Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại trường đại học quy nhơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ MỘNG HUYỀN

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ
ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ MỘNG HUYỀN

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ
ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN
“Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Trường
Đại học Quy Nhơn” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi. Đây là đề tài
của Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán – Kiểm toán. Luận văn này
chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Tác giả

Lê Mộng Huyền


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA

Trang

LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................. 01
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ÁP DỤNG
TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG.......................................................................... 07
1.1. Lịch sử hình thành phát triển của Bảng cân bằng điểm và sự cần thiết
phải áp dụng Bảng cân bằng điểm trong các tổ chức công......................................... 07
1.1.1. Lịch sử hình thành phát triển của Bảng cân bằng điểm ............................... 07
1.1.2. Sự cần thiết phải áp dụng Bảng cân bằng điểm trong các tổ chức công ...... 08
1.2. Khái quát về tổ chức công và tổ chức giáo dục đại học phi lợi nhuận ..... 09
1.2.1. Khái quát về tổ chức công ............................................................................ 09

1.2.2. Khái quát về tổ chức giáo dục đại học phi lợi nhuận ................................... 10
1.3. Tổng quan về Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức công ....... 11
1.3.1. Khái niệm và vai trò của Bảng cân bằng điểm............................................. 11
1.3.1.1. Khái niệm Bảng cân bằng điểm ................................................................ 11
1.3.1.2. Vai trò của Bảng cân bằng điểm ............................................................... 11
1.3.2. Bảng cân bằng điểm ..................................................................................... 12
1.3.2.1. Sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược .............................................................. 12
1.3.2.2. Bản đồ chiến lược áp dụng trong các tổ chức công.................................. 14
1.3.2.3. Các thước đo trong Bảng cân bằng điểm của các tổ chức công..................... 21
1.3.2.4. Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo ............................. 25
1.4. Đặc điểm của Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức giáo
dục phi lợi nhuận trên thế giới và bài học vận dụng tại Việt Nam.................. 26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1....................................................................................... 30


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN ................................... 31
2.1. Giới thiệu khái quát về Trường Đại học Quy Nhơn................................... 31
2.1.1. Khái quát về lịch sử hình thành phát triển của Trường Đại học Quy Nhơn ..... 31
2.1.2. Nhiệm vụ ...................................................................................................... 32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................. 32
2.2. Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại Trường Đại
học Quy Nhơn ...................................................................................................... 33
2.2.1. Phương diện các bên liên quan................................................................................. 34
2.2.1.1. Tình hình các bên liên quan tại Trường................................................................ 34
2.2.1.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện các bên
liên quan ................................................................................................................. 35
2.2.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ...................................................... 37
2.2.2.1. Tình hình các quy trình hoạt động nội bộ tại Trường ............................... 37
2.2.2.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện quy trình

hoạt động nội bộ ..................................................................................................... 40
2.2.3. Phương diện học hỏi và phát triển ................................................................ 42
2.2.3.1. Tình hình nhân sự, cơ sở vật chất, công nghệ thông tin và môi trường
làm việc của Nhà trường ........................................................................................ 42
2.2.3.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và
phát triển................................................................................................................. 45
2.2.4. Phương diện tài chính ................................................................................... 47
2.2.4.1. Tình hình tài chính tại Trường .................................................................. 47
2.2.4.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện tài chính....... 49
2.3. Đánh giá thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại
Trường Đại học Quy Nhơn .................................................................................. 50
2.3.1. Ưu điểm ....................................................................................................... 50
2.3.2. Nhược điểm ................................................................................................ 51
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ....................................................................................... 55


CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƯỜNG
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN ......... 56
3.1. Định hướng xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả
hoạt động tại Trường Đại học Quy Nhơn .......................................................... 56
3.2. Cơ sở xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt
động tại Trường Đại học Quy Nhơn ............................................................. 56
3.2.1. Phân tích SWOT Trường Đại học Quy Nhơn .............................................. 56
3.2.2. Sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược của Trường Đại học Quy Nhơn.............. 59
3.2.2.1. Sứ mạng ..................................................................................................... 59
3.2.2.2. Tầm nhìn đến năm 2030 ............................................................................ 59
3.2.2.3. Chiến lược của Trường Đại học Quy Nhơn đến năm 2020 ...................... 59
3.3. Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại
Trường Đại học Quy Nhơn .................................................................................. 60
3.3.1. Xác định các mục tiêu và hình thành Bản đồ chiến lược ............................. 60

3.3.1.1. Phương diện các bên liên quan ................................................................ 60
3.3.1.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ................................................... 62
3.3.1.3. Phương diện học hỏi và phát triển ............................................................ 64
3.3.1.4. Phương diện tài chính ............................................................................... 65
3.3.2. Xác định các thước đo, chỉ tiêu và hành động ............................................. 67
3.3.2.1. Phương diện các bên liên quan ................................................................ 67
3.3.2.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ................................................... 71
3.3.2.3. Phương diện học hỏi và phát triển ............................................................ 75
3.3.2.4. Phương diện tài chính ............................................................................... 79
3.5. Triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm tại Trường Đại học Quy
Nhơn năm 2015 ..................................................................................................... 82
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3....................................................................................... 86
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

BGDĐT

Bộ Giáo dục Đào tạo

BSC

Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)

BTC

Bộ Tài chính

CB

Cán bộ

CNXH

Chủ nghĩa xã hội

CP

Chính phủ

CSVC

Cơ sở vật chất

ĐHQN

Đại học Quy Nhơn

GV

Giảng viên

HĐSN

Hoạt động sự nghiệp

NCKH

Nghiên cứu khoa học

NĐ

Nghị định

NSNN

Ngân sách Nhà nước

NV

Nhân viên

QĐ

Quyết định

STT

Số thứ tự

SV

Sinh viên

SWOT

Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Thách thức
(Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)

TB

Thiết bị

THPT

Trung học phổ thông

TP

Thành phố

TSCĐ

Tài sản cố định

TSVH

Tài sản vô hình

TT

Thông tư

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 1.1: Bảng phân biệt các thước đo kết quả và thước đo hiệu suất................ 22
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp số lượng chỉ tiêu tuyển sinh và thực tế tuyển sinh ..........................
34
Bảng 2.2: Bảng tổng hợp số lượng thí sinh dự thi, nhập học và tỷ lệ cạnh tranh........................
36
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp nguồn thu học phí, lệ phí giai đoạn 2010 - 2013............................
36
Bảng 2.4: Ngân sách chi cho cơ sở vật chất và trang thiết bị của Nhà trường........................
47
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp nguồn thu tài chính giai đoạn 2010 – 2013 ....................48
Bảng 3.1: Các khoản chi cho các nhu cầu thiết yếu năm 2012, 2013 .................. 81


DANH MỤC HÌNH VẼ
Trang
Hình 1.1: Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức công ............................ 11
Hình 1.2: Bản đồ chiến lược đơn giản của tổ chức công...................................... 14
Hình 1.3: Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo ......................... 26
Hình 2.1: Quy mô đào tạo của Trường ĐHQN năm học 2012 - 2013...................... 35
Hình 2.2: Quy trình hoạt động đào tạo ........................................................................ 38
Hình 2.3: Quy trình hoạt động nghiên cứu khoa học ................................................ 40
Hình 2.4: Trình độ chuyên môn của giảng viên Trường ĐHQN.......................... 42
Hình 2.5: Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý Trường ĐHQN ................... 43
Hình 3.1: Bản đồ chiến lược Trường Đại học Quy Nhơn .................................... 66


-1-

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Ngày nay, trong môi trường hội nhập quốc tế, giáo dục đại học luôn là lĩnh
vực hội nhập tiên phong bởi đó chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi quốc
gia. Những năm gần đây, giáo dục đại học nước ta bắt đầu thực hiện tiến trình hội
nhập với thế giới đồng thời cũng xuất hiện nhiều vấn đề cần được đổi mới để đáp ứng
với nhu cầu của xã hội và thời đại. Bên cạnh những đóng góp và thành tựu, giáo dục
đại học nước ta đang đối mặt với những thách thức to lớn như chất lượng đào tạo còn
thấp, chưa tương xứng và đáp ứng được nhu cầu của kinh tế - xã hội; cách thức đo
lường thành quả hoạt động của các trường đại học còn nhiều điều bất hợp lý; chưa
phát huy tối đa sự sáng tạo của đội ngũ cán bộ, giảng viên, sinh viên.
Trường Đại học Quy Nhơn cũng giống như các trường đại học trên toàn quốc
đang đối mặt với nhiều thách thức như mở rộng quy mô đào tạo, nâng cao chất lượng,
tăng cường các mối quan hệ hợp tác, tự chịu trách nhiệm về tổ chức bộ máy, biên chế
và tài chính… Trong khi đó, cách thức đo lường thành quả hoạt động của Nhà trường
vẫn còn lạc hậu theo lối mòn định mức, biên chế, đánh giá chung theo kiểu thành tích
và cách phân phối lao động theo kiểu bình quân cùng với tâm lý an phận của đội ngũ
cán bộ, giảng viên của Nhà trường. Vì vậy, để thích ứng và bắt kịp với sự tiến bộ của
các trường đại học trên thế giới thì vấn đề đặt ra Trường Đại học Quy Nhơn cần phải
xây dựng cho mình mô hình đo lường thành quả hoạt động như thế nào?
Qua quá trình học tập và nghiên cứu, tác giả giới thiệu Bảng điểm cân bằng,
một mô hình đã được áp dụng thành công trong lĩnh vực kinh doanh tại các nước phát
triển trên thế giới. Bảng cân bằng điểm sẽ giúp Trường Đại học Quy Nhơn chuyển
tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép Nhà
trường đo lường thành quả hoạt động được tốt hơn. Có như vậy, tình trạng đánh giá
chung theo kiểu thành tích mới chấm dứt và hiệu quả hoạt động của từng bộ phận
mới được nâng cao. Đồng thời, sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng
sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác mà
ngay cả cá nhân từng cán bộ, giảng viên cũng sẽ tích cực ra sức đóng góp để hoàn

-2-

thành mục tiêu chung của Nhà trường. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Xây dựng
Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Trường Đại học Quy
Nhơn” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Những công trình nghiên cứu đã công bố có liên quan đến đề tài
Từ khi được giáo sư Kaplan đề cập đến, Bảng cân bằng điểm đã được chính
Kaplan cũng như nhiều học giả khác trên khắp thế giới nghiên cứu bổ sung và dần
hoàn thiện với mục đích làm cho nó trở nên đa năng hơn, dễ áp dụng hơn, thích ứng
với những thay đổi của môi trường và điều kiện khác nhau. Tuy nhiên, hầu hết các
nghiên cứu được công bố tại Việt Nam về Bảng cân bằng điểm đều tập trung vào
các tổ chức kinh doanh, ít có nghiên cứu về Bảng cân bằng điểm trong các tổ chức
công. Đặc biệt, còn khá ít các nghiên cứu về tính ứng dụng của nó trong các tổ chức
giáo dục tại Việt Nam. Trong số đó có thể kể đến:
Luận văn thạc sĩ của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010): Luận văn “Vận
dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao
đẳng Sư phạm Trung ương TP. Hồ Chí Minh” đã bảo vệ thành công tại Trường Đại
học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Tác giả đã giới thiệu về Bảng cân bằng điểm như là
một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Sau đó, trên cơ sở thực
trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Trường, tác giả đã đề xuất các mục tiêu,
thước đo và chỉ tiêu cụ nhưng chưa chỉ ra được những hành động cần thực hiện ở
mỗi phương diện. Đồng thời, bài viết này cũng chưa trình bày Bản đồ chiến lược
cho Trường Cao đẳng Sư phạm Trung ương TP. Hồ Chí Minh.
Bài báo: Quản lý trường đại học theo mô hình Balanced Scorecard của tác
giả Nguyễn Hữu Quý (2010): Với bài viết này, Nguyễn Hữu Quý giới thiệu cho
chúng ta về Bảng cân bằng điểm và sự cần thiết phải áp dụng Bảng cân bằng điểm
trong quản lý giáo dục đại học Việt Nam. Tác giả nhấn mạnh: Khi bàn về vấn đề tài
chính trong giáo dục, cần phải nhận thức rằng nhiệm vụ chủ đạo của các trường là
nhằm mang lại những giá trị phi tài chính, những giá trị về trí tuệ và sự đóng góp vô

hình vào sự phát triển của xã hội chứ không phải là doanh thu. Tuy vậy, bài viết chỉ
dừng lại ở việc nêu lên tính cấp thiết và tính ứng dụng của Bảng cân bằng điểm


-3-

trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo, chưa nêu lên Bản đồ chiến lược cũng như không
đề xuất các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể cho từng phương diện.
Bài báo: Ứng dụng mô hình Balanced Scorecard trong quản trị trường đại
học của tác giả Nguyễn Thị Kim Anh (2010): Bài viết này được in trong tập Kỷ yếu
hội thảo khoa học “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học và cao
đẳng Việt Nam”. Trong bài viết này, tác giả đi sâu vào giới thiệu quy trình thực hiện
Bảng cân bằng điểm. Đồng thời, tác giả cũng nêu lên được tính ứng dụng của Bảng
điểm cân bằng trong quản trị đặc biệt là quản trị nhân sự của các trường đại học. Mặc
dù bài viết có nhắc đến Bản đồ chiến lược nhưng lại không trình bày một cách cụ thể.
Cũng giống như bài viết của Nguyễn Hữu Quý, bài viết này không đề xuất các mục
tiêu, thước đo và chỉ tiêu cụ thể cho các phương diện của Bảng cân bằng điểm.
Luận văn thạc sĩ của tác giả Huỳnh Thị Thanh Trang (2012): Luận văn
“Vận dụng Bảng cân bằng điểm tại Trường Đại học Quang Trung” đã bảo vệ thành
công tại Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Giống như bài viết của Lý
Nguyễn Thu Ngọc, bài viết này giới về Bảng cân bằng điểm như một hệ thống đo
lường thành quả hoạt động của tổ chức. Sau đó, trên cơ sở thực trạng đánh giá thành
quả hoạt động tại Trường, tác giả cũng đã đề xuất các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và
những hành động cụ thể trên các phương diện. Đồng thời, tác giả cũng đã xây dựng
các bước cần để triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm tại Trường. Tuy nhiên, bài
viết cũng chưa xây dựng Bản đồ chiến lược cho Trường Đại học Quang Trung.
Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Quỳnh Giang (2013): Luận văn “Vận
dụng Bảng cân bằng điểm tại học viện Ngân Hàng – Phân viện Phú Yên” đã bảo vệ
thành công tại Trường Đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Trong bài viết này, tác giả
đã trình bày một cách cụ thể về Bảng cân bằng điểm và tính cấp thiết của việc áp

dụng Bảng cân bằng điểm vào các tổ chức giáo dục. Sau đó, trên cơ sở thực trạng
đánh giá thành quả hoạt động tại học viện, tác giả cũng đã đề xuất các mục tiêu,
thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể trên từng phương diện. Cuối cùng, tác giả
xây dựng các bước cần thiết để triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm. Bài viết
cũng không xây dựng Bản đồ chiến lược cho tổ chức này.


-4-

Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị Mỹ Linh (2014): Luận văn “Vận
dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao
đẳng Kỹ thuật Cao Thắng” đã bảo vệ thành công tại Trường Đại học kinh tế TP. Hồ
Chí Minh. Trong luận văn, tác giả giới thiệu về Bảng cân bằng điểm và một số kinh
nghiệm vận dụng Bảng cân bằng điểm ở các tổ chức giáo dục trên thế giới. Sau đó,
trên cơ sở thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Trường, tác giả đề xuất các
mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và hành động cụ thể trên từng phương diện. Cuối cùng,
tác giả xây dựng các bước cần thiết để triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm tại
đơn vị. Cũng giống như bài viết của các tác giả trước, bài viết không xây dựng Bản
đồ chiến lược cho Trường Cao đẳng Kỹ thuật Cao Thắng.
Mặc dù các nghiên cứu trên đều có những đóng góp nhất định về mặt lý luận
cũng như thực tiễn ứng dụng. Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu trên vẫn còn lỗ
hổng để tác giả đi sâu vào nghiên cứu những vấn đề cụ thể như:
- Các nghiên cứu này được áp dụng trong các tổ chức giáo dục đại học thế
nhưng phần cơ sở lý luận các tác giả chỉ giới thiệu Bảng cân bằng điểm được áp
dụng trong các tổ chức lợi nhuận mà không giới thiệu Bảng cân bằng điểm áp dụng
trong các tổ chức công.
- Trong quá trình phát triển mối liên kết nhân quả, Kaplan và Norton đã tạo
ra một công cụ gọi là Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược là một nội dung quan
trọng trong quá trình triển khai áp dụng Bảng cân bằng điểm thế nhưng các tác giả
đều không đề cập đến trong nghiên cứu của mình hoặc có đề cập nhưng chỉ là nêu

tên chứ chưa trình bày một cách cụ thể và rõ ràng.
- Ngoài ra, khách hàng của tổ chức giáo dục đại học theo như các tác giả đó
chính là sinh viên. Tuy nhiên, có nhiều quan điểm cho rằng sinh viên không phải là
người sử dụng dịch vụ cuối cùng mà chính là sản phẩm đào tạo của các trường.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của luận văn là xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo
lường thành quả hoạt động tại Trường Đại học Quy Nhơn. Mục tiêu cụ thể của luận
văn là nhằm giải quyết các nội dung sau:


-5-

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả
hoạt động trong các tổ chức công.
- Phân tích thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại Trường Đại
học Quy Nhơn. Từ đó, nhận diện được những ưu và nhược điểm trong công tác đo
lường thành quả hoạt động của Trường Đại học Quy Nhơn.
- Xây dựng Bản đồ chiến lược và Bảng cân bằng điểm cho Trường Đại học
Quy Nhơn với các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và những hành động cụ thể phù hợp
với sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược của Trường Đại học Quy Nhơn
4. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành luận văn, tác giả sử dụng phương pháp định tính. Tác giả tổng
hợp lý thuyết về Bảng cân bằng điểm áp dụng trong của tổ chức công kết hợp với việc
sử dụng các phương pháp quan sát, khảo sát, tổng hợp, so sánh và phân tích. Cụ thể:
Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ nhất: Tác giả tổng hợp lý thuyết về Bảng
cân bằng điểm được áp dụng trong các tổ chức công của giáo sư Robert S. Kaplan
và tác giả Paul R. Niven để làm nổi bật nội dung của mô hình này. Tiếp theo, tác giả
tổng hợp một số nghiên cứu trước đây ở nước ngoài về mô hình này nhưng được áp
dụng trong các tổ chức giáo dục.
Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ hai: Tác giả tiến hành khảo sát, quan sát,

thu thập và tổng hợp các tài liệu liên quan về cách thức đo lường thành quả hoạt
động của Nhà trường. Từ đó, tác giả phân tích thực trạng và đánh giá ưu, nhược
điểm của cách thức này để làm cơ sở để xây dựng Bảng cân bằng điểm ở chương 3.
Đối với mục tiêu nghiên cứu thứ ba: Tác giả so sánh thực tế và lý thuyết để
xác định các mục tiêu cho Bản đồ chiến lược và các thước đo cho Bảng cân bằng điểm.
Bên cạnh đó, tác giả thu thập và tổng hợp số liệu, khảo sát một số đối tượng có liên
quan để làm cơ sở đề xuất các chỉ tiêu và hành động các phương diện của mô hình.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu việc xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo
lường thành quả hoạt động tại Trường Đại học Quy Nhơn dựa trên chiến lược đến
năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030. Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu của


-6-

luận văn, tác giả không đi sâu vào phân tầng Bảng cân bằng điểm cho các
Khoa/Phòng ban và từng nhân viên cụ thể.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức
công
Chương 2: Thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại Trường
Đại học Quy Nhơn
Chương 3: Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động
tại Trường Đại học Quy Nhơn
7. Những điểm mới của đề tài nghiên cứu
Trong luận văn này, tác giả sẽ bổ sung một số nội dung còn thiếu sót của các
nghiên cứu trước đây về Bảng cân bằng điểm trong lĩnh vực giáo dục Việt Nam, cụ thể:
Thứ nhất, xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của Trường Đại học Quy Nhơn,
tác giả tiến hành xây dựng Bản đồ chiến lược các mục tiêu cho Bảng cân bằng điểm

trên 4 phương diện: các bên liên quan, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, tài chính.
Các mục tiêu của 4 phương diện trong Bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên mối
quan hệ nhân quả và cùng hướng đến mục tiêu chiến lược, các mục tiêu này hướng đến
những vấn đề thật sự chủ chốt để đảm bảo cho sự thành công của chiến lược.
Thứ hai, tác giả xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt
động tại Trường Đại học Quy Nhơn với các đặc điểm cụ thể sau:
- Hiện nay, các trường đại học đang đối mặt với những khó khăn về tài chính
nhưng vẫn phải đảm bảo cung cấp cho xã hội những sinh viên có chất lượng. Do vậy,
Nhà trường cần phải xác định nhiệm vụ chủ đạo của mình là cung cấp nguồn nhân
lực có chất lượng để đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa của đất nước.
- Các nghiên cứu trước đây đều cho rằng khách hàng của các tổ chức giáo
dục là sinh viên. Tuy nhiên, theo như tác giả nghiên cứu từ các bài báo nước ngoài
thì khách hàng trong các tổ chức giáo dục cần được xem xét một cách đầy đủ hơn
đó là “các bên liên quan” (stakeholders). Các bên có liên quan bao gồm: sinh viên,
người sử dụng lao động, cựu sinh viên, phụ huynh và cộng đồng.


-7-

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ÁP DỤNG
TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG
1.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH PHÁT TRIỂN CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG CÁC
TỔ CHỨC CÔNG
1.1.1. Lịch sử hình thành phát triển của Bảng cân bằng điểm
Vào năm 1990, Tiến sĩ Robert S. Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán quản
trị tại Trường Đại học Harvart và cộng sự của mình là Tiến sĩ David P. Norton –
chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston về Bảng cân bằng điểm đã tiến hành khảo sát
12 công ty Mỹ nhằm tìm kiếm một phương pháp mới để đo lường thành quả hoạt

động của các doanh nghiệp. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận nhiều giải pháp và cuối
cùng Bảng cân bằng điểm đã được lựa chọn. Bảng cân bằng điểm lần đầu tiên được
giới thiệu trong bài viết“The BSC – Measures that drive performance” (Tạm dịch:
Bảng cân bằng điểm – Các thước đo thúc đẩy thành quả hoạt động) trên tạp chí
Harvard Business Review số tháng 1 & 2 năm 1992 (Kaplan and Norton, 1996).
Việc phát triển Bảng cân bằng điểm từ một hệ thống đo lường thành quả hoạt
động thành một hệ thống quản trị chiến lược được thể hiện trong hai bài báo đăng
trên tạp chí Harvard Business Review vào năm 1993 (số tháng 9 & 10) và năm 1996
(số tháng 1 & 2) đó là: “Putting the BSC to word” (tạm dịch: Áp dụng Bảng cân
bằng điểm trong thực tiễn) và “Using the BSC as a Strategic Managemant system”
(tạm dịch: Sử dụng Bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản trị chiến lược
(Kaplan and Norton, 1996). Tiếp nối hai nghiên cứu này, Kaplan và Norton đã cho
xuất bản cuốn sách “The BSC – Translating strategy into action” (tạm dịch: Bảng
cân bằng điểm – Biến chiến lược thành hành động”. Đây là cuốn sách tổng hợp kết
quả rút ra từ các nghiên cứu và các trải nghiệm liên quan đến Bảng cân bằng điểm.
Sau quá trình nghiên cứu nhiều công ty áp dụng Bảng cân bằng điểm, Kaplan
và Norton ngày càng nhận ra rằng để có thể triển khai được chiến lược một cách hiệu
quả trong toàn bộ tổ chức, chiến lược phải được cụ thể hóa thành một chuỗi các mục


-8-

tiêu, các mục tiêu này được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Mối quan hệ
này được Kaplan và Norton gọi là Bản đồ chiến lược trong bài báo “Having trouble
with strategy? Then map it?, 2001 (tạm dịch: Có vấn đề với chiến lược? Hãy vẽ nó ra)
(Kaplan and Norton, 2003). Bản đồ chiến lược sẽ giúp cho toàn bộ nhân viên trong tổ
chức hiểu rõ công việc của họ đóng góp vào mục tiêu chung như thế nào, tạo động lực
để nhân viên phối hợp làm việc với nhau, cùng hướng đến mục tiêu chung.
Kể từ đó, Bảng cân bằng điểm có ảnh hưởng sâu rộng và được áp dụng thành
công ở nhiều loại hình doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau, các tổ chức

giáo dục, tổ chức y tế, tổ chức phi lợi nhuận tại hầu hết các quốc gia trên thế giới.
Bảng cân bằng điểm đã được hơn một nửa các doanh nghiệp trong danh sách Fortune
1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và được chấp nhận rộng rãi và hiệu quả tới mức mới
đây được tạp chí Harvard Business Review xếp vào một trong 75 ý tưởng có ảnh
hưởng nhất của thế kỷ 20 (Niven, 2006).
1.1.2. Sự cần thiết phải áp dụng Bảng cân bằng điểm trong các tổ chức công
Bản đồ chiến lược và Bảng cân bằng điểm được sử dụng rộng rãi trong các tổ
chức lợi nhuận. Các tổ chức công cũng cần phải có hệ thống quản lý chiến lược và hệ
thống đo lường để truyền đạt và thực hiện các chiến lược của họ. Bởi lẽ, thiếu thông tin
về thành quả hoạt động sẽ làm cho việc phân bổ nguồn lực tài chính và nhân lực của
các tổ chức này trở nên kém hiệu quả. Thực tế cho thấy các tổ chức công có quy mô
lớn thường nhận được tài trợ năm này qua năm khác bất kể họ hoạt động có hiệu quả
hay không. Trong khi, những tổ chức công có quy mô nhỏ, hoạt động hiệu quả thì lại
thiếu kinh phí để duy trì và mở rộng quy mô. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng phân bổ
nguồn lực kém hiệu quả này được xác định là vì các nhà cung cấp nguồn lực – nhà tài
trợ, các cơ quan quản lý – hầu như không có thông tin để đánh giá thành quả hoạt động
của các tổ chức mà họ tài trợ. Trước khi có Bảng cân bằng điểm, báo cáo hoạt động của
các tổ chức công cũng chỉ tập trung vào các thước đo tài chính. Tuy nhiên, các tổ chức
này không thể đánh giá được thành quả hoạt động của họ bằng các thước đo tài chính.
Tất nhiên, họ phải theo dõi các khoản chi tiêu và hoạt động trong nguồn tài chính hạn
chế, nhưng thành công của họ phải được đo lường bằng hiệu quả của họ trong việc


-9-

cung cấp lợi ích cho các bên liên quan, chứ không phải bởi khả năng của họ để quyên
tiền có hiệu quả hoặc cân bằng ngân sách. Việc sử dụng các thước đo phi tài chính
trong Bảng điểm cân bằng sẽ cho phép các tổ chức công có thể đánh giá thành quả của
họ với các bên liên quan (Kaplan et al, 2012).
1.2. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TỔ CHỨC CÔNG VÀ TỔ CHỨC GIÁO

DỤC ĐẠI HỌC PHI LỢI NHUẬN
1.2.1. Khái quát về tổ chức công
Từ khi nhà nước ra đời, nền kinh tế – xã hội đã được chia thành hai khu vực:
khu vực công và khu vực tư nhân. Khu vực công phản ánh hoạt động kinh tế, chính
trị được tiến hành bởi nhà nước. Sự khác biệt cơ bản giữa khu vực công và khu vực
tư nhân là hoàn toàn dựa vào tính chất sở hữu và quyền lực chính trị (Sử Đình
Thành và Bùi Thị Mai Hoài, 2009).
Như vậy, có thể hiểu các tổ chức công là một cụm từ dùng để chỉ cho một tập
hợp các cơ quan quản lý của một quốc gia, các đơn vị và doanh nghiệp thuộc sở hữu
và quản lý của nhà nước, trong đó có cả các tổ chức giáo dục công. Các tổ chức này
được xem là một bộ phận hay thành phần quan trọng, không thể thiếu của nền kinh tế
một vùng, lãnh thổ hay bất kỳ quốc gia nào và đóng vai trò cơ bản như cung cấp các
sản phẩm hay dịch vụ công đến mọi miền của cả nước, đảm bảo và duy trì nhiệm vụ
phát triển kinh tế – xã hội của đất nước được thực thi một cách hiệu quả. Đồng thời
hỗ trợ cho các ngành, các lĩnh vực kinh doanh được hoạt động bình thường, tạo công
ăn việc làm, không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần, văn hóa và sức khỏe
của người dân. Các tổ chức công của một quốc gia có thể được phân chia như sau:
Hệ thống các cơ quan công quyền: (1) Hệ thống các cơ quan quyền lực của
nhà nước (lập pháp, tư pháp, hành pháp từ trung ương đến địa phương); (2) Hệ thống
quốc phòng và các cơ quan an ninh; (3) Hệ thống các đơn vị cung cấp dịch vụ công
(giáo dục, y tế, giao thông vận tải,…); (4) Hệ thống cơ quan cung cấp an sinh xã hội.
Hệ thống các đơn vị kinh tế của nhà nước: (1) Các doanh nghiệp nhà nước
(phi tài chính); (2) Các định chế tài chính; (3) Ngân hàng trung ương; (4) Các đơn
vị được nhà nước cấp vốn hoạt động.


-10-

1.2.2. Khái quát về tổ chức giáo dục đại học phi lợi nhuận
Chúng ta đều biết rằng các trường đại học công lập đều hoạt động không vì

mục tiêu lợi nhuận. Thế còn các trường đại học ngoài công lập thì sao?
Khái niệm “đại học phi lợi nhuận” đã được nhắc đến nhiều trong hơn 20 năm
trở lại đây – kể từ khi trường đại học ngoài công lập ở Việt Nam đầu tiên ra đời vào
năm 1989. Nhưng mãi đến năm 2012 khi Luật Giáo dục đại học ra đời, khái niệm
“phi lợi nhuận” mới được xác định rõ ràng. 7 điều 4 của Luật giáo dục đại học 2012
giải thích rằng” Cơ sở giáo dục đại học tư thục và cơ sở giáo dục đại học có vấn đầu
tư nước hoạt động không lợi nhuận là cơ sở giáo dục đại học mà phần lợi nhuận tích
lũy hàng năm là tài sản chung không chia, để tái đầu tư phát triển cơ sở giáo dục đại
học, các cổ đông hoặc các thành viên góp vốn không hưởng lợi tức hoặc hưởng lợi
tức hàng năm không vượt quá lãi suất trái phiếu Chính phủ.
Tuy nhiên, cách giải thích này vẫn chưa giải quyết được điểm mấu chốt liên
quan đến quyền sở hữu và cấp phép kinh doanh tạo lợi nhuận cho các nhà đầu tư. Ở
Mỹ, để được công nhận là một tổ chức giáo dục phi lợi nhuận, các trường cần phải
đạt được các yêu cầu về tổ chức, vận hành, sử dụng lợi nhuận, vận động hành lang,
vận động chính trị, lợi ích công và chính sách công. Chẳng hạn:
- Về mặt tổ chức, các trường này phải được thành lập vì mục đích từ thiện,
hỗ trợ cho sự phát triển của cộng đồng, không vì lợi nhuận.
- Về mặt vận hành, các trường này vẫn được phép tiến hành các hoạt động
tạo lợi nhuận tuy nhiên những hoạt động này không phải là hoạt động chính của nhà
trường và phải chịu thuế.
- Về cách sử dụng lợi nhuận được coi là sự phân định cơ bản nhất giữa tổ
chức phi lợi nhuận và vì lợi nhuận. Các trường phi lợi nhuận hoạt động không vì
mục đích làm giàu cho cá nhân, tài sản của trường phải được sử dụng cho mục đích
từ thiện mãi mãi, thu nhập ròng không được phép chuyển lại cho chủ sở hữu hoặc
chia cho cổ đông dưới hình thức cổ tức.
- Ngoài ra, các trường đại học phi lợi nhuận cũng hạn chế vận động hành lang,
không tham gia các chiến dịch vận động tranh cử cho các đảng phái chính trị cũng như
không làm ảnh hưởng đến chính sách công và lợi ích của số đông.

-11-

1.3. TỔNG QUAN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ÁP DỤNG CHO CÁC TỔ
CHỨC CÔNG
1.3.1. Khái niệm và vai trò của Bảng cân bằng điểm
1.3.1.1. Khái niệm Bảng cân bằng điểm
Bảng cân bằng điểm là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo nhằm đánh giá toàn diện hoạt động
của một tổ chức trên bốn phương diện khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát
triển, tài chính (Kaplan and Norton, 1996).

Hình 1.1: Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức công
(Nguồn: Niven, 2008, trang 32)
1.3.1.2. Vai trò của Bảng cân bằng điểm
Năm 1992, khi Bảng cân bằng điểm lần đầu tiên được giới thiệu, giáo sư
Kaplan chỉ đề cập đến mô hình này như một hệ thống đo lường. Sau đó, Kaplan và
Norton đã phát hiện ra rằng các tổ chức còn sử dụng nó như là một hệ thống quản
trị chiến lược và truyền thông.
Thứ nhất, Bảng cân bằng điểm được sử dụng như một hệ thống đo lường. Các
thước đo tài chính cung cấp một góc nhìn tuyệt vời về các sự kiện và kết quả trong
quá khứ của tổ chức nhưng cũng chứa đựng khá nhiều hạn chế như: (1) Không phù
hợp với thực tế ngày nay; (2) Không có giá trị dự báo cho tương lai; (3) Việc cải thiện


-12-

các chỉ tiêu tài chính có thể dẫn đến hi sinh lợi ích trong dài hạn; (4) Các chỉ tiêu tài
chính có thể bị bóp méo bởi công tác kế toán (Niven, 2006). Ngoài các thước đo tài
chính, mô hình này còn bổ sung các thước đo phi tài chính được chọn lọc theo những
mục tiêu nhất định nhằm đánh giá toàn diện hoạt động của một tổ chức trên bốn

phương diện: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, tài chính.
Thứ hai, Bảng cân bằng điểm được sử dụng như một hệ thống quản trị chiến
lược. Trong khi mục đích ban đầu của mô hình này là cân bằng các số liệu tài chính
quá khứ với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của các tổ chức, ngày càng
nhiều tổ chức đã thử nghiệm mô hình này và nhận thấy nó là một công cụ quan
trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được
sử dụng theo cách này mà Bảng cân bằng điểm đã hạn chế được nhiều vấn đề phát
sinh trong việc thực thi chiến lược (Niven, 2006).
Thứ ba, Bảng cân bằng điểm được sử dụng như một công cụ truyền thông
nhằm chuyển tải chiến lược một cách ngắn gọn và rõ ràng tới tất cả các thành viên
liên quan cả bên trong và bên ngoài tổ chức thông qua Bản đồ chiến lược. Triển
khai mô hình này trong tổ chức giúp cho nhân viên có cơ hội để thảo luận về chiến
lược, học hỏi và rút ra những kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn,
trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Ngoài ra, mô hình này cũng
giúp cho các nhà tài trợ, các cơ quan quản lý, các tình nguyện viên và cả cộng đồng
hiểu được những gì tổ chức muốn làm để đạt được mục tiêu chiến lược.
1.3.2. Bảng cân bằng điểm
1.3.2.1. Sứ mạng, tầm nhìn và chiến lược
Nhiều tổ chức trên thế giới đã sử dụng Bảng cân bằng điểm để thực hiện
thành công chiến lược của họ. Bảng cân bằng điểm sẽ chuyển sứ mạng, tầm nhìn và
chiến lược thành các mục tiêu và thước đo được sử dụng để đánh giá thành công
của tổ chức trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra (Niven, 2008).
Sứ mạng
Sứ mạng là một tuyên bố súc tích nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức, mục đích
cơ bản để tổ chức hoạt động và những giá trị định hướng cho hoạt động của nhân


-13-

viên (Kaplan and Norton, 2003). Không giống như chiến lược và mục tiêu vốn có thể

đạt được qua thời gian, sứ mạng đóng vai trò như chiếc đèn báo hiệu cho toàn bộ hoạt
động của tổ chức, tổ chức có thể sẽ không ngừng theo đuổi nó. Như vậy, dù trong
điều kiện hoàn cảnh nào thì tổ chức cũng nên coi sứ mạng như chiếc la bàn để dẫn dắt
tổ chức không đi lạc khỏi quỹ đạo của mình và lôi kéo mọi người cùng hướng về một
tương lai tươi sáng. Bảng cân bằng điểm đảm bảo rằng hoạt động của tất cả các nhân
viên thống nhất với sứ mạng và hướng đến việc thực hiện sứ mạng đó (Niven, 2006).
Tầm nhìn
Hầu như tất cả các tổ chức trong mọi lĩnh vực đều cần có một tuyên bố tầm
nhìn. Vậy thế nào là một tuyên bố tầm nhìn? Một tuyên bố tầm nhìn cho ta thấy bức
tranh toàn cảnh về những gì tổ chức dự dịnh đạt được trong tương lai – có thể là 5, 10
hay 20 năm. Tuyên bố này không nên trừu tượng, nó càng cụ thể càng tốt và tạo dựng
cơ sở cho việc hình thành các chiến lược và mục tiêu sau này (Niven, 2006).
Bất kể quy mô tổ chức như thế nào, một tuyên bố tầm nhìn được tạo ra một
cách khéo léo không chỉ mô tả điều tổ chức cố gắng hoàn thành mà còn khuyến khích
tất cả các nhân viên cùng chung tay trong việc đối mặt với những thách thức đang
chờ phía trước. Không có một tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục thì rốt cuộc tổ chức sẽ
chỉ có một đội ngũ nhân viên rời rạc, không định hướng và do vậy không thể thực
hiện thành công chiến lược dù chúng được hình thành tốt đến mức nào đi chăng nữa.
Tuyên bố tầm nhìn hiệu quả là phải nhất quán với sứ mạng, ngắn gọn súc tích, có thể
xác minh được, khả thi và tạo được cảm hứng (Niven, 2006).
Chiến lược
Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt
được những cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Một tổ
chức nếu muốn phát triển Bảng cân bằng điểm dựa trên chiến lược thì trước hết họ
phải hiểu rõ chiến lược của mình là gì? (Kaplan et al, 2012).
Chiến lược vẫn là vấn đề cốt lõi trong Bảng cân bằng điểm, bất kể tổ chức đó
có quy mô hay thuộc loại hình gì. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của Kaplan và
Norton, nhiều tổ chức công gặp khó khăn trong việc phát triển mô hình này. Đầu tiên,

-14-

họ đã không có một chiến lược ngắn gọn và rõ ràng. Tài liệu "chiến lược" của họ
thường dài tới 50 trang và cái gọi là chiến lược bao gồm một danh sách các chương
trình và sáng kiến, không phải là kết quả mà tổ chức đang cố gắng đạt được. Do vậy,
để áp dụng mô hình này, các tổ chức cần phải thay đổi từ kế hoạch cho đến những
việc cần làm. Nếu không thì bất kỳ Bảng cân bằng điểm mới nào cũng sẽ chỉ là một
danh sách các chỉ số hoạt động quan trọng chứ không phải là một công cụ truyền đạt
và giúp thực hiện chiến lược của tổ chức (Kaplan et al, 2012).
1.3.2.2. Bản đồ chiến lược áp dụng trong các tổ chức công
Trong quá trình phát triển cấu trúc liên kết nhân quả, Kaplan và Norton đã
tạo ra một công cụ gọi là Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược là hình ảnh chiến
lược của một tổ chức, mô tả logic chiến lược bằng cách trình bày các mục tiêu chủ
yếu trên từng phương diện theo mối quan hệ nhân quả (Kaplan and Norton, 2003).
Một bản đồ chỉ dẫn đưa chúng ta
từ điểm A tới điểm B, cuối cùng đến đích
đã chọn. Bản đồ chiến lược cũng vậy, xác
định con đường nhân quả đan xen qua bốn
phương diện: khách hàng, quy trình nội
bộ, học hỏi và phát triển, tài chính để có
thể dẫn tới việc thực hiện thành công
chiến lược của tổ chức. Một ví dụ về Bản
đồ chiến lược đơn giản của tổ chức công
được thể hiện trong hình 1.2.
Thành công từ việc vận dụng Bản
đồ chiến lược của các tổ chức lợi nhuận
là không còn nghi ngờ gì nữa. Trước làn

Hình 1.2: Bản đồ chiến lược đơn

sóng ấy, các tổ chức công cũng tìm hiểu

giản của tổ chức công

về công cụ này. Các tổ chức này cũng

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 44)

sớm nhận ra rằng cần phải sửa đổi về khuôn mẫu, vị trí, tên gọi các phương diện và
một số nội dung khác để phù hợp với điều kiện và đặc điểm hoạt động riêng của họ.


-15-

Thứ nhất, sứ mạng được đưa lên trên cùng của Bản đồ chiến lược
Trong cuốn sách mới xuất bản năm 2012 – Accounting Management (Kế toán
quản trị) có đoạn viết rằng: “Vì thành công trên phương diện tài chính không phải là
mục tiêu chính của các tổ chức công và phi lợi nhuận vì vậy các tổ chức này không
thể sử dụng cấu trúc tiêu chuẩn của Bảng cân bằng điểm theo kiểu các mục tiêu tài
chính là kết quả cấp cao cuối cùng phải đạt được. Các tổ chức công và phi lợi nhuận
thường đặt sứ mạng của họ như xóa đói giảm nghèo, giảm tỷ lệ học sinh bỏ học,
giảm các căn bệnh hiểm nghèo hoặc loại bỏ phân biệt đối xử lên trên cùng của Bảng
cân bằng điểm và Bản đồ chiến lược của họ” (Kaplan et al, 2012, trang 43).
Thứ hai, phát triển các mục tiêu cho phương diện khách hàng
Một sự khác biệt rõ ràng của Bản đồ chiến lược khu vực tư nhân với khu vực
công đó là việc đưa sứ mạng lên trên cùng. Dưới sứ mạng là một cái nhìn về khách
hàng hay các bên liên quan của tổ chức công. Khi phát thảo các mục tiêu cho
phương diện này, ba câu hỏi cần phải được trả lời đó là: (1) Ai là khách hàng mục
tiêu của chúng ta? (2) Khách hàng mong đợi điều gì ở chúng ta? (3) Tuyên bố giá trị
của chúng ta khi phục vụ cho khách hàng là gì?

Trả lời cho câu hỏi thứ nhất, Kaplan đã xem xét hai nhóm người: (1) Các nhà tài
trợ, tình nguyện viên là người cung cấp các nguồn lực, họ trả tiền cho các dịch vụ. (2)
Công dân và những người hưởng lợi là người nhận được các dịch vụ. Vậy ai là khách
hàng, người trả tiền cho dịch vụ hay người nhận được dịch vụ? Ông cho rằng nhiều tổ
chức công xem cả hai như là khách hàng của họ (Kaplan et al, 2012).
Sau khi đã xác định được khách hàng mục tiêu, các tổ chức cần phải xác định
những mong đợi của khách hàng. Phục vụ kịp thời, khả năng tiếp cận thông tin, chi
phí thấp, tăng cường chức năng của sản phẩm và dịch vụ có thể là những gì mà
khách hàng cần hoặc mong đợi (Niven, 2008). Việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù
hợp cũng đặt ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức, nhiều tổ chức đã lựa chọn
một trong ba nguyên tắc được Treacy & Weirsema giới thiệu trong cuốn “Nguyên
tắc của các tổ chức dẫn đầu thị trường”. Ba nguyên tắc đó là dẫn đầu sản phẩm,
thân thiết với khách hàng và hoạt động xuất sắc.


-16-

Câu hỏi đặt ra là những tuyên bố giá trị này có áp dụng được cho các tổ chức
công không? Câu trả lời là có. Tất cả các tổ chức, bất kể cơ cấu, phải cố gắng tạo lập
mối quan hệ tốt với khách hàng. Điều này thậm chí còn cần thiết với cả những tổ
chức hiện đang độc quyền cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Do đó, sự thân
thiết với khách hàng là cần thiết với các tổ chức công. Hoạt động xuất sắc đương
nhiên cũng cần thiết với các tổ chức này. Nhu cầu ngày càng tăng trong khi các
nguồn lực ngày càng hạn chế, do vậy hoạt động nội bộ hiệu quả sẽ giúp cho các tổ
chức tiếp tục thu hút sự hỗ trợ của các tình nguyên viên, nhà tài trợ. Cuối cùng, dẫn
đầu sản phẩm cũng có thể có trong lĩnh vực công. Tiếp cận khách hàng theo một cách
mới, cung cấp dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, ứng dụng công nghệ
mới là những ví dụ về dẫn đầu sản phẩm (Niven, 2008).
Tuyên bố giá trị mà tổ chức chọn sẽ ảnh hưởng lớn đến các mục tiêu được lựa
chọn cho Bản đồ chiến lược. (1) Các tổ chức dẫn đầu sản phẩm tập trung vào việc tạo

ra các dòng sản phẩm và dịch vụ mới, không ngừng mang lại các tính năng vượt trội
mà đối thủ cạnh tranh không có. Sau đây là một số các mục tiêu có thể lựa chọn:
“Xây dựng thương hiệu”, “Tăng số lượng sản phẩm, dịch vụ mới”, “Thiết lập đường
dây điện thoại hỗ trợ tư vấn”, “Tăng số lượng nhu cầu của khách hàng được thỏa
mãn”. (2) Các tổ chức hoạt động xuất sắc sẽ tập trung vào giá cả thấp, sự tiện lợi và
thường không rườm rà. Các tổ chức này thể lựa chọn các mục tiêu sau: “Đảm bảo
mức giá thấp”, “Đưa ra mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh”, “Giảm thiểu sự
than phiền của khách hàng”, “Giảm tỷ lệ sản xuất hàng lỗi”, “Loại bỏ các lỗi dịch vụ”
hay “Mở rộng thị phần khách hàng mục tiêu”. (3) Các tổ chức thân thiết với khách
hàng nhận ra rằng họ có những khách hàng với các nhu cầu vượt ra ngoài khuôn khổ
mà sản phẩm của họ có thể đáp ứng được. Các giải pháp mà họ đưa ra bao gồm một
loạt các siêu dịch vụ độc đáo để khách hàng có được lợi ích lớn nhất từ những sản
phẩm mà họ chào bán. Sau đây là một số mục tiêu có thể được sử dụng: “Tăng tổng
số giải pháp được cung cấp trên từng khách hàng”, “Duy trì mối quan hệ lâu dài với
khách hàng”, “Tăng số phần thưởng nhận được từ khách hàng”, “Tăng tỷ lệ phần
trăm số nhân viên được truy cập vào thông tin khách hàng”.