Văn Nghiến: “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là
một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp với việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế cạnh tranh
tốt nhất cho doanh nghiệp”.
Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược với quyết định tác nghiệp và chính
sách được thể hiện qua các bảng 1.1 và 1.2 như sau:
5
Phạm Kông Trường
Cao học QTKD 2008-2010
Bảng 1.1. Sự khác nhau giữa quyết định chiến lược và quyết định tác nghiệp
Tính chất
Quyết định chiến lược
Quyết định tác nghiệp
Ảnh hưởng
Toàn bộ
Cục bộ
Thời gian
Dài hạn
Ngắn hạn
Môi trường
Biến đổi
Xác định
Mục tiêu
Lớn, tổng quát
Cụ thể, rõ ràng
Thông tin
Tổng hợp, nhiều chiều
Đầy đủ, chính xác
Tính chặt chẽ
Yếu
Cao
Kết quả
Lâu dài
Có thể điều chỉnh
Thất bại
Nặng nề, có thể phá sản
Có thể khắc phục
Rủi ro
Doanh nghiệp lớn
Hạn chế
Khả năng quyết định
Khái quát vấn đề
Phân tích cụ thể, tỷ mỷ
Tính chất lặp lại
Một lần, không lặp lại
Lặp lại
[10, tr.3]
Bảng1.2. Sự khác nhau giữa chiến lược và chính sách
Khái niệm
Chiến lược
Chính sách
Khái niệm
Xác định hướng đi và mục Phương tiện để đạt được
tiêu dài hạn
các mục tiêu
Nội dung
Chương trình hành động
tổng quát tạo cơ sở cho
việc hình thành các chính
sách
Cách thức hướng dẫn
đường lối trong phân bổ
nguồn lực, tồn tại dưới
dạng văn bản hướng dẫn,
quy tắc, thủ tục.
[Nguồn: Tài liệu học viên tổng hợp]
1.1.2.Vai trò của chiến lược kinh doanh
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các
khía cạnh sau:
(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích
hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp.
6
Phạm Kông Trường
Cao học QTKD 2008-2010
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
daonh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp.
Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ
vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn
đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ
mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối
đe doạ trên thương trường kinh doanh
(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và
bền vững.
(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để
đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo và bồi
dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế
phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây
dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
[ 6, tr. 9-10]
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố
quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
Quản trị chiến lược cũng có thể làm sống lại niềm tin vào chiến lược đang áp
dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự thay đổi. Quản trị chiến lược còn cung cấp
cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và
mọi người trong công ty. Nó giúp họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới
chứ không phải là mối đe dọa.
7
Phạm Kông Trường
Cao học QTKD 2008-2010
Quản trị chiến lược đem lại cho chúng ta những lợi ích sau:
- Giúp nhận dạng, sắp xếp, ưu tiên và tận dụng các cơ hội;
- Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị;
- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển;
- Làm tối thiểu hoá các rủi ro;
- Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu;
- Giúp phân bổ tốt hơn thời gian, nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định;
- Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và
các quyết định tức thời;
- Tạo ra khung sườn cho các mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty;
- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung;
- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân;
- Khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ;
- Mang lại các cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn đề
cũng như các cơ hội;
- Khuyến khích thái độ tích cực với sự thay đổi;
- Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị.
[ 6, tr.17-18]
1.2.Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay, có một số quan điểm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Theo quan điểm của PGS.TS. Lê Văn Tâm - chủ
nhiệm bộ môn Quản trị doanh nghiệp trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội thì
các bước công việc trong hoạch định chiến lược như sau:
8
Phạm Kông Trường
Cao học QTKD 2008-2010
Hình 1.1. Mô hình các bước công việc
trong giai đoạn hoạch định chiến lược
QUÁ TRÌNH
BƯỚC CÔNG VIỆC
NỘI DUNG THỰC HIỆN
Chức năng nhiệm
vụ
Chỉ ra vai trò, bản chất và nội
dung cơ bản của doanh nghiệp
Đánh giá môi
trường bên ngoài
Chỉ ra bản chất của việc đánh
giá môi trường bên ngoài, nội
dung và các công cụ đánh giá
Đánh giá môi
trường nội bộ
Bản chất của đánh giá nội bộ,
công tác đánh giá các mặt
hoạt động chính của công ty
Phân tích và lựa
chọn chiến lược
Sử dụng các mô hình, kết hợp
đánh giá định tính và định
lượng, chọn ra mô hình chiến
lược hợp lý cho công ty
Hoạch định
chiến lược
[ 6, tr. 23]
Theo quan điểm của PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận thì quy trình hoạch định
chiến lược gồm 3 bước:
Bước 1: Phân tích chiến lược.
Bước 2: Lập ma trận SWOT để xác định điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội
(O) và rủi ro (T)
Bước 3: Hình thành chiến lược.
[5, tr. 23]
Tuy quan điểm để phân ra các bước trong hoạch định chiến lược kinh doanh
có khác nhau nhưng nội dung các công việc thì đều giống nhau. Trong luận văn, tác
giả sẽ sử dụng phân bước theo quan điểm của PGS.TS. Phan Thị Ngọc Thuận.
9
Phạm Kông Trường
Cao học QTKD 2008-2010
1.2.1.Phân tích căn cứ hình thành chiến lược:
Căn cứ hình thành chiến lược có thể nói gọn lại trong cụm từ “môi trường
kinh doanh”. Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên trong và
bên ngoài vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp và gián tiếp đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể tóm tắt các căn cứ cần thiết để
xây dựng chiến lược kinh doanh như hình dưới đây:
Hình 1.2. Những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
Môi trường vĩ mô
Yếu tố xã
hội và tự
nhiên
Môi trường
ngành
Yếu tố
kinh tế
Đối thủ
cạnh
Nội bộ doanh
nghiệp
Nhà cung
cấp
- Nguồn nhân lực
- Tài chính kế toán
- Marketing
- Văn hóa doanh nghiệp
- Tổ chức, quản trị
Sản phẩm
thay thế
Khách
hàng
Yếu tố
công nghệ
Yếu tố
Chính phủ
và chính trị
Đối thủthành
tiềm
Hình 1.2 Những căn cứ hình
chiến lược kinh doanh
ẩn
Yếu tố Luật pháp,
chính sách
[9 , tr.15]
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Cũng giống như các sinh vật, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp
cũng phải sống trong môi trường của mình – đó là môi trường kinh doanh, bao gồm
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong DN. Phân tích môi trường vĩ mô sẽ
chỉ cho thấy doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường nào? DN đang phải đối
diện với những khó khăn nào cần phải giải quyết? Những cơ hội và lợi thế nào mà
10
Phạm Kông Trường
Cao học QTKD 2008-2010
DN cần phải tận dụng để phát triển? Trong rất nhiều những yếu tố của môi trường
vĩ mô thì cần phân tích 5 yếu tố chính sau:
a. Phân tích môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành
công và chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà
nhiều DN thường phân tích là tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, lãi suất
ngân hàng, tỷ giá hối đoái, đầu tư nước ngoài, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp,
việc làm,…Mỗi yếu tố trên đều chứa đựng trong nó những nguy cơ nhưng cũng
tiềm ẩn các cơ hội mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, tận dụng để phát triển.
b. Phân tích ảnh hưởng của yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến DN theo các hướng
khác nhau. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho
DN. Nhà phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới
ban hành tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho DN, tổ chức của mình hay
không? Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự
đoán một phần những chính sách của tương lai.
c. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội và tự nhiên
Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản
ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước. Các điều kiện tự nhiên như mưa bão,
thiên tai, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất
đai,…cũng có ảnh hưởng tới các DN, tuỳ theo lĩnh vực hoạt động của DN mà yếu tố
này có ảnh hưởng nhiều hay ít.
Nhiệm vụ của các nhà hoạch định chiến lược là phải phân tích các yếu tố ảnh
hưởng của tự nhiên và xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó tìm ra câu
trả lời cho đâu là cơ hội, đâu là khó khăn, thách thức cho DN?
d. Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị, tình hình thế giới
11
Phạm Kông Trường
Cao học QTKD 2008-2010
Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
DN, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã
gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung”. Trong bối cảnh đó môi
trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh
nghiệp. Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán
đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và đe dọa.
e. Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật - công nghệ
Mục đích việc phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ trả lời các câu hỏi:
- Sự phát triển của công nghệ đang diễn ra như thế nào? Công nghệ mà DN
đang sử dụng là công nghệ nào? lạc hậu hay hiện đại, đã cần thay đổi chưa?
- Công nghệ sản xuất của các doanh nghiệp cùng ngành trong nước và trên thế
giới có thay đổi như thế nào? Đã đạt đến trình độ nào?
- Tình trạng công nghệ mà DN đang có sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp trước
các đối thủ hay là nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt.
1.2.1.2.Môi trường ngành (vi mô)
Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều DN có thể
đưa ra các sản phẩm, dịch vụ giống nhau và tương tự có thể thay thế được cho nhau.
Phân tích môi trường vi mô nhằm xác định mục đích, xác định vị thế cạnh
tranh của DN, xác định các áp lực hoặc sự đe dọa đến hiệu quả kinh doanh, sự tồn
tại của DN từ phía khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn.
a. Phân tích đối thủ cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh của DN là toàn bộ các DN đang và sẽ kinh doanh cùng
ngành nghề và khu vực thị trường với DN. Đối thủ cạnh tranh của DN bao gồm các
đối thủ cạnh tranh hiện tại và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại được Michael Porter miêu tả trong mô hình ngay ở
vị trí đầu tiên. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng mạnh thì mối đe dọa với DN càng
12
Phạm Kông Trường
Cao học QTKD 2008-2010
lớn, ngược lại nếu đối thủ cạnh tranh yếu sẽ là cơ hội để DN bứt phá và phát triển
mạnh mẽ. Qua việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có DN có thể xác định vị thế
cạnh tranh của chính mình. Theo PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận DN cần thực hiện
các bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các đối thủ cạnh tranh
Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ
Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo các
tiêu chí đã lựa chọn từ đó cho điểm và xếp hạng các đối thủ cạnh tranh.
Bước 4: Giải thích cách cho điểm cho từng tiêu chí đã chọn
Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ.
b. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn chính là các mối đe dọa, là lực lượng có thể cạnh tranh với
doanh nghiệp trong tương lai. Vì vậy, các doanh nghiệp đang kinh doanh luôn cố
gắng nhận diện các đối thủ tiềm ẩn của mình và hạn chế, ngăn cản họ gia nhập
ngành để giảm bớt sức cạnh tranh, giảm nguy cơ mất thị trường, sụt giảm lợi nhuận.
Theo Micheal Porter có các yếu tố sau tác động tới quá trình gia nhập ngành
của các đối thủ tiềm ẩn:
- Các rào cản thâm nhập thị trường.
- Bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác nhau.
- Yêu cầu về lượng vốn cho sự thâm nhập thị trường mới.
- Chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách quản lý
vĩ mô.
c. Phân tích ảnh hưởng của nhà cung cấp
Nhà cung cấp tạo nên thị trường các yếu tố đầu vào cho hoạt động của doanh
nghịêp như những người bán thiết bị, nguyên vật liệu, vốn, lao động,…Phân tích
13
