Đổi mới văn hóa làm việc tại agribank chi nhánh ninh bình

Môn học:

Quản trị Hành vi Tổ chức

BÀI TẬP CÁ NHÂN
Bạn hãy phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và
nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy
xác định trong doanh nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ
hội gì liên quan đến các chủ đề của môn học hành vi tổ chức? Tại sao? Bạn
có giải pháp gì mang tính thực tiễn dựa trên cơ sở lý thuyêt hành vi tổ chức?

Bài làm
Ngân hàng phát triển Việt Nam - Chi nhánh Ngân hàng Phát triển
(NHPT) Ninh Bình được thành lập năm 2006 theo theo Quyết định số
03/QĐ-NHPT ngày 01/07/2006 của Tổng Giám đốc Ngân hàng Phát triển
Việt Nam. Với các thông tin chính như sau:
- Trụ sở chính tại: Số 5 - Lê Hồng Phong - Thành phố Ninh Bình.
- Số cán bộ nhân viên: Đến nay số lượng CBNV của Chi nhánh
NHPT 35 người với tỷ lệ 74% có trình độ đại học và trên đại học, trong đó
trên đại học là 23%.
- Chức năng hoạt động: Huy động vốn, tiếp nhận vốn của các tổ chức
trong và ngoài nước để thực hiện chính sách tín dụng đầu tư và phát triển và
tín dụng xuất khẩu của Nhà nước trên địa bàn. Bảo lãnh doanh nghiệp vay
vốn Ngân hàng thương mại.
Chi nhánh NHPT Ninh Bình chính thức hoạt động từ 01/7/2006 trên
cơ sở tiếp nhận tổ chức và lực lượng từ Quỹ Hỗ trợ Phát triển (HTPT) và là
một Ngân hàng với 100% vốn Nhà nước. Trong điều kiện khả năng tích lũy
của ngân sách nhà nước cho đầu tư phát triển có hạn, để phù hợp với điều


kiện hội nhập kinh tế quốc tế, cùng với các chính sách thu hút đầu tư, Chính

phủ đã có thêm công cụ khai thác nguồn vốn trong xã hội để hỗ trợ phát
triển các ngành, các vùng, các sản phẩm trọng điểm, thúc đẩy chuyển dịch
cơ cấu kinh tế, thúc đẩy xuất khẩu và khai thác những tiềm năng to lớn của
đất nước cho sự nghiệp CNH, HĐH.
Tuy nhiên trong công tác thực hiện các nhiệm vụ chính trị được giao
thì công tác cho vay, quản lý Tín dụng đầu tư chiếm một tỷ trọng lớn trong
toàn bộ dư nợ tại Chi nhánh với tổng dư nợ hơn 5.000 tỷ đồng tương
đương 75% tổng dư nợ. ( Bao gồm cả nguồn vốn trong nước và vốn ODA).
Để công quản lý và cho vay đối với tín dụng đầu tư có hiệu qủa thì
một trong những khâu quan trọng không thể thiếu được là yếu tố con người.
Với tỷ trọng dư nợ chiếm 75% tổng dư nợ, số cán bộ được giao phụ trách là
7 cán bộ, công việc thường xuyên quá tải, dẫn đến chất lượng tín dụng chưa
thật sự được đảm bảo. Để chất lượng tín dụng của công tác cho vay Tín
dụng đầu tư được nâng lên thì yếu tố con người là cốt lõi. Để đạt được điều
này một trong những vấn đề then chốt là làm cho các cán bộ được giao
nhiệm vụ phụ trách công tác cho vay tín dụng đầu tư một động lực làm việc.
Mà để đạt được điều này cần phải thay đổi mô hình quản lý cán bộ, cũng
như các chế độ khuyến khích động viên để nâng cao động lực làm việc.
Với những lý do như trên, việc thực hiện biện pháp giảm tải công
việc trên mỗi cán bộ tín dụng phụ trách công tác Tín dụng đầu tư là một
công việc cấp bách. Để giảm tải được công việc, thì công việc đầu tiên phải
thực hiện đó là: khuyến khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của
nhân viên nhằm tăng động lực làm việc. Để thực hiện được cần phải giải
quyết hai vấn đề sau:
1- Thay đổi mô hình làm việc
2- Tạo động lực cho số cán bộ hiện đang làm công tác cho vay Tín
dụng đầu tư


- Đối với việc thay đổi mô hình thì cần phải tách bộ phận cho vay Tín

dụng đầu tư thành một phòng phụ trách riêng cũng như phải bố trí thêm cán
bộ phụ trách mảng này để giảm số dự án trên mỗi cán bộ quản lý. Tuy nhiên
việc này còn phụ thuộc vào Ngân hàng phát triển Việt Nam.
- Đối với việc tạo động lực làm việc: Trước mắt cần có chế độ
khuyến khích, động viên đối với những cán bộ đang đảm nhiệm nhiệm vụ
này, để tăng động lực làm việc cho họ. Vậy động lực là gì? Theo quan điểm
của môn quản trị hành vi tổ chức thì khái niệm động lực được thể hiện như
sau:
Động lực là: những mong muốn làm gì đó, xác định bởi khả năng
làm việc để thỏa mãn nhu cầu nào đó.
Qua khái niệm về động lực ta nhận thấy: một người được thoả mãn
một nhu cầu nào đó sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc hơn là
người không được. Động lực là mong muốn làm cái gì, ở đâu, những điều
này được xác định bằng những khả năng thỏa mãn nhu cầu cho các cá nhân.
Tuy nhiên việc thoả mãn nhu cầu của mỗi cá nhân luôn phải trong tổ chức
nhất định và họ chỉ có thể thỏa mãn nhu cầu cá nhân khi công ty đạt được
mục tiêu. Do đó, động lực cá nhân luôn gắn với mục tiêu của công ty. Động
lực cá nhân trong hành vi tổ chức được miêu tả trong biểu đồ sau: ( Hình 1)
Cố gắng của nhân
viên

Mục tiêu đạt được
của công ty

Nhu cầu được
mãn

Hình 1: Thành phần của động lực
Động lực xuất phát từ việc cố gắng thỏa mãn các nhu cầu chưa được
đáp ứng (khi đã thỏa mãn nhu cầu thì không còn động lực) đó chính là quá

trình thúc đẩy động lực, Hình 2.
Tăng ức
chế

Nhu cầu
không
được thỏa
mãn

------------

-----

Ức chế

Cố gắng
để đạt
được
---------

Nhu cầu
đươc thỏa
mãn
-----------

Giảm ức
chế
-----------

Hình 2: Quá trình thúc đẩy động lực
Thành phần cơ bản của động lực gồm: Sự cố gắng của cá nhân, mục
tiêu của công ty và nhu cầu cá nhân.
Quá trình thúc đẩy động lực nhân viên bắt đầu với những nhu cầu
không được thỏa mãn. Những nhu cầu không được thỏa mãn là một trạng
thái của sự thiếu thốn, là những gì bạn muốn mà không đạt được nên nó
gây ra sự ức chế. Sự ức chế có hai dạng là có chức năng và không chức
năng. Ức chế chức năng: là ức chế tích cực, làm cho nhân viên hướng các
vấn đề tích cực hơn. Ức chế không chức năng: là ức chế tiêu cực, dẫn đến
những phản ứng tiêu cực.
Từ sự ức chế chức năng, nhân viên sẽ có những cố gắng phù hợp, tập
trung thực hiện công việc để đạt được kết quả của họ. Mối liên hệ giữa cố
gắng và quá trình thực hiện công việc là khả năng tăng cường sự nỗ lực để
đạt được sự thành công trong công việc. Khi có sự cố gắng họ có thể đạt
được hiệu quả cao trong công việc. Tuy nhiên, nếu cố gắng nhiều lần mà
không đạt được kết quả thì các ức chế chức năng ban đầu sẽ chuyển thành
ức chế không chức năng và gây hại đến tâm lý nhân viên. Do đó, công việc
của nhân viên phải rõ ràng, việc bố trí công việc phải khoa học, phù hợp với
năng lực và phải có sự hỗ trợ đầy đủ, và đào tạo hướng dẫn để sự cố gắng
của nhân viên đạt được kết quả.


Khi thực hiện công việc, cấp lãnh đạo cần hướng đến việc hoàn thành
công việc. Khi việc hoàn thành công việc của nhân viên, cùng với mục tiêu
của đơn vị được kết hợp thành một thì sẽ thúc đẩy được động lực làm việc
của nhân viên. Khi đó, việc nhân viên hoàn thành công việc sẽ dẫn đến mục
tiêu của đơn vị đạt được. Do đó, đơn vị phải có mục tiêu rõ ràng, có kế
hoạch thực hiện mục tiêu cụ thể và đảm bảo nhân viên biết rõ về chúng.
Qua đó nhân viên biết ý nghĩa công việc của họ và hiểu rõ mong đợi ở họ
cái gì? Và bản thân họ phải làm như thế nào nào để đạt được mục tiêu của

đơn vị.
Do vậy muốn tăng cường động lực, Chi nhánh phải đảm bảo các nhu
cầu cá nhân phải được thỏa mãn. Tuy nhiên để thỏa mãn nhu cầu cá nhân
trước hết phải đánh giá chính xác nhu cầu của họ là gì? Từ việc đánh giá
chính xác các nhu cầu và công việc hoàn thành của mỗi cá nhân, đưa ra chế
độ khen thưởng, chính sách đã ngộ hợp lý, công bằng theo hiệu quả công
việc.
Đối với công việc đặc thù của mỗi cán bộ phụ trách công tác Tín
dụng đầu tư. Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các
cá nhân. Qua đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp;
(Ví dụ: Người có trình độ thấp người quản lý phải để ý quan tâm, và giao
những công việc, dự án phù hợp với năng lực của họ, thì sẽ hoàn thành
công việc tốt).
-Thiết lập những mục tiêu có thể đạt được. Nhân viên thường làm
việc tốt hơn khi công việc có thử thách nhưng phải là thử thách có thể đạt
được. Những mục tiêu đặc biệt khó khăn cần có hướng dẫn; Nếu thử thách
quá cao không đạt được cũng sẽ dẫn đến việc mất dần động lực làm việc;
- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá
nhân trong đơn vị để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân; (Ví dụ:
Người có trình độ cao cần được phân công ủy quyền nhiều hơn, thử thách,
giao trách nhiệm, cũng như có chế độ đãi ngộ )…; Đối với những người có


nhu cầu chính là thăng tiến thì phần thưởng là việc bổ nhiệm, còn người có
nhu cầu cao về vạt chất thì phần thưởng là tăng lương, thưởng tiền.
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên.
Mỗi phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen
thưởng theo hiệu quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù
hợp với cố gắng của nhân viên;
- Vật chất là lý do chính để các cá nhân đi làm việc. Do đó không thể

bỏ qua được yếu tố này trong việc tạo động lực cho nhân viên. Tuy nhiên,
vật chất không thể là yếu tố thúc đẩy riêng biệt và nếu sử dụng không hợp
lý sẽ phản tác dụng.
Hiện tại NHPT mới chỉ xây dựng được các tiêu ở dạng vĩ mô chưa
quy định được cụ thể ở mỗi vị trí công việc trong hệ thống. Nên việc đánh
giá chưa đạt được độ chính xác, chưa phản ảnh hết được mức độ hoàn thành
công việc của mỗi cá nhân.
Phân công công việc chưa phù hợp với mỗi cá nhân ( thường là quá
nhiều) dẫn đến không phát huy được hết năng lực của những người có trình
độ, đặt những người trình độ thấp vào vị trí không phù hợp. Cả 2 trường
hợp đều làm người lao động chịu đựng những ức chế không chức năng dẫn
đến stress, mất động lực làm việc và cơ quan không đạt được hiểu quả cao
trong công tác quản lý vay đầu tư dẫn đến tỷ lệ nợ quá hạn tăng cao, một số
có nguy cơ mất vốn.
- Chưa có cơ sở thống nhất, khoa học để đánh giá kết quả làm việc
của nhân viên. Dẫn đến đánh giá nhân viên sai lệch, thiếu công bằng.
Chúng ta đều biết hệ thống khen thưởng, chính sách tiền lương (tăng, giảm
lương), chính sách đề bạt… là những chính sách quan trọng nhất trong các
công cụ tạo động lực cho nhân viên. Hệ thống này phải đảm bảo công bằng
và phù hợp với sự cố gắng của nhân viên. Tuy nhiên các chính sách này,
NHPT đều dựa vào kết quả đánh giá nhân viên định kỳ hàng quý và hàng
năm. Việc đánh giá này theo một biểu điểm và do người đững đầu đơn vị


cho điểm nên còn mang nhiều bất cập, chưa phản ánh được đúng, còn mang
nhiều tính áp dặt của cá nhân người đánh giá nên chưa thể phản ánh đúng
được những cố gắng cũng như đóng góp của nhân viên cho tổ chức.
Việc đánh giá hiện nay mới chỉ tập chung vào mức độ hoàn thành
công việc và việc chấp hành quy chế của cơ quan. Chưa đánh giá đến mức
độ phức tạp cuả công việc. Nên việc đánh giá chưa phản ánh được chính

xác năng lực làm việc của cán bộ viên chức.
Các công việc trong hoạt động ngân hàng rất đa dạng, có rất nhiều bộ
phận bộ phận tín dụng, bộ phận thẩm định, bộ phận xử lý nợ, kiểm tra, kế
toán, Tổ chức cán bộ…. Trong các bộ phận này riêng bộ phận Tín dụng lại
phân thành 02 tổ khác nhau là tổ Tín dụng đầu tư và tổ tín dụng xuất khẩu.
Sau đó lại được chia thành các vị trí có công việc, chức năng khác nhau…
do đó để xây dựng mô tả hết được công việc chính xác rất phức tạp.
Đối với các dịch vụ việc đánh giá kết quả đơn giản là bán được
nhiều hàng, doanh thu cao, ( ví dụ: một người bán hàng thì càng bán được
nhiều hàng thì doanh thu càng cao và lợi nhuận càng nhiều). Nhưng với
ngân hàng Phát triển thì mục tiêu là phải bảo toàn được nguồn vốn cho vay.
Hay nói đơn giản là nguồn vốn cho vay phải được thu hồi về 100%. Vì nếu
không thu hồi được các khoản đã cho vay ra sẽ dẫn đến mất vốn và ngân
hàng sẽ phá sản. Nhưng vấn đề này lại không thể xác định được ngay mà
phải sau nhiều năm mới có thể xác nhận được khi khoản vay đến hạn trả nợ.
Đến khi này có khi người cho vay đã nghỉ việc từ lâu rồi. Các sản phẩm
dịch vụ của ngân hàng cung cấp là các sản phẩm phức tạp nên việc đánh giá
kết quả cũng phức tạp. Không đơn thuần như việc cung cấp các sản phẩm
dịch vụ khác trên thị trường.
Kế hoạch triển khai dự án: 2011-2012.
Nội dung công
việc

Thời gian

Người tham gia

Cách thức tiến hành

Tách phòng tín
dụng thành 2
phòng Tín dụng
đầu tư và tín
dụng Xuất khẩu

Từ tháng
10/20116/2012

Điều động,
tuyển dụng thêm
cán bộ cho
phòng Tín dụng
đầu tư

Khi
phòng Tín
dụng đầu
tư được
thành lập

Tháng
Bố trí công việc
6/2012
phù hợp với từng
cán bộ

Ban lãnh đạo Chi
nhánh, Phòng Tổ
chức cán bộ

Lập đề án trình Ngân
hàng Phát triển Việt
Nam

Ban lãnh đạo Chi
nhánh, Phòng Tổ
chức cán bộ

Điều đồng trong nội
bộ

Lãnh đạo chi
Giao xử lý công tạm
nhánh ,phòng Tổ thời trong 1 tháng.
chức cán bộ, phòng
Tín dụng đầu tư

Đây không phải mô hình chỉ áp dụng riêng cho cho đội ngũ nhân
viên làm công tác Tín dụng đầu tư mà có thể áp dụng một số nội dung của
đề án này cho các bộ phận khác, để tăng động lực làm việc. Việc áp dụng
các nội dung này kết hợp với các chế độ đãi ngộ khác như tuyên truyền giáo
dục pháp luật, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, văn hoá… Đồng
thời NHPT không ngừng điều chỉnh các chế làm việc, đãi ngộ phù hợp với
từng thời điểm cụ thể bên ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo
thời gian thì việc duy trì và tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc,
giữ và thu hút được những người có năng lực. Công cuộc thực hiện nhiệm
vụ được giao của Chi nhánh NHPT Ninh bình sẽ được hoàn thành và nguồn
vốn tín dụng đầu tư cũng như các nguồn vốn khác được bảo toàn vững
chắc.

Tài liệu tham khảo:


1. Giáo trình “Quản trị hành vi tổ chức”, Chương trình đạo tạo thạc sỹ
quản trị kinh doanh quốc thế - Đại học Griggs 1/2010.
2. Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015 của Ngân hàng phát
triển Việt Nam
3. Báo cáo 5 năm hoạt động của VDB.
4. Web site: http//www.vdb. gov.vn