Quản trị quan hệ khách hàng tại khách sạn furama đà nẵng (tt)

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập hiện nay, để có được những bước đi
vững chắc trên thị trường thì doanh nghiệp phải thay đổi về quan
điểm kinh doanh từ dựa vào sản phẩm đến hướng tới khách hàng, lấy
khách hàng làm mục tiêu chính của việc kinh doanh, lấy việc đáp
ứng nhu cầu khách hàng làm xuất phát điểm cơ bản, thông qua việc
phát hiện tiềm năng và đáp ứng nhu cầu hiện thực để chiếm lĩnh
khách hàng, duy trì mối quan hệ với họ từ đó thu được lợi ích và ưu
thế cạnh tranh lâu dài.
Khách sạn Furama ra đời và hoạt động trong một thời gian
tương đối dài, là một khu nghỉ dưỡng có đẳng cấp cao và đã xây
dựng được một thương hiệu mạnh, được khách hàng tín nhiệm. Song
gần đây có khá nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh xuất hiện, nguy cơ
mất khách hàng là khó tránh khỏi. Trong khi đó công tác quản trị
quan hệ khách hàng tại Furama trong thời gian qua còn nhiều hạn
chế.
Xuất phát từ thực tế đó, tôi xin chọn đề tài “ Quản trị quan
hệ khách hàng tại khách sạn Furama Đà Nẵng” làm luận văn tốt
nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Làm rõ lí luận về quản trị quan hệ khách hàng.
- Đánh giá thực trạng quản lý quan hệ khách hàng tại khách
sạn Furama Đà Nẵng để từ đó xây dựng giải pháp quản trị quan hệ
khách hàng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: quản trị quan hệ khách hàng, giá trị


2

của khách hàng và mong đợi của khách hàng đối với dịch vụ lưu trú
và các dịch vụ bổ sung khác.
- Phạm vi nghiên cứu: những vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị
quan hệ khách hàng chủ yếu của ngành kinh doanh lưu trú liên quan
đến hoạt động tạo giá trị cho từng đối tượng khách hàng.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp mô hình hoá.
- Phương pháp so sánh, định tính, định lượng và quy nạp.
- Các phương pháp phân tích, tổng hợp.
- Dựa trên các thông tin thứ cấp có sẵn để phân tích làm nền
tảng cho việc đề xuất các giải pháp
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và danh mục tài liệu tham
khảo, luận văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị quan hệ khách hàng.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng tại khách sạn Furama.
Chương 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản
trị quan hệ khách hàng tại khách sạn Furama Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Theo S. Kutner and J.Cripps, (1997) “Managing the
Customer Portfolio of Healthcare Enterprise”, The Healthcare
Forum Journal, 4, no.5, CRM được đặt nền tảng dựa trên bốn
nguyên lý: (1) khách hàng nên được quản trị như tài sản quan trọng,
(2) không phải tất cả các khách hàng đều như nhau, (3) khách hàng
khác nhau về nhu cầu, thị hiếu, hành vi mua, (4) hiểu khách hàng tốt
hơn giúp doanh nghiệp cung ứng tốt hơn, tối đa hóa toàn bộ giá trị.
Doanh nghiệp càng hiểu khách hàng thì càng tăng cơ hội thâm nhập

3
thị trường và tăng phần đóng góp của khách hàng.
Có rất nhiều quan điểm về CRM:
- Theo Green và Ridings, 2002, xem CRM như gói phần
mềm, hệ thống hay công nghệ:
Hệ thống CRM là gói phần mềm có thể hiệu chỉnh thông số
để tích hợp và quản trị mọi khía cạnh tương tác với khách hàng trong
tổ chức và cải thiện khả năng của tổ chức trong việc xử lí dịch vụ
khách hàng, sales, marketing, những giao dịch trực tuyến và đặt
hàng.
- Theo cuốn E – Commerce (A Specail Report) Openers In
Translation của D.P.Halmilton (2001): Xem CRM là việc lưu trữ và
phân tích dữ liệu
CRM là quá trình lưu trữ và phân tích một lượng lớn dữ liệu
từ bộ phận bán hàng, trung tâm dịch vụ khách hàng, việc mua thực
tế, đi sâu và hành vi khách hàng. CRM cũng cho phép doanh nghiệp
đối xử khác nhau đối với những dạng khách hàng khác nhau.
- Theo cuốn Customer Ralationship Management – The
Bottom Line to Optimizing Your Roi của Aton and Petouhoff (2002):
Xem CRM như sự thay đổi văn hóa trong tổ chức
CRM là sự thay đổi văn hóa đầu tiên, tốt nhất của một tổ
chức, chẳng hạn thay đổi cách thức kinh doanh với công nghệ cao tại
mỗi điểm tiếp xúc khách hàng.
- Theo cuốn Accelerating Customer Relationship của
R.S.Swiff (2001): Xem CRM như một hoạt động quản trị tập trung
vào các mối quan hệ chứ không phải các giao dịch
Định nghĩa rộng hơn của CRM bao gồm tất cả các hoạt động
biến khách hàng ngẫu nhiên thành khách hàng trung thành nhờ làm
hài lòng hoặc hơn cả yêu cầu của họ tới mức họ sẽ mua lại. CRM là

4
quá trình ra các quyết định quản trị với mục tiêu sau cùng là gia tăng
giá trị của cơ sở khách hàng thông qua các mối quan hệ tốt hơn với
các khách hàng dựa trên cơ sở cá biệt theo khách hàng (Theo cuốn
Managing Customer Relationship của D.Peppers and M.Ragers,
2004).
- Trong New ways of keeping the Customer Satisfied của
T.M.Bodenberg, 2001: Xem CRM như một chiến lược tập trung vào
khách hàng hiện tại
CRM bao gồm những tiến trình kinh doanh mà tổ chức thực
hiện nhằm nhận diện, lựa chọn, thâu tóm, nuôi dưỡng, duy trì và
phục vụ khách hàng tốt hơn. Những tiến trình này bao hàm thỏa
thuận end-to-end của tổ chức với khách hàng và triển vọng về mối
quan hệ với khách hàng qua thời gian.
CRM là một chiến lược kinh doanh trong đó doanh thu, lợi
nhuận và sự hài lòng khách hàng đạt được nhờ tổ chức phân đoạn
khách hàng, nuôi dưỡng sự hài lòng khách hàng và thực thi các quá
trình tập trung vào khách hàng. Công nghệ CRM nên đi sâu vào
khách hàng, tăng cường tiếp cận khách hàng, tương tác và hội nhập
với khách hàng hiệu quả hơn qua tất cả các kênh và các bộ phận
chức năng của doanh nghiệp (Theo Gartner Group).
- Theo Customer Ralationship Management – A Database
Approach của V.Kumar và W.J.Reinartz,2005: Xem CRM như khả
năng tác nghiệp, nhấn mạnh vào quan hệ sinh lợi
CRM là khả năng tạo dựng mối quan hệ sinh lợi trong dài
hạn với các khách hàng tốt nhất thông qua việc khai thác một tập hợp
các điểm tiếp xúc. CRM là quá trình chọn lựa những khách hàng mà
doanh nghiệp có thể phục vụ một cách sinh lợi nhất và thiết lập
những tương tác riêng biệt giữa doanh nghiệp với từng khách hàng.

5
Theo www.crm.com.vn, Quản trị quan hệ khách hàng là một
chiến lược toàn diện nhằm thiết lập, duy trì và phát triển quan hệ
khách hàng bằng cách tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào
việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng.
Đề tài Thiết kế hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tại
hãng hàng không quốc gia Việt Nam Ailine của tác giả Dương Tùng
Lâm (2007), Luận vặn Thạc sĩ kinh tế, Đại học Đà Nẵng đã đưa ra
được mô hình CRM cho khách quốc tế và khách nội địa khi sử dụng
dịch vụ vận tải hàng không tại Việt Nam Airline, tuy nhiên luận văn
vẫn chưa xây dựng được cơ sở dữ liệu một cách cụ thể để phục vụ
cho quá trình cá biệt hóa từng đối tượng khách hàng.
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1. KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH HÀNG
1.1.1. Khái niệm về khách hàng
Có rất nhiều quan niệm về khách hàng, chẳng hạn như:
- Theo quan điểm cổ điển: Khách hàng là những người mua
sắm sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp.
- Theo quan điểm hiện đại: Khách hàng là những người mà
doanh nghiệp có quan hệ giao dịch.
Ở mỗi khía cạnh nghiên cứu khác nhau, góc độ và phạm vi
khác nhau thì có những quan niệm khác nhau về khách hàng.
1.1.2. Phân loại khách hàng
Dựa vào hành vi mua của khách hàng để phân loại thì khách
hàng được phân thành hai loại:
- Khách hàng tổ chức
- Khách hàng cá nhân

6
1.1.3. Giá trị của việc giữ quan hệ khách hàng
Các nghiên cứu đã cho thấy rằng:
- Chi phí để tìm kiếm một khách hàng mới luôn cao hơn chi
phí để giữ một khách hàng cũ.
- Một khách hàng không thỏa mãn sẽ chia sẻ sự khó chịu cho
8-10 người khác. Trong khi đó, một khách hàng hài lòng về doanh
nghiệp sẽ chia sẻ điều này với 3 người khác.
- 80% doanh thu hay lợi nhuận của doanh nghiệp thường do
20% khách hàng thường xuyên tạo ra.
- Nếu giữ được thêm 5% số lượng khách hàng ở lại với công
ty thì công ty có thể gia tăng thêm từ 25% đến 100% lợi nhuận tùy
ngành, tùy lĩnh vực.
- 70% khách hàng sẽ trung thành với công ty nếu khiếu nại
của họ được giải quyết thỏa đáng.
1.2. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.2.1. Khái niệm về CRM
“Quản trị quan hệ khách hàng (CRM - Customer
Relationship Management) là một chiến lược toàn diện nhằm thiết
lập, duy trì và phát triển quan hệ khách hàng bằng cách tập trung
nguồn lực của doanh nghiệp vào việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ
chăm sóc khách hàng. (crm.com.vn)
1.2.2. Giá trị dành cho khách hàng
Theo quan điểm của Philip Kotler: “Giá trị khách hàng là
sự chênh lệch giữa tổng lợi ích của khách hàng với tổng chi phí
khách hàng”.
Tạo giá trị, nghĩa là thực hiện quá trình giúp đỡ khách hàng
đạt được mục đích của riêng họ. Theo CRM, sự đối xử chân thực và

mục tiêu làm lợi cho nhau là những điều kiện tiên quyết cho sự thành


7
công của một mối quan hệ. Công ty không chỉ khai thác, kích thích
sự tiêu thụ của khách hàng nhằm tăng doanh thu, lợi nhuận mà còn
giúp họ gợi mở và thoả mãn những nhu cầu tiềm ẩn.
1.2.3. Đặc trưng của CRM
CRM cho phép nhận dạng, thu hút và làm trung thành
những khách hàng tốt nhất nhằm đạt doanh số và lợi nhuận cao
hơn. CRM tạo dựng những mối quan hệ lâu dài, có ý nghĩa,
mang tính cá nhân với các khách hàng, những người sẽ tạo ra
thu nhập cho doanh nghiệp trong tương lai.
CRM phát triển và hoàn thiện các mối quan hệ với các
khách hàng qua việc gia tăng hoạt động kinh doanh với từng
khách hàng hiện tại của doanh nghiệp.
CRM tạo ra hiệu quả đầu tư tối ưu nhờ tích hợp thông tin
khách hàng cá nhân vào mỗi bộ phận chức năng của tổ chức, từ
dịch vụ khách hàng, sản xuất, logistics cho tới quản trị kênh.
CRM vừa là quá trình tác nghiệp, vừa là quá trình phân tích.
1.2.4. Mục tiêu của CRM
- Nâng cao sự hiểu biết, đoán biết được hành vi và nhu cầu
khách hàng, từ đó cung cấp cho khách hàng các sản phẩm, dịch vụ
tốt hơn.
- Giúp hoạt động của doanh nghiệp nhắm đến khách hàng
mục tiêu một cách rõ ràng hơn.
- Nâng cao hiệu quả các trung tâm hỗ trợ và bảo vệ các
quyền lợi khách hàng.
- Giúp các nhân viên làm việc hiệu quả và nhanh chóng, đáp
ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng thông qua hệ thống công

nghệ thông tin.
- Khám phá, tìm kiếm và phát hiện khách hàng mới.


8
- Tăng doanh số khách hàng.
1.2.5. Hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
a. Các yêu cầu của hệ thống CRM
- CRM hoạt động (Operational CRM): Đây là hoạt động cốt
lõi của CRM, hỗ trợ trực tiếp cho các bộ phận Marketing, bán hàng
và dịch vụ khách hàng. Trong quá trình hoạt động, những bộ phận
này được tự động hóa chu trình làm việc thông qua hệ thống phần
mềm hỗ trợ, đồng thời sẽ được cung cấp đầy đủ những thông tin cần
thiết về khách hàng đang tiếp xúc để có thể phục vụ một cách thích
hợp và hiệu quả nhất.
- CRM phân tích (Analytical CRM): Những thông tin khách
hàng có được từ những hoạt động Operational CRM cũng như từ
những nguồn khác sẽ tập hợp, xử lý và phân tích. Hoạt động này
giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về khách hàng, đồng thời tạo cơ sở để
doanh nghiệp đưa ra những kế hoạch hành động đúng đắn.
- CRM cộng tác (Collaborative CRM): liên quan tới việc thiết
lập, duy trì và phát triển những kênh giao tiếp tương tác hai chiều
giữa khách hàng và doanh nghiệp.
b. Các nguyên tắc thiết kế hệ thống CRM
- Hệ thống CRM phải bảo đảm nguyên tắc tập trung vào
những khách hàng có khả năng sinh lời.
- Hệ thống CRM phải được tiếp cận ở tầm doanh nghiệp.
- CRM cần xem xét khách hàng như một tài sản. Doanh
nghiệp cần tập trung vào mối quan hệ hơn là giao tiếp.
- Hệ thống CRM phải được thực hiện theo tiến trình.

- Xây dựng hệ thống CRM cần chuyển từ “sự đối phó” sang
“chủ động sử dụng thông tin”.
- Xây dựng hệ thống CRM cần phải triển khai hệ thống công


9
nghệ thông tin. Mục đích của nguyên tắc này là nhằm tối đa hóa giá
trị của thông tin.
- Xây dựng hệ thống CRM đảm bảo nguyên tắc cân bằng giá
trị giữa giá trị cung ứng và giá trị nhận được từ khách hàng.
1.2.6. Tiến trình quản trị quan hệ khách hàng
a. Xác định mục tiêu CRM
Mục tiêu của CRM dựa trên 2 nền tảng:
- Giá trị dành cho khách hàng
- Lợi nhuận vững chắc cho công ty
b. Cơ sở dữ liệu khách hàng
- Thu thập thông tin khách hàng
- Phân tích và sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng
Cơ sở dữ liệu về khách hàng là một kho dữ liệu. Doanh
nghiệp cần khai thác kho dữ liệu này thông qua những công cụ toán
học và thống kê tiên tiến.
c. Nhận diện và phân nhóm khách hàng
- Nhận diện khách hàng
- Phân nhóm khách hàng: theo giá trị cần tiến tới phân khách
hàng thành những nhóm cụ thể như sau:
+ Khách hàng có giá trị nhất
+ Khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất
+ Khách hàng có giá trị âm
+ Khách hàng cần dich chuyển
d. Tương tác với khách hàng

Các hoạt động tương tác với khách hàng đảm bảo nguyên tắc
“tiết kiệm chi phí”, có nghĩa là những giao dịch có giá trị thấp cho
khách hàng phải được thực hiện ở những kênh có chi phí thấp.


10
e. Cá biệt hóa theo khách hàng
- Thỏa mãn nhu cầu khách hàng
- Gia tăng lòng trung thành của khách hàng
- Giải pháp cá nhân hóa khách hàng
g. Kiểm tra, đánh giá và tiếp tục cải tiến
- Đánh giá bên trong
- Đánh giá bên ngoài
Ngoài ra, hiệu quả của hoạt động quan hệ khách hàng có thể
đo lường thông qua các chỉ số tài chính, chỉ số thị trường như lợi
nhuận, thị phần, cường độ bán hàng. Đối với khách hàng, đó có thể
là những giá trị mà họ nhận được, sự thoả mãn, lòng trung thành và
những trải nghiệm… mà họ có được sau khi doanh nghiệp triển khai
CRM.
1.3. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG KHÁCH
SẠN
1.3.1. Khái niệm về khách hàng của khách sạn
“Khách hàng là những cá nhân, những nhóm người, tổ
chức có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ lưu trú, ăn uống và các
dịch vụ bổ sung của doanh nghiệp, có khả năng thanh toán và mong
muốn được thỏa mãn nhu cầu của mình”.
1.3.2. Những đặc trưng cơ bản của CRM trong khách sạn
- CRM của ngành sản xuất và tiêu dùng dịch vụ
- Sản phẩm của hoạt động kinh doanh khách sạn là một quá
trình từ khi đón khách đến khi tiễn khách. Do đó, việc đánh giá chất

lượng và hiệu quả hoạt động CRM rất chủ quan, cảm tính, phụ thuộc
vào nhiều yếu tố, trong đó quan trọng nhất là trạng thái tâm lí và
niềm tin của khách hàng.
- Vì sản phẩm mang nặng tính dịch vụ nên có sự tiếp xúc


11
trực tiếp giữa nhân viên khách sạn với khách hàng. Do đó, hoạt động
CRM phải có những biện pháp làm chủ tình thế nhằm hạn chế thấp
nhất những sai sót và rủi ro có thể xảy ra.
1.3.3. Các yếu tố tác động đến CRM tại khách sạn
- Con người
- Công nghệ
- Văn hóa doanh nghiệp
- Thực trạng nguồn lực cơ sở vật chất của khách sạn
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI KHÁCH SẠN FURAMA ĐÀ NẴNG
2.1 GIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN FURAMA
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Furama - Công ty cổ phần khu du lịch Bắc Mỹ An
Địa chỉ: Đường Trường Sa, phường Khuê Mỹ, quận Ngũ
Hành Sơn, Đà Nẵng.
Điện thoại: 05113. 847333. Khu nghỉ mát Furama Đà Nẵng
được xây từ tháng 9/1997 và mở cửa vào 3/2005 với tổng số vốn lên
đến 40 triệu USD, là đơn vị kinh doanh của Công ty liên doanh khu
du lịch Bắc Mỹ An, được hình thành giữa một bên là Công ty du lịch
Quảng Nam Đà Nẵng Danatours với 30% số vốn, một bên là tập
đoàn Laisun Group với 70% số vốn, tập đoàn đầu tư của Singapore
và được quản lý bởi tập đoàn quản lý quốc tế Furama Hotels And

Rerorts Internation FHRI của Hong Kong.
- Sự ấm áp và thân thiện của nội thất phòng nghỉ đem lại
đem lại cảm giác ấm cúng và bình yên. Ngoài ra những tiện nghi


12
hiện đại với kiểu dáng đẹp đã tạo ra sự hài lòng dù với những du
khách khó tính nhất.
- Từ năm 2004, về mặt chủ sở hữu đã có sự chuyển đổi từ
Liên doanh giữa tập đoàn Laisun và Danatours sang tập đoàn Sovico
(Sovico Holding) của Nga.
- Furama được tổng cục du lịch công nhận là nghỉ mát 5 sao
vào ngày 1/2/2000.
- Năm 2007, Furama Đà Nẵng nhận giải thưởng dịch vụ tốt
nhất của Mỹ: “Khu du lịch Furama sang trọng là một biểu tượng
độc đáo của du lịch Việt Nam”
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Furama
- Tổ chức sản xuất và cung ứng các dịch vụ lưu trú, ăn uống,
vui chơi giải trí và các dịch vụ bổ sung khác cho khách du lịch trong
và ngoài nước.
- Cung cấp đầy đủ cơ sở vật chất để các doanh nghiệp và cơ
quan chính quyền tổ chức các sự kiện quan trọng của doanh nghiệp,
tổ chức, địa phương và quốc tế.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
a. Mô hình tổ chức bộ máy
Do đặc trưng của loại hình kinh doanh dịch vụ nên các bộ
phận chức năng đã hình thành cơ cấu tổ chức theo mô hình trực
tuyến nhằm đơn giản hoá mô hình, linh hoạt, chi phí quản lí thấp, tạo
điều kiện quản lí hiệu quả do không bị chồng chéo về luồng thông tin
cũng như quyền hạn và trách nhiệm.

b. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận
2.1.4. Nguồn lực
a. Nguồn nhân lực
Với quy mô 198 phòng, nhìn chung khách sạn đã có một lực


13
lượng lao động tương đối dồi dào để đáp ứng phục vụ (474 lao
động). Sự phân bố lao động giữa các bộ phận nhìn chung là hợp lý.
Chiếm lao động nhiều nhất là ở các bộ phận buồng, tiền sảnh, ăn
uống và bếp.
b. Cơ sở vật chất kỹ thuật
- Bộ phận lưu trú: 198 phòng
- Bộ phận ăn uống: Gồm nhà hàng Café Indochine, Ocean
Terrace, Hai Van Lounge, Lagoon Pool
- Bộ phận cung cấp dịch vụ bổ sung: Gồm cung hội nghị ICP
với sức chứa 1000 người, các phòng hội nghị có sức chứa vài trăm
người (Ocean room), …
2.1.5. Hoạt động kinh doanh
a. Cơ cấu sản phẩm
+ Hoạt động kinh doanh lưu trú:
Với hệ thống 198 phòng phòng nghỉ sang trọng, tiện nghi sẽ
tạo cho du khách cảm giác thoải mái như đang ở nhà. Tỉ lệ sử
dụng phòng đạt bình quân hàng năm là 70%, chứng tỏ hoạt động
kinh doanh lưu trú của khách sạn hiệu quả.
+ Hoạt động kinh doanh ăn uống:
Furama có hệ thống nhà hàng, quầy bar đa dạng cung cấp
đầy đủ đáp ứng thị hiếu của nhiều loại khách. Hiện tại khách sạn có
6 Nhà hàng bao gồm : Hải Vân lounge, Café Indochine, Ocean
Terrace, Banquetting, Lagoon Bar và Room service.

+Hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ sung: Với nhiều loại dịch
vụ như: Massage, xông hơi, beauty salon, Lobby shop, câu lạc bộ
giải trí…
b. Các kết quả kinh doanh giai đoạn 2009-2011
- Tình hình doanh thu:


14
Doanh thu của khách sạn trong ba năm qua tăng nhưng tăng
không đều và chậm. Tuy nhiên do khách sạn biết kiềm chế tốc độ
tăng chi phí luôn thấp hơn tốc độ tăng doanh thu vẫn có được mức
tăng lợi nhuận qua các năm.
- Tình hình doanh thu theo từng bộ phận:
Có một sự thay đổi tỷ trọng doanh thu giữa các bộ phận trong
ba năm vừa qua. Cụ thể là doanh thu lưu trú ngày càng chiếm tỷ trọng
lớn, doanh thu ăn uống giảm mạnh, doanh thu các dịch vụ bổ sung giảm
nhẹ.
- Phân tích thời vụ:
Nhìn chung tính thời vụ của khách sạn rất căng thẳng, lượng
khách biến động rất mạnh trong năm đặc biệt tập trung vào tháng 11,12
và tháng 1. Mùa du lịch của khách sạn tập trung vào các tháng 11,12,1 và
6,7,8,9,10. Mùa vắng khách hơn là các tháng 2,3,4,5 vì đây là các
tháng sau Tết lượng khách cả nội địa lẫn quốc tế đều giảm.
c. Đặc điểm nguồn khách tại khách sạn Furama
- Cơ cấu khách theo quốc tịch: Xu hướng chung là tỷ trọng
khách nội địa ngày càng tăng nhưng không nhiều; qua ba năm, khách
quốc tế vẫn chiếm một tỷ trọng áp đảo.
- Cơ cấu khách theo mục đích chuyến đi: Khách đến Furama
có sự phân bố không đều ở các mục đích khác nhau, và xu hướng
này ít thay đổi qua các năm.

- Cơ cấu khách theo tần số mua và quy mô mua:
+ Đại đa số khách tại Furama là khách mua với qui mô nhỏ.
+ Đại đa số khách hàng tại Furama là khách vãng lai, khách
thường xuyên chỉ chiếm một tỷ trọng rất khiêm tốn.
2.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CRM TẠI
KHÁCH SẠN FURAMA


15
2.2.1. Con người
- Mỗi nhân viên làm việc ở đây là sự thân thiện, hết lòng vì
khách và phải “biết quên mình”. Tuy nhiên, trình độ của nhân viên
chưa cao, đặc biệt là khả năng ngoại ngữ. Kĩ năng giao tiếp của một
số nhân viên chưa thật sự đạt tiêu chuẩn với một khách sạn quốc tế
như Furama.
2.2.2. Công nghệ
Trang thiết bị, cơ sở vật chất và công nghệ của Furama rất
hiện đại và đầy đủ, tạo sự thuận tiện cho các hoạt động thu thập, xử
lí và phân tích các thông tin khách hàng.
2.2.3. Môi trường văn hóa
2.2.4. Mô hình tổ chức hoạt động CRM tại Furama
Với cách tổ chức như hiện nay thì hoạt động quản trị quan hệ
khách hàng tại Furama chưa thật sự có một vị trí riêng.
2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI FURAMA
2.3.1. Cơ sở dữ liệu khách hàng
a. Hệ thống quản lý thông tin của khách sạn
Các thông tin khách hàng trên được thu thập từ nhiều nguồn
khác nhau, cụ thể là:
- Hệ thống đặt phòng

- Phòng Sale và Marketing
- Bộ phận đón tiếp khách hàng
- Các bộ phận tham gia vào quá trình phục vụ khách: bộ
phận buồng phòng, bộ phận ăn uống, các bộ phận cung cấp các dịch
vụ bổ sung…
Tuy nhiên, những điều này ít khi được san sẻ giữa các bộ
phận với nhau.


16
b. Cấu trúc cơ sở dữ liệu
Cơ sở dữ liệu của Furama được hình thành chính trong quá
trình nhận đặt phòng, tiếp xúc, giao dịch với khách hàng. Hiện tại,
mỗi khách hàng giao dịch tại ngân hàng có một mã khách hàng
riêng. Trong quá trình giao dịch, thông tin, dữ liệu của khách sẽ được
cập nhật, bổ sung khi có sự thay đổi phát sinh.
2.3.3. Nhận diện và phân nhóm khách hàng
- Khách hàng cá nhân là những khách hàng đi lẻ
- Khách hàng tổ chức là khách đoàn, khách từ công ty lữ
hành hoặc công ty coporate; những nhóm khách hàng công vụ, các tố
chức chính phủ, tổ chức chính trị, kinh tế, văn hoá xã hội toàn cầu
hoặc các vị quan chức, các chính khách đến từ các quốc gia trên thế
giới.
2.3.4. Tương tác khách hàng
- Trong quá trình lưu lại và tiêu dùng, khách sẽ nhận được sự
quan tâm của tất cả các nhân viên. Mỗi sản phẩm thực sự được coi
như một quá trình hành động, được tạo nên bởi nhiều yếu tố.
- Furama luôn tâm niệm mình là tốt nhất với slogan “We are
the best” nên luôn nỗ lực làm mọi việc cho khách hàng, mọi thứ phải
sẵn sàng và hoàn hảo trong mắt khách hàng, khách đến đây chỉ việc

thưởng thức, tận hưởng những giây phút, những khoảnh khắc tuyệt
vời mà khách sạn mang lại.
2.3.5. Cá biệt hóa theo khách hàng
- Đối với khách đi lẻ hoặc khách vãng lai
- Đối với các khách hàng tổ chức, khách thường xuyên,
khách đoàn, khách từ công ty lữ hành hoặc công ty coporate
- Đối với nhóm khách hàng công vụ, các tố chức chính phủ,
tổ chức chính trị, kinh tế, văn hoá xã hội toàn cầu hoặc các vị quan


17
chức, các chính khách đến từ các quốc gia trên thế giới
2.3.5. Đánh giá CRM
- Đánh giá nội bộ
Hiện nay Furama chưa có hệ thống đánh giá riêng cho hoạt
động CRM.
- Đánh giá bên ngoài
Furama tạo một trang dành cho khách hàng đăng những
nhận xét, ý kiến của mình về khách sạn trên website của Furama với
các nội dung cần để đánh giá. Tất cả các nội dung đều được đánh giá
dựa trên thàng điểm 10.
2.3.6. Đánh giá chung về thực trạng quản trị quan hệ khách
hàng tại Furama
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CRM TẠI KHÁCH SẠN
FURAMA ĐÀ NẴNG
3.1. XÁC ĐỊNH NỀN TẢNG CHO CÁC GIẢI PHÁP CRM TẠI
KHÁCH SẠN FURAMA ĐÀ NẴNG
3.1.1. Sự cần thiết phải thiết kế hệ thống CRM tại Furama
Đà Nẵng

3.1.2. Phương hướng phát triển hoạt động kinh doanh của
khách sạn Furama Đà Nẵng trong thời gian tới
- Phát triển kiên trì với mục tiêu chiến lược cơ bản lâu dài,
đồng thời bám chắc các diễn biến để điều hành linh hoạt.
- Cạnh tranh lấy mục tiêu chất lượng phục vụ khách hàng
làm mục tiêu hàng đầu, lấy yếu tố con người làm yếu tố cơ bản của
cạnh tranh.
- Củng cố và thiết lập các mối quan hệ khách hàng.


18
- Tập trung các hoạt động theo hướng thoả mãn các nhu cầu
của khách hàng
- Phát triển các chính sách sản phẩm, dịch vụ theo hướng đa
dạng hoá, trọn gói và liên kết các dịch vụ đồng bộ để đáp ứng các
yêu cầu đa dạng hoá, cá biệt hoá, đồng thời tạo ra sự thích ứng với
mục tiêu và các thị trường, các phân đoạn thị trường khác nhau.
- Hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật, áp dụng các thành tựu
công nghệ trong quá trình phục vụ khách.
- Phát triển nguồn nhân lực
3.2. HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CRM TẠI FURAMA ĐÀ
NẴNG
3.2.1. Xác định mục tiêu của hệ thống CRM
- Nâng cao sự hiểu biết, đoán biết được hành vi và nhu cầu
của khách hàng, từ đó cung cấp cho khách hàng những sản phẩm,
dịch vụ tốt hơn.
- Gia tăng giá trị cho những khách hàng trung thành với
Furama.
- Gia tăng sự trải nghiệm của khách hàng tại tất cả các điểm
giao tiếp.

- Tìm kiếm khách hàng mới.
- Gia tăng vị thế cạnh tranh.
3.2.2. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
a. Kế thừa những thông tin khách hàng đã có
- Thông tin chung về khách hàng (thông tin cá nhân) về
khách hàng: như họ và tên, địa chỉ, mã vùng, số điện thoại, số chứng
minh nhân dân… nên cần được cập nhật thường xuyên.
- Hành vi mua: Tần suất mua, khoản chi tiêu, thay đổi về loại
sản phẩm, dịch vụ sử dụng…


19
- Thái độ của khách hàng: là những cảm xúc, nhận xét khen
chê của khách hàng như khách hàng thích điều gì nhất về khách sạn,
họ mong muốn điều gì…
- Thông tin lịch sử quan hệ:
b. Mở rộng cấu trúc cơ sở dữ liệu khách hàng
c. Đa dạng hóa các hình thức thu thập thông tin
- Thu thập thông tin bằng thư tín
- Thu thập thông tin thông qua điện thoại, e-mail, Fax,
Website,…
- Thu thập thông tin qua tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
- Thu thập thông tin qua phản hồi, góp ý từ khách hàng,
phiếu thăm dò ý kiến của khách hàng.
- Thu thập thông tin qua các công ty lữ hành, các đại lý và
thông qua hoạt động Marketing
- Thu thập thông tin qua các cuộc gặp gỡ, giao lưu trực tiếp
với khách hàng như hội nghị, hội thảo, tọa đàm…
- Các thông tin khác: thông tin được tham khảo từ các cơ
quan quản lý nhà nước, báo chí…

3.2.3. Nhận diện và phân nhóm khách hàng tại Furama
a. Nhận diện và phân loại khách hàng tổ chức
* Qui mô mua bình quân của khách hàng tổ chức:
Việc đánh giá qui mô mua trung bình sẽ dựa trên thang điểm
10 như sau:
Qui mô mua bình quân:
Dưới 10 triệu đồng
: 1 điểm
Từ 10-20 triệu đồng
: 2 điểm
Từ 20-30 triệu đồng
: 3 điểm
Từ 30-40 triệu đồng
: 4 điểm


20
Từ 40-50 triệu đồng
: 5 điểm
Từ 50-60 triệu đồng
: 6 điểm
Từ 60-70 triệu đồng
: 7 điểm
Từ 70-80 triệu đồng
: 8 điểm
Từ 80-90 triệu đồng
: 9 điểm
Từ 100 triệu trở lên
: 10 điểm
* Tần suất mua của khách hàng tổ chức tại Furama:

Điểm mật độ mua trung bình của từng khách hàng tổ chức
được xác định thông qua công thức sau:

D=

∑x× 2
y

Trong đó: D: Điểm mật độ trung bình năm; x: Số lần mua
trong năm; y: Số năm mua (y = 1,2,3,4,5)
Do thời gian đánh giá dài nên điểm hệ số liên tục là hệ số 1.
Mua 1 trong 5 năm: 1 điểm
Mua 2 trong 5 năm: 2 điểm
Mua 3 trong 5 năm: 3 điểm
Mua 4 trong 5 năm: 4 điểm
Mua liên tục trong 5 năm: 5 điểm
Việc cho điểm mật độ và điểm liên tục được xem xét với vai
trò quan trọng của từng chỉ tiêu. Tuy nhiên thang điểm tần suất phải
đảm bảo là thang điểm 10 để có thể đánh giá tần suất tương đồng với
qui mô. Do đó, điểm tần suất sẽ bằng tổng điểm mật độ và điểm liên
tục.
* Giá trị của từng khách hàng tổ chức tại Furama:
Khách hàng được chia thành những nhóm như sau:
- Nhóm 1 là nhóm những khách hàng có điểm đánh giá dưới
5. Đây là nhóm khách hàng có giá trị âm.


21
- Nhóm 2 là nhóm những khách hàng có điểm đánh giá từ 5
đến 7 điểm. Đây là nhóm khách có khả năng dịch chuyển.

- Nhóm 3 là nhóm khách hàng có từ 8 đến 10 điểm. Đây là
nhóm khách có khả năng tăng trưởng cao.
- Nhóm 4 là những khách hàng có điểm đánh giá trên 10. Họ
là những khách hàng có giá trị nhất.
* Xác định mong đợi của từng nhóm khách hàng
b. Nhận diện và phân tích khách hàng đi lẻ
Điểm này không được tính theo qui mô và tần suất như trên,
mà tính theo mỗi lần giao dịch. Nghĩa là với mỗi đơn vị tiền bỏ ra
giao dịch, họ sẽ được cộng một số điểm nhất định. Cụ thể:
- Với mỗi đô-la khách hàng bỏ ra, khách hàng sẽ được cộng
10 điểm.
- Trong một năm, nếu khách hàng tích luỹ được 30.000 điểm
thì với mỗi đô-la chi ra, khách hàng sẽ được cộng vào 15 điểm.
- Theo số điểm tích luỹ được, khách hàng sẽ được chia thành 4
nhóm như sau:
+ Từ 10.000- 45.000 điểm: Khách hàng Đồng
+ Trên 45.000- dưới 75.000 điểm: Khách hàng Bạc
+ Từ 75.000- 100.000 điểm: Khách hàng Vàng
+ Trên 100.000 điểm: Khách hàng Kim Cương.
3.2.4. Xây dựng chính sách tương tác và cá biệt hóa với
khách hàng
a. Chính sách tương tác khách hàng tổ chức
- Nhóm khách hàng có giá trị âm
- Nhóm khách hàng có khả năng dịch chuyển
- Nhóm khách hàng có khả năng tăng trưởng cao
- Nhóm khách hàng có giá trị nhất


22
b. Chính sách tương tác với khách đi lẻ

Chính sách quan hệ đối với từng nhóm như sau:
- Khách hàng Kim Cương
- Khách hàng Vàng
- Khách hàng Bạc
- Khách hàng Đồng
3.2.5. Các hoạt động đáp ứng nhu cầu cốt lõi của khách
hàng
a. Nâng cao chất lượng dịch vụ
b. Các hoạt động gia tăng sự trải nghiệm và hài lòng của
khách hàng
- Đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng và các trang thiết bị phục vụ
khách hàng:
- Hoàn thiện các chính sách bồi thường, khiếu nại nhằm
nâng cao giá trị và lợi ích khách hàng của Furama
- Phát triển sản phẩm phi lưu trú trong kinh doanh lưu trú
của Furama:
- Tăng quyền chủ động và phân cấp quản lí cho nhân viên
tuyến trước:
- Khuyến khích khách hàng ý kiến và đẩy mạnh hoạt động
giải quyết khiếu nại của khách hàng “Nhanh chóng, kịp thời, mọi
nơi, mọi lúc”:
3.2.6. Các giải pháp hỗ trợ
- Tăng cường mối quan hệ giữa các bộ phận
- Phát triển nguồn nhân lực
- Xây dựng văn hóa định hướng khách hàng tại Furrama
- Tổ chức lại bộ máy thực hiện công tác quan hệ khách
hàng


23

3.2.7. Đánh giá hệ thống CRM
a. Quy trình đánh giá
Thiết lập
tiêu chuẩn,
tiêu thức

Xác định
người và
phương pháp
đánh giá

Thu thập
thông tin

Đánh giá
các kết quả
đạt được.

b. Tiêu thức đánh giá
* Đánh giá bên trong gồm các nội dung:
- Số lượng khách hàng trong các nhóm có giá trị mới
- Số lượng khách hàng gia nhập vào các nhóm
- Phần trăm doanh thu từ khách hàng đã biết
- Doanh thu từ các đối tác thương mại
- Chất lượng dịch vụ tại tất cả giai đoạn của chuỗi cung ứng
- Thời gian thu nhận, xử lý và phản hồi thông tin khách hàng
- Sự phối hợp của các bộ phận chức năng trong thực hiện
quy trình phục vụ khách hàng. Hiệu quả hoạt động của nhóm làm
việc chuyên trách.
- Thái độ của nhân viên

* Đánh giá bên ngoài gồm các nội dung
- Ý định mua lại sản phẩm của khách hàng
- Số lượng thư khen, chê của khách hàng
- Mức độ tin cậy của khách hàng đối với doanh nghiệp:
thương hiệu, sản
phẩm, dịch vụ.
- Sự trải nghiệm của khách hàng tại các điểm giao tiếp
- Hình ảnh thương hiệu


24
c. Phương pháp và thời gian đánh giá
Có thể sử dụng kết qủa điều tra qua bản câu hỏi khách hàng,
qua hệ thống kênh thư, e-mail…góp ý của khách hàng, dữ liệu thu
được từ kết quả kinh doanh, sau đó tiến hành phân tích.
Việc đánh giá được tiến hành định kỳ hàng tháng bởi bộ
phận quan hệ khách hàng.
KẾT LUẬN

Trong kinh doanh nói chung và kinh doanh lưu trú nói riêng,
điều quan trọng nhất để phát triển lâu dài và bền vững là tạo ra sự
khác biệt làm lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Để đạt được điều
này, ngoài việc không ngừng cải thiện, nâng cao chất lượng phục vụ
khách thì còn phải chú trọng đầu tư vào xây dựng và giữ vững mối
quan hệ với các khách hàng hiện có, đặc biệt là cá nhân hoá mối
quan hệ càng cao càng tốt.
Trên cơ sở vận dụng tổng hợp nhiều phương pháp nghiên
cứu, luận văn đã hoàn thành các nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hoá những vấn đề lí luận cơ bản về quản trị quan
hệ khách hàng.

- Phân tích thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
tại Furama thời gian qua, từ đó thấy được những mặt làm được và
chưa làm được.
- Hoàn thiện hệ thống quản trị quan hệ khách hàng tại
Furama trên cơ sở kết hợp lí luận vào thực tiễn.