Phân tích các yếu tố tác động đến động lực cống hiến của công chức tỉnh đồng nai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
------------------

NGUYỄN VĂN ÚT

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
CỐNG HIẾN CỦA CÔNG CHỨC
TỈNH ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Đồng Nai - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
-----------------

NGUYỄN VĂN ÚT

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
CỐNG HIẾN CỦA CÔNG CHỨC
TỈNH ĐỒNG NAI

Chuyên ngành
Mã số

:
:

Quản trị kinh doanh/eMBA
60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. NGUYỄN TRỌNG HOÀI

Đồng Nai - Năm 2016


ii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng Luận văn "Phân tích các yếu tố tác động đến động lực
cống hiến của công chức tỉnh Đồng Nai" là công trình nghiên cứu do chính tôi
thực hiện.
Các số liệu thu thập và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn
hợp pháp, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích rõ ràng. Tôi xin hoàn
toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của đề tài nghiên cứu./.

Ngƣời thực hiện đề tài

Nguyễn Văn Út


iii

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA ...........................................................................................................i

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ...................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT............................................................................vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ................................................................................. vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ .......................................................................ix
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1 Lý do chọn đề tài ....................................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................. 4
1.3 Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................... 4
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 5
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu ................................................................................. 5
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu..................................................................................... 5
1.5 Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 5
1.5.1 Phương pháp định tính ................................................................................ 5
1.5.2 Phương pháp định lượng ............................................................................ .6
1.6 Kết cấu luận văn ....................................................................................................... 6
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Tổng quan cơ sở lý thuyết ........................................................................................ 8
2.1.1 Động lực làm việc ...................................................................................... 8
2.1.2 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc ................................................ 9
2.1.3 Động lực cống hiến .................................................................................... 9
2.2 Mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực cống hiến .............................................. 12
2.2.1 Sự tự chủ trong công việc ......................................................................... 12
2.2.2 Hệ thống đánh giá công việc ..................................................................... 13


iv

2.2.3 Vai trò của người quản lý trực tiếp ........................................................... 14
2.2.4 Môi trường và điều kiện làm việc ............................................................. 14

2.2.5 Vai trò của người lãnh đạo ........................................................................ 15
2.2.6 Mức độ quan liêu với PSM ....................................................................... 16
2.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu ................................................. 16
2.3.1 Mô hình nghiên cứu .................................................................................. 16
2.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu ......................................................................... 17
2.4 Tóm tắt chương ....................................................................................................... 18
CHƢƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình nghiên cứu .............................................................................................. 19
3.1.1 Nghiên cứu định tính................................................................................. 19
3.1.2 Nghiên cứu định lượng ............................................................................. 20
3.2 Thiết kế nghiên cứu ................................................................................................ .23
3.2.1 Mẫu nghiên cứu......................................................................................... 23
3.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu .................................................................. 23
3.2.3 Phương pháp xử lý số liệu......................................................................... 24
3.3 Các thành phần, thang đo của động lực cống hiến .................................................. 27
3.3.1 Xây dựng thang đo các thành phần ........................................................... 27
3.3.2 Đo lường động lực cống hiến .................................................................... 30
3.4 Tóm tắt chương ....................................................................................................... 33
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát ................................................................................. 34
4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo ......................................................................... 38
4.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo các thành phần ......................................... 38
4.2.1.1 Yếu tố sự tự chủ trong công việc ........................................................... 38
4.2.1.2 Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức ............. 39
4.2.1.3 Mức độ quan liêu ................................................................................... 39
4.2.1.4 Hệ thống đánh giá kết quả công việc ..................................................... 40
4.2.1.5 Môi trường và điều kiện làm việc .......................................................... 40


v

4.2.1.6 Vai trò của người quản lý trực tiếp/người hướng dẫn trực tiếp ............. 41
4.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo Động lực cống hiến ................................. 42
4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ......................................................................... 43
4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các nhân tố độc lập ..................................... 43
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá biến phụ thuộc ............................................. 45
4.4 Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ...................................................................... 46
4.4.1 Phân tích ma trận tương quan ................................................................... 46
4.4.2 Phân tích kết quả mô hình hồi quy tuyến tính đa biến .............................. 47
4.5 Kiểm định sự khác biệt theo nhân khẩu học ........................................................... 51
4.5.1 Theo tình trạng các Sở trong tỉnh Đồng Nai .............................................. 51
4.5.2 Theo tình trạng giới tính ............................................................................. 52
4.5.3 Theo tình trạng độ tuổi ............................................................................... 53
4.5.4 Theo tình trạng trình độ học vấn, chuyên môn .......................................... 54
4.5.5 Theo tình trạng thu nhập ............................................................................ 55
4.6 Tóm tắt chương ....................................................................................................... 55
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
5.1 Kết luận ................................................................................................................... 57
5.2 Khuyến nghị một số chính sách nâng cao động lực cống hiến ............................... 59
5.2.1 Môi trường và điều kiện làm việc ............................................................. 59
5.2.2 Vai trò người quản lý trực tiếp .................................................................. 60
5.2.3 Vai trò người lãnh đạo .............................................................................. 61
5.2.4 Hệ thống đánh giá kết quả công việc ........................................................ 63
5.2.5 Mức độ quan liêu ...................................................................................... 65
5.2.6 Sự tự chủ trong công việc ......................................................................... 67
5.3 Hạn chế của đề tài nghiên cứu ................................................................................ 68
5.4 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo ....................................................................... 69
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

vi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CHỮ
VIẾT

TIẾNG ANH

TIẾNG VIỆT

TẮT
ANOVA

Analysis of variance

Phân tích phương sai
Cán bộ, công chức

CBCC
ĐLLV

Work motivation

Động lực làm việc

EFA

Exploratory factor analysis

Phân tích nhân tố khám phá

KMO

Kaiser – Mayer - Olkin

Hệ số Kaiser – Mayer - Olkin

PSM

Public service motivation

Động lực phụng sự công

SPSS

Statistic Package for Social
Sciences

Phần mềm thống kê trong khoa học
xã hội

Sig

Observed significance level

Mức ý nghĩa quan sát

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Thang đo các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công......................... 27
Bảng 3.2: Thang đo các yếu tố động lực phụng sự công .............................................. 31
Bảng 3.3: Bảng hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố .......................................... 31
Bảng 4.1: Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát........................................................... 34
Bảng 4.2: Kết quả thống kê mô tả các đại lượng nghiên cứu ....................................... 35
Bảng 4.3: Kết quả phân tích chéo giữa độ tuổi và trình độ học vấn ............................. 36
Bảng 4.4: Kết quả phân tích chéo giữa các Sở và trình độ học vấn.............................. 37
Bảng 4.5: Kết quả phân tích chéo giữa thu nhập và trình độ học vấn .......................... 37
Bảng 4.6: Kết quả phân tích chéo giữa Sở và độ tuổi ................................................... 37
Bảng 4.7: Kết quả phân tích chéo giữa Thu nhập và Sở ............................................... 38
Bảng 4.8: Cronbach’s Anpha của yếu tố “Sự tự chủ trong công việc”......................... 39
Bảng 4.9: Cronbach’s Anpha của yếu tố “Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng và
tầm nhìn của tổ chức”.................................................................................................... 39
Bảng 4.10: Cronbach’s Anpha lần 1 của yếu tố “Mức độ quan liêu” ........................... 40
Bảng 4.11: Cronbach’s Anpha của yếu tố “Hệ thống đánh giá kết quả công việc” ..... 40
Bảng 4.12: Cronbach’s Anpha của yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc” .......... 41
Bảng 4.13: Cronbach’s Anpha của yếu tố “Vai trò của người quản lý trực tiếp” ........ 41
Bảng 4.14: Cronbach’s Anpha của yếu tố “Động lực cống hiến” ................................ 42
Bảng 4.15: Kết quả phân tích nhân tố khám phá nhóm nhân tố độc lập ...................... 44
Bảng 4.16: Kết quả phân tích nhân tố nhóm nhân tố biến phụ thuộc ........................... 45
Bảng 4.17: Bảng phân tích kết quả mô hình hồi quy đa biến ....................................... 47
Bảng 4.18: So sánh sự khác biệt trong đánh giá các yếu tố của động lực cống hiến
theo tình trạng các Sở trong tỉnh Đồng Nai .................................................................. 51
Bảng 4.19: So sánh sự khác biệt trong đánh giá các yếu tố của động lực cống hiến
theo tình trạng giới tính ................................................................................................. 52
Bảng 4.20: So sánh sự khác biệt trong đánh giá các yếu tố của động lực cống hiến
theo tình trạng độ tuổi ................................................................................................... 53

viii

Bảng 4.21: So sánh sự khác biệt trong đánh giá các yếu tố của động lực cống hiến
theo tình trạng trình độ học vấn, chuyên môn............................................................... 54
Bảng 4.22: So sánh sự khác biệt trong đánh giá các yếu tố của động lực cống hiến
theo tình trạng thu nhập................................................................................................. 55


ix

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu động lực cống hiến của công chức tỉnh Đồng Nai ...... 17
Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu .................................................................... 20
Hình 4.1: Biểu đồ Histogram và Scatterpot của hồi quy động lực cống hiến............... 47
Hình 4.2: Mô hình hiệu chỉnh động lực cống hiến của công chức tỉnh Đồng Nai ....... 50


1

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1 Lý do chọn đề tài
Đảng ta đã xác định mối quan hệ giữa Đảng, nhà nước và nhân dân, đây là
mối quan hệ máu thịt, ngày càng được tăng cường gắn bó keo sơn. Nhiệm vụ của
cải cách hành chính là làm cho mối quan hệ này thực sự có hiệu quả và hiệu lực
trong đời sống xã hội. Và do đó, phải “Xây dựng một xã hội dân chủ, trong đó cán
bộ, Đảng viên, công chức phải thực sự là công bộc của nhân dân... Thực hiện các
giải pháp nhằm chấn chỉnh bộ máy và quy chế hoạt động của cơ quan, cán bộ, công
chức. Cơ cấu lại đội ngũ cán bộ, công chức và đào tạo, bồi dưỡng theo yêu cầu nâng

cao chất lượng cả về năng lực và phẩm chất đạo đức. Trước đây, sự cạnh tranh giữa
các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí giữa các quốc gia ban đầu chỉ là sự cạnh
tranh về quy mô vốn, sau đó dần chuyển sang yếu tố marketing hay công nghệ. Tuy
nhiên, ngày nay với xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế sự tiếp cận các
nguồn vốn, khoa học kỹ thuật trở nên dễ dàng thì sự cạnh tranh gay gắt nhất và
mang tính chiến lược nhất giữa các tổ chức chính là sự cạnh tranh về con người. Vì
vậy, chất lượng nguồn nhân lực (NNL) đã trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là
chiếc chìa khóa thành công của mỗi tổ chức trong nền kinh tế thị trường. Và công
tác quản trị nguồn nhân lực là mối quan tâm đặc biệt của các cơ quan quản lý Nhà
nước và các tổ chức hành chính sự nghiệp trong giai đoạn hiện nay. Làm thế nào để
phát huy được vai trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển của tổ chức,
công chức sẽ thích ứng với máy móc thiết bị hiện đại như thế nào, năng suất lao
động ra sao hay làm thế nào để dù một công chức có tinh thần làm việc thấp đến
đâu vẫn có thể trở nên nhiệt tình, hăng hái... Đây là điều mà các nhà quản lý luôn
quan tâm và trăn trở.
Trong hoạt động hành chính công chức phải chủ động hoàn thành tốt mọi
nhiệm vụ được giao và chống lại sự quan liêu, đùn đẩy trách nhiệm, phải giữ vững
mối quan hệ với quần chúng, thu hút quần chúng tham gia ngày càng đông đảo vào
công tác quản lý. Theo Chủ Tịch HCM thì người cán bộ công chức không chỉ có tài
mà còn phải có đức, Người quan niệm rằng người cán bộ, công chức có tài mà


2

không có đức thì như cây không rễ và thường gây ra những tai hại không nhỏ.
Ngược lại nếu chỉ có đức mà không có tài thì chẳng khác nào ông bụt ngồi ở trong
chùa. Đạo đức luôn giữ vị trí hàng đầu, cơ bản, quyết định nhân của người cán bộ,
công chức. Trong bất cứ hoàn cảnh nào người cán bộ, công chức cũng phải đặt của
nhân dân, của Đảng và nhà nước lên trên hết.
Thực hiện chủ trương của Tỉnh ủy và Ủy ban nhân dân tỉnh Đồng Nai tăng

cường công tác cải cách thủ tục hành chính, giảm bớt thủ tục và thành phần hồ sơ,
đây là một chủ trương, chính sách được nhân dân đồng tình ủng hộ, hoan nghênh.
Qua đó các cơ quan, đơn vị đã tiến hành thực hiện nghiêm túc, bước đầu đem lại
hiệu quả cao, tuy nhiên qua một thời gian đã bắt đầu xuất hiện sự nhũng nhiễu của
một số cán bộ, công chức, viên chức, bắt đầu có việc yêu cầu bổ sung thêm một số
thành phần hồ sơ không có trong thủ tục hành chính, công tác tiếp công dân bị lơ là,
hình thức; công chức làm công tác địa chính hướng dẫn không đầy đủ, nhiều lần và
có hiện tượng vòi vĩnh, ngâm hồ sơ nhằm mục đích vụ lợi.
Trong việc thực hiện nhiệm vụ, công tác tiếp xúc, tiếp nhận hồ sơ giải quyết
công việc cho nhân dân, một số cán bộ, công chức, viên chức tỏ rõ thái độ hách
dịch, nhũng nhiễu khi giải quyết công việc, gợi ý, vòi vĩnh trong khi thực hiện
nhiệm vụ.
Còn hiện tượng đùn đẩy, né tránh trách công việc, chưa thường xuyên học
tập bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác hạn chế; một số
đơn vị, tình trạng mất đoàn kết nội bộ vẫn còn xảy ra, có biểu hiện cục bộ, kèn cựa
địa vị, ganh tị, bè phái, lợi ích nhóm, trong thực hiện nhiệm vụ chuyên môn không
phối hợp với nhau, làm việc theo kiểu “mạnh ai nấy làm” dẫn đến hiệu quả công
việc không cao.
Trong khi đó việc nhận xét đánh giá cán bộ, công chức, viên chức cuối năm
các cơ quan, đơn vị thực hiện chưa nghiêm túc, vẫn còn mang tính hình thức, đánh
giá chung chung và cả nể; công tác thực hiện chế độ báo cáo không trung thực, bao
che cho những cán bộ, công chức, viên chức vi phạm.


3

Vấn đề đạo đức và trách nhiệm công chức là một vấn đề mà Đảng và Nhà
nước rất quan tâm, vì vậy, Bộ Chính trị đã ban hành Chỉ thị số 03/CT-TW ngày
14/5/2011 về việc tiếp tục đẩy mạnh học tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí
Minh và Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Chỉ thị 1973/CT-TTg ngày 07/11/2011,

về việc tiếp tục đẩy mạnh học tập và làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh,
qua đó đã quán triệt và tổ chức thực hiện thường xuyên, nghiêm túc việc học tập và
làm theo tấm gương đạo đức Hồ Chí Minh tạo sự chuyển biến mạnh mẽ, sâu rộng
trong việc tu dưỡng rèn luyện, nâng cao đạo đức cách mạng; nâng cao chất lượng
đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức và năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu của Đảng,
chống suy thoái đạo đức, lối sống trong cán bộ, công chức, viên chức là nhiệm vụ
quan trọng của công tác xây dựng Đảng và xây dựng nhà nước pháp quyền Xã hội
chủ nghĩa hiện nay.
Thực tiễn những năm qua, công tác xây dựng Đảng đã đạt được nhiều kết
quả quan trọng, năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu, phương thức lãnh đạo của Đảng
từng bước được nâng lên. Đa số cán bộ, công chức, viên chức đều kiên định mục
tiêu, lý tưởng của Đảng, hết lòng hết sức phụng sự Tổ quốc, phục vụ nhân dân.
Song, bên cạnh đó vẫn còn một bộ phận không nhỏ cán bộ, công chức, viên chức
suy thoái về tư tưởng chính trị, đạo đức, lối sống. Tình trạng quan liêu, tham nhũng,
lãng phí, bè phái, chạy chức chạy quyền, độc đoán, vi phạm kỷ luật,... diễn ra ngày
một phức tạp hơn.
Sự suy thoái tư tưởng chính trị, đạo đức, lối sống tất yếu dẫn tới sự suy yếu
tổ chức và năng lực lãnh đạo, sức chiến đấu của Đảng. Chỉ khi nhận diện đúng
nguồn gốc và những biểu hiện của suy thoái đạo đức, lối sống, suy thoái chính trị tư
tưởng chúng ta mới có thể xác định nội dung, biện pháp phòng, chống hiệu quả.
Thực hiện đồng bộ các nội dung của Chương trình cải cách hành chính của
tỉnh giai đoạn 2011 - 2020; trọng tâm là đẩy mạnh thực hiện cải cách thủ tục hành
chính đáp ứng yêu cầu phục vụ nhân dân và phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh
Đồng Nai. Quyết định số 469/QĐ-UBND ngày 14/02/2012 của UBND tỉnh ban
hành Chương trình cải cách hành chính tỉnh Đồng Nai giai đoạn 2011 - 2020; Chỉ


4

thị số 34/CT-UBND ngày 06/11/2012 của Chủ tịch UBND tỉnh về tiếp tục thực hiện

nghiêm các quy định về trách nhiệm người đứng đầu đối với các cơ quan, đơn vị
trên địa bàn tỉnh; Chỉ thị số 11/CT-UBND ngày 18/4/2012 của Chủ tịch UBND tỉnh
về tiếp tục tăng cường kỷ luật, kỷ cương hành chính, nâng cao trách nhiệm của cán
bộ, công chức, viên chức trong các cơ quan nhà nước; Chỉ thị số 23/CT-UBND
ngày 27/8/2013 của Chủ tịch UBND tỉnh về nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác
cải cách thủ tục hành chính, kiểm soát thủ tục hành chính; Văn bản số 5277/UBNDKSTT ngày 05/7/2013 của UBND tỉnh thực hiện Chỉ thị số 07/CT-TTg ngày
22/5/2013 của Thủ tướng Chính phủ; Văn bản số 7518/UBND-HC ngày 13/9/2013
của UBND tỉnh về đẩy mạnh công tác cải cách hành chính và cải cách chế độ công
vụ, công chức.
Từ thực tế làm việc tại tỉnh Đồng Nai, tác giả nhận thấy tầm quan trọng của
chất lượng nguồn nhân lực đối với nền kinh tế nói chung và đối với tổ chức hành
chính sự nghiệp nói riêng, để nâng cao đạo đức công vụ đối với cán bộ, công chức,
viên chức trong các cơ quan, đơn vị trên địa bàn tỉnh nên tác giả đã mạnh dạn chọn
đề tài “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực cống hiến của công chức
tỉnh Đồng Nai” làm luận văn nghiên cứu, nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập
còn tồn tại trong thực tiễn hoạt động của tỉnh Đồng Nai.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm các mục tiêu sau:
- Xác định các nhân tố tác động đến động lực cống hiến của công chức.
- Phân tích, đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến động lực cống
hiến của công chức.
- Đưa ra một số khuyến nghị góp phần nâng cao động lực cống hiến của công
chức.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu trên, trong nghiên cứu này cần phải trả lời được các
câu hỏi sau:
- Quan sát động lực cống hiến của Công chức như thế nào?


5

- Thang đo các thành phần của động lực cống hiến trong công việc của công
chức.
- Những hàm ý quản trị nào nhằm nâng cao động lực cống hiến của công
chức tỉnh Đồng Nai.
1.4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: là động lực cống hiến của công chức tại tỉnh Đồng
Nai.
Đối tượng khảo sát: Nghiên cứu phỏng vấn công chức tại tỉnh Đồng Nai.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Việc nghiên cứu động lực cống hiến của công chức chịu tác động của rất
nhiều yếu tố, tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này chỉ giới hạn trong
các vấn đề liên quan mật thiết đến động lực cống hiến tại tỉnh Đồng Nai.
1.5 Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong đề tài này sử dụng kết hợp cả 2 phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu
định tính và nghiên cứu định lượng. Đề tài được thực hiện thông qua hai bước: (1)
nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính để khám phá các yếu tố ảnh
hưởng đến động lực cống hiến, xây dựng thang đo, (2) nghiên cứu chính thức sử
dụng phương pháp định lượng nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến
động lực cống hiến từ đó có cơ sở để kết luận vấn đề, các phương pháp được trình
bày cụ thể như sau:
1.5.1 Phƣơng pháp định tính
Tác giả thực hiện việc phỏng vấn, tham khảo một số ý kiến của 10 chuyên
gia (10 trưởng, phó trưởng phòng các sở), 10 cán bộ công chức (CBCC) từng làm
việc trong các tổ chức công và 10 giảng viên trong lĩnh vực quản lý công và chính
sách công để xây dựng hiệu chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng động lực cống
hiến. Như vậy, tổng số có 30 người được phỏng vấn trong nghiên cứu định tính.
Trong thống kê, cộng với kinh nghiệp thì số mẫu điều tra sơ bộ từ 30 người trở lên
cũng tạm gọi chấp nhận được.

6

1.5.2 Phƣơng pháp định lƣợng
Tác giả thực hiện việc xây dựng bảng câu hỏi điều tra với thang đo Likert 5
mức độ và tiến hành phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi để thu thập thông
tin từ cán bộ, công chức tỉnh Đồng Nai.
Tác giả đã dùng phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu này là phương
pháp chọn mẫu thuận tiện. Tác giả xử lý dữ liệu điều tra được bằng phần mềm phân
tích dữ liệu SPSS 20.0. Sử dụng phần mềm SPSS 20 để xử lý và phân tích các vấn
đề sau:
Tác giả đã kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s
alpha, Cronbach’s alpha sẽ kiểm định độ tin cậy của các biến dùng để đo lường từng
yếu tố ảnh hưởng đến động lực cống hiến. Những biến đo lường không đảm bảo độ
tin cậy sẽ bị loại khỏi thang đo. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý khi Cronbach’s alpha
từ 0.8 đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Hệ số
tương quan biến tổng phải từ 0.3 trở lên. Một số nhà nghiên cứu khác đề nghị rằng
Cronbach’s alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm
đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu
(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha
đạt yêu cầu, tác giả tiếp tục phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đo lường nhân tố
chính dựa vào các thang đo đã được lọc ra từ kiểm định độ tin cậy.
Cuối cùng, tác giả phân tích mô hình bằng phương pháp hồi quy tuyến tính
đa biến, tìm ra mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng động lực cống hiến của
công chức tỉnh Đồng Nai.
1.6 Kết cấu luận văn
Ngoài Chương 1 đã trình bày, luận văn trình bày 04 chương tiếp theo.
-

Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết về động lực cống hiến của công
chức; từ đó xây dưng mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên
cứu


7

- Chương 3: Trình bày các phương pháp nghiên cứu gồm thiết kế nghiên
cứu, phương pháp nghiên cứu và điều chỉnh thang đo để kiểm định các giả thuyết
nghiên cứu đề ra.
-

Chương 4: Trình bày cụ thể các phương pháp phân tích và kết quả đo
lường ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực cống hiến của công chức.
- Chương 5: Phần kết luận & kiến nghị tóm tắt các kết quả chính của nghiên

cứu, những đóng góp cũng như những hạn chế của nghiên cứu và đề xuất hướng
nghiên cứu tiếp theo.


8

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 2 trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết, mối quan hệ giữa các lý thuyết
nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu.
2.1 Tổng quan cơ sở lý thuyết
2.1.1 Động lực làm việc (work motivation)
Động lực là một trong những chủ đề nghiên cứu thường xuyên nhất trong các
nghiên cứu hành vi tổ chức (Latham, 2005) và do vậy, có rất nhiều khái niệm khác

nhau về động lực. Theo Kleinginna & Kleinginna (1981) có ít nhất 140 khái niệm
về động lực “Động lực là quá trình để hiểu được cường độ, định hướng và sự kiện
trì của một cá nhân trong nỗ lực hướng đến mục tiêu” (Pinder, 2008); “Động lực
làm việc đề cập đến các lực bên trong của một cá nhân mà qua đó tác động đến định
hướng, cường độ và mức độ kiên trì của hành vi tự nguyện” (McShane, 2005);
“Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong
điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả; biểu hiện của người có động lực là sự
sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như của bản
thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).
Hầu hết các khái niệm về động lực đều xoay quanh 3 yếu tố chính là cường
độ (intensity), định hướng (direction) và sự kiên trì (persistance). Cường độ là chỉ
mức độ nỗ lực làm việc chăm chỉ của một cá nhân và là yếu tố thường đề cập khi
nói đến động lực. Tuy nhiên, sự nỗ lực cao có thể sẽ không dẫn đến hiệu quả công
việc tương ứng nếu những nỗ lực đó không được dẫn dắt bởi định hướng đúng để có
thể mang lại lợi ích cho tổ chức. Do đó, định hướng của sự nỗ lực mới đóng vai trò
quan trọng chứ không phải chỉ là mức độ, hướng về phía trước và phù hợp với mục
tiêu của tổ chức. Động lực có xu hướng kiên trì, cá nhân có động lực sẽ gắn bó với
nhiệm vụ, tổ chức để đạt được mục tiêu (Robbins và Judge, 2013).
Nhìn chung, động lực làm việc là sự nỗ lực, say mê làm việc của bản thân cá
nhân để tạo ra năng suất, hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân, tổ chức.


9

2.1.2 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc
Lý thuyết hành vi tổ chức đã tập trung nghiên cứu các yếu tố tạo động lực
làm việc từ giữa thế kỷ thứ 20, mở đầu là Thuyết nhu cầu của Maslow (1943),
Thuyết nhu cầu McClellands (1956), Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959),
Thuyết X và Thuyết Y (1960), Thuyết lập mục tiêu (1960), Thuyết kỳ vọng (1964),
Thuyết công bằng (1967), Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer bản chất là sắp xếp lại

các thứ bậc trong thuyết nhu cầu của Maslow (1969), Thuyết củng cố (1996),
Thuyết tự tin (1997),…
Mỗi thuyết đều đưa ra những luận cứ khác nhau, nhìn chung các thuyết đều
cho thấy có những đặc điểm chung nhất có thể tạo động lực làm việc cho người lao
động như: nhu cầu của cá nhân (có thể là nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu về tinh thần),
mục tiêu cá nhân, sự phân công công việc, đánh giá kết quả công việc, phần thưởng
khuyến khích hay hình phạt tương ứng với kết quả và hiệu quả trong công việc, môi
trường làm việc (quan hệ tương tác với đồng nghiệp, lãnh đạo), cơ hội thăng tiến.
Một cách trực quan có thể phân chia các yếu tố tạo động lực thành hai nhóm cơ bản
là nhóm liên quan đến các yếu tố vật chất (lương, thưởng, trợ cấp, giải thưởng cho
thành tích xuất sắc) và nhóm liên quan đến các yếu tố phi vật chất (tình trạng công
việc, sự ghi nhận và đánh giá của tổ chức, điều kiện làm việc, sự an toàn trong công
việc, được ủy quyền của tổ chức, trách nhiệm với công việc, cảm nhận mình là một
thành phần của tổ chức, quan hệ trong công việc (Anyim và ctg, 2012).
Qua các nghiên cứu trên cho thấy, động lực làm việc xuất phát từ bản thân
của mỗi con người, thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp họ phát huy được
sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua những khó khăn để hoàn thành công việc
tốt nhất.
2.1.3 Động lực cống hiến
Động lực cống hiến của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò rất quan trọng
trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức. Đặc biệt
với tổ chức hành chính, sự nghiệp nhà nước. Đây là một hệ thống lớn có kết cấu
chính là đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức thì động lực cống hiến ở đội ngũ này


10

là vô cùng quan trọng. Động lực cống hiến của đội ngũ cán bộ, công chức, viên
chức cũng đồng thời là một trong những khía cạnh cốt lõi của động lực phụng sự
công cho sự tăng trưởng và phát triển của đất nước, do vậy luận văn tiến hành lược

khảo khái niệm động lực phụng sự công và từ đó đi đén khái niệm động lực cống
hiến.
Động lực phụng sự công
Khái niệm động lực phụng sự công (Public Service Motivation – gọi tắt là
PSM) được đặt ra lần đầu tiên vào năm 1982 bởi Rainey (Rainey, 1982). Sự phát
triển mạnh mẽ của khái niệm này được gắn liền với tên tuổi của Perry và Wise
(1990) trong bài viết “The Motivational Base of Public Service là Nền tảng động
lực trong khu vực công”. Theo đó, động lực phụng sự công được xem là khuynh
hướng một cá nhân phản ứng lại các động cơ bắt nguồn chủ yếu hoặc duy nhất từ
các cơ quan và tổ chức công. Ba nhóm động cơ phổ biến của người lao động trong
khu vực công bao gồm: Động cơ duy lý (rational) thường ít được thừa nhận, theo đó
người lao động khi tham gia vào tổ chức công vì muốn tham gia vào các quy trình
hình thành chính sách, chương trình có liên quan đến cá nhân của họ hay vì ủng hộ
cho một nhóm lợi ích nào đó; Động cơ chuẩn tắc (norm-based) là động cơ được
xem là quan trọng nhất và phổ biến nhất bao gồm: khao khát được phục vụ các lợi
ích cộng đồng, tinh thần trách nhiệm và lòng trung thành với đất nước, thích sự bình
đẳng trong xã hội và Động cơ duy cảm (affective) nghĩa là họ có động cơ vì nghĩ
rằng, chương trình, chính sách đó đóng vai trò quan trọng đối với toàn xã hội hay
động cơ xuất phát từ sự cống hiến.
Các nghiên cứu về PSM sau đó ngày càng phát triển nhanh chóng, tiêu biểu
là nghiên cứu của Perry (1996) đo lường sự hiện diện của PSM với 40 thang đo
khác nhau được chia làm 6 nhóm yếu tố. Kết quả cho thấy chỉ có 24 trong tổng số
40 câu hỏi là có ý nghĩa thống kê và nằm trong 4 nhóm mà được gọi với tên gọi phổ
biến là Cấu trúc đo lường PSM 4D bao gồm: (i) Mong muốn tham gia vào quá trình
hoạch định chính sách (Attraction to the public policy marking); (ii) Sự cam kết,
gắn kết với các giá trị cộng đồng (Commitment to the public interest); (iii) Sự từ bi,


11

lòng nhân đạo (Compassion); và (iv) Sự hy sinh của bản thân (Self-sacrifice).Trong
khi đó 2 nhóm không có ý nghĩa thống kê ở bất cứ câu hỏi nào là Sự công bằng xã
hội (Social justice) và Trách nhiệm, nghĩa vụ công dân của người cán bộ, công chức
(Civilduty). Sau đó, được ứng dụng trong công tác quản lý các tổ chức công (với sự
ra đời của cuốn sách “Motivation in Public Management: The call of public
services” do Perry và Hondeghem xuất bản năm 2008). Nghiên cứu của Mann
(2006) cho thấy, nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết quả khác biệt
và có tầm ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác họ muốn đạt
được các giá trị cho xã hội hơn là các khuyến khích vật chất. Các nghiên cứu đều
chỉ ra rằng, động lực đối với nhân viên trong tổ chức công là các khuyến khích bên
trong hơn là khuyến khích bên ngoài như lương bổng (Wright, 2007). Nghiên cứu
của Buelens và Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực tư muốn làm
việc trong một môi trường có tính hỗ trợ hơn và thích cuộc sống cân bằng hơn.
Động lực phụng sự công là hành động phục vụ công với những giá trị liên quan đến
công việc, sở thích và mong muốn của nhân viên để giúp đỡ mọi người, phục vụ lợi
ích xã hội hoặc tham gia vào các dịch vụ công có ý nghĩa (Wright and Pandey,
2008).
Qua các nghiên cứu trên, có thể thấy rằng: Động lực phụng sự công là niềm
tin, giá trị tạo động lực cho cá nhân trong tổ chức công thực hiện nhiệm vụ với
mong muốn giúp đỡ mọi người và mang lại lợi ích cho xã hội. Yếu tố đo lường
trong động lực phụng sự công được xem là quan trọng là sự gắn kết các giá trị công
và sự cống hiến.
PSM gắn kết các giá trị công: Mowday và cộng sự (1979) đã đưa ra định
nghĩa “Sự gắn kết tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của cá nhân với tổ
chức và sự tham gia tích cực của nhân viên với tổ chức nhất định. Perry và Wise
(1990) lập luận rằng các cá nhân với ý thức cao về lợi ích công cộng có nhiều khả
năng để lựa chọn nghề nghiệp để phục vụ các dịch vụ công. Perry (1996) phát triển
thêm cam kết giá trị công gắn với mức độ cá nhân quan tâm, theo đuổi các giá trị
trong tổ chức như bình đẳng, trách nhiệm, thế hệ tương lai và đạo đức. Họ có nhiều

12

khả năng cam kết phục vụ cao, tận hưởng sự hài lòng công việc cao và họ ít có khả
năng rời bỏ công việc (Naff and Crum 1999). Theo đó, sự gắn kết các giá trị công
xuất phát từ niềm tin, lời nói và hành động thiết thực trong giải quyết công việc của
cá nhân nhằm tạo ra các giá trị công phục vụ lợi ích cộng đồng và xã hội. Đồng
thời, họ mong muốn được phát huy năng lực làm việc tạo ra các giá trị công trong tổ
chức giúp tổ chức phục vụ nhân dân tốt hơn, đây cũng là vai trò quan trọng trong
việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Động lực cống hiến
Động lực cống hiến là sự đóng góp, dâng tặng công sức, trí tuệ để phục vụ
cộng đồng, xã hội và mục tiêu chung của tổ chức. Theo Perry và Hondeghem
(2008) cống hiến có thể xem là định hướng, mong muốn của cá nhân để đóng góp
cho người khác, cho xã hội. Kim and Vandenabeele (2010) nghiên cứu thêm để
cống hiến cá nhân phải có niềm tin, điều to lớn hơn sức mạnh, khả năng của bản
thân để tham gia đóng góp cho lợi ích người khác, thậm chí với mất mát, hy sinh mà
họ phải bỏ ra.
Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng, động lực cống hiến là một trong những
nhân tố kích thích con người nỗ lực làm việc tạo ra năng suất, hiệu quả. Động lực
cống hiến thúc đẩy cá nhân phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua
được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Bên
cạnh đó, động lực cống hiến ở mỗi cá nhân biểu hiện bằng thái độ, tinh thần làm
việc tích cực còn góp phần tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, kích thích nhu cầu
làm việc của những người xung quanh. Động lực cống hiến lý giải cho lý do tại sao
một người lại hành động. Động lực cống hiến xuất phát từ bản thân của mỗi con
người. Tuy rằng, ở những vị trí công tác khác nhau, với những đặc điểm tâm lý
khác nhau, trong những thời điểm khác nhau, mỗi người sẽ có những động lực cống
hiến khác nhau và động lực cống hiến của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức
cũng đồng thời là một trong những khía cạnh cốt lõi của động lực phụng sự công

cho sự tăng trưởng và phát triển của đất nước.


13

2.2 Mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực cống hiến
2.2.1 Sự tự chủ trong công việc
Nghiên cứu Perry (1997) khuyến nghị rằng “Các nghiên cứu về ảnh hưởng
của tổ chức nên tìm cách đánh giá tác động của các chính sách cũng như trải
nghiệm trong tổ chức đến động lực phụng sự công của nhân viên”. Đến năm 2000,
Perry cho ra đời Thuyết quá trình (Process Theory) và khẳng định hành vi cá nhân
không chỉ là sản phẩm của quá trình lựa chọn lý tính mang tính tư lợi mà còn chịu
ảnh hưởng sâu sắc bởi các thiết chế xã hội-lịch sử, trong đó các cá nhân tương tác
và gây ảnh hưởng lẫn nhau.
Perry và Wise (1990) lập luận rằng các cá nhân với một ý thức cao về lợi ích
công có nhiều khả năng để lựa chọn và thực hiện nghề nghiệp và cách để phục vụ
lợi ích công.
Moynihan và Pandey (2007) đã nghiên cứu tác động của động lực là làm cho
nhân viên thân thiện và thực hiện công việc tốt hơn bằng cách trao quyền tự chủ và
họ cũng phát hiện ra rằng những nhân viên kinh nghiệm thực hiện việc này hiển thị
mức độ tác động cao hơn của động lực phục vụ công.
Sự tự chủ trong công việc làm cho cá nhân cảm thấy có trách nhiệm hơn, chủ
động hơn trong giải quyết công việc, đồng thời cũng tạo động lực cho cá nhân phát
huy các sáng kiến, giải pháp để giải qyết công việc linh hoạt hơn và điều này làm
cho cá nhân cảm thấy giá trị của bản thân được ghi nhận, được cống hiến cho mục
tiêu của tổ chức là phục vụ người dân, phục vụ xã hội.
H1: Sự tự chủ trong công việc tác động tích cực đến động lực cống hiến
2.2.2 Hệ thống đánh giá kết quả công việc
Perry (1996) cho rằng giá trị dịch vụ công cộng cần được sử dụng trong hệ
thống đánh giá, thúc đẩy hành vi nội sinh bên trong bao gồm việc hoàn thành nhiệm

vụ cụ thể quy định trong việc phân công thực hiện công việc.
Paarlberg và cộng sự (2008) quan sát các nhà quản lý ở các đơn vị làm việc
có hiệu suất cao thường tập trung vào việc phát triển đánh giá hiệu quả bao gồm
những mục tiêu, nguyên tắc như sự trung thực, làm việc theo nhóm, cam kết với tổ


14

chức. Để tăng cường mối quan hệ giữa các giá trị dịch vụ công và hiệu suất bằng
cách tăng cường sự hiểu biết của nhân viên về ý nghĩa xã hội của công việc của họ
và cải thiện tính rõ ràng của mục tiêu tổ chức (Scott và Panday, 2005).
Hệ thống đánh giá kết quả công việc của cá nhân định kỳ hàng năm nhằm
biết được mức độ hoàn thành công việc của cá nhân, đồng thời đây cũng là căn cứ
xét thi đua, khen thưởng, cử tham gia, đào tạo, bồi dưỡng và đề bạt, bổ nhiệm giúp
cho cá nhân thấy được những đóng góp của bản thân được ghi nhận, được khuyến
khích, làm gia tăng động lực để cống hiến nhiều hơn nữa cho tổ chức tạo ra những
giá trị cho tổ chức.
H2: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động tích cực đến động
lực cống hiến.
2.2.3 Vai trò của ngƣời quản lý trực tiếp
Theo Paarlberg và cộng sự (2008) về chiến lược áp dụng động lực phụng sự
công trong đó yếu tố văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến động lực phụng sự công
như vai trò của quản lý, đây là người rất quan trọng trong việc phân công, hướng
dẫn, tạo điều kiện để CBCC giải quyết công việc, tạo điều kiện cho CBCC phát huy
những sáng kiến trong giải quyết công việc, đồng thời thảo luận, ghi nhận ý kiến
đóng góp của CBCC trong quá trình giải quyết công việc làm cho nhân viên.
Vai trò của người quản lý trực tiếp vô cùng quan trọng trong việc phân công
công việc, quan tâm giúp đỡ làm cho CBCC trong việc thực hiện nhiệm vụ, tạo cho
CBCC cảm thấy sự quan tâm, gần gũi, hướng dẫn tận tình và sự ghi nhận đóng góp
của CBCC cho nục tiêu và thành công của tổ chức, điều này tạo động lực để CBCC

cống hiến, đóng góp những giá trị khả năng mà mình đang có để phục vụ cho lợi
ích chung của tổ chức.
H3: Vai trò của người quản lý trực tiếp tác động tích cực với động lực cống
hiến
2.2.4 Môi trƣờng và điều kiện làm việc
Moynihan và Pandey (2007) cũng ủng hộ nghiên cứu của Perry (2000) và
cho thấy rằng động lực phụng sự công không những được định hình bởi các yếu tố


15

xã hội-lịch sử trước khi người nhân viên gia nhập tổ chức, mà còn có thể chịu ảnh
hưởng của văn hóa tổ chức. Theo đó, cách mà người nhân viên cảm nhận về môi
trường làm việc trong tổ chức có thể làm tăng hoặc giảm niềm tin của họ vào các
giá trị công. Vì vậy, tổ chức công có trách nhiệm tạo ra môi trường nuôi dưỡng
mong muốn đóng góp cho lợi ích chung của nhân viên.
Môi trường làm việc luôn là nguồn ảnh hưởng đến động lực phụng sự công,
CBCC nhận thức môi trường làm việc thuận lợi sẽ một trong những yếu tố thúc đẩy
và khuyến khích và duy trì CBCC làm việc nhiều hơn, hăng say hơn, đóng góp hết
khả năng của bản thân nhằm ta ra các giá trị cho tổ chức để tổ chức ngày càng phát
triển.
H4: Môi trường và điều kiện làm việc tổ chức công có trách nhiệm tác động
tích cực đến động lức cống hiến.
2.2.5 Vai trò của ngƣời lãnh đạo
Khảo sát thường niên của Chính phủ liên bang Hoa Kỳ về đo lường phản
ứng của nhân viên Chính phủ đối với công tác điều hành quản lý, về phong cách
của người quản lý hay các nhà lãnh đạo tại các tổ chức công là công cụ cho phép
các nhà điều hành quản lý có thể tìm cách để cải thiện chất lượng công việc cũng
như gia tăng tính cam kết của người lao động với tổ chức công (The U.S. Office of
Personnel Management, 2013). Trong đó, các yếu tố về môi trường làm việc, chính

sách điều hành và phong cách của người lãnh đạo tổ chức, vai trò của người quản
lý, cách đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, sự kết nối của các thành viên đã
được sử dụng trong bảng khảo sát. Điều này cho thấy vai trò của các đặc trưng văn
hóa cụ thể đối với động lực làm việc của người lao động trong tổ chức công.
Vai trò người lãnh đạo trong tổ chức công vô cùng quan trọng, là người định
hướng, dẫn dắt, truyền cảm hứng thực hiện mục tiêu tổ chức đến CBCC bằng cách
nâng cao nhận thức của họ về tầm quan trọng của các giá trị công và kết quả của tổ
chức mà họ phải tham gia cống hiến hết mình vượt qua lợi ích riêng vì lợi ích của
của bản thân để thực hiện sứ mệnh của bản thân và tổ chức.
H5: Vai trò của người lãnh đạo tác động tích cực đến động lực cống hiến.