Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại vietcombank 2015 2020

Dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Vietcombank
2015-2020
QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC (OB)

Yêu cầu
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp / tổ chức hiện nay bạn đang làm việc.
Bài làm
I. Tổng quan về Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
(SGD VCB)
Cùng với sự phát triển không ngừng của hội nhập, phát triển, có lúc đã khiến
khách hàng không phân biệt được sự khác nhau giữa ngân hàng này với ngân hàng
khác. Khách hàng đến giao dịch với một ngân hàng thì cứ nghĩ đến ngân hàng nào
cũng giống ngân hàng nào. Qua gần nửa thế kỷ hình thành và phát triển, lớp lớp
cán bộ nhân viên Vietcombank đã tạo dựng nên một ngân hàng Vietcombank lớn
mạnh và tên tuổi, hun đúc nên một tính cách, một văn hóa Vietcombank với
những đặc trưng riêng rất quý báu, mà một trong những phong cách ứng xử
chuyên nghiệp, đậm chất nhân văn không trộn lẫn. Thế mạnh của Vietcombank là
công nghệ, là con người, là truyền thống gần 50 năm xây dựng và trưởng thành đã
tạo ra một Vietcombank khác biệt với các ngân hàng khác. Cuốn “Sổ tay Văn hóa
Vietcombank” ra đời nhắc nhở mỗi thành viên trong đại gia đình Vietcombank có
ý thức và tự giác thực hiện, luôn giữ gìn và phát huy truyền thống quý báu của
mình. Là một chi nhánh lớn nhất của Vietcombank, là những cán bộ nhân viên của
Sở giao dịch, chúng tôi cũng xây dựng thêm cho mình văn hóa Sở giao dịch, văn
hóa của những người anh cả, chị cả trong đại gia đình Vietcombank. Luôn sẵn
sàng hỗ trợ , sẻ chia mọi khó khăn với các chi nhánh nhỏ hơn, tạo điều kiện thuận
lợi nhất cho mọi khách khi đến giao dịch tại Sở giao dịch, hỗ trợ khách hàng của
các chi nhánh nhỏ hơn.

Đó là niềm tự hào của chúng tôi khi nhắc đến

Vietcombank, nhắc đến Sở Giao dịch Vietcombank – ngôi nhà thứ 2 - nơi chúng
tôi dành một phần cuộc đời gắn bó.
1 of 12

Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức


Ngày 28/12/2005, Sở giao dịch NHNTVN chính thức được tách từ Hội Sở
chính, trở thành một chi nhánh hoạt động độc lập với đầy đủ các nghiệp vụ ngân
hàng, độc lập về tổ chức và hạch toán thu chi. Kể từ khi tách ra “ở riêng” Sở giao
dịch luôn giữ vững vị trí là con chim đầu đàn trong hệ thống Ngân hàng TMCP
Ngoại thương Việt Nam, luôn gặt hái được một số thành tựu đáng từ hào. Là một
trong các chi nhánh chiếm tỷ trọng cao trong tổng tài sản, nguồn vốn huy động, lợi
nhuận lớn nhất. Là chi nhánh luôn đi đầu trong việc thử nghiệm, ứng dụng công
nghệ mới, triển khai các sản phẩm, dịch vụ mới, cũng như là nơi để Ngân hàng
TMCP Ngoại thương Việt Nam, và Ngân hàng Trung ương thực thi các chính sách
kinh tế vĩ mô cho toàn hệ thống ngân hàng, đặc biệt trong đó là Chính sách tiền tệ
của Chính Phủ.
Với quy mô khoảng 40 phòng/tổ trực thuộc, với gần 700 nhân viên, Sở giao
dịch đã trở thành nguồn cung ứng vốn chủ yếu cho cả hệ thống VCB với tổng
nguồn huy động chiếm 1/3 doanh số. Với chỉ tiêu huy động vốn luôn ở mức cao.
Tính đến 6 tháng đầu năm 2011 tỷ lệ huy động vốn của SGD đạt được 20,8% so
với toàn hệ thống.
Là một cán bộ gắn bó với Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến nay
đã hơn 10 năm. Trong khoảng thời gian hơn 10 năm tôi được chuyển công tác qua
nhiều phòng, và hiện tại tôi công tác tại Phòng Kinh doanh Dịch vụ - Sở giao dịch.
Đây là một phòng có quy mô khá lớn trong Sở Giao dịch, do vậy để đạt được
nhiệm vụ và mục tiêu mà Ban Giám đốc đề ra là cả một áp lực đối với toàn thể cán
bộ trong phòng.
Tổng quan về Phòng Kinh doanh dịch vụ - Sở Giao dịch NH TMCP NT Việt

Nam:
Phòng Kinh doanh Dịch vụ (Personal Account Department) là một trong các
phòng giữ vị then chốt của Sở Giao dịch, thực hiện chức năng bán lẻ các sản phẩm
dịch vụ, phục vụ khách hàng là cá nhân như: Huy động vốn; Mở tài khoản; chuyển
tiền đến và đi trong nước, chuyển tiền đến và đi nước ngoài; làm dịch vụ thanh
toán séc nhờ thu trong nước, séc nhờ thu nước ngoài; dịch vụ MoneyGram; dịch
vụ Tiết kiệm tự động; truy vấn thông tin I-banking, E-banking, Top-up, PhoneBanking SMS banking; Cho vay tín dụng thế chấp sổ tiết kiệm do Sở giao dịch
2 of 12

Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức


Ngân hàng Ngoại thương phát hành; Mua bán ngoại tệ; Tiền vay v.v… Đây cũng
là nơi đầu tiên mà Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam chọn để triển khai,
ứng dụng các công nghệ mới, các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ mới. Trong đó huy
động vốn là nghiệp vụ quan trọng nhất của phòng.
Ban giám đốc giao chỉ tiêu huy động vốn cho phòng tôi là trên 4.600 tỷ quy
đổi VNĐ. Phòng tôi có 30 người, tính bình quân khoảng 153 tỷ VNĐ/1 người, đó
là áp lực lớn, trở ngại lớn đối với mọi thành viên trong phòng.
Thực trạng một số vấn đề hiện nay tại phòng Kinh doanh dịch vụ (KDDV)
Để Sở giao dịch trở thành chi nhánh mạnh nhất cả về quy mô lẫn chất lượng trong
toàn hệ thống thì hai yếu tố gắn liền trong một tổ chức và có thể hữu ích hoặc phá
hủy một tổ chức là: Quyền lực và xung đột. Tại Sở giao dịch Vietcombank thì
quyền lực và xung đột luôn luôn tồn tại.
1.

Xung đột giữa các phòng ban trong Sở giao dịch Vietcombank
Vietcombank triển khai hệ thống giao dịch online trên toàn quốc, mô hình

bán lẻ từ năm 2001. Việc triển khai hệ thống giao dịch trực tuyến này mang lại sự

thuận tiện cho khách hàng, giúp các chi nhánh có thể hỗ trợ nhau về thanh toán
một cách tối ưu nhất. Trên địa bàn Hà Nội thì Sở giao dịch có lợi thế về thanh
khoản VNĐ và các loại ngoại tệ. Được bố trí tại trụ sở chính của Sở giao dịch,
Phòng KDDV cũng được hưởng lợi thế hơn so với các Phòng giao dịch. Bên cạnh
những thuận lợi do giao dịch online mang lại, thì cũng có lúc mô hình này vô tình
tạo ra xung đột nội bộ, nhất là trong giai đoạn hiện tại. Phòng KDDV không chỉ
cạnh tranh với các ngân hàng ngoài hệ thống, mà cạnh tranh cũng xuất hiện ngay
tại các phòng trong Sở giao dịch có cùng chức năng (phòng KDDV và gần 20
phòng giao dịch).
Ban Giám đốc thường xuyên sát sao đến công tác huy động vốn của các
phòng ban qua nhiều hình thức. Chủ yếu là giao cho chỉ tiêu cho các phòng, và
giao cho một số phòng làm đầu mối như: Phòng Vốn và Kinh doanh Ngoại tệ đầu
mối tập hợp các báo cáo về huy động vốn, thỏa thuận lãi suất (nếu được Ngân
hàng Nhà nước cho phép), Phòng Quản lý nhân sự đôn đốc nhắc nhở, chấn chỉnh
hành vi của từng cán bộ để cạnh tranh bình đẳng, và làm thế nào mang lại lợi ích
chung cho Sở Giao dịch. Tôi nhận thấy tuy đã có đầu mối kiểm soát chặt chẽ việc
cạnh tranh giữa các phòng ban với nhau nhưng vẫn xảy ra những xung đột ngoài
3 of 12

Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức


kiểm soát, những xung đột này vô tình gây hiểu lầm và dẫn đến mất đoàn kết nội
bộ nếu như mọi việc không được xem xét và giải quyết thấu tình, đạt lý.
Trước đây, Vietcombank chưa phân bổ chỉ tiêu cụ thể đến từng chi nhánh, do
vậy Ban giám đốc cũng chưa giao chỉ tiêu huy động vốn cụ thể đến từng phòng
nên mọi giao dịch của khách hàng diễn ra bình thường và không có trở ngại gì. Mô
hình giao dịch trực tuyến này giúp khách hàng gửi tiền tiết kiệm ở 1 chi nhánh này,
hoặc 1 phòng giao dịch này với số tiền khá lớn, lại đến chi nhánh khác, phòng giao
dịch khác để làm giao dịch đổi sổ (đổi sang kì hạn khác, đổi sang các sản phẩm tiết

kiệm mới), lúc đó tài khoản có số tiền tại chi nhánh ban đầu sẽ ở tình trạng đóng
(closed), và chuyển nguồn tiền này về nơi mở lại tài khoản mới mà chúng tôi quen
gọi là đổi sổ. Tại chi nhánh hoặc Phòng giao dịch ban đầu kiểm tra thấy nguồn tiền
của mình đã ở tình trang closed, và thấy nguồn tiền này đã chuyển sang phòng
khác, các phòng giao dịch muốn đòi lại món tiền này về phòng mình nhưng không
có cơ sở, lúc này xuất hiện nghi ngờ về việc lôi kéo khách nội bộ của nhau. Phòng
KDDV và các Phòng giao dịch luôn lúng túng, bức xúc trong việc tìm cách lấy lại
món tiền ban đầu. Chủ yếu là những món tiền lớn của khách hàng VIP. Các phòng
cũng đề đạt lên Ban giám đốc tìm cách giải quyết, tuy nhiên đến nay vẫn chưa có
quy định cụ thể nào vì vậy các phòng vẫn tự kiểm soát lẫn nhau.
Có nhiều khách hàng chọn một địa điểm của Vietcombank gần nhà nhất để
gửi tiền cho an toàn nhưng khi đến rút, do quy mô nhỏ, các chi nhánh hay phòng
giao dịch không đủ tiền thanh toán cho khách hàng, theo thói quen và giúp khách
giao dịch nhanh hơn việc tiếp tiền về chi cho khách, cán bộ tại nơi phát sinh giao
dịch hướng dẫn khách hàng đến Phòng KDDV giao dịch. Do không nhận được sự
liên hệ trước từ phòng phát sinh giao dịch nên khi khách hàng đến tới phòng
KDDV thì hết giờ giao dịch. Phòng KDDV báo với phòng Ngân quỹ cũng không
chuẩn bị kịp tiền chi cho khách. Chúng tôi xin lỗi và giải thích cho khách hàng
nhưng khách hàng bức xúc: Vietcombank thu tiền thì dễ mà chi ra thì khó . Xung
đột giữa thu và chi xảy ra khá thường xuyên do những nguyên nhân trên. Tuy
nhiên vì lợi ích chung, phòng KDDV luôn cố gắng phối hợp với phòng Ngân quỹ
để hỗ trợ khách hàng.
Để thu hút khách hàng, phòng Kinh doanh Dịch vụ triển khai dịch vụ thu, chi
tiền tại nơi khách hàng yêu cầu. Có ngày phát sinh nhiều món tiền, phòng không
4 of 12

Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức


bố trí đủ nhân lực người đi thu, lãnh đạo phòng đề đạt với phòng Ngân quỹ hỗ trợ

người đi thu cùng. Phòng Ngân quỹ trình Ban giám đốc: phòng sẽ bố trí cán bộ đi
thu tiền đối với những món từ 5tỷ VND và ngoại tệ khác tương đương trở lên. Có
lúc phòng Ngân quỹ không thực sự bận, nhưng vì những món nhỏ hơn số tiền quy
định nên cũng không sẵn sàng hỗ trợ Phòng KDDV. Xung đột xảy ra vì sự quy
định cứng nhắc này.
2. Quản trị thay đổi (Change management)
Tại Sở Giao dịch, người nắm quyền lực cao nhất là Giám đốc, sau đó đến các
Phó giám đốc và bị quản lý trực tiếp là các trưởng phòng. Các Phó Giám đốc được
Giám đốc giao một số quyền hạn nhất định, còn đối với các trưởng phòng thì được
Giám đốc giao cho quản lý, điều hành phù hợp với chức năng, mảng nghiệp vụ
mà phòng được phân công.
Phòng Kinh doanh dịch vụ là một trong các phòng có số lượng cán bộ khá
đông, hơn 30 người. Phòng được sát nhập lại từ 2 phòng: Hối đoái và Tiết kiệm,
lấy tên là phòng Kinh doanh dịch vụ. Ban đầu phòng được bố trí làm 2 tầng, tầng 1
có 1 lãnh đạo và 1 kiểm soát. Tầng 2 có 3 lãnh đạo và 2 kiểm soát. Phòng ngồi
không tập trung gây không ít khó khăn trong việc liên kết giữa các lãnh đạo và
nhân viên trong phòng, gây phiền hà cho khách hàng phải đi lại nhiều nơi mới
thực hiện được hết các giao dịch.
Bên cạnh đó việc sáp nhập 2 phòng lại là một việc không dễ dàng chút nào.
Phòng Tiết kiệm chỉ chuyên thực hiện nghiệp vụ huy động vốn, còn các chức năng
nhiệm vụ còn lại của Phòng kinh doanh Dịch vụ hiện nay thuộc về phòng Hối
đoái.
Trước đây, tuy đã thực hiện giao dịch online nhưng theo mô hình cũ thì khách
hàng muốn gửi tiết kiệm thì chuyển xuống tầng 1, các nghiệp vụ khác chuyển lên
tầng 2. Mỗi một quầy lại thực hiện chức năng riêng, ví dụ khách hàng muốn trả
tiền vay cá nhân, hoặc chuyển tiền đi nước ngoài phải đến đúng quầy thì mới giao
dịch được... Các nhân viên trong phòng chỉ chuyên môn hóa nghiệp vụ của mình,
không có cơ hội học hỏi nghiệp vụ của đồng nghiệp khác. Bên cạnh đó, phòng có
2 lãnh đạo đã cao tuổi, chuyên môn nghiệp vụ không biết nhiều, và những nghiệp
vụ mới thì không tiếp cận được. Lãnh đạo phòng có tuổi, không muốn thay đổi mô

hình nữa. Phòng rơi vào tình trạng ì ạch, doanh số huy động vốn giảm, khách hàng
5 of 12

Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức


phàn nàn. Bên cạnh đó, do sự sáp nhập giữa 2 phòng không tránh khỏi những rào
cản giao tiếp. Mỗi phòng lại mang phong cách riêng của mình. Xung đột, mâu
thuẫn xảy ra thường xuyên. Mâu thuẫn giữa người làm ít, người làm nhiều. Các
lãnh đạo mâu thuẫn với nhau trong xử lí các nghiệp vụ phát sinh.
Thấy được sự rối ren trong đội ngũ lãnh đạo, sự khó hòa hợp giữa 2 phòng.
Cùng với trăn trở làm thế nào để thu hút khách hàng và phục vụ khách hàng ngày
một tốt hơn. Giám đốc ra quyết định lấy Phòng kinh Doanh dịch vụ thí điểm cho
việc triển khai mô hình giao dịch một cửa, sau đó đến các Phòng giao dịch. Quyết
định triển khai mô hình giao dịch một cửa của Giám đốc khá mới mẻ so với hệ
thống Vietcombank, mô hình này giúp cho khách hàng đến giao dịch tại một cửa
có thể thực hiện hết các giao dịch của mình.
Tuy nhiên, do vấp phải cản trở là trưởng phòng Kinh doanh dịch vụ ngại xáo
trộn, sắp đến tuổi về hưu nên luôn tìm cớ nghỉ mà không xin phép Ban Giám đốc.
Đây là trưởng phòng do cơ chế cũ để lại nên rất khó ra quyết định đối với một
Giám đốc mới về nhậm chức. Bên cạnh đó, các nhân viên tuy cùng phòng nhưng
không thể biết hết các nghiệp vụ khác ngoài nghiệp vụ của mình.
3. Công tác tạo động lực khuyến khích nhân viên
Bên cạnh đó, Giám đốc Sở đề xuất với Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam cho phép thực hiện cơ chế trả lương riêng. Là một đề xuất mới
nhưng khá thuyết phục nên Ban Lãnh đạo NH TMCP Ngoại thương cho phép Sở
giao dịch tính lương theo đề xuất.
Hàng tháng các nhân viên tự chấm điểm theo thang điểm đã có, sau đó lãnh
đạo phòng công khai đánh giá điểm cán bộ, trước khi chuyển lên phòng Quản lý
nhân sự. Đối với phòng tôi thì, ghi lỗi tác nghiệp để tính điểm, với mỗi lỗi là bao

nhiêu điểm, nếu làm sai thì trừ bao nhiêu, và có khích lệ đối với nhân viên tích
cực, tính trung bình số phiếu, cao hơn mức trung bình thì được cộng điểm theo tỷ
lệ tương ứng, ví dụ số phiếu nhân viên hạnh toán trong tháng cao hơn mức trung
bình 5%, hoặc 10% thì được cộng theo tỷ lệ tương ứng là 0,5 điểm, và 1 điểm...
Còn nếu nhân viên có số phiếu ít hơn mức trung bình thì bị trừ số điểm tương ứng
với % số phiếu thấp. Đây là cách tính có hiệu quả, và công bằng đối với tất cả
nhân viên. Vì nếu không tính rõ như vậy sẽ gây ra tình trạng cào bằng, người làm
ít cũng như làm nhiều, và khi tính điểm trung bình thì không ai muốn mình thấp
6 of 12

Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức


điểm. Ban Giám đốc khi nhận được đầy đủ bảng điểm của các phòng ban, thì mỗi
tháng tiến hành họp Hội đồng lương 1 lần dựa trên cơ sở bảng điểm các phòng ban
đánh giá. Nếu nhận thấy dấu hiệu bao che cán bộ, chấm điểm không công bằng,
không dân chủ, hoặc Lãnh đạo các phòng ban chấm điểm chưa đúng, thì tùy vào
tình hình có thể nâng điểm, hoặc hạ điểm, hoặc hạ mức điểm. Đối với mức 1 là
mức hoàn thành công việc sẽ được hưởng nguyên lương, đối với mức 2 và 3 thì bị
trừ lương của tháng đó. Các khoản lương được khấu trừ này sẽ chuyển vào quỹ
khen thưởng. Tuy đã có cách tính điểm công khai minh bạch, nhưng nhiều khi
cũng chưa thực sự công bằng. Ví dụ, đối với người làm ít thì ít mắc lỗi, đương
nhiên sẽ bị trừ điểm ít hơn người làm nhiều mắc lỗi nhiều. Ở đây thưởng thì ít mà
phạt lại nhiều hơn, gây nên tình trạng chán nản đối với những nhân viên tích cực,
chỉ một lần làm sai 1 lỗi tác nghiệp có khi bị trừ điểm, trừ lương nhiều hơn người
làm ít. Một tháng bị hạ bậc lương có thể bị ảnh hưởng đến tất cả các tháng còn lại,
do vậy không khuyến khích được những người làm, vì họ biết có cố gắng thì cũng
chỉ được mức đó nên không mặn mà với công việc.
II. Cơ sở lý luận
1.

Xung đột và mâu thuẫn

1.1. Khái niệm xung đột
Xung đột là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi của
mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm tổn hại bởi một bên khác
1.2. Các nguyên nhân gây ra xung đột và cách giải quyết
Có rất nhiều nguyên nhân gây ra xung đột trong môi trường các tổ chức, có
thể nhóm các nguyên nhân đó là thành các nhóm lớn sau:
 Các mục tiêu xung khắc (incompatible goal):
Một nguồn phổ biến gây ra xung đột là sự tương khắc về mục tiêu. Sự tương
khắc về mục tiêu xảy ra khi các mục tiêu công việc hoặc mục tiêu cá nhân
dường như gây cản trở đến những mục tiêu của cá nhân hoặc của phòng ban
khác. Điều này có thể thấy trong việc xung đột giữa các phòng thu hút vốn tại
NHTM Việt Nam.
 Sự khác biệt (Differentiation):
Những vụ sáp nhập thường làm phát sinh xung đột vì chúng kết hợp những
người đến từ những nền văn hóa công ty khác nhau. Các nhân viên tranh cãi
7 of 12

Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức


nhau về “cách thích hợp” để thực hiện công việc bởi vì những người này thừa
hưởng những kinh nghiệm đặc thù tại các công ty riêng rẽ.
 Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ (Task interdependence)
Xung đột có khuynh hướng tăng cùng với mức độ phụ thuộc lẫn nhau về
nhiệm vụ. Sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ xảy ra khi những thành viên
của nhóm phải chia sẻ những đầu vào chung để thực hiện các nhiệm vụ cá
nhân của mình, phải giao tiếp với nhau trong quá trình tiến hành công việc

hoặc nhận những kết quả được xác định một phần bởi thành tích thực hiện
của những người khác.
 Nguồn lực khan hiếm (Scarce Resources)
 Những quy tắc thiếu rõ ràng (Ambiguous Rules)
Những quy tắc thiếu rõ ràng, hoặc việc hoàn toàn không có những quy tắc là
nguồn phát sinh xung đột. Xung đột xảy ra bởi vì sự không rõ ràng làm tăng
rủi ro của việc một bên có ý định cản trở những mục tiêu của bên kia. Sự mập
mờ cũng khuyến khích việc sử dụng những thủ đoạn chính trị.
 Những vấn đề về giao tiếp (Communication Problems)
Các cách tiếp cận có tính hệ thống để giải quyết xung đột (Structural Approaches
to Conflict Management):
 Nhấn mạnh đến những mục tiêu tối thượng (Emphasizing Superordinate
Goals): Những mục tiêu tối thượng là những mục tiêu chung của các bên
xung đột có tầm quan trọng hơn tất cả những mục tiêu được coi là nguyên
nhân gây ra xung đột của các cá nhân và của các phòng ban. Bằng cách
tăng cường cam kết đối với các mục tiêu của toàn công ty, các nhân viên sẽ
bớt chú trọng đến các xung đột với các nhân viên khách liên quan đến
những mục tiêu xung đột lẫn nhau của các cá nhân và của các phòng ban.
 Giảm bớt sự khác biệt (Reducing differentiation): Thực hiện thông qua
việc thuyên chuyển các nhân viên của mình qua các phòng ban khác nhau.
 Cải thiện việc giao tiếp và hiểu biết lẫn nhau (improving communication
and understanding): Bằng cách tăng cường những cơ hội, khả năng và
động lực chia sẻ thông tin, các nhân viên sẽ ít cực đoan hơn khi nghĩ về
nhau so với khi họ phải dựa vào những cảm xúc và khuôn mẫu.

8 of 12

Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức

 Giảm bớt sự phụ thuộc lẫn nhau về nhiệm vụ (Reducing task
interdependence)
 Tăng các nguồn lực (Increasing Resources)
 Làm rõ những quy tắc và thủ tục (Clarify Rules and Procedures):
2.

Những trở lực của sự thay đổi

Những trở lực của sự thay đổi
 Chí phí trực tiếp
 Giữ thể diện
 Lo sợ điều chưa biết
 Phá vỡ những thói quen cũ
 Hệ thống không phù hợp
 Động lực nhóm không phù hợp
Các biện pháp làm giảm trở lực của sự thay đổi:
 Giao tiếp (Communication): nâng cao sự cấp thiết của sự thay đổi và làm
giảm sự lo lắng của nhân viên
 Đào tạo (Training): Hướng dẫn và học tập bằng hành động nhằm giúp cung
cấp kiến thức và kỹ năng mới cho nhân viên
 Sự tham gia của nhân viên (Employee Involvement): Tăng động lực, cam
kết của nhân viên vào quá trình thay đổi của tổ chức
 Quản lý stress (Stress management): Giảm nỗi lo không định hình của
nhân viên
 Đàm phán (Negotiation): Xác định đối tượng chịu thiệt thòi do sự thay đổi
của tổ chức để “đàm phán” với họ, nhằm làm giảm sự bất mãn của họ.
 Bắt buộc (Coercion): Chủ tịch công ty ra lệnh cho các nhân viên quản lý
tiến hành thay đổi hoặc bị sa thải (thường được áp dụng khi các biện pháp
khác không hiệu quả).
3.

Tạo động lực, khuyến khích nhân viên
- Động lực là những mong muốn cố gắng đạt được những mục tiêu của công

ty và thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.
Quá trình thúc đẩy rất phức tạp. Do các cá nhân và công ty có nhiều đặc điểm
khác nhau nên có một tập hợp các yếu tố thúc đẩy quá trình thỏa mãn các nhu cầu.
Hơn thế nữa, các yếu tố này cũng có thể thay đổi liên tục. Các gợi ý dưới đây tập
9 of 12

Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức


trung vào việc để nhà quản lý hiểu nhân viên của họ hơn là cố gắng phán xét họ
dựa trên hệ thống các giá trị của bản thân họ:
 Xác định sự khác nhau giữa các cá nhân
 Tuyển những nhân viên phù hợp
 Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được
 Cá nhân hóa các khen thưởng
 Hệ thống khen thưởng phải công bằng
 Đừng quên vấn đề tiền: Nguyên nhân cơ bản của cá nhân khi làm việc là vì
tiền. Việc thất bại trong khi sử dụng tiền để kích thích nhân viên sẽ làm
giảm hiệu quả của nhân viên.
III. Các giải pháp để giải quyết các vấn đề hiện nay tại Sở Giao dịch NHNT
Việt Nam
Môi trường kinh doanh ngày nay ngày càng cạnh tranh, đặc biệt là trong lĩnh
vực Ngân hàng. Điều này đòi hỏi NHTM Việt Nam phải thay đổi để có thể cung
cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Tuy nhiên, việc thay đổi tổ chức không hề dễ
dàng. Đây là một vài kiến nghị để khắc phục các vấn đề hiện nay tại Sở giao dịch
NHTM Việt Nam:

1. Làm rõ các quy trình, quy định trong Ngân hàng:
Mâu thuẫn xảy ra khi không có hướng dẫn cụ thể, xung đột xảy ra giữa lợi ích
chung, lợi ích riêng khó xác định.
Để khắc phục tình trạng các phòng huy động vốn mâu thuẫn về quyền lợi
khách VIP, và những món tiền lớn, Ban giám đốc nên đưa ra một quy trình cụ thể
rõ ràng quy định cho trường hợp khách đến “đổi sổ”.
Chẳng hạn như: căn cứ vào doanh số sổ cũ và phần tăng doanh số trong sổ
mới (tổng giá trị sổ mới trừ đi giá trị của sổ cũ), nếu phần doanh số của sổ cũ lớn
hơn thì ghi nhận doanh số (toàn bộ tổng món mới) cho phòng cũ, còn nếu phần
tăng doanh số thu thêm lớn hơn thì ghi nhận doanh số (toàn bộ tổng doanh số sổ
mới) cho phòng mới.
Với việc làm rõ quy trình này, khách hàng vẫn sẽ được hưởng lợi ích từ việc hệ
thống online, vì có thể thực hiện giao dịch tại bất kỳ điểm giao dịch nào. Như vậy,
phòng Kinh doanh Dịch vụ và các phòng giao dịch cũng không thể “kiện” nhau vì
lý do tranh khách hàng VIP.
10 of 12

Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức


2. Làm giảm trở lực cho sự thay đổi tại Sở giao dịch NH TMCP Ngoại
thương Việt Nam
Để làm giảm trở lực cho quá trình thay đổi tác nghiệp “theo mô hình giao dịch

11 of 12

Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức


một cửa”, các biện pháp sau có thể xảy ra:

 Các cấp lãnh đạo phải thực hiện các phương thức giao tiếp: bản tin, thông
báo giúp cho các nhân viên của Sở Giao dịch nhận thức được những tác
động của sự thay đổi của mô hình mới. Thông qua giao tiếp, các cấp quản lý
có thể thu thập được những thông tin phản hồi của nhân viên về nhu cầu,
những khó khăn, trở ngại của nhân viên trong việc thực hiện mô hình mới.
 Đào tạo: Xây dựng cẩm nang hướng dẫn về từng nghiệp vụ tác nghiệp tại Sở
giao dịch dựa trên cơ sở kinh nghiệm của các nhân viên chuyên môn hóa tác
nghiệp theo mô hình cũ. Việc xây dựng các cuốn cẩm nang này sẽ giúp cho
các nhân viên thực hiện các nghiệp vụ như nhau có cơ hội trao đổi với nhau,
qua đó, hoàn thiện quy trình tác nghiệp. Các cuốn cẩm nang này sau khi
được thống nhất hiệu chỉnh từ các nhân viên chuyên môn hóa sẽ được dùng
để đào tạo các nhân viên tác nghiệp ở các vị trí khác. Đặc biệt, thông qua
quá trình xây dựng các cuốn cẩm nang này, các nhân viên sẽ cảm thấy mình
được tham gia vào quá trình thay đổi của tổ chức, qua đó tăng mức độ cam
kết thực hiện thay đổi của nhân viên. Việc đào tạo cũng nên được thực hiện
thường xuyên thông qua hình thức đào tạo trong công việc hoặc đào tạo
chéo giữa các nhân viên.
 Đàm phán: Xác định ra những đối tượng sẽ chịu thiệt thòi hơn trong quá
trình thay đổi này (chẳng hạn như hai vị lãnh đạo phòng cao tuổi). Tìm hiểu
nhu cầu của hai vị lãnh đạo này, và tìm cách thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của
họ.
 Xây dựng mục tiêu tối thượng cho toàn bộ Sở giao dịch: Việc xây dựng mục
tiêu này sẽ khiến cho các phòng ban trong công ty làm việc để cùng hướng
đến một mục tiêu chung, qua đó giảm bớt những xung đột về mục tiêu giữa
các phòng ban.
 Bắt buộc: Sau khi đã thực hiện tất cả các biện pháp trên mà vẫn không có
được sự hiệu quả, thì cách thức cuối cùng để thực hiện việc thay đổi đó là ép
buộc. Giám đốc sẽ nói chuyện với hai vị lãnh đạo, nếu sau khi nói chuyện
họ vẫn không thay đổi quan điểm và chấp nhận cái mới, thì giám đốc Sở
Giao dịch nên đưa ra các hình thức mang tính ép buộc, chẳng hạn như: cảnh

12 of 12

Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức


cáo bằng văn bản nếu như họ không thực hiện theo sự thay đổi, thậm chí
phải chuyển công tác họ sang một vị trí mới phù hợp hơn.
3. Tăng cường công tác tạo động lực, khuyến khích nhân viên
 Xây dựng lại cách tính lương, thưởng: Việc đánh giá năng lực thực hiện của
nhân viên là một trong những việc khó khăn nhất. Để đảm bảo tính công
bằng, cũng như tạo động lực khuyến khích nhân viên tại tất cả các thời điểm
thì phương pháp đánh giá sau có thể được áp dụng:
- Hàng tháng sẽ tính điểm thực hiện công việc theo năng suất trung bình (có tính
đến yếu tố số lượng giao dịch thực hiện trong tháng), cùng với đó xây dựng một
chuẩn định mức số giao dịch tối thiểu một nhân viên phải thực hiện mỗi tháng.
Điều này sẽ đảm bảo tính công bằng trong đánh giá giữa các nhân viên vì nó có
tính đến yếu tố số giao dịch được thực hiện. Các nhân viên sẽ không cảm thấy
không công bằng khi họ mắc lỗi vì thực hiện quá nhiều giao dịch trong khi các
nhân viên khác lại không mắc lỗi do thực hiện quá ít giao dịch.
- Xây dựng chế độ khen thưởng lũy kế theo số tháng trong năm mà nhân viên đạt
thành tích xuất sắc. Ví dụ, số tháng trong năm đạt thành tích xuất sắc là 1 thì sẽ
được thưởng cuối năm ở mức 1, nếu 2 tháng thì sẽ ở mức 2 (cao hơn 2 lần mức 1),
cứ như vậy. Điều nay khiến cho các nhân viên luôn cảm thấy mình có thể tăng
mức thưởng cuối năm của mình trong mọi thời điểm của năm, bất kể rằng họ bị
mất điểm ở một vài tháng.
- Xây dựng một phòng giải trí trong nhà để đảm bảo rằng các nhân viên của mình
có khả năng tạm thời giảm áp lực công việc ngay trong văn phòng. Các phòng thư
giãn này cũng giúp tăng cường giao tiếp giữa các nhân viên với nhau. Tuy nhiên,
một trong những vấn đề đối với phương pháp này, đó là đôi khi nhân viên lại quá

thích thú với những giải trí nên không có động lực quay trở lại làm việc.
- Tổ chức các cuộc thi hàng năm giữa các bộ phận trong Sở giao dịch như thể thao
văn hóa. Các hoạt động này giúp tăng cường sự giao tiếp trong nội bộ Sở giao
dịch.
- Tổ chức các buổi lễ khen thưởng hàng tháng cho các cá nhân xuất sắc, thông báo
tên của từng cá nhân xuất sắc ngay tại văn phòng chính của Sở giao dịch.
IV. Kết luận

13 of 12

Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức


Các tình huống cụ thể diễn ra tại Sở Giao dịch Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam đã được chúng tôi nghiên cứu trong bài này. Đó là, tình hình
thực tế và những lý do vì sao cần có sự thay đổi trong hành vi tổ chức. Hiện tại
Ban giám đốc chưa thực sự lãnh đạo hiệu quả vì mới chỉ dừng ở công việc quản lý.
Nhiều sự vụ xảy ra thường xuyên, dẫn tới những xung đột khiến Ban Giám đốc
phải mất khá nhiều thời gian để giải quyết, can thiệp, có khi làm trung gian (trọng
tài). Có thể áp dụng các lý thuyết như: Văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh
đạo, động viên khuyến khích nhân viên làm việc, quyền lực và xung đột.
Cần phải có những giải pháp phù hợp và kịp thời để giải quyết các vấn đề
tồn tại. Đó là: giảm xung đột các mục tiêu tăng trưởng doanh số huy động giữa các
phòng ban, tăng cường giao tiếp giữa các phòng để hỗ trợ cho nhau, cùng hướng
tới mục tiêu chung vì sự lớn mạnh của Sở giao dịch.
V. Tài liệu tham khảo
- Giáo trình Quản trị Hành vi tổ chức (OB) - Chương trình ĐT MBA- ĐH
Griggs
- Tài liệu tham khảo – Lưu hành nội bộ - Đại học Griggs – Trung tâm ETC –
Đại học quốc gia Việt Nam, Hà Nội.

- Giáo trình OB –Nguyễn Hữu Lam, MBA – Khoa QTKD ĐHKT TP.HCM
- Tài liệu tham khảo – Lưu hành nội bộ - Đại học Griggs – Trung tâm ETC –
Đại học quốc gia Việt Nam, Hà Nội.
- Báo cáo hoạt động kinh doanh của từ năm 2006 đến 2010
- Nguồn thông tin nội bộ của Sở giao dịch Vietcombank.

http:www.slideshare.net/www.bantinsom.com/qun-l-xung-t
/> />
14 of 12

Nguyễn Thị Vân Anh – GaMBA M0211 – Quản trị Hành vi tổ chức