DỰ án đổi mới mô HÌNH cơ cấu tổ CHỨC tại CHI NHÁNH CÔNG TY cổ PHẦN vật LIỆU xây DỰNG MIKADO

BÀI TẬP HẾT MÔN
Môn: Quản trị Hành vi Tổ chức (O.B)

NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Bạn hãy phát triển một đề án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm
việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh
nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ đề
của môn học hành vi tổ chức? Tại Sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa
trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?

DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG MIKADO

Kết cấu của đề án gồm 4 phần:
Phần 1. Thông tin về Chi nhánh Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Mikado.
Phần 2. Sự cần thiết phải thay đổi trong hành vi tổ chức và cơ cấu tổ chức.
Phần 3. Cơ sở lý luận về vấn đề hành vi tổ chức; thực trạng về hành vi tổ chức.
Phần 4. Phương pháp tổ chức thực hiện của đề án.

NỘI DUNG ĐỀ ÁN
PHẦN I. THÔNG TIN VỀ CHI NHÁNH MIKADO TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Được thành lập từ năm 2002, Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Mikado đã
không ngừng mở rộng ngành nghề sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với định
hướng phát triển ngành vật liệu xây dựng. Công ty đã đi đầu trong việc đầu tư các dây

Nguyen Đức Hưng

1

chuyền, thiết bị hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm, từng bước làm chủ công
nghệ tiên tiến của thế giới và đóng vai trò dẫn dắt trong lĩnh vực sản xuất gạch ceramic.
Nhận thức được tiềm năng lớn mạnh của thị trường miền Nam, để mở rộng
phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, năm 2004 Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng
Mikado đã thành lập Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh với nhiệm vụ kinh doanh,
giới thiệu sản phẩm vật liệu xây dựng mang nhãn hiệu Mikado tại thị trường các tỉnh
phía Nam.
Chi nhánh Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Mikado tại thành phố Hồ Chí
Minh có trụ sở tại: Số 312-đường Tô Hiến Thành, P15, Quận 10, TP.HCM là nơi tôi
đang công tác.
Cơ cấu tổ chức bộ máy Chi nhánh gồm có 20 người, cụ thể:
- 01 Giám đốc Chi nhánh.
- 01 Phó giám đốc phụ trách kinh doanh.
- 18 Cán bộ công nhân viên giúp việc được được phân công nhiệm vụ theo các
lĩnh vực khác nhau, tùy theo trình độ chuyên môn của mỗi người, gồm tài chính kế
toán, kinh doanh, văn phòng.
Trước đây, hoạt động của Chi nhánh được tổ chức theo chức năng nhiệm vụ
dưới sự điều hành chung của Giám đốc Chi nhánh, nhân viên từng bộ phận làm việc
độc lập theo phân công, sự liên kết, trao đổi giữa các bộ phận trong công việc còn có
nhiều hạn chế. Mặt khác, nhân viên các bộ phận đôi khi còn chịu sự điều hành trực
tiếp của Giám đốc Chi nhánh, Phó giám đốc Chi nhánh theo từng nhiệm vụ công việc
phát sinh cụ thể.
PHẦN 2. SỰ CẦN THIẾT PHẢI THAY ĐỔI TRONG LĨNH VỰC HÀNH VI TỔ CHỨC
NHÂN SỰ CỦA CHI NHÁNH

Trong những năm vừa qua, cùng chung với nhịp độ tăng trưởng của nền kinh tế
Việt nam trong giai đoạn hội nhập WTO, Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Mikado
đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ góp phần vào sự nghiệp chung thúc đẩy
nền kinh tế ngày càng phát triển. Kết quả tăng trưởng liên tục 20-25% trong nhiều

năm qua đã khẳng định những định hướng đúng đắn, sự thống nhất, linh hoạt và quyết
liệt trong chỉ đạo điều hành trên mọi mặt hoạt động của Công ty. Đặc biệt trong công
Nguyen Đức Hưng

2


tác mở rộng thị phần, quảng bá các sản phẩm mang nhãn hiệu Mikado luôn là mục
tiêu gắn liền với chiến lược phát triển của Mikado trong những năm qua.
Nhằm đáp ứng những mục tiêu mở rộng phát triển thị trường, tăng tính cạnh
tranh của sản phẩm, thích nghi nhanh với những biến đổi trong kinh doanh cũng như
hoà nhập với xu hướng hội nhập và toàn cầu hoá. Vì vậy, các hoạt động kinh doanh
Chi nhánh cũng phải mở rộng quy mô mạng lưới tiêu thụ, kênh phân phối, phát triển
thị trường miền Tây Nam Bộ, miền Đông Nam Bộ làm tăng thị phần. Tuy nhiên, việc
quản lý, điều hành và phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm còn có những hạn chế
nhất định do số lượng người ít, khối lượng công việc nhiều, mạng lưới tiêu thụ rộng
lớn, việc phân công nhiệm vụ chưa được rõ rãng, chồng chéo, chưa có các Phòng
chức năng, các nhóm triển khai bán hàng chuyên nghiệp và hiệu quả. Bên cạnh đó, do
việc hỗ trợ, liên kết giữa các bộ phận “Tài chính và Kinh doanh” trước đây chưa được
tốt, nên nợ phải thu khó đòi còn tồn đọng, mạng lưới bán hàng phát triển chậm, không
hiệu quả. Nguyên nhân của tình trạng nói trên là do công tác tổ chức của bộ máy giúp
việc chưa được phân công cụ thể, rõ ràng, nhân viên làm việc độc lập, mạnh ai người
đó làm dẫn đến công việc không đạt như mong muốn, cụ thể như sau:
- Mô hình tổ chức chưa hợp lý, chưa có các Phòng chức năng để triển khai làm
việc theo đúng yêu cầu nhiệm vụ được giao.
- Điều hành chồng chéo, sự phân công công việc chưa hợp lý tạo nên những
xung đột về trách nhiệm với công việc và quyền lợi trong tổ chức.
- Xác định mục tiêu nhiệm vụ chưa cụ thể; chưa có cơ chế, chính sách ưu đãi, do
vậy chưa tạo được động lực, tính sáng tạo trong công việc của mỗi cá nhân trong tổ
chức.

- Người lãnh đạo tổ chức chưa phát huy hết vai trò trong quản trị hành vi tổ chức
do vậy việc vận dụng vào công tác điều hành chỉ đạo hoạt động kinh doanh có những
vấn đề vướng mắc chưa được xử lý kịp thời.
Để kiện toàn và hoàn thiện bộ máy tổ chức hoạt động theo đúng chức năng
nhiệm vụ là yêu cầu cấp thiết hiện nay của Chi nhánh. Với nhiệm vụ trọng tâm của
Chi nhánh là mở rộng kinh doanh và phát triển thị trường, đây là một trong những yếu
tố quan trọng quyết định hiệu quả trong kinh doanh đối với một đơn vị chuyên về
hoạt động thương mại. Bản thân tôi luôn suy nghĩ: làm thế nào để đổi mới hoạt động
Nguyen Đức Hưng

3


kinh doanh, hoàn thiện bộ máy tổ chức các Phòng, Ban chức năng, đáp ứng được
nhiệm vụ kinh doanh đã đặt ra.
Trên cơ sở những kiến thức đã được học trong chương trình thạc sĩ quản trị kinh
doanh quốc tế (GaMBA) tại Trường Đại học Quốc gia Hà Nội, kết hợp với thực tiễn
công tác, tôi đã nghiên cứu và mạnh dạn đưa ra đề án:
"Mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh Công ty cổ phần Vật
liệu xây dựng Mikado".
Với mục đích của đề án nhằm nâng cao nhận thức lý luận, thực tiễn về tổ chức
hành vi; đánh giá thực trạng công tác tổ chức hành vi của con người, của đơn vị
những năm gần đây từ đó đề xuất xây dựng một mô hình tổ chức hoạt động mới có
hiệu quả, phù hợp với tình hình hiện nay và trong thời gian tới.
Trong phạm vi đề án này, tôi đề cập đến 2 vấn đề đang tồn tại lớn nhất ảnh
hưởng đến hành vi tổ chức tại đơn vị là: “Mô hình tổ chức và động lực trong công việc”.
PHẦN 3. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ HÀNH VI TỔ CHỨC GẮN LIỀN VỚI THỰC
TRẠNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG MIKADO

Lý thuyết về Quản trị hành vi tổ chức là vô cùng rộng lớn, việc vận dụng tất cả

các lý thuyết này áp dụng vào thực tiễn là rất hiệu quả. Tuy nhiên, đối với yêu cầu
nhiệm vụ trong thực tế tại đơn vị nơi mình đang công tác, tôi đề xuất thay đổi mô
hình tổ chức hoạt động và động lực trong công việc như sau:
1. Sự cần thiết phải thay đổi mô hình tổ chức:
Thứ nhất: Nhằm đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được
giao, với nhiệm vụ trọng tâm mở rộng kinh doanh và phát triển mạng lưới tiêu thụ sản
phẩm trên địa bàn hoạt động rộng lớn. Ngoài việc thay đổi công tác quản lý, đổi mới
cơ cấu tổ chức nhằm nâng cao trách nhiệm và hiệu quả công việc, tiết kiệm tối đa thời
gian, chi phí, tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
Thứ hai: Khuyến khích, trao quyền quyết định cho từng bộ phận theo phân
công nhiệm vụ rõ ràng, quyền lợi và trách nhiệm gắn với công việc từ đó phát huy và
tận dụng hết năng lực của nhân viên, tận tụy vì sự thành công chung của đơn vị.

Nguyen Đức Hưng

4


Thứ ba: Nâng cao khả năng làm việc theo nhóm, sự liên kết, trao đổi, hỗ trợ
giữa các nhóm làm việc tốt hơn. Mỗi nhân viên sẽ chú tâm hơn đến hành vi công việc
của mình, chủ động, tự tin trong quyết định công việc.
Thứ tư: Có chế độ khuyến khích, động viên kịp thời do công việc đã được
phân công, đánh giá hiệu quả rõ ràng, hạn chế được mâu thuẫn nội bộ không lành
mạnh về thu nhập, nâng cao thu nhập cho người lao động.
Thứ năm: Hạn chế được sự điều hành chồng chéo, gây ra áp lực không đáng
có đối với nhân viên trong từng công việc cụ thể, tạo được động lực trong công việc.
Thứ sáu: Đào tạo được đội ngũ nhân viên kinh doanh, nghiên cứu phát triển thị
trường có chuyên môn và kỹ năng như: Am hiểu về thị trường, năng lực lãnh đạo, kỹ
năng điều phối mâu thuẫn, khả năng quản lý stress, kỹ năng bán hàng và xây dựng
được mối quan hệ với khách hàng.

Tôi xây dựng mô hình tổ chức hoạt động như sau:
Giám đốc Chi nhánh

Phó giám đốc Phụ trách
tài chính-nhân sự

Phòng tài
chính kế
toán

Kế toán
kho, viết
phiếu

Nguyen Đức Hưng

Phó giám đốc Phụ trách
Kinh doanh-PTTT

Phòng
tổ chức
nhân sự

Phòng
kinh
doanh

Khu vực
thị trường
miền

Đông

5

Phòng
phát triển
thị trường

Bộ phận
nghiên
cứu thị
trường


Khu vực
thị
trường
miền Tây

Bộ phận
triển khai
mẫu
trưng bày

2. Tạo động lực trong công việc
Là mong muốn làm cái gì đó, xác định bởi khả năng làm việc để thỏa mãn nhu
cầu nào đó của cá nhân. Động lực trong lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con người lỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả.
Khi có được động lực trong công việc mỗi con người đều sẵn sàng, nỗ lực, say mê
làm việc nhằm đạt được mục tiêu chung cũng như mục tiêu của bản thân.

Cố gắng của
nhân viên

Mục tiêu đạt
được của Tổ chức

Nhu cầu được thỏa
mãn của cá nhân

Thành phần của động lực được mô tả tại mô hình trên đây. Ta thấy: Động lực là
sự cố gắng của cá nhân nhằm thỏa mãn nhu cầu (mục tiêu) của tổ chức đồng thời là
thỏa mãn nhu cầu của cá nhân.
Giữa mục tiêu của tổ chức và nhu cầu cá nhân có mối quan hệ biện chứng: mục
tiêu của tổ chức đề ra là khoa học, tiên tiến với hệ thống cơ chế chính sách rõ ràng thì
tác động lên hành vi cá nhân sẽ có tính tích cực, từ đó cá nhân sẽ cố gắng thực hiện
cho mục tiêu chung để nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân. Ngược lại, nếu mục tiêu tổ
chức không tiên tiến thì gây ức chế hành vi cá nhân, các nhu cầu cá nhân sẽ bị triệt
tiêu, và cá nhân không có động lực hợp tác thực hiện mục tiêu tổ chức.
Động lực trong công việc của cá nhân càng lớn, sự cố gắng cá nhân cao thì mục
tiêu tổ chức càng dễ dàng được thực hiện. Khi mục tiêu tổ chức hoàn thành thì nhu
cầu cá nhân sẽ được thỏa mãn.
Bên cạnh đó, quản lý nhân sự phải đảm bảo rằng tất cả các vấn đề ảnh hưởng
đến động lực của cá nhân đều phải được hủy bỏ. Ví dụ như: sự mất công bằng, đoàn
kết nội bộ, phương tiện công tác, mục tiêu quá cao ngoài khả năng tổ chức...
Nguyen Đức Hưng

6

Một vấn đề quan trọng nữa là, quản lý nhân sự phải bảo đảm rằng các quá trình
(xác định mục tiêu tổ chức, cơ chế chính sách khuyến khích cá nhân, việc thực hiện
công việc...) có thể dẫn đến việc nhân viên có được những gì họ mong muốn (nhu cầu
cá nhân thỏa mãn).
Tóm lại: Từ động lực công việc của mỗi cá nhân mang tính tích cực sẽ đảm bảo
cho mục tiêu tổ chức và cũng đồng thời đảm bảo thỏa mãn nhu cầu cá nhân.

Nỗ lực cá
nhân

Phần
thưởng
tổ chức

Kết quả cá
nhân

Mục tiêu
cá nhân

3. Thực trạng về động lực công việc ở Chi nhánh:
Trong điều kiện thực tế tại Việt hiện nay, do cung vượt quá cầu lao động trên thị
trường, nhận thức của các nhà quản lý trong các tổ chức về công tác quản trị hành vi
tổ chức còn ở mức độ chưa cao, thì việc nghiên cứu về động lực và ứng dụng học
thuyết về tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức ở Việt Nam còn chưa
được quan tâm đúng mức và đặt đúng tầm vị trí quan trọng của nó. Vì vậy, đã phần
nào ảnh hưởng đến tư duy quản lý điều hành nhân sự tại Chi nhánh, đôi khi họ coi
động lực là đặc điểm tính cách của người lao động, không quan tâm tới điều kiện
động lực nảy sinh nhất là quan tâm trực tiếp tới công việc và điều kiện làm việc, gắn
động lực với sự thoả mãn nhu cầu cá nhân; tách biệt các biện pháp khuyến khích tạo

động lực về vật chất và tinh thần cho rằng các biện pháp về tiền lương là vật chất còn
các biện pháp về tiền thưởng là tinh thần,… Do đó, trong thời gian vừa qua, hoạt
động kinh doanh của Chi nhánh không đạt được hiệu quả cao xứng tầm với nhiệm vụ,
cụ thể:
- Hệ thống tiền lương chưa được xây dựng một cách khoa học, không dựa vào
hiệu quả công việc và bản chất công việc, do đó chưa tạo động lực thúc đẩy nhân viên
làm việc tốt hơn. Điều này dễ dẫn tới sự thắc mắc, không hài lòng của nhân viên.

Nguyen Đức Hưng

7


- Kế hoạch kinh doanh hàng tháng, quý, năm không được xây dựng một cách chi
tiết, rõ ràng công bố tới các nhân viên, đặc biệt là chiến lược mở rộng phát triển thị
trường, mạng lưới tiêu thụ.
- Khi thực hiện phát triển sản phẩm mới, do sự điều hành chồng chéo, thiếu ổn
định nên chưa có đủ đội ngũ những cán bộ kinh doanh giỏi, có kinh nghiệm trong
việc nghiên cứu đặc tính tiêu dùng của người dân địa phương tại các vùng miền cố
định.
Ví dụ: Đối với sản phẩm A, giá bán thấp, đơn giản, dễ sử dụng nếu đưa vào thị
trường miền Tây Nam Bộ người tiêu dùng dễ chấp nhận hơn, do đặc tính vùng miền
người dân ở đây sống phóng khoáng, không cầu kỳ, suy xét kỹ càng như người miền
Bắc,...
- Hệ thống tiêu chuẩn, chính sách chế độ hỗ trợ, khuyến khích nhân viên chưa
thật sự tốt. Cần phân biệt rõ ràng công việc phải đi lại nhiều, môi trường làm việc
phức tạp giữa đội ngũ nhân viên kinh doanh, phát triển thị trường với nhân viên ngồi
tại văn phòng. Do đó mức thưởng hoàn thành kế hoạch, hỗ trợ công tác phí phải được
quan tâm đúng mức. Nếu được quan tâm đầy đủ chế độ cho một nhân viên kinh doanh
làm việc tại độc lập thì tính chủ động, trách nhiệm với công việc sẽ được phát huy.

- Chưa quan tâm đúng mức tới việc đào tạo, tập huấn kỹ năng trong giao tiếp,
nghệ thuật bán hàng cho đối với nhân viên kinh doanh và phát triển thị trường, cũng
như việc tuyển chọn những nhân viên kế cận để tăng tính cạnh tranh, tăng động lực,
tối đa hoá hiệu quả trong công việc.
- Xuất phát từ những mục tiêu chiến lược kinh doanh chưa cụ thể, xứng tầm với
nhiệm vụ, nên hàng năm kết quả kinh doanh chỉ ở mức hoàn thành nhiệm vụ mà
không có sự cố gắng nỗ lực của cả tập thể, của các nhân viên, không tận dụng được
hết khả năng của mỗi người.
PHẦN 4. PHƯƠNG PHÁP TỔ CHỨC THỰC HIỆN CỦA ĐỀ ÁN

Từ những nghiên cứu về lý luận và thực trạng về hành vi tổ chức Chi nhánh
Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Mikado tại thành phố Hồ Chí Minh đã phân tích ở
trên, tôi đề xuất một số giải pháp như sau:
- Trước hết người lãnh đạo phải thay đổi tư duy quản lý về hành vi tổ chức, phát
huy đúng vai trò lãnh đạo, phải chủ động nắm được vấn đề áp lực công việc và ảnh
Nguyen Đức Hưng

8


hưởng của nó đến tổ chức để có các biện pháp xử lý kịp thời, nhằm hạn chế tác động
ảnh hưởng xấu tới đơn vị mình. Tuyên truyền đến từng cá nhân để nhận thức được sự
cần thiết phải thay đổi mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh phù hợp với nhiệm vụ.
- Sắp xếp tổ chức lại công việc phù hợp với trình độ, chuyên môn và kinh
nghiệm từng nhân viên; đảm bảo khoa học cả về nghiệp vụ và sức khỏe nghề nghiệp
tránh xung đột cá nhân tiêu cực.
- Xây dựng kế hoạch công việc theo tuần, có đánh giá kết quả thực hiện công
việc cụ thể từ đó làm cơ sở tổng hợp, phân tích đánh giá kết quả công việc theo tháng
để xếp hạng công việc, chi trả tiền lương, thưởng, phạt cho phù hợp, tránh tình trạng
ngang bằng, ỷ lại trong công việc.

- Lập phương án kế hoạch kinh doanh đảm bảo chiến lược ngắn hạn và dài hạn,
có chỉ tiêu so sánh, đánh giá cụ thể, đặc biệt đề cao sự phối hợp, liên kết (khả năng
làm việc nhóm) giữa các bộ phận để thống nhất ra được phương án chung. Tổ chức
giao khoán doanh số đối với từng địa bàn cho phù hợp, đảm bảo chế độ thưởng, phạt
công bằng và công bố tới từng nhân viên kinh doanh.
- Tổ chức các buổi giao lưu giữa các bộ phận với đại lý, các nhà phân phối,
khách hàng để tăng cường mối quan hệ bền vững hỗ trợ tích cực trong công việc.
- Đáp ứng nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng
kinh doanh và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân của cán bộ công nhân viên.
- Tổ chức tuyên truyền, phổ biến các vấn đề khi thay đổi tới từng cán bộ nhân
viên để mọi người nhận thức và thực hiện.
Với những kiến thức đã được học tập, nội dung cơ sở lý luận không nhiều, trên
cơ sở đề án đã nghiên cứu qua thực tiễn, nhưng tôi hy vọng với việc đánh giá các thực
trạng và đề ra các giải pháp thực hiện một số vấn đề liên quan đến quản trị hành vi tổ
chức trên đây đóng góp tích cực cho sự phát triển, đổi mới mô hình tổ chức quản lý
đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ mới cho Chi nhánh Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng
Mikado trong thời gian tới./.

Nguyen Đức Hưng

9